员工日常管理细则

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员工日常管理细则范文第1篇

人事部门工作计划范文一

一、常规工作

1、完成20xx年引进教工转正定级后工资核定及20xx年新进教工工资确定。

2、完成20xx年教师中级职称材料上报。

3、进一步做好实施聘用合同制后的管理工作，人事的后续工作。

4、完成3位到龄退休教工退休手续的办理。

5、做好人事spmis系统的维护工作及信息上报

6、完成第三、四季度人事、工资月报及20xx年年报的统计上报工作。

7、做好各类工资、各类绩效工资的测算工作。

8、配合学校开展20xx年年度考核工作。完成学校安全保卫工作。

9、配合党支部完成退管会、计划生育等工作。

10、对教工人事档案进行整理。

11、做好人事的日常管理工作。

二、队伍建设

1、进一步完善学校各类专技人员信息库，以便对各类人员分级分类进行动态的跟踪管理。

2、进一步优化学校教工结构。根据《公开招聘事业单位工作人员的要求》，把好入口关，加强对引进人员的考核测试及后续的培养;根据我校的实际情况有效合理的配置我校各类人员;通过各类培训提高我校各类人员的质量。

3、结合人事制度改革的进一步深化，进一步加强学校聘用合同制管理及岗位管理。

三、重点工作

20xx年结合上海市事业单位工资制度改革的进一步深化以及教育单位岗位设置细则的出台，根据改革的要求规范学校岗位设置，加强对岗位的管理，同时根据要求完善学校专技人员的职务结构比例。

四、作为人事管理部门，还要不断的学习提升理念，提高学校人力资源管理水平，提高办事的时效性。

人事部门工作计划范文二

一，近期工作计划(11月份完成)

大目标：优化公司现有人员的配置，为公司下一步大规模的人力资源调整打下基础。

具体工作安排

1，根据公司发展需求，完成各岗位工作说明书，明确各岗位工作职责。

2，根据各工作岗位职责，制定各工作岗位的绩效考核标准。

3，完成对目前各部门负责人的能力考评。

4，根据公司需要，对目前能力不符合公司要求的员工和部门负责人，拿出处理方案。例如： 进行调岗，安排培训，辞退等，视个人具体情况而定。

5，根据人员调整情况，展开招聘工作。

6，初步制定薪酬体系，就新的薪酬体系的可行性，展开讨论。

7，通过网络招聘渠道，收集公司所需要的市场活动，品牌推广，网络策划等岗位的人才。

8，制定出人事工作流程，并告知各部门负责人执行。

二，长期工作计划

大目标：建立、建全公司人力资源管理系统，确保人力资源工作按照公司发展目标日趋科学化，规范化。

具体工作安排

1，根据公司的发展战略和经营计划制定人力资源计划。包括人员招聘，培训，考核，建立竞争淘汰制。

2，定期收集公司内外人力资源资讯，建立公司人才库，保证人才储备。

3，负责薪酬体系的实施和修订，并对各部门薪酬情况进行监控。

4，负责制定公司年度培训计划，全面负责公司管理层的培训与能力开发工作。

5，建立员工沟通渠道，定期收集信息，拟订并不断评估公司激励机制、福利保障制度和劳动安全保护措施。

6，负责员工日常劳动纪律、考勤、考评工作，并办理员工晋升、奖惩等人事手续，对公司各部门负责人的年度考评进行统计、评估。

7，根据公司发展规划，定期进行职务分析，修改和完善各工作岗位的工作说明书。

8，负责公司与外部各级组织、机构的业务联系，负责对内、对外劳资统计工作。解决员工与公司之间的劳动纠纷。

9，根据公司的经营目标及人员需求计划审核公司的人员编制，对公司增减人员进行管理。

员工日常管理细则范文第2篇

关键词：精细化管理；煤炭企业；成本控制；应用

中图分类号：F406.72文献标识码：A文章编号：1672-3791(2015)09(a)-0091-02

中国作为煤炭的生产和消费大国,煤炭企业的发展对于的国民经济的发展起着至关重要的作用。精细化管理作为一种国际认可且系统性强的管理模式应用于煤炭企业的管理发展中,必将为煤炭企业的发展带来全新的动力,尤其在成本控制环节实现精细化管理对于煤炭行业的长期发展提供管理上的实质保证。因此,对“精细化管理在煤炭企业成本控制中的应用”这一观点的探究尤为重要。

1煤炭企业成本控制管理现状

随着煤炭企业改革的不断深化,煤炭企业的成本控制正由“粗放型”控制模式向“集约型”控制模式转变。然而随着“以人为本”的生产观念不断强化,煤炭企业生产安全意识的不断提升,煤炭企业的各项投入随之剧增,再加上煤炭市场形势下滑,这样一来,以往的粗放式管理的弊端开始显露出来,这就要求企业必须推行精细化成本控制。

1.1精细化成本控制理念缺失

在煤炭企业发展过程中,由于缺乏生产与经营统一、生产成本与销售成本统一,产品产量与产品质量统一的成本控制理念,导致大量资金浪费在冗杂的生产环节,生产成本与日俱增,致使煤炭企业不能够实现资金的健康发展[1]。

1.2成本控制精细化管理体制不健全

纵观煤炭企业的成本控制,大部分煤炭企业并未形成完善的成本控制体系,成本控制不够与时俱进。成本控制管理过程中重视历史经验数据,以实际生产系数完成成本预算的机制不够完善,成本控制过程主要依靠行政手段强制约束,缺乏以项目为主体的考核方式。因此,当前煤炭企业的成本控制管理与实际作业和生产销售脱节,存在一定程度的人为预算误差。

1.3成本控制管理方式难以满足现代化企业管理管理方式的要求

目前,我国煤炭企业的成本控制仍然处于以控制生产成本为主,控制销售、储存成本为辅,以成本控制事后措施为主,事前预算为辅的状态,尤其是对成本的控制管理应用科学的方法较少,而且不能够以市场信息化为前提条件进行科学决策,实质上仍处于“粗放型”的成本控制体系。与现代企业管理模式提出的“集约型”成本控制体系相悖,所以当前煤炭企业成本管理方式不能满足现代企业管理对成本控制提出的要求[2]。

