企业发展规划与设想
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企业发展规划与设想范文第1篇
关键词：集团级国企；职业生涯规划；企业管理；人力资源开发与管理；经济利益
随着国有企业的改革不断深化和现代企业的制度逐渐完善，为贯彻落实人才强企的战略，并推进企业的可持续性的经营发展，员工职业发展通道的建设成为重要的环节，企业要首先全面推进人才队伍的建设，其次进一步去拓宽员工的职业发展通道和建立多远化的职业发展通道体系。在现代社会有一个名词叫做人力资源即指企业事业单位的经营团体所需要的人员所具备的能力（资源）。换句话说就是员工是企业发展过程中的重要资源。企业的所有工作包括从最低层和最基础的工厂生产到高层的资源的管理和分配都是在人的操作下进行的，因此可以说人力资源是企业的首要资源，在国企更是如此。但是每个人的能力与特长还是有很大差别的，企业的职位分工也有不同的要求，所以了解员工的能力，帮助员工做好职业发展规划，不仅仅对员工自己有很大的意义对企业的整体发展也具有重大意义。
一、员工职业发展概念
员工的职业发展我们可以理解为员工对自己未来工作发展的设想或规划。职业发展就是指在员工自己选择的领域里，依靠前期的兴趣和后期的努力，成为自己领域内的专家。而所谓的专家也未必一定要成为研究开发人员或技术顾问，而是在某一特定的领域有着深入的和广泛的经验，并对该领域有着深刻而独到的见解的人。至于行政管理的能力、团队建设的能力、规划和沟通的能力等，是职工在职业发展过程中所必须培养的能力，也是实现职业发展的重要工具。为了更好的职业发展，进行职业生涯规划是一条不错的通道。员工的职业规划需要企业和员工的共同参与努力，因为每一个企业的文化，环境和发展要求都不一样，企业要根据员工的能力和工作环境，企业的文化等多方面考虑再安排适合员工的工作岗位，将员工的岗位工作与企业的未来发展走向相结合。通过职业生涯规划，员工对自己的职业发展有了一定的考虑，也能发现自己的能力终点，充分调动了工作的积极性。规划好员工的职业发展也就保证了企业的稳定发展。
二、集团级国企的现状
目前，大部分的企业在实施员工职业发展建设的工作上取得了显著的成效，但由于集团级国企所属的企业个体有很大的差异，其中主要有三个方面。一是员工的职业分类不同，二是企业的发展阶段不同，三是人才侧重点不同。从而导致集团级国企的员工职业发展建设的工作困难重重。其次，由于我国国企的体制等原因，在员工职业发展上遇到的种种问题也直接导致了国企发展的滞后。
1.模式僵化、目标单一
行政化是国有企业是一向的惯例，因此行政级别的晋升就成为员工的唯一晋升途径。这也就导致了有限的“资源”和无限的“需求”之间的矛盾。对于技术型专业人才来说只有两个结果，一是得不到晋升，二是得到晋升后却不能施展自己的专业技能，这样对于他们而言是一种浪费。而这两种结果都很难使他们的价值得以实现。人才的流失这占了很大一部分原因。
2.人才侧重点不同
在集团级国企的员工的职业分类和人才侧重点不同。例如科研单位侧重于技术型专业人才，而对管理类的缺乏重视。不仅在收入方面，在职业发展前景上都远远比不上专业技术人员。此外各部门的考核机制不够完善，对员工的考核不能有效的执行导致员工的积极性受到打击，看不到职业未来发展的可能。完善的考核制度也是使员工职业发展规划完善的重要部分。国企内部薪酬的巨大差异也是目前的一大问题。高管和普通员工薪酬的差额有的高达7倍。这种分配不均的现象导致了员工对工作缺乏热情，增强了员工之间的矛盾。
三、集团级国企员工职业发展和企业发展的关系
有效的职业发展规划可以解决上述国企出现的问题，促进企业可持续性发展。
1.员工职业发展规划有利于提升企业整体的凝聚力
无论是企业还是任何一个团队，凝聚力都是一个非常重要的问题。有效的职业发展规划让员工认识到自己的发展目标，对自己有准确的定位，知道自己应该干什么，不应该干什么。员工之间没有勾心斗角，只有齐心协力的为自己的发展为企业的发展。
2.员工职业发展规划可以为企业留住优秀的人才
