公司的发展规划

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公司的发展规划范文第1篇

[关键词]公共企业；效率；私有化；政策。

20世纪80年代以来，公共企业的效率及私有化问题一直是经济理论界关注的话题。对于中国而言，社会主义市场经济还处在一个不断发展和完善的时期，全国范围内的公共企业的低效率状况仍然广泛存在。因此，在这样的背景下，研究公共企业的效率问题、探索其“私有化”之机理具有重要的意义。

一、公共企业概念。

笔者认为，公共企业指的就是，以公共利益为主导，为社会公众提供具有公共性质的产品和服务为其主要经营活动的，且具有一定营利目标的，受到政府特殊管制措施所制约的经济实体。

二、公共企业低效率的原因分析。

公共企业在追求利润目标的同时还追求社会目标，当二者发生冲突时，公共企业理应侧重于后者。现实中，很多公共企业效率不如私营企业高，有些甚至发生严重亏损，濒于破产，理论和现实迫切要求我们对于公共企业的效率低下的原因作出分析并寻找出提高公共企业效率的有效途径，因此分析其原因是首当其冲的问题。

（一）产权界定不清。

众所周知，不同的财产所有制形式会产生不同的激励效应，从而得到不同的经济效率。私人企业的财产所有者可依法自由地运用其个人财产进行企业的各种经营活动，该活动产生的结果与其利益的获取与损失密切相关。因此，这就促使他们会直接或间接地对企业员工及企业运营状况进行监督，这就是激励效应的结果。这种机制确保了私人企业的高效运转。然而，公共企业不存在这样的机制。因为公共企业的根本所有人是广大纳税者，政府官员作为其“人”执行监督的成本很高，且公共企业的经营人员的报酬与企业绩效之间通常并没有建立起紧密的联系，这就意味着私人企业中存在的那种激励机制和约束机制在此都被大大削弱，由此必然造成公共企业的低效率。

（二）预期目标多元化。

公共企业往往有许多预期目标，如提高混合产品、控制自然垄断行业、获取公共收入、维持就业水平等。公共企业的理想状态就是既能实现利润目标，又能达到社会目标。衡量目标实现程度的指标分别是财务收益和社会收益。但二者常常相互矛盾，存在一个反向关系。

因此，在现实中，利润目标和社会目标就往往发生背离，这必然面临一个取舍的问题，就是在目标多元化的情况下区分优先顺序的问题。由于取舍得不通，造成了公共系统各个部门之间因为追求自身利益而发生的冲突与争端。而各方都会利用其各自掌控的资源对公共企业施加影响，结果令其首要目标难以确定。目前许多专家、学者都认为这是导致公共企业低效率的一个重要原因。

三、公共企业的“私有化”是解决其效率的重要途径。

通常人们认为“私有化”是能够提高公共企业的效率的，但并不是所有的公共企业效率都可以通过私有化来实现。因为有一些公共企业必须有国家来主管、来承办，私人的企业是无法承担或承办的，这些行业往往都是涉及国计民生的领域。另外还考虑到公共利益问题，为了保障公共利益的实现，某些行业就必须由国家站在更高的层次来主办或承担。如国防等。

（一）公共企业的“私有化”为解决其效率问题创造条件。

公共企业的“私有化”可以解决公共企业的下述问题。

第一，解决公共企业垄断性特征与竞争机制缺乏问题。“私有化”

以后，市场竞争对企业形成巨大压力，迫使其降低成本、改进技术、开拓市场。把公共企业置身于一个竞争性的环境中，市场经济环境下的优胜劣汰规律会迫使企业自觉优化生产要素组合，努力降低成本，尽可能提高自身的效率，以防止被所在的市场淘汰。从实证学角度看也是如此，比如20世纪80年代，英国将竞争性公共企业宇航公司、石油公司、电报和无线电公司等出售给个人就获得了巨大的成功。