2推进煤炭企业成本控制精细化管理体制措施的研究

鉴于我国煤炭企业针对成本控制管理中产生的问题,推进煤炭企业成本控制由“粗放型”向“集约型”的转变已然成为推进我国煤炭企业健康发展的重要举措。坚持推行煤炭企业成本控制精细化管理要求相关单位与主管部门管理深入到煤炭作业的各个生产经营环节中,了解煤炭企业生产、储存、销售这一由资源向价值转移的全部过程,真正做到成本控制有利可靠,有据可依,避免成本控制与实际生产作业脱节的现象。

2.1完善成本控制精细化管理程序

第一,企业管理中的成本控制管理是所有企业员工的行为,不是管理层与某一部门的行为举措。所以要加强成本控制精细化管理的宣传力度,建立全员节约机制,全体员工参与到成本控制的过程中。第二,强化管理体制。实现成本控制精细化管理必须建立强有力的管理体制保障。管理体制系统化,管理制度明确化是生产成本精细化管理的前提;丰富管理内容、明确管理责任、细化管理细则、强化管理手段、制式管理措施是生产成本精细化管理的保障。第三,生产成本的控制各个环节落实到煤炭企业的各个部门。形成一套生产成本控制、销售成本控制、储存成本控制完整的生产成本控制体系。第四,将煤炭企业的成本控制纳入各部门的职责范围和考核当中,有目的、有计划地对煤炭行业由资源向价值转变的全过程实施权责明确、制度透明的成本控制。第五,量化成本控制目标。目标量化作为现代企业管理的核心理念之一,对煤炭企业的成本控制同样起到推波助澜的作用,量化成本控制目标,使得煤炭企业能够在保证生产数量、质量的前提下,最大限度地实现生产成本、销售成本、储存成本的降低,合理配置各类资源。

2.2大力提高“预防型管理成本”在成本管理中的地位

实现煤炭企业成本控制精细化管理,必须实现由事后型成本控制管理模式向预防型成本控制管理模式的转变。围绕着事前预算,事中控制,事后研究的成本控制管理模式,逐步实现以企业、生产团队、生产个人为基础的三级成本控制管理体系。达到权责统一、制度明确的企业成本控制状态。与此同时,针对成本控制的预算机制明确其义务,强化成本管理中的目标管理。

2.3物资供应管理机制的完善

针对生产设备采购进行严格的掌控。相关管理与审批部门及时了解市场动态,根据价值规律以及生产设备价值与使用价值进行采购。全面转变生产设备的使用观念,对现场生产材料实施严格的使用管理,改变“事后清算”的生产过程对生产资料浪费的现状,以“事前制度”约束生产过程对生产设备的消耗。

2.4建立标准化的日常管理体系

企业标准化是在企业生产经营活动中以科学预测和管理实践相结合作为企业生产经营活动的出发点,对在生产经营活动中产生的重复性动作行为通过一系列的管理制度加以规范,从而降低企业在生产经营活动中产生的各类费用,促使企业在生产经营活动中利润最大化[3]。因此,在煤炭企业成本控制精细化管理中,制定标准化的日常管理考核体系,以先进的企业管理日常行为管理体制为蓝本,以“细节决定成败”作为理论基础,将煤炭企业的成本控制精细化管理纳入员工日常考核体系当中。真正实现资源最大化利用,目标细化、制度化的企业日常管理。

2.5构建信息化管理体制

信息时代的到来为企业管理实现科学化提供了强有力的保证。所以煤炭企业的成本控制精细化管理中必须构建高效的信息网络系统。成本控制精细化管理是以监督企业生产经营全过程为目标的。所以,财务部门要构建以搜集、整理、反馈为程序完善的信息网络平台,从而搭建煤炭企业成本控制综合分析评判数据库。使煤炭企业成本控制真正做到有据可依。煤炭企业成本控制精细化管理要始终坚持制度化,流程化的管理模式,形成切合煤炭行业实际情况的成本控制思路与管理体制，确保煤炭行业生产经营活动有序进行,在国民经济中发挥其重要作用，为国民经济持续性发展做出贡献。

3结语

伴随中国经济转型的时代特征,从煤炭企业这一行业特点的实际性出发,煤炭企业成本控制实现精细化管理是一项势必实行的任务,这项任务具有极大的复杂性和艰巨性。为此,在实现煤炭企业成本控制精细化的过程中必须始终坚持以资源向价值最大限度的转变的最终目的,以建立资源集约型、生产标准化、发展持续性煤炭企业为根本出发点。通过该文系统阐述,煤炭企业在成本控制中实现精细化管理必将为煤炭企业的健康可持续发展做出重大贡献,是一项利国利民的重大举措。

参考文献

[1]王子蔷.精细化管理在煤炭企业成本管理中的运用[J].中国乡镇企业会计,2012,5(8)：120-121.

[2]孟立功.精细化管理在煤炭企业成本控制中的应用探析[J].中国外资,2012,3(24)：187.

员工日常管理细则范文第3篇

关键词：500kV变电站；运行维护；精益化管理

中图分类号：TM63 文献标识码：A

通过精益化管理能够有效地提高变电站管理的水平，精益化管理过程中，企业需要首先建立一个统一的集中考核体系，科学合理地调配和管理企业工作人员，全面开展流程标准化管理、形成集中统一的运作规则及工作标准是保证变电站安全高效运行的有效手段。下文就当前我国变电站运行维护工作中存在的问题进行简单归纳，结合实例分析500kV变电站运行维护精益化管理的手段。

一、变电站运行管理现状

变电站运行管理工作十分繁杂，涉及的内容较多，比如安全管理、日常运行管理、设备管理等等，每一项管理工作又可以划分为许多小项，任何一项管理工作存在问题都有可能会影响到变电站的正常运行，因此变电站工作人员必须保证运行管理的科学性、有序性。