如今的经济格局瞬息万变，企业想要在这种复杂的环境下得到更好的发展，就需要大量的人才，这也导致了人才的竞争异常的激烈。职业发展规划可以使员工拥有清晰的发展目标，也使人才在工作中的成就感得到了满足，自我价值得到实现，因此员工也就可以看到自己在企业的发展前途，从而加强了对企业的信任与忠诚度。充足的人才资源是企业长盛不衰的组织保证。
3.员工职业发展规划可以促进企业的可持续发展
企业对员工的职业发展规划，可以帮助员工对自己的发展空间和发展机会进行确认。其次员工职业发展使企业整体对环境的适应能力和经济上的竞争力得到提高，从而促进了企业的可持续发展。
四、结束语
合作共进是企业与员工之间的关系，企业应该关注员工的职业发展，为员工提供学习和发展的机会是基本，而员工也应该认同企业的发展目标和文化，做到真正的融入企业当中，为了企业的更好的发展而努力工作。员工的职业发展关乎着企业的发展，如果说企业是一个人体，那么企业的员工就是组成人体的细胞，一个充满活力的细胞才能为企业带来动力，而活力的来源就是员工对自己职业发展的认知。真正对员工起激励作用的是令人满意的职业发展和可能实现的前景。
参考文献
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企业发展规划与设想范文第2篇
一、中国石油区外销售公司机关员工职业生涯发展规划现状
中国石油销售企业需要建立和保持一支技能熟练、经验丰富、忠诚事业、高效执行、数量精干，努力同企业同发展的员工队伍。优秀的团队建设离不开企业对员工个人发展的培养，目前中国石油销售企业油站普遍存在以下现状：
（一）整体现状
1.企业整体缺乏科学的人才流动机制。特别是油站一线，尚无完善的人才合理流动的机制，优秀员工在公司看不到发展空间，不合格员工也不能及时淘汰出局，员工不能清晰的看到自己的发展方向，造成公司很难招聘和留住优秀人才。其次作为企业每一位员工，每个人都有自己的专长，每个岗位对人才的素质要求也不同，将员工配置到并不擅长的岗位上，既浪费了人才，又损害了工作，造成高素质员工的流失与浪费，使企业在一定程度上失去吸引力。
2. 没有完善的员工人才梯队培养。很多销售企业在人才的培养上存在断档的问题。一个领域里，顶尖的人才只有一两个，其他人员都差得很远，如果这些顶尖的人才流失的话，那么根本没有人能够担起他们的担子，企业的损失很大。其次没有完善的加油站经理人队伍培养机制，队伍整体水平有待不断提升，因此，培养后继人才，形成合理的人才梯队，才是赢得主动的重中之重。
（二）区外销售公司
区外销售企业成立时间不长，发展时间短，公司从无到有，规模不断发展壮大，油品销量不断提升，油品市场份额逐年提高，公司的战略地位越来越重要。在中国石油32家销售企业中，区外公司占据半壁江山，成为引领销售企业利润增长不可或缺的中坚力量。区外公司用工的特点和员工职业生涯发展规划是公司长期稳定和效益的提升的直接因素。
二、区外销售公司管理特点及组织机构设置情况
区外公司因地理位置多为我国长江以南，与中国石化白热化的竞争日益严峻，尤其大区公司的改革重组后，以省份设公司，组织机构设置更加优化清晰，各省公司实行二级管理模式，下设地级分公司。几年来，业务范围不断扩大，员工总量迅速攀升，公司对员工的管控能力和难度加大。
（一）用工特点及人员结构
区外公司的特点决定了用工的灵活性，市场化用工作为用工主体占到员工总数的95%以上，平均年龄不超过30岁，管理人员大部分为本科以上学历，操作人员多为高中生。目前公司员工队伍结构的特点是领导干部多、经管管理人员多、大学生多，这“三多”的存在决定了员工队伍结构调整和优化必然是长期的、复杂的。企业的核心竞争最终是人才的竞争，得人才者得天下，因此，激励员工充分发挥潜能和主观能动性，创造更多的效益，达到员工企业和员工个人发展是每个企业追求的共同目标。
（二）岗位设置和制度建设
区外公司的管理人员岗位设置一般分为：总经理―副总经理―处（室）长―高级主管―主管―主办―助理主办―办事员，与之相对应的有各类干部管理办法、管理制度、人才引进及大学生培养使用办法等，各项制度随着企业经营管理的需要也在不断的完善。