第二，解决公共企业缺乏降低成本的内在压力的问题。一方面，公共企业的活动绝大多数是不计成本而且即使计算成本也是很难做到精确的，这导致公共企业长期缺乏成本的观念，更缺乏节约成本的意识；另一方面，在许多情况下，公共企业的产出是无形的，其质和量缺乏确定性和可量度性，如国防、教育、基础设施建设等，其效益都是很难用货币尺度去分析衡量的。这又使得利润的概念难以在公共企业或部门中形成。所以公共企业中，成本与收入的不确定性与割断性使得公共资源的低效率配置程度大大增加了。

（二）实现公共企业的“私有化”需坚持的政策主张。

公司的发展规划范文第2篇

发展战略管理制度

主要拟定部门

部

制度版本

2019年X月X日

审批说明

经XX次董事会？审议通过

黑龙江凯伦达科技有限公司

发展战略管理制度

黑龙江凯伦达科技有限公司

发展战略管理制度

第一章

总

则

第一条为了加强黑龙江凯伦达科技有限公司（以下简称“凯伦达公司”）发展战略管理，规范发展战略的制定和决策，提升战略管理的科学性、有效性和及时性，确保公司战略目标的实现，特制定本制度。

第二条本制度规定了凯伦达公司发展战略和规划管理的基本要求。

第三条本制度所称发展战略是指公司在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并分解实施具有长期性和根本性的发展目标与战略规划等的活动。

第四条凯伦达公司制定与实施发展战略至少应当关注下列风险：

（一）缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，可能导致盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力。

（二）发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致过度扩张，甚至经营失败。

（三）发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危及公司的生存和持续发展。

第二章

组织机构与管理职责

第五条董事会？是战略管理的最高决策机构，对凯伦达公司发展战略、总体规划、年度经营计划和各项重大战略事项等具有最终决策权，应当在董事会？下设立战略与发展委员会。公司战略管理组织体系由董事会？、战略与发展委员会、发展规划部、相关职能部门构成。

第六条凯伦达公司应当明确战略与发展委员会的职责和议事规则，对战略与发展委员会会议的召开程序、表决方式、提案审议、保密要求和会议记录等作出规定，确保议事过程规范透明、决策程序科学民主。

第七条

战略与发展委员会应当组织有关部门对发展目标和战略规划进行可行性研究和科学论证，形成发展战略建议方案；必要时，可借助中介机构和外部专家的力量为其履行职责提供专业咨询意见。

第八条战略与发展委员会成员应当具有较强的综合素质和实践经验，其任职资格和选任程序应当符合有关法律法规和公司章程的规定。

第九条凯伦达公司发展规划部是公司战略管理的归口部，负责组织编制公司发展战略、总体规划、主营业务规划、职能工作规划和专项规划，指导公司开展规划编制工作。公司财务部、生产部、采购物流部、行政人事部、研究所、质检部等职能部门均为公司战略管理的重要部门，负责凯伦达公司相关职能工作规划的制定与管理。

第十条子公司以凯伦达公司发展战略和总体规划为指导，由战略与发展委员会负责组织发展战略与各类规划的制定与管理。

第三章

战略研究与规划制定

第十一条根据凯伦达公司战略管理流程和战略体系，凯伦达公司层级战略及规划编制工作程序如下：

（一）凯伦达公司发展规划部根据战略与发展委员会统一部署、凯伦达公司统一安排，结合凯伦达公司改革发展中存在的重大问题，组织开展凯伦达公司规划前期战略研究工作，布置落实规划前期战略研究任务。

（二）凯伦达公司各相关职能部、研究单位根据所承担的战略研究任务与要求，组织开展重大问题的战略研究，提出今后发展的战略思想、战略目标和战略重点，并体现在公司五年总体规划和三年滚动规划中。