（一）设备巡视

在变电站运行管理中，设备巡视是最基础也是最关键的工作内容。在实际的巡视工作中，工作人员要能够通过正常巡视、全面巡视、特殊巡视以及熄灯巡视等多种巡视方法时常检查变电设备的运行状况，对设备的运行规律熟练地掌握，才能够确保变电站的安全稳定运行。正常巡视主要就是对变电设备的外观、相关的线路、充油设备的油位、充气设备的气压、气动机构的放水情况等等进行检查，一般来说变电站内的运行维护人员每天需要组织4次正常巡视，并将巡视过程中发现的设备缺陷及隐患进行及时的检修处理，然后记录下巡视具体的情况；全面巡视指的是对设备进行全面系统的检查，鉴定设备缺陷的发展情况，检测设备的薄弱环节，检查变电站内所有的防误闭锁装置是否存在漏洞，接地网是否完好等等；熄灯巡视主要检查设备是否存在放电、电晕、接头过热等等情况；特殊巡视主要指的是在暴雨、大风、大雾、台风等等恶劣天气下、设备刚刚投入使用时、重要节假期间电力负荷较大时、变电站大规模检修之后等特殊情况下的设备巡视。

由于电力系统比较复杂，变电站内涉及的设备较多，因此设备巡视工作量较多，因此实际的巡视检查工作中常常会由于值班人员的人为疏漏导致检查不到位，为变电站埋下安全隐患，基于此变电站管理人员必须优化设备巡视流程，促进设备管理的精益化。

（二）倒闸操作

变电站运行的另一个基础工作是倒闸操作，在具体的工作过程中，首先由值班调度员将操作预令传达下去，值班负责人接收到该预令之后，将其记录下来，然后审核操作任务的可行性，确定可行之后，由值班负责人指定一个拟票人，然后对操作票的合格性进行审查。此后由值班负责人分析操作危险点并指定详细的控制措施，所有的操作工具准备完成，相关资料记录完成之后，向值班调度员汇报操作准备工作，接受调度操作指令，做好重复指令的记录工作。值班负责人将操作命令之后，进行模拟操作，危险点的监护工作由第二监护人进行，全部操作完成之后，操作人员应与监护人员一起对操作设备的状态、仪表等等相关内容进行全面复查，对模拟图盘进行校对。校对完成后，监护人需要将操作票交回值班负责人进行审核，确定没有问题汇报完毕。由此可见，倒闸操作的流程十分繁琐，加上操作过程中经常会出现操作模式落后、准备不充分等等现象严重影响到操作的效率，这对于电网的安全十分不利，因此，尽可能优化操作流程，保证操作的有序性，缩短操作时间，保证操作流程的精益化建设是促进变电站运行安全的有效方法。

二、500kV变电站运行维护精益化管理过程

（一）变电站概况

某500kV变电站于2006年8月开始投入运行，与3个电源点连接，站内装设两台总容量150万kV的有载调压变压器，500kV系统接线共9回出线；220kV系统共16回出线。35kV系统的无功补偿装置主要由电容器以及电抗器组成，其中电容器有2组，电抗器有3组，站内变电站系统共有3台站用变电器，站内继电保护装置有103套。

（二）500kV变电站运行维护精益化管理过程

1.电子巡视系统的设计及应用

设备巡视是保证变电站安全运行的重要措施。巡视卡编制时必须要保证巡视内容要能够涵盖到变电站设备的方方面面，同时还要保证巡视卡内容的简练性，避免长篇大论。为了更好地促进巡视卡编制的标准化，可以将二维码引入其中，采用电子巡视系统，将设备的型号、巡视关键点等等内容存入二维码中，巡视线路图会显示在平板电脑的显示屏上，运行人员使用摄像头按照巡视线路图扫描二维码，系统会弹出一份详细的设备巡视作业指导书及巡视记录，工作人员只需要根据这一标准进行巡视工作然后填写巡视记录即可，计算机中的设备巡视系统则能够对巡视线路的准确性、作业指导书的完整性以及表计记录的完成情况进行自动识别，一旦发现未完成的内容会发出警告信息，提示运行人员。运行过程中计算机还会将设备仪器仪表上指示的参数记录下来，自动生成设备运行工况仪表，为工作人员后期的分析工作提供参考，巡视完成之后，计算机还会自动生成巡视记录，并上传存档。基于二维码的电子巡视卡的应用可以极大地优化变电设备的巡视流程，缩短巡视的时间，同时减少了巡视过程中人为疏漏等不良现象，可以有效地提高设备巡视的质量，这对于保证变电站安全十分有利。

2.看板管理应用

500kV变电站中设备众多，涉及的倒闸操作也十分多，相关统计显示，2015年全年该变电站的倒闸操作票共计1124张，涉及到的操作项目超过一万项。由此可见，运行管理人员倒闸操作的工作量巨大，为了提高操作效率，该变电站在倒闸操作流程中增加了看板管理这一内容。

上墙图表主要涉及的内容有站用电力系统图、一次设备主接线图、直流系统接线图等等。就一次设备看板管理来说，工作人员对现场所有的一次设备的铭牌进行了拍摄，对一次设备的所有参数进行了统计，制作了一份详细的变电站一次设备电子台账，并设计制定了《变电站继电保护操作说明》为二次设备的日常巡视、倒闸操作提供了制度基础。

3.“5s”管理应用

“5s”管理是现代企业常用的现场管理模式，即“整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISOU）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）”，“5s”管理模式下，要求变电站值班人员定期整理、整顿主控楼的所有房间、柜子、抽屉，按时检查清扫站内变电设备，定期进行切换试验，及时分析变电设备运行状态，开展状态检修，尽可能消除安全隐患。为了实现这一目标，有效地提高变电设备的管理水平，变电站管理人员可以定期使用红外成像仪测试变电设备的温度，开展油务试验检查站内充油设备的油位状态，按照相关管理规定做好刀闸连杆和把手的喷漆工作，对站内设备的标识进行整改，确保所有标识的明确、规范。定期开展员工培训，提高站内员工的专业技能及职业素养，最终实现提高生产管理水平，保证变电站安全稳定的目标。