（三）机关员工的招聘和晋升途径
区外公司管理人员招聘的主要途径炼化、油田成熟人才的调入、各石油院校大学生以及来自基层的优秀员工。按照管理岗位的不同级别、岗位空缺情况及编制定员情况，高级主管以下管理人员达到岗位要求后，可以通过竞争上岗方式或组织选拔方式晋升。
（四）员工发展现状
已形成了经营管理人员、专业技术人员、操作服务人员三支人才队伍为基础的员工发展思路，通过选拔和培养，初步为员工发展明确方向。
三、区外销售公司员工职业生涯发展规划存在问题及原因分析
（一）员工发展通道单一，通道划分较粗放，专业技术通道模糊
虽然初步形成了管理、技术、操服三类职业发展方向，但是没有根据岗位性质再进行细分和研究，且无论从实现个人价值、待遇提高、发展空间来看，技术和操服通道无法与管理通道相比，职位晋升仍然是员工认可的实现价值的唯一途径。技术通道管理机制不配套，不能形成整体效应，被培养技术人才的潜能发掘受限，具备技能特点或业务技术骨干的人员没有辅助的发展方向。
（二）员工的高流动率
区外公司的用工特点决定了员工流失率偏高，且在机关员工队伍中，因为工作岗位变换较为频繁，机关员工多为年轻的大学毕业生，成熟工少，在一定制度上制约了企业提高核心竞争力的步伐和效果，究其主要原因，就是员工个人发展的不稳定，并导致形成的与企业追求价值分离，对主体经营不能进行有效支持与服务的负面现象，不解决好这一问题，势必就会制约中油销售企业的战略发展。要保持员工队伍的稳定性，调动员工的积极性，提高人力资源的利用效益，必须重视在企业发展战略和个人发展目标的基础上的员工职业发展规划。
（三）员工自身存在的职业懈怠问题
大部分员工在职业生涯中期都会遭遇到职业停滞的尴尬处境。新员工刚进入企业时，工作热情很高，喜欢学习思考，工作主动积极，职业能力和经验不断得到提升和丰富，业绩逐年攀升，一部分人会脱颖而出，晋升到更高层次的职位，获得更高的薪资待遇。但是，随着年龄的增长，在企业工作年限的增加，大部分员工的职业发展到了一定阶段会出现停滞，职务晋升的机会越来越少，职业生涯进入一个长时期无法发展和提升的状态。这些员工会不配合公司对员工职业发展规划的总体要求。
（四）针对员工职业发展的培训缺乏有效跟进
培训的课程体系未能做到量身打造、服务成才，出现一些基层员工或新进员工走上管理岗位后在工作上有热情、有冲劲，但是管理经验缺乏，沟通和协调能力欠缺。需要切合自身实际建立和完善有利于人才发展、适应管理需求的课程体系。
（五）业绩考核达不到有效循环
区外公司机关人员业绩考核是员工职业发展与人才晋升必不可少的考量手段，就目前机关员工的绩效考核来说，缺乏 “评估并跟进潜质人员进步情况、讨论进一步发展并相应修改PDP、跟进PDP 行动并提供发展机会”这个有效环节，这方面的管理线条比较粗，且指标的设定有待不断细化和量化。
四、区外销售公司机关员工职业生涯规划的几点设想
企业帮助员工制订职业发展规划，就是让员工个人的职业发展目标与企业战略发展目标相统一，营造企业归属感，培养员工忠诚度，充分调动每个员工的积极性，激励员工为企业的共同战略目标贡献力量。企业进行职业生涯规划是一个系统工程，它需要有企业的共同愿景和长远目标，需要解决价值观问题，需要人力资源各模块配套才能落实，包括人力资源规划、招聘流程、培训项目、薪酬设计、绩效考核等。结合区外公司实际，提出如下几点措施：
（一）建章立制
1. 制订机关员工个人职业生涯发展规划体系。明确员工个人职业生涯发展规划的宗旨，明确好企业、人力资源部门、直线管理者、员工四者的基准定位和责任内容，并对发展规划定义。确定个人发展目标，坚持“专业培养和综合培养同步进行”目标，培养综合型管理人才与业务技术型人才；综合型管理人才是指机关管理人员和加油站经理，业务技术型人才指在油站某一工作领域内掌握较高技术水平的人才或在主营业务上业绩较突出的人才。制订与人才使用和培养相关联的职级晋升管理办法、考核管理和培训管理等办法；体系中明确在机关员工职业生涯发展规划中设置的各岗位的任职条件和任职资格。