（三）凯伦达公司发展规划部原则上在规划期前一年组织凯伦达公司总部各职能部及子公司开展五年规划编制工作，提出规划目标体系、指导意见和工作方案。

（四）凯伦达公司总部各相关职能部及子公司根据所承担任务与五年规划编制大纲要求，研究提出各自五年规划的草案建议，按工作节点报送公司发展规划部。

（五）凯伦达公司发展规划部分析梳理凯伦达公司总部各职能部及子公司的五年规划草案建议，研究提出公司五年总体规划草案，经组织研讨和广泛征求意见修改后，形成公司五年总体规划，经董事会？审议后，提交股东大会审定。

（六）公司五年总体规划经股东大会审定后，以公司文件形式下达实施。

第十二条根据凯伦达公司战略管理流程，公司主营业务（产业）规划编制工作程序如下：

（一）凯伦达公司发展规划部根据公司主营业务方向和规划编制要求，对子公司上报的五年规划草案建议进行分析与梳理，组织编制公司的五年规划草案（各产业五年规划编制大纲根据各自行业特点，由编制单位确定）。

（二）凯伦达公司发展规划部根据产业特点和所属行业，组织研讨和广泛征求意见修改后，形成公司产业五年规划，经董事会？审议后，提交股东大会审定。

（三）公司各产业五年规划经公司股东大会审定后，以公司文件形式下达实施。

第十三条根据凯伦达公司战略管理流程，公司职能工作规划编制工作程序如下：

（一）公司各相关职能部根据公司五年规划编制工作要求和各部工作职责，研究提出各自职能工作五年规划草案，按工作节点报送凯伦达公司发展规划部并向公司领导汇报（各职能部五年规划编制大纲根据各职能工作特点由编制单位确定）。

（二）公司各相关职能部根据发展规划部以及公司领导的意见和建议，结合公司五年总体规划草案要点，对各自规划草案进行调整、修改和完善，形成公司各职能工作五年规划，报送凯伦达公司发展规划部提交董事会？审议后，提交股东大会审定。

（三）公司各职能工作五年规划经公司股东大会审定后，以公司文件形式下达实施。

第十四条根据公司战略及规划体系层级，子公司总体规划编制工作程序如下：

（一）子公司根据公司关于编制五年规划的指导意见、工作方案和编制大纲要求，研究提出本单位五年总体规划草案，按工作节点报送凯伦达公司发展规划部。

（二）子公司根据公司五年总体规划草案和相关产业五年规划草案要点，对自身五年规划草案进行调整、修改和完善，形成本单位五年总体规划、产业五年规划和职能工作五年规划。

总体规划按工作节点上报凯伦达公司发展规划部。

（三）子公司五年总体规划经凯伦达公司发展规划部组织审查和批复后实施。

第十五条根据公司战略流程闭环管理要求，凯伦达公司、子公司三年滚动规划编制工作程序如下：

（一）凯伦达公司发展规划部根据相关要求和凯伦达公司改革发展需要，组织开展凯伦达公司、子公司三年滚动规划编制工作，提出指导意见。

（二）子公司按照凯伦达公司的指导意见和编制大纲要求，编制各自三年滚动规划，并于每年三月底前上报凯伦达公司发展规划部，并抄送公司各相关职能部。

（三）凯伦达公司发展规划部对子公司上报的三年滚动规划进行审查备案；

在分析梳理子公司的三年滚动规划基础上，组织编制凯伦达公司三年滚动规划，经董事会？审议后，提交股东大会审定。

第十六条

凯伦达公司发展规划部对审议通过后的发展战略进行分解，形成年度工作任务。

第十七条凯伦达公司发展规划部应通过下发文件、组织会议和主题宣传等方式，将发展战略及其分解落实情况传递到公司各管理层级和全体员工。

第十八条凯伦达公司分解“公司年度工作任务”，形成各部的“部年度工作计划”，各部的计划应体现“发展战略规划书”中的战略目标和规划。

第十九条公司建立全面预算管理体系落实“年度工作计划”。

第二十条公司以战略、计划为基础，建立业绩考核制度，进行业绩考核。

第二十一条凯伦达公司战略与发展委员会应当加强对发展战略实施情况的监控；凯伦达公司发展规划部定期收集和分析相关信息，对于明显偏离发展战略的情况，应当及时报告凯伦达公司战略与发展委员会。