4.监督考核体系构建

完善的监督考核体系是保证员工工作积极性，提高管理水平的有效手段，构建监督考核体系时相关管理人员从公平性、客观性的角度出发，在遵循变电站日常管理细则的基础上，统筹规划，考虑到变电站内部不同岗位员工的各种需求，与人力资源管理过程中的其他体系相互配合，建立有效的约束、激励及反馈机制，构建科学的绩效管理体系，为了保证绩效考核结果的客观性，实际的考核过程中需要尽可能设计一些可量化的指标，但实际工作中有一些指标难以量化，为了保证绩效考核的全面性，变电站相关理部门应该采取定量及定性相结合的考核方法，除了考核员工日常的指标完成结果之外，还需要对其工作进行的过程进行分析观察，确保绩效考核的全面性、公正性。

结语

本文就当前我国变电站运行维护工作的现状进行了简单地归纳，重点结合实例就500kV变电站运维精益化管理进行了讨论分析，仅为变电站的相关工作提供管理的思路。

参考文献

[1]黄蔚亮，覃平，黄荣海，等.输电精益化管理研究与实践[J].中国电力企业管理，2015（1）：985-988.

[2]刘跃雷.基于精益化思想的变电站运行管理研究[D].华北电力大学，2013：13-44.

员工日常管理细则范文第4篇

关键词：内部市场化；薪酬分配；模式固化

鹤煤八矿引入内部市场化管理机制，在全矿范围内建立三级市场核算体系，即矿对区队实行一级核算，区队对班组实行二级核算，班组对个人实行三级核算。矿根据市场主体的不同特点，工资考核结算方式分为四种：采掘工直接按量结算、辅助服务区队按主导工序与辅助工序之间的链式结算、科室绩效工资结算及单项工程结算。主要生产单位，实行产量进尺安装等工作项目收购制，以质论价以量计收；运输提升辅助单位，按实际完成工作量与上游服务对象结算收购；承担加工修理业务的单位，按实际完成合格品收购；后勤服务单位，将其提供的服务作为产品进行收购；机关科室则实行核心业务指标与服务承诺兑现率相结合的方式进行绩效工资考核。

一、对直接区队实施按市场价格结算为主的薪酬分配方式

矿将能够计量的因素，如采煤量、进尺、钻孔进尺、封孔个数、拆接管道米数等，收入按量（数量与质量）结算区队工资，班组按工序价格考核个人的人工费收入；区队优化生产流程、细分工序，测算工序（岗位、工种）单价，以工作质量与数量相关的工序价格考核。相关管理办法包括验收、计资、公开、应用等内容，如班前会分派任务，职工施工后，跟班队长、班长联合验收并签字，区队核算员核算出当天的工资（人工费），张榜公布，月底汇总，形成每个职工的月人工费汇总额。班组对个人的成本费用及科室奖罚分配按责任大小，工作性质进行分配。人工费收入加上成本费用及科室奖罚分配额，即为职工的工资。将工作数量及工作质量及成本支出和工资捆在一起，从而主动地加强成本控制，提高工作质量，减少无效用工。其最大特点是，人工费实现了日清日结，并且是以金额的形式体现，职工当天干多少活，拿多少工资，做到了心中有数，改变了过去那种分配不透明、不直观模式，做到了劳动报酬体现更直观，与工作量联系更紧密。

二、对辅助区队职工实施按工作指标考核为主的薪酬分配方式

将不便进行计量结算的因素，如井下排水、供电、物料提升、煤炭的运输等，按关联考核指标（按服务性质挂钩产量进尺）结算区队收入，班组按岗位标准与内容制定岗位工资考核办法考核的工资。区队对各项工作数量及质量加强管理，根据班组各工种的不同工作性质及工作量不同制定出了不同的收入标准及考核细则，班组根据职工日常工作数量及质量对进行考核，职工实际收入为考核收入加考核奖罚。例如，机电队绞车司机定岗1250元，每天60元岗位工资，分劳动纪律10元，当班工作完成情况30元，文明卫生10元，安全10元四个方面进行考核，每一项都有考核细则。

三、对区队管理人员按工人倍数计算工资

正职按工资承包办法兑现，副职按正职对副职绩效考核分数，兑现工资。这种将结算与考核同相关工种收入进行双向挂钩的办法，促使职工在工作时，不仅要注重工作数量，同时也注重作业质量。不同岗位、不同环节作业数量、质量的提高。当矿对区队结算的工资高于区队对个人结算的工资总额时，超出部分进行工资二次分配或计入资金市场中区队的借方，实现以丰补歉；当矿对区队结算的工资低于区队对个人结算的工资总额时，超出部分，由区队写出借款申请，领导审批，市场办理借款手续，并把借款额计入资金市场中区队的贷方，保证“以量计资”的严格执行。

四、对科室管理人员实施责任目标绩效考核

科室绩效管理作为人力资源管理的核心受到了矿领导的关注和推崇。成功地实施绩效管理，不但能提升每个职工的绩效，而且又能帮助企业提升竞争优势，实现企业的可持续发展。因此，在企业管理中的地位越来越高。

绩效考核中由定性考核向定量考核转变。实施绩效考核主要增加了科室相关数据的考核，重点突出增强服务意识，提高工作效率，规范日常管理，加强机关作风建设等内容的考核。其中有达标煤量、原煤产量、煤巷进尺、岩巷进尺、瓦斯抽放量、利用量、钻孔进尺的考核。考核结果以数据说话，增加了考核的客观性和准确性，还加入了安全一票否决制。将井下管辖范围细化为责任区和施工质量担保区，让安全隐患得到杜绝。所有干部职工都有责任区，责任区包含施工质量担保区和文明生产区。责任区内文明生产及产生的隐患与包保干部绩效工资挂钩。解决了安全隐患没人管、没人问的问题、彻底解决了管不管都有工资、问题积压推卸的难题。