2. 机关员工职业生涯发展规划的组织管理。
（1）成立机关员工职业生涯发展规划指导小组。由专门机构和人员负责，员工的上级主管领导应是该员工职业生涯发展规划的辅导者。
（2）建立员工个人职业生涯发展规划档案，员工职业生涯发展规划管理是一个动态的管理过程，在具体执行中会随实际情况变化而变化，人事部门应随时修正、及时更新； 跟踪记录员工职业生涯发展规划情况，包括员工知识更新、技能提升、资质变化、职业兴趣等，关注员工职业诉求；通过多方面信息的搜集和整理，对员工的职业生涯进行定期评估和检验。
（二）打通员工职业生涯发展通道
公司建立不同的发展通道，并通过纵向上的职务晋升、横向上的通道转换和向核心岗位的水平移动，为员工提供多重职业发展通道，使员工的职业生涯发展最大限度地同公司的发展保持一致。建立与绩效、培训和发展能力紧密结合的内部晋升制度，优先为优秀员工提供更多的晋升机会；建立公平、公正、公开的岗位竞聘制度，推行能上能下的用人机制。
1. 通道设立。根据公司各岗位工作性质的不同，设立经营管理、专业技术、操作服务三个发展通道，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业发展通道。
经营管理职系：适用于公司各类从事管理工作的员工。
专业技术职系：适用于公司从事各类工程造价、网络开发、信息维护人员以及直销客户经理、非油团购经理、油库经理人等特殊人才队伍。
操作服务职系：适用于公司操作服务的员工。
2. 职级和职档设置。在每个职系内设置不同的职级和职档，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业生涯途径。考虑公司发展需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不同通道之间有转换机会，但转换必须符合各职系相应职务任职条件，并按公司相关制度执行。
3. 纵向发展。员工在各职系的发展通道内应能上能下，通过竞争上岗方式进行职级晋升，保证公平竞争。同一职系内岗位档级的晋升，应根据公司制订的岗位晋升标准和指数设置，采取部门推荐或竞争上岗等形式进行。对于在同一部门相同岗位上连续两年业绩考核不合格者，由部门负责人进行约谈，对于不能胜任本岗位需求的员工进行降职或职系转换。（不同档级的升降由人事部门根据年度考核结果决定，经各单位人事部门或者上级主管领导审批后执行。晋级条件设置为：需担任本系列低一级职务，或其他系列同级职务满一年以上；上年度考核结果为“优秀”；降级条件设置为：上年度考核结果为“不称职”。职档的晋升一般只能晋升一级。）各部门对本部门人员的任职资格和业绩进行动态管理。
4. 横向发展。公司需要，经过岗位评估和考核测评后，安排员工作职业生涯横向改变。
（1）职系转换：在员工进行职系转换时，给予三个月的试用期限，试用期满合格时执行新的级别标准，否则不能进行职系转换。如果员工的岗位发生变动，其级别根据新岗位确定。
（2）岗位轮换、内部兼职：轮岗和兼职是员工职业生涯管理的一种有效方法，在公司几种不同职能领域中为员工做出一系列的工作安排，或者在某个单一的职能领域或部门中为员工提供在各种不同工作岗位之间流动的机会。员工在不同岗位的经历能够提高不同方面的能力，培养出较全面了解公司业务的人才，形成充裕的人才储备；还有利于促进员工形成“换位意识”，达到公司内部的良好沟通。轮岗及兼职期间需要明确时间周期、工作开展方式和人员管理。
（3）工作调动：根据员工的个人爱好、资质、经验、学历和表现等将员工从一个不适合的岗位调动到一个更适合该员工的岗位。
（4）竞争上岗：对于空缺的管理岗位开展竞争上岗，鼓励员工跨部门竞聘、横向竞争，做到人才合理流动，优胜劣汰，能上能下，能进能出。
（5）绩效考核结果应用：根据年度绩效考核结果，实行员工职系的转变。
（6）继续教育：公司为员工提供多种方式的培养和教育，为员工提供学习深造的机会，不断培养和提高员工的工作能力，开发员工的职业发展潜力。