第二十二条由于经济形势、产业政策、技术进步、行业状况以及不可抗力等因素发生重大变化时，应提出“战略目标调整建议”。

第二十三条“战略目标调整建议”履行相应的决策审批程序，并根据凯伦达公司章程等规定提交股东大会审批。

第四章战略规划评估与修订

第二十四条五年规划评估工作程序如下：

（一）凯伦达公司发展规划部负责组织凯伦达公司、子公司五年规划执行情况的检查评估，建立健全评估制度，布置评估任务和提出评估报告大纲等指导性文件。

公司五年规划评估分为年度评估、中期评估和期后评价三类，年度评估工作原则上在第二年上半年进行；中期评估工作原则上在规划期第三年进行；期后评价工作原则上在规划期最后一年的下半年启动。

（二）年度评估。

以凯伦达公司总体规划、年度发展目标和重点工作计划及各职能部、子公司年度工作计划中的战略目标（指标）为重点，由凯伦达公司发展规划部负责组织公司年度发展评估工作，编写年度发展评估报告并上报总经理办公会。各职能部、子公司在规定时间内向凯伦达公司发展规划部提供相关数据信息。

（三）中期评估和期后评价。

公司总体规划、产业规划的中期评估和期后评价由凯伦达公司发展规划部负责组织或委托咨询机构进行，评估报告上报总经理办公会；公司职能工作规划、子公司总体规划的中期评估和期后评价将根据实际需要，采取公司发展规划部组织评估、委托咨询机构评估或由各单位自评等方式，评估报告上报公司领导并抄送凯伦达公司发展规划部。

第二十五条凯伦达公司、子公司的规划评估报告是修订各自五年规划和下一年工作计划的基本依据。凯伦达公司各职能部、子公司根据各自负责管理的战略目标和各类规划执行情况、内外部条件变化，原则上在五年规划中期评估后研究提出战略目标和规划内容修订方案建议，并按照本办法相关规定履行逐级审批程序。

第二十六条凯伦达公司内审部负责或组织咨询机构对公司重大投资项目、资本运营项目、资产经营项目等重大战略事项的执行情况进行后评价，研究编写评价报告和相关建议，并向公司总经理办公会报告。

第二十七条公司行政人事部会同相关考核部对公司总部各职能部负责人、子公司领导班子开展年度绩效和任期战略目标考核评价工作，经公司总经理办公会批准后组织实施。

第五章

附

则

第二十八条

在董事会？授权下，本制度由凯伦达公司发展规划部负责解释和修订。

第二十九条

本制度自公司董事会？审批通过之日起实施。

公司的发展规划范文第3篇

钢铁厂新员工培训的心得体会

不知不觉一周的培训课程就这样结束了，在这一周的学习中，让我学到了很多的东西，比如说企业的发展，企业的文化，企业的运作以及企业的管理等等。让我知道我已经走出校园，走上社会，走上我的工作岗位，走上我人生新的奋斗之路。