推行“市场价格结算+工作指标考核+责任目标绩效考核”为主薪酬分配取得的效果：

（1）优化了资源配置，调动了员工的积极性。市场的自发调节机制促进了人财物资源在企业内部的合理流动，做到了人尽其才物尽其用。过去，由于部分艰苦岗位收入与付出不匹配，工作难以安排，实行市场化管理后，随着岗位价值的体现出现了员工抢着干的可喜局面。

（2）创新分配，激发工作热情。让“多劳多得、不劳不得”的分配原则得到最直接的诠释，赢得了绝大多数职工的拥护和支持，尤其是解决了分配方面的不合理问题，彻底打破了收入平均分配的框框，工资一律按劳动付出取得报酬，多干活，干好活，就能拿到高收入，该办法激发了大家的工作热情，各队的煤炭产量、开拓进尺、安全质量一路攀升。

（3）按章操作，实现制度管人管事。实施内部市场化管理为主薪酬分配方式以来，真正实现了制度管人管事。以前采煤是班长定任务，每人分几棚，不管干得好坏，干完就下班。现在不一样了，采煤、架棚、连网，不仅要按规程把每个细节做好，安全质量有保证，而且材料使用也要精打细算，只有在验收时完全符合要求，才能拿到工资，否则就会“白打肥皂”。

（4）算管结合，提升班组经营活力。区队实行以进尺（以工序主为）计算报酬，工序明码标价。以前大家认为是为队里干活，根本没人算这个账。现在不一样了，验收员检查验收后，每个人都会认真地算一下，因为工序和质量关系到个人的收入，所以账也算得仔细。

（5）干标准活，拿标准钱。内部市场化薪酬分配办法的实施，极大地促进了八矿岩巷质量标准化水平的提高。岩巷队干部职工养成了按章作业的习惯，严格按照规程要求施工；岩巷队的班组长们明白，既要指导本班职工算好账，多进尺，多挣钱，又要为队里和矿上算好账，把好安全质量关。

员工日常管理细则范文第5篇

一年来的工作结束了，好好的回顾一下过去一年的工作，在单位工作，还是要对自己的工作有客观的认识，在这年终绩效考核之际，应该总结一番。下面是由小编为大家整理的2020单位年终绩效考核工作总结5篇，仅供参考，欢迎大家阅读。

单位年终绩效考核工作总结【一】绩效考核是人力资源部的核心工作内容，也是公司的20__年的主要工作内容之一，为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大实施，5-7月份人力资源部在三个职能部门(财务行政部人力资源部)进行绩效考核试运行工作，下面就将本次试行情况总结如下：

一、职能部考核试行结果

本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：部门kpi指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通过最后的数据收集与分析，客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集情况说明如下：

1，部门kpi指标考核(tp)：部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本次kpi指标的设计还不是十分到位，所以本次只收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，暂时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门kpi的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门kpi的考核。

2，岗位工作目标考核(ip)：各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标，月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核，从三个月的ip考核试行情况来说，各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部门工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与计划管理，所这部分考核是基本有效的。

3，员工工作能力评估(cp)：职能部经理的cp考核是通过多维度(如：从目标、指导、沟通、对上司的支持、对直线部门扶持等几个方面)多角度(上司、下属、内部客户)进行的`;职能部员工的考核也是多维度的(工作能力、合作与沟通能力、对上司的支持与配合、个人的学习与自我发展能力)，并采用的是上司直接考核的方式，从最后的数据的收集结果反映，职能部cp考核较为客观的反映了员工的能力水平，这一部分的考核是有效的。

4，员工工作态度评价(at)：员工的工作态度是员工日常的工作表现和行为。这种行为和表现在我们公司主要体现在员工对工作的投入程度上，这部分的考核数据主要来自于员工加班时间，所以这部分考核众数据的来源上可以非常准确的反映一个员工作态度即他对工作的投入程度。at考核也是有效的。

二、考核试行中的问题与解决办法

试行中存在的主要问题：

1、考核本身设计问题

做为考核本身来讲它的运行需要健全的人力资源系统，比如有科学的、相对稳定的组织结构;经过科学的职位描述与评价的职位体系、公正、科学的量化手段等等，这些正是我们所缺乏的，同时也说明我们实施考核的人力资源背景相对薄弱。

绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物，新事物必须实践必须经过一个在公司试行，在磨合与改善中找到最适合我们的解决办法的过程，主观上，我们在设计某些指标时，考虑的还不是十分周全，某些流程与指标还不是十分到位。所以从客观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是十分到位，比如部门tp的设计暂时无法收集到完整的数据，目前人力资源部正在按照新的部门tp操作形式协助各部门制订下一季度工作目标。

2、沟通问题

通过三个月的考核试行，我们认为考核实施操作过程中的关键问题是被考核者与员工之的沟通与互动问题，如果一个部门经理在帮助员工制订个人工作目标的时候不与员工进行充分沟通，过程中没有引导与协助，最后的考核结果没有在与员工充分沟通的基础上提出工作改进点，那么最后的考核结果肯定是失效的，就不会起到绩效改进的作用，从本次考核试行来看，部分考核数据的失效是由于这一问题而产生的，被考核者与员工之的沟通与互动是我们考核具体考核结果是否有效的问题关键所在。

3、认识问题

根据以往考核试行经验，部分员工在认识上还不是十分到位，他们认为本次考核还会象过去一样只是走一个形式，所以从思想上还不够重视。另外在考核实施过程中，认为考核无非就是考倒员工，给员工找麻烦，或者说是走过场，给他们的工作增添许多不必要的麻烦等等，这些负面的认识误区使员工在操作中会产生明显的抵触与排斥情绪。

4、推动问题

考核在没有形成习惯之前，考核推动仍然是一个很重要的问题，考核的推动除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力推动是关键问题，本次职能部考核试行部门较少，推动问题不是十分明显，但如果在全公司全面推广的话，推动问题则是整个考核体系全面推行成败的关键。

针对以上问题，下一步人力资源部的主要解决办法如下：

1.探索与改善，在实践中不断的优化考核体系;

2.通过引导培训，逐步的导入考核理念，逐步形成考核习惯;