5. 发展通道路线设计。
企业发展规划与设想范文第3篇
我国多数民营企业由于资金问题、管理制度问题等等，导致人才成长环境欠佳，因此要吸引和稳定员工队伍就存在较大的难度，人才的高流动性和人才匮乏成为导致民营企业不能快速、稳定发展的重要原因。在这其中民营企业的人力资源管理是解决问题的一个关节点。
而在民营企业的人力资源管理中，最突出的问题就是员工队伍稳定性差。离职率是企业用以衡量企业内部人力资源流动状况的一个重要指标，通过对离职率的考察，可以了解企业对员工的吸引和满意情况。离职率过高，一般就表明企业员工的情绪较为波动、劳资关系紧张并存在较严重的矛盾，企业的凝聚力下降，这样导致了人力资源成本增加、组织效率下降。尤其是民营企业人才队伍长期处于不稳定状态，这对企业发展的影响非常严重。
二、民营企业员工离职原因分析
通过对这几个民营企业的员工离职原因进行调查和访谈，并且查阅相关中西方文献及研究成果得出，目前造成我国的民营企业离职率过高的主要原因有三个方面：环境因素、民营企业自身的因素和员工个人主观因素，在这其中最重要的就是民营企业自身因素。
（一）环境因素
目前中国的民营企业正处发展的关键时期，一方面各种政策制度还不够完善；另一方面民营企业竞争也相当激烈，与外资企业和国企的差距在短期内还存在。劳动者在选择工作的时候受整个人才市场的就业机会和失业率等环境因素影响。中小企业在发展壮大的过程中要承担比大型企业更多的经营风险，有着巨大的不确定性。企业能否经受得住市场的考验，这是员工非常关心的焦点性问题。
（二）民营企业自身因素
在民营企业中员工离职的主要原因中，企业自身的因素是非常重要的。一个人力资源管理体系健全有效、运转情况良好的企业是吸引人才的重要因素，因此，从企业自身下手进行研究分析原因，是解决企业人才问题的前提和基础。
首先，企业的人才观念及人力资源管理工作滞后。由于我国民营企业的发展至今还不是十分成熟，尤其是很多家族企业，他们对于人才的认识和人力资源管理工作的重视还是远远不够的，多数民营企业并没有根据自身的实际情况建立先进的人力资源管理体系，在人事工作的执行和落实环节也问题很多。
第一是薪酬与福利待遇，民营企业往往没有非常科学的薪酬体系、优厚的福利待遇，这往往是造成员工离职的关键因素，包括内部和外部的薪酬不公平、对福利制度不满意等；其次是员工招聘与配置，招聘是人才进入企业的源头，只有在源头上把好关，建立和招到符合岗位模型的人才是关键的一步，另外在人才配置上和岗位晋升渠道上设置不合理也是造成员工高离职率的重要因素；最后，民营企业在对人才的认识和看法上存在着许多的误区和片面性，许多企业片面地认为人才就是技术人才，存在着重技术和资金、轻管理的错误观念。总体来说民营企业的人才管理工作基础薄弱。
第二，多数民营企业缺乏自身的企业文化。企业文化是一个企业在长期的生产经营活动中形成的、全体员工共同认可的价值规范，通常需要经过长时间的积淀和凝练才能形成。我国多数民营企业成立时间不长，在企业文化方面并没有下很大的功夫，因此很难建立和形成自身明确而良好的企业文化，不能靠企业文化来凝聚和吸收人才。
第三，工作本身的因素。在企业自身的因素中，企业中所设立的这一工作岗位本身的因素也不可忽视。首先是工作岗位中的工作条件，包括企业员工每天的工作地点远近、工作时间的长短，以及工作条件的优劣；其次是工作与自我设想的一致性，也就是说工作与员工本来设想和期待的差距太大的话，员工的离职率还是特别高的；再次是工作的重复性和工作负荷，工作本身如果重复性太大，企业又没有采取一些技巧和措施，加上工作负荷大，自然离职率就不会低。最后是工作的自主性，尤其是受过高等教育的员工，他们对于工作的自主性以及工作的明确性有较高的要求，以发挥自身的能力，因而工作的自主性不容忽视。
（三）员工主观方面的因素
其实员工离职也不能完全归于是企业的问题，有相当一部分离职源于员工自身的主观因素。虽说是员工的主观因素，但是将员工主观因素进行归纳分析的话，则更有利于企业人力资源部门进行针对性的采取预防和解决措施。