曾几何时我们都是一名在校学习的大学生，今天我们来到了这里成为了湘钢的一员，成为了其中普普通通的一员，大家都站在同一条起跑线上开始新的奔跑。记得我们公司的刘总在我们上午培训课的第一堂课上就给我们介绍了公司的发展历程及发展规划，1958建厂的湘钢至今已经有50年的历史了，现在正处于蓬勃发展的时期，我们也就在这里开始我们的人生新发展历程及发展规划，给自己的人生定一个新的目标和发展计划并为之而奋斗！等待我们是机会，需要的只是我们的努力，不懈的努力和奋斗！下午的培训课让我知道什么是企业文化，一个企业的强大的发展靠的是什么：企业的文化以及企业精神。培训的第二天上午公司给我介绍了公司的主要生产工艺和设备概况，下午我们就进行了生产现场参观，让我感觉自己要学习的东西太多太多了。也让我体会到现代化的工厂自动化程度是如此的惊人。生产一线的人几乎看不到几个，有的都是几个检修人员……接下来的几天公司的几位部长依次给我讲了人文素质与职业道德教育、公司集团的产业的现及状和发展、人力资源开发和管理的主要内容及职业生涯规划、公司的组织结构和管理框架、公司的产品结构市场结构、公司的安全生产管理。让我们知道拥有一颗诚信和宽容的心是多么的重要，更重要的是要有感恩的心和正确的审美情趣；也让我们知道要立足岗位，转换角色，适应企业的发展，作出自己的人生的职业生涯规划；更要知道公司的安全生产高于一切，一切都要在保证安全的操作的前提下进行；最后一个要明白的就是与企业共命运，企业发展我发展，企业成长我成长，像鹰一样的个人，雁一样的团体。

在这次培训过程中，让我感受一个团体是多么的重要，做一件事不单单是靠一个人的，需要的大家的努力和共同配合。在这里我要感谢支持我的新同事和老同学，帮助和关心我的老师，以及辛勤教育和培训我们的公司领导和老师们，真的谢谢你们！！谢谢！！！

公司的发展规划范文第4篇

一、 端正思想，开拓创新，努力开创人力资源工作新局面

*年人力资源部将根据公司的统一部署，认清形势，大胆创新，不断完善，在总经理室的正确领导下，按照公司制定的*年工作指导思想和发展目标，认真做好人力资源管理工作。建立健全人力资源管理体系，完善员工招聘、培训、晋升和绩效考核工作的制定与实施、人才的引进和培养。使人力资源工作发挥出应有的作用。

二、 制定*年工作目标，确保人力资源工作有序开展

为确保人力资源工作能得到有效的发展，发挥在企业中的重要作用。*年人力资源部将紧紧围绕“*[*]1号”文件精神，认真贯彻执行公司下达的各项工作任务，具体工作目标如下：

1、建立和完善公司组织架构

*年人力资源部将根据公司“二五”规划和*年发展目标合理建立和完善公司组织架构，组织架构将结合旭旺公司实际情况和人员结构状况来合理设置，并根据总经理室的要求增加和减少部门设立，作到每个部门都能充分的发挥其应有的作用。因为组织架构的建立是开展人力资源工作的根本

基础。

2、根据组织架构设置编制各部门岗位责任制和岗位目标责任书

*年公司将对各部门各岗位编制部门责任制和岗位目标责任书，来明确和细化岗位职责和目标任务，以此来考核和确定各部门工作职责和工作内容，并根据实际情况编制部门目标责任状，来激发和约束每个管理人员和一线员工的责任心和紧迫感，年终将根据目标责任状实际完成状况进行年终考核。岗位责任制将公布上墙，接受各部门的监督和公司内部考核。

3、根据公司发展要求认真作好员工的招聘工作

*年是公司的发展之年，规范之年，人力资源部将根据总部发展规划，制定和落实好公司人力资源的招聘工作。通过各种宣传渠道，加大公司的品牌和人才引进政策的宣传，来组织和实施人员招聘工作，继续实施门店组织实施，人力资源部把关的招聘流程来加大招聘力度。认真细致的考察每个应聘人员的调查了解工作，确保每一个新进人员在公司都能称职的完成公司的任务。引进和吸收大批优秀人才进入公司。

4、切实做好新进员工的培训和跟踪考核工作

*年人力资源部将对每个员工，每个管理人员认真组织和落实和新进人员的培训和跟踪考核工作。*年我们将根据员工整体状况和公司实际情况，加强员工业务技能培训，着重加强课长一级管理人

员的培训，全面提高课长管理水平和业务技能，然后再采取岗前培训和在职“一带一”的培训方式，进行全面系统的对员工进行针对性的培训，这样就可以使我们员工的整体业务技能得到进一步的提升。人力资源部将对每个管理人员和每个员工跟踪考核，并将其培训情况和表现情况建档备案。为公司储备人才收集第一手资料。