比如：最近的的培训，及针对物流系统经理层与员工层的二次引导培训。

3.加强沟通：人力资源部加强与试行部门之间的沟通与引导工作，并通表格或其它各种方式引导部门经理与员工之间的考核沟通与互动。

4.强力推行：以人力资源部牵头，自上而下强力推行，其中的关键是中高领导的推行力度，所以人力资源部的工作重点就是：加强绩效考核系统面向中高层管理者的推销工作。

5.与绩效挂钩，有与绩效挂钩，才能充分引起员工的重视，也才能够充分暴露一些原来无法暴露的问题，然后通过调整达到考核体系不断优化的结果。

最终考核体系才能真正达到激励员工不断改进绩效的作用。

三、考核的下一步工作目标与工作思路工作目标

建立并全力推行有效的、切合公司实际的绩效管理系统，工作思路：

1、职能部的考核试行结果证明该系统是有效，能够实现公司向目标化管理方向发展(5-7月)。

2、9月份人力资源部将着手对该绩效考评系统进行全面客观地评价，并提出在物流系统推行的具体措施。

并同时开始进行前期的培训与引导工作。

单位年终绩效考核工作总结【二】20__年，根据总公司下发的关于加强完善绩效考核工作的要求，在公司领导的高度重视下，积极推进全员绩效考核工作，本着规范管理，加强管控，提高效率的目的，特修订并完善了《绩效考核管理制度》。为绩效考核工作顺利推进提供了有力的保障。现将20__年度绩效考核工作开展情况汇报如下：

一、完善绩效考核制度

为了顺利推进绩效考核工作，针对我公司具体情况，在原有的制度上修定、完善和补充了我公司《绩效考核管理制度》，新制度充分结合了各部门的工作职责特点，明确了绩效考核的指导思想、考核的范围、对象、考核的内容、考核的方法、要求及考核的时间跨度。更加全面、细致，可操作性、实用性更强。使我公司的绩效考核管理更加规范化。

二、考核进行情况

我公司绩效考核工作，始终本着客观公正的考核原则，实行上级与下级层层考核的方法，实行分数制度，打分内容主要涉及德、能、勤、绩、廉五个方面。每月、每季度由部门负责人从工作效率、工作能力、遵章守纪、上进心、精神文明等方面进行评分，年终，取四个季度考核的平均分作为年度考核结果。

在工作中，各部门负责人加强了对员工工作过程的监督与管理，在考核标准中记录员工工作中的关键事件，通过记录，更好的发现了工作中的问题，能够及时责成改进，同时也能够及时发现员工的点滴进步，给予认可。在考核过程中，各部门负责人都能尽职尽责的对待考核，坚持原则，并且严格按照考核细则打分，保证了考核结果的准确性和真实性。

通过考核，充分体现了领导重视，全员参与，真考核，避免走过场，以绩效考核为契机进一步完善了各项制度，明确岗位责任，理顺了工作关系，改进了工作中不规范的现象，同时，进一步增强了职工的责任感，激发了职工的工作热情。

三、公示考核结果

在每月考核结束后，通过公司公示栏公布考核成绩，使各部门员工认识到自己在考核期间内主要的工作成绩与不足，提高了干部职工的工作积极性和主观能动性，重点突出岗位劳动和业绩贡献，员工的收入与其岗位责任、工作业绩挂钩，完全打破了以往论资排辈、好坏一样、平均主义等诸多弊端，绩效考核真正起到了对职工的激励作用，从而改进和提高了工作效率。

总体来说，我公司在20__年的绩效考核工作取得了较为满意的效果，在今后的工作中，我公司将再接再厉，进一步修订绩效考核管理制度，及时收集职工的建议和意见，相互沟通，协调工作，使单位的绩效管理更加规范化、细致化。为公司更好的发展而努力奋斗。

单位年终绩效考核工作总结【三】公司本年度绩效考核工作的主要对象是职能部门，分管副总。绩效考核工作的目标是督促部门开展好各项工作，充分发挥员工的工作积极性、创造性，激发他们的工作潜能，体现多劳多得，不劳不得。绩效考核就是对考核对象做出的工作成绩，取得的经济效益及工作能力，态度，责任心的考核评价。

一、上半年绩效考核工作的开展

绩效考核小组从2月份开始对职能部门进行了4次绩效考核，2次员工访谈工作，围绕 “加强沟通，狠抓落实”这个主题开展绩效考核工作。

年初各职能部门制订了各自的内部考核办法，初始部门负责人还存在等、靠、要的思想，未能主动与上级领导沟通，并通过考核、座谈、评价等一系列针对性工作，来对员工、干部进行综合性的考评，从而达到预定目标---完善公司考核体系。有些部门在考核初期，工作主动性不够，在内部考核工作的开展上不能积极与部门员工进行沟通，导致员工有意见，部门的内部凝聚力下降，不能达到和-谐向上，共同发展的目的。无论在什么样的企事业单位，团队的合作能力是开展好工作的首要前提，大家能够心往一处想，劲往一处使，再大的难题也能迎刃而解。

考核中也存在提出问题，解决、落实问题效果不理想的情况，在某些问题多次提出后，部门能够及时去落实解决问题，但是由于一些思想性的因素还没有得到解决，导致在问题的落实上效果还有所欠缺。如何督促并协助这些问题的有效解决是下半年工作的重点，绩效考核小组是考核部门工作的成绩好坏，但也同时担负着协助部门有效开展工作的重责。

多数部门能 在绩效考核中坚持考核原则， 做到定性分析与定量分析相结合，目标考核与绩效考核相结合，坚持客观性、全面性和可操作性，改进和完善奖惩激励机制。但有些部门在绩效考核的定量考核上还有所欠缺，导致部门员工与部门经理的思想不能统一，考核工作不能顺利进行。

上半年绩效考核工作较之去年还是对部门的工作有较大的促动，在内部员工量化考核，部门内部会议召开，针对考核中提出问题的整改，工作主动性等方面都有了较大的改进，尤其是经营开发部和行政人事部做的比较好，但也有些部门，思想根源没有解决，没有清晰的工作目标和工作思路，部门工作的开展仍没有大的改观，没有真正发挥部门的管理职能，这也是绩效小组下半年的工作重点目标。