首先是从员工心理角度来看，主要有员工工作满意度、组织承诺、工作卷入度、工作的安全感等等；其次是员工个人特征变量，如年龄、性别、工作时间、教育水平等，当然也包括职业道德因素。在员工个人特征中，员工对企业未来发展状况的预期和判断，起着非常重要的因素。这是员工依据各方面信息和自身思考，在对企业的未来发展趋势做出判断和预测的基础上，做出的职业发展选择。另外还有与工作无关的个人因素，如配偶、家庭负担等。
三、对于民营企业稳定人才队伍的措施和建议
针对以上分析的导致民营企业高离职率的因素，以及对部分民营企业的实际考察，主要从国家宏观政策和企业人力资源管理角度提出了降低民营企业员工离职率的对策：
（一）民营企业管理战略的调整
第一，坚持以人为本的管理理念，打破家族管理模式。要通过建立公平、合理、有效的人力资源管理政策，努力营造一个适合员工发展的、有利于员工实现个人价值的企业氛围，消除员工的不公平感，为留住人才、用好人才创造有利条件。民营企业要想获得长远的发展，首先就要克服家族模式的人事管理制度，推广所有权与经营权分离的经营模式，将先进的西方管理理念融入企业的管理工作中。
第二，加强战略管理，制定企业发展的战略规划。当前民营企业存在的一个普遍问题就是：缺乏企业发展的战略规划，对于战略管理的重要性认识不够。多数民营企业管理者都对于市场经济缺乏全面的研究，而一味看重眼前利益，没有对企业经营风险有一个合理的预期和防范。要实现企业的可持续发展，必须为企业制定战略发展规划，从战略的高度影响员工的凝聚力，使他们了解企业的发展目标和实现步骤，以全新的心态投入工作。
（二）从招聘和员工配置工作中进行全面控制
首先招聘前必须建立公司完整的岗位模型体系。对于要招聘的人才有一个严格的量化指标，只有这样才能尽量做到人岗匹配，这是招聘的基础工作，也是降低离职率的基础。其次，招聘过程科学化并且严格化。在招聘过程中要制定具体的可行方案，为企业招到能力强并且合适的人才。最后，员工配置合理，有明确的晋升途径。对于新员工的管理非常重要，尤其是员工配置，要做到人岗匹配。另外明确的晋升途径对于员工队伍的稳定性非常重要，因此必须有一套规范合理的晋升制度，这对提高员工的积极性也非常重要。
（三）建立完善的培训和职业发展体系，注重员工的职业生涯规划
相对于外资企业和大的民营企业而言，我国多数民营企业普遍不够重视对员工培训的投入。新员工入职后的培训往往就是形式大于内容，很多企业并没有将培训作为人力资源管理的日常工作规划，经常是一年半年才做次员工培训，而且还缺乏相应的计划。那么对于员工个人有针对性的培训就更少了。
虽然多数民营企业资金有限，很难对每位员工进行有针对性的培训，但是企业让然要建立完善的培训机制，注重员工个人的职业生涯发展规划。在制定培训体制的过程中，尤其是要对企业的核心员工进行重点培养，根据他们的才能和特长帮助其建立自身的职业生涯规划和晋升途径，使员工的潜能得到充分发挥；而对于非核心员工，同样要重视他们的培训工作，帮助他们尽快的提升自己，实现职业目标。
（四）提供公平合理、有竞争力的薪酬福利，建立有效地激励机制
较低的薪资水平并不能为企业降低成本。因此，企业不应该也没必要一味地压低员工的工资收入，而应着眼于长远发展，为员工提供合理的薪资水平，努力提高员工的满意度。
一般企业里面的员工薪酬水平都会有差异，这通常取决于他们的工龄、岗位性质、工作难度以及不可替代性等等，因此适度的薪资差异是可以的。但是如果在薪酬制度中存在一些不合理、不公平的福利制度，就会引起员工的不满，因此企业的薪酬制度应该尽力做到公平合理并且不失竞争性。第一，企业内部员工与同行业员工相比，其所获薪酬是公平合理的.企业人力资源部应该开展薪酬调查，确定市场的平均薪酬水平，保证员工收人不低于平均水平；第二，要让员工与公司内部其他员工所做的贡献相比，其所获薪酬是公平合理的。企业必须建立公平、合理、透明的薪酬制度和绩效评估体系，为了保证这种制度的有效实施和运作，就必须通过科学合理的岗位评价、薪酬调查、公平的绩效评估。另外公司为达到员工需求的最大满足，有效地激励各个层次的员工，还应根据各个层次员工的喜好以及需求设置合理的福利政策，使员工更好的为企业工作。