同时，将选拔优秀管理人才和优秀员工外派参观学习，通过此种参观学习培训，让他们看到其他同行的优点，找出自身的差距，通过学习，来提高我们自身的管理水平和业务技能。

5、建立和健全我们公司的绩效考核机制，激发员工的积极性

人力资源部将根据公司全年工作目标制定绩效考核标准和实施办法，完善绩效考核流程和内容，并根据各店实际情况将绩效考核表制定后下发到门店。

绩效考核流程：

建立绩效考核体系----分解考核指标---落实绩效考核实施情况-----编制工资报表-----年终绩效

考核总结----兑现绩效考核结果

绩效考核主要是通过销售业绩与员工工资相挂钩，来提高和激发员工的主观能动性和责任感，打破平均主义，切实体现“按劳分配”的原则，真正实现“三个不一样”。使管理人员和一线员工的工资都充分拉开距离。

6、制订

公司的发展规划范文第5篇

由于巨龙集团董事长兼总裁同时承担着集团公司、部分专业公司的董事长、管委会主席、总裁、行政副总裁、销售副总裁、物业副总裁、总经理、副总经理、区供销联社主任、等的工作内容。其工作面广、工作量大、工作点多、承担责任重是远远超过正常公司总裁、董事长工作内容的。所以作为总裁办就不能只简单的认为是给董事长、总裁服务，不是围绕总裁或董事长的工作内容加上一些简单的勤杂工作去划定。而是要认识清楚老板承担着多少工作内容，完全起到老板的“备用大脑”、“专用四肢”的作用。无论老板哪个范畴的工作都能随时跟得上需要。

老板的工作内容：

、主持召开股东大会、董事会议，并负责上述会议决议的贯彻落实。（包括分管的专业公司）

、召集和主持管理委员会会议，组织讨论和决定公司的发展规划、经营方针、年度计划以及日常经营工作中的重大事项。（包括分管的专业公司）

、提名、批准和备案公司高级管理人员的聘用、解职、报酬、待遇和支付方式。（包括分管的专业公司）

、审阅公司的财务报表和其他重要报表，全盘控制权公司系统的财务状况。（包括分管的专业公司）

、签署批准调入公司的各级管理人员和一般干部。（包括分管的专业公司）

、签署对外上报、印发的各种重要报表、文件、资料和日常行政、业务文件。

、通过公司的发展战略、规划、经营方针和年度计划。

、通过公司内部的机构设置、调整、职责划分。

、通过公司的工资、奖罚方案、内部管理制度和年终分配方案。

、通过公司新发展项目、更新改造项目、股权收购和转让。

、通过公司的分红派息方案。

、决定各专业公司负责人的年工作责任指标。

、协调、处理各专业公司之间的纠纷和冲突。

、决定经营管理工作中的其他重要事项。

、组织制定公司年度经营实施计划，负责组织实施。

、主持公司经营班子日常各项经营管理工作。

、全面执行和检查落实有关经营班子的各项工作决定。

、负责召集和主持总裁办公会议，检查、督促和协调各专业公司工作进展。确定办公会议召开时间。

、负责处理公司重大突发事件。

、负责全公司系统思想、文化建设和精神文明建设，筹划各种增强职工凝聚力的宣传、教育活动。

、行使集团公司、各专业公司内部日常行政监督权利，对违法乱纪、违反公司规章制度、泄露公司机密、盗窃和破坏公私财产的有关人员进行调查和处罚。

、搞好与政府主管部门的公共关系，协调好业务部门与财务、行政部门和专业公司的关系。

、决定集团公司、各专业公司新项目的开发。

、决定房地产方面的业务发展规划。

、决定房地产业管理的各种规定、制度和房地产开发内部的机构设置。

、审定房地产年度开发计划以及各开发项目的报批、设计、施工计划和进度安排。