经过半年的绩效考核工作的开展，通过与部门的沟通交流，通过与员工的访谈中发现：公司在人才的培养，引进方式方法和程序上还存一定的问题;管理团队的凝聚力，执行力还需很大的提高，很多管理干部甚至高层领导没有把“勇于负责，勇于任事，勇于创新，敢于胜利”企业精神作为开展工作的指南;一些制度的制定和出台缺乏严谨性，周密性，绩效工资翻番，职岗津贴没有达到预期的效果。

二、绩效考核小组上半年工作的不足

上半年绩效考核小组认真、尽职的对职能部门开展了绩效考核工作，但由于绩效考核小组成员均为兼职人员，考核的沟通工作只能做到每月开展一次。考核小组成员上半年在遇到不能解决的问题的时候有过退缩，有过彷徨，这样的想法和现象会造成了考核工作的不顺畅，考核的结果更多的是对各部门工作的陈述和平铺，没有达到考核的激励效果。这就要求考核小组成员在遇到困难时要积极的想出对策，不能退缩，这个方面的工作将在下半年力争做好做顺。

上半年考核小组成员对四个工作小组的工作关注度不够高，还有待加强，要切实了解四个工作小组的工作状态，及时将沟通情况向领导汇报。

三、20__年下半年工作的想法和目标

下半年绩效考核小组将加强执行力的考核力度，将继续发扬敢于说话，敢于指出问题，敢于评价的`作风，加大对关键事件的关注力度，跟踪，督促，检查公司各项制度，决策的落实，具体目标如下：

1、在每月的考核中继续加强与各部门负责人的沟通与交流工作，对重点问题要咬住不放，直至部门解决问题为止，对于总是不能有效解决问题的部门要加强沟通，督促部门做好部门工作。

2、加强四个工作小组的工作关注度，真正的让四个工作小组发挥他们的主观能动性，协调好需各部门能力合作的各项工作，真正成为各职能部门、项目部之间的纽带。

3、进一步从基层获取对于部门管理、公司发展有用的信息，加强与一线员工的交流工作，让他们能够充分了解公司的动态，发展的方向，同时也把基层的心声带到公司层面上来，想员工之所想，让他们切实为公司的发展壮大做出贡献。

4、进一步加强绩效考核的宣传工作，让部门(或项目)负责人充分认识绩效考核的重要性，将之作为提高部门管理的一种有力手段，同时绩效考核的工作还要加大推广范围，逐步辐射到所有在建工程项目部，所有分公司，让绩效考核真正起到加强管理、创造效益的作用。

单位年终绩效考核工作总结【四】时光荏苒，20__年在一片有序的繁忙中将要过去了，回首过去一年，内心感慨万千。总结是一面镜子，通过总结可以全面地对自己的成绩与教训、长处与不足、困难与机遇进行客观评判，为下一步工作理清思路，明确目标，制定措施，提供参考和保障。因此，我做出如下总结。

一、对一年来工作的回顾，各项工作的完成情况

过去的一年，绩效考核工作在各部门员工的通力配合下，取得长足的进步，这与公司领导前期对员工的绩效理念的灌输是密不可分的。

1、绩效一词已经成为了员工关心的话题，绩效考核在某种程度上深入人心，得到了广大员工的理解与支持。

各部门员工从绩效考核中得到了实惠，使得大家积极参与，共同进步。

2、员工绩效考核从一线员工的质量考核、产量考核、执行力考核和成本考核等，到管理(计时)员工的工作内容考核全面展开并取得了一定的成效，调动了员工的工作积极性和工作热情。

车间员工的考核数据做到了按日提取，例如总装的成品检验记录。

3、在厂长班长和质量主管的配合下，考核数据做到了及时准确，为切实做到员工考核结果的准确性有效性做出的贡献。

二、工作目标没有达成的失误和问题

纵观整个10年，考核工作还是有些不足与缺憾。

1、部分考核细则未做到及时的修改，脱离客观实际，致使个别部门考核出现了与真实情况相矛盾的不合理情况。

(例如板筋车间的产量考核，由于板筋车间的员工生产任务是由班长进行分配，致使考核过程中的产量指标很难确定，出现了个别的不合理的情况发生。)

2、个别员工素质低，不能按时准确提供考核数据，有的员工对考核反映出的负绩效不能接受，应加大考核理念的解释，使员工能够真正理解和接受我们的考核理念。

3、有些本门的员工对考核怀有排斥心理，对考核数据的提供不给予积极地配合，使工作无法有效开展。

三、下一年度的工作计划与安排

总结的目的是更好的筹划和安排下年的工作计划。

1、明确工作思路，下一年度应该沿着既定的工作目标方向和轨道继续前进，避免像无头苍蝇瞎撞，这样会背离考核宗旨而越走越远。

2、对本年度考核工作中遇到的问题找出解决办法，例如各部门平均绩效出现参差不齐的情况，针对这一点应在下一年度逐步引入部门绩效，对不同部门工作绩效结果进一步校正;

另外车间批次和产量考核还存在不合理，应该针对出现异常的情况作出具体的矫正措施，例如尾欠批次数量过大的情况，应对其出现的原因进行分析，作出合理的追加规定。其他问题也应该制定出相应的解决办法。

3、加强绩效考核人员的执行情况，做到一切从实际出发，按数据按事实说话，拿出准确反映员工工作情况的绩效结果。

4、积极制定__年考核工作计划，消除以往考核中的盲点，做到每个员工都纳入考核工作，进行合理的绩效管理。

新的一年意味着新的机遇和新的挑战，我们决定在现有的基础上再接再厉，更上一层楼，努力打开一个工作新局面。

单位年终绩效考核工作总结【五】绩效考核是人力资源中最具核心的工作内容之一，同样也是最具变动性与技巧性的工作内容。从一定程度上来讲，绩效考核首先发挥的是尺度的作用，通过有效的绩效考核手段，可以正确反映被考核者的优长劣短，从而指导开展合理的员工工作及能力评介。其次，良好的绩效考核体系，最为至关重要的是能起到良好的引导作用，通过绩效考核设置的循序引导，实现部门与个人工作的优化与能力提升。但是，从某种客观角度来看，绩效考核手段如果利用不善，势必会成为一把双刃剑，如何去适应性地开展绩效考核工作，建立符合公司需求、适应公司发展特征的绩效考核体系，不仅仅是绩效考核管理部门的工作要点，同样也是各部门工作发展与部门建设的工作重点。绩效考核，作为一种过程管理与结果反馈的管理方法，应当受到应有的重视。