（五）注重企业文化建设，提高企业凝聚力
良好的企业文化，可以让员工更快的融入组织，从而能提高企业的运转效率，并能提高员工的工作效率。能让员工参与到企业的管理、共享利润从而产生与企业共同的价值观使员工感受到一个美好未来。
企业发展规划与设想范文第4篇
论文关键词：新能源；企业发展；创新开发培训项目；强化岗位技能练兵
2011年11月24日至12月2日，由国网技术学院组织率领的电网运行专业考察学习小组赴德国GridLab GmbH（欧洲电力系统安全研究与培训中心）进行学习，目的是掌握电力企业岗位培训的理念和方式方法，促进国网公司培训基地向国际化、现代化方向迈进。笔者有幸作为其中的一员，随团参加了此次学习考察活动。在德国培训期间，我们重点利用仿真系统对电网运行的监控、操作以及调度等岗位职责进行了培训体验；对德国电网的建设、改革概况，市场运营模式，新能源发展态势等进行了深入的了解。德方共安排了9位专家及技术人员为我们进行了详细地讲解和介绍。同时我们还到德国50Hertz 输电公司（德国四大输电公司之一，负责德国东北部电网输电业务）的控制中心（TCC）和所属的一座220kV/110kV变电站进行了参观考察。
此次赴德考察学习感触深刻，收获极大，对其管理模式和运行方式印象深刻，对强力推进新能源的发展政策和技术领域的创新能力，更是叹服不已。在广泛地考察、学习和了解中，领会和理解了德国供电企业的培训模式和培训理念，拓宽了视野，开拓了思路，对今后开展岗位培训与练兵具有积极的借鉴意义，为创新培训奠定了基础。
一、德国电力企业发展概况
1.德国新能源发展概况
在学习期间，9位培训师的讲课内容中有5位涉及到了新能源的发展。主要原因：一是新能源在德国以立法形式促进其发展，发展力度大；二是新能源的开发得到了广大民众的支持，环保意识强；三是新能源的发展也开放了发电企业的竞争市场，投资积极性高；四是新能源的发展对电网运行的稳定性提出了更高的要求，因为没有坚强而稳定的电网作支撑，新能源的发展就只能停留在设想上。
为促进新能源的发展，德国于2000年出台了新能源法（《可再生能源法》），2004年又做了修改，极大提升了新能源的开发力度。大体上主要包含以下几个方面：
一是明确新能源要安全投入电网。新能源法同样对可再生能源入网的安全进行了明确规定，这一方面促进了新能源的发电企业在电力设备技术上创新的速度，另一方面也对电网的安全稳定运行提供了保证。
二是明确了新能源必须优先入网。新能源法明确规定了必须首先保证可再生能源优先入网，并且给出了相应补贴措施，这从真正意义上开放了发电企业的竞争市场，促进了新能源的快速发展，同时也促进了德国电网改造和欧洲联网的进程。
三是对新能源的入网制定了相关鼓励政策。对新能源入网的补贴方法做出了相关规定，如制定高于常规能源的入网价格，以鼓励更多的投资者参与到新能源发电市场的竞争中。
四是规划了未来新能源发电量的比重。受日本福岛核电站泄漏的影响以及民众的意愿，德国政府要求在2022年之前，关闭境内的所有核电站，同时对新能源所占能源消耗的比例做出了初步规划，即2020年新能源要达到总能源消耗的35%以上，2030年要达到50%以上，至2040年达到65%，而至2050年则要求达到80%以上。可见德国政府在发展新能源方面的决心和信心。
五是不断降低新能源的发电成本。新能源入网初期（2004年之前），德国政府对新能源入网给出了几乎10倍于常规能源的入网价格，但经修改后，对新能源入网规定和加大了入网电价逐年递减的幅度。从而强力促进了新能源发电企业不断进行科技创新、降低发电成本，以保证未来方便、快捷、灵活以及廉价地应用新能源。
新能源法的出台和实施，激活了许多投资者的热情，使德国许多可再生能源发电企业特别是风力发电企业如雨后春笋，发展势头“旺盛”。目前，德国的陆上风力发电能力基本已趋饱和，已转向海上风力发电。尽管海上风力发电技术最复杂、建设难度最大，但因其发电能力远远大于陆上风力发电，所以德国很早就已经致力于海上风电的开发。目前已有位于德国北海离岸45公里处海域的12台风机60MW的海上风电场已经并网发电，并建造了世界上第一条±400kV的海底电缆工程。德国的海上风电未来将占整个风力发电的25%。