回顾上一年度以来公司管理层人员的绩效考核工作，现总结如下：

1、在绩效考核管理工具方面，主体继续沿用KPI绩效考核方法，但适当融入基于目标管理MBO的绩效考核方法，同时，注重公司实际情况，进行管理层人员月度绩效考核体系的架构。

2、在原有管理层人员月度绩效考核模板的基础上，将管理层人员月度绩效考核内容实现类别区分，将内容划分为每月固定项目与非固定项目。

每月固定项目趋向于日常管理工作事务的考核跟进，通过每月固定项目考核固化日常管理，引导注重部门日常工作的安排配置。每月非固定项目趋向于重要工作任务的考核跟进，通过每月非固定项目考核强化执行力度，引导工作精力与重心的分配转移。

3、在原有管理层人员月度绩效考核模板的定量考核基础上，加入“总经理满意度”的定性评价，注重绩效考核工作于管理层人员与总经理之间的工作互动性。

4、完善并制定《绩效考核管理制度》，加强制度化建设，约定年度绩效评价体系。

尝试进行初步的绩效考核体系架构与建设。

一、现阶段绩效考核存在的问题

1、评价体系现呈雏形阶段，评价的目标尚未精细化，在区分高效率员工与低效率员工的同时，不能更好地引导改进工作;

2、绩效考核周期为月度考核，绩效评价周期为年度评价。

因此存在评价周期过长的缺陷;

3、报酬计划与个人绩效考核计划尚未良好地结合，有待建立课短期反馈的、以个人绩效为导向的报酬计划;

4、岗位职责说明书的界定与落实尚有所缺失，被考核者个人工作目标和公司目标尚不能明确地联系并建立起来。

二、管理层人员在绩效考核与评价中须注意的问题

1、思维模式要适当的转变，从意识层面要注重管理，要用管理思维来看待绩效考核，杜绝肤浅的“考核就是和我过不去”的思想，实现管理层人员自我定位由“将”到“帅”的转变;

2、执行力迫切亟需质的提升，时间观念急需进一步加强;

3、“个人主义、利我主义、本位主义”不应出现或有所增长;

4、绩效考核与评价是以改进或提升工作为目的，考核与评价是手段，考核与评价报表是工具，奖金挂钩是激励方式，这个观念不能厚此薄彼。

三、考核方在绩效考核与评价中须注意的问题

1、避免过宽或过严倾向，要从客观实际出发，以客观评价为基础标准;

2、避免趋中倾向，评价结果在体现公平的同时，要有好与坏的差异，通过全面了解被考核方的工作情况，做出客观的记录;

3、避免主观臆断及倚靠第一印象或主观印象去执行绩效考核与评价;

4、绩效考核后的沟通要及时到位，绩效考核的后续沟通主旨应在于说明情况，寻找问题症结，改善工作绩效，而非争论得分分数的高低评判。

四、有效实施绩效考核与评价的关键

1、观念：对考核与评价的正确认识是影响绩效考核效果的最关键因素，正确的思想观念是考核方与被考核方首先需要树立的;

2、态度：被考核方对绩效考核与评价的态度，是绩效考核宣传工作中重点要解决的问题，如果被考核方认为绩效考核仅仅是做做样子应付一下或是对绩效考核存有不良情绪，那么绩效考核就失去了存在的意义;

3、绩效考核与评价办法的设置：要与公司发展战略相关，有一个好的绩效目标和指标，目标和指标要及时修正与调整，这是绩效考核办法重点要改良的内容。

上述三个关键可以用一个恒等式来表示：有效的绩效考核与评价=观念×态度×绩效考核与评价办法的设置。这当中，观念最重要，它决定着绩效考核与评价的方向，若观念为负则结果也为负。态度和办法的设置决定着绩效考核成效的大小，若某一项为零则结果也为零。

五、关于绩效考核与评价认识的两个误区

1、无用论

认为绩效考核与评价没有实用性，绩效考核与评价的成本大于所带来的收益。

绩效考核的作用主要体现在：

1.1

绩效考核与评价的显性作用

绩效考核是人力资源管理的基础工作之一，为薪酬发放、人员配置和调整、员工开发和培训等提供依据。

1.2

绩效考核与评价的隐性作用

①节约管理成本。绩效考核可以使被考核方明确自己的工作目标、完成既定目标的方式与完成程度。避免了管理者重复向被考核方叙述工作内容、规定工作期限了过程，从而减少了管理成本。

②提升公司内部有效沟通。绩效考核与评价的核心在于沟通，通过不断的沟通，营造良好、开发、积极向上的氛围。当被考核方正确认识到绩效考核与评价的实质意义时，考核方与被考核方的关系就会更加友善，公司内部的沟通就会更加顺畅。

③利于员工自我发展。通过绩效考核与评价，被考核方明确了工作目标，了解了目标达成后可能获得的报酬，维系了与考核方不断沟通的机制，这些都有助于员工不断地审视自己，学习新的知识和技能以获得更好的发展。

2、速成论

绩效考核与评价是组织内部内生的，没有一个现成的模式或模板可以拿来套用。对绩效考核与评价的认识，绩效考核与评价的经验积累等都需要有一个过程。其次，在绩效考核的设置上，同样需要一个过程来逐步实现绩效考核与评价的有效性。

绩效考核与评价的发展有三个阶段：第一阶段是绩效考核的起步阶段;

第二阶段是绩效考核的改良、初步见效阶段;第三阶段是绩效考核的有效阶段。我们现在正处于起步阶段的逐步摸索与经验积累过程中。