2.德国电网企业的改革概况
受历史及地缘政治等因素的影响，以及电网新能源的发展需求，德国的电网建设以及电力企业的运营也经历了一次大的改革，主要表现在：
一是发电企业市场化运营的改革。在1998年之前，德国的电力市场也是由几家发电企业所垄断，形成这种垄断局面的主要原因是，发电企业只在某个固定区域供电，用户没有更多选择的可能。1998年至2005年，经过几年改革的起伏变化，最终实现了发电与电网的真正分离，形成了电力企业有序竞争的局面。
二是电网发展模式的改革。提出了欧洲联网的规划格局，实现大区域、跨地区（国家）联网是为了实现清洁能源的远距离输送。需要说明的是，德国作为发达国家，经济发展基本达到稳定阶段，所以用电负荷基本处于平稳状态，几乎没有增容扩销的电网扩张工程，所以网架结构相对简单、变化较小。对德国来讲，电网工程改造的重点主要是更新设备和实现跨区域联网。
三是电网运行设备的改造。至2005年，德国境内电网中的大小变电站，全部完成了自动化改造。过去分散控制的变电站，全部实现了集中控制。以德国50Hertz输电公司为例，全公司只有1个控制中心（TCC，相当于调度中心）和6个区域集控中心，共监控69个变电站，变电站全部实现了无人值班。 二、德国输电系统企业员工岗位培训概况
德国电力企业员工培训随着新能源的发展所引起电网结构变化及设备的更新改造而不断改变培训的形式和内容，运用仿真系统对员工进行培训虽然从2005年之后才开始，但是在培训理念上，却有许多可借鉴之处，主要表现在：
一是把对员工的安全培训作为第一重点来抓。在德国，对员工的安全培训被作为一项法律条件来要求企业。比如，某员工一旦出现人身伤害事故，有关调查人员要检查该员工是否有接受企业组织进行的安全培训的记录，否则将追究企业的责任。不仅是电力企业，政府或工会组织也对安全培训极其重视。多项监督的合力作用，使得安全培训成为自觉自愿、必不可少的常规性培训。其培训形式（以过去变电运行人员的培训为例），既有个人操作的模拟演练和讲解示范，也有实际操作的视频录像，还有非正常操作引起的事故仿真画面，通过增强视觉上的冲击感，以此来增加印象。
二是培训的方式更加注重角色的扮演。以我们所体会的调度人员培训为例，学员接受培训的主要内容通常是模拟出一项工作任务，每个学员扮演不同的角色。按照工作流程，行使各自角色的岗位职责。在角色扮演中明确自己的工作任务，掌握每项工作的技术要点和可能存在的危险点。
三是培训内容更加注重能力的培养。在德国人的培训理念中，培训更加注重的是一种有针对性的行为能力的培养。仍以电网调度人员或变电运行人员为例。按照他们的培训思路，一定或尽量要让培训学员能面对自己岗位所熟悉的系统网络或对应的设备，培训中注重每个细节的训练，包括每句话的规范性以及每个动作的标准性等等。
四是培训的师资更加注重聘请具有实践经验的培训师。对于某些专业性很强，需要综合能力的技术岗位，德国的培训机构，更倾向于聘请具有丰富实践经验的兼职培训师或来自学员所在公司的技术专家，承担重要技术岗位的培训任务。这对于学员来说，更能够有针对性的掌握本企业的综合情况，按照本企业的特点，进行专项技术技能的训练，达到学以致用的目的。
三、学习考察后的思考与启示
1.掌握企业发展动态，创新开发培训项目
从德国乃至欧洲对新能源发展规划的目标，可以看出未来世界新能源发展的方向。我国目前能源结构虽然仍以煤炭资源为主，但是随着“十二五”能源发展规划的逐步落实和新能源政策的出台，逐年增加可再生能源的比例，已势在必行。而对供电网络来讲，则要应对各种新能源发电中不稳定因素对电网冲击所带来的挑战；要应对大区域大范围联网对系统稳定性、设备自动化、智能化和快速反应能力的挑战；要应对事故紧急情况下系统协调调度、安全运行的考验。所以，在目前国网公司建设智能电网的强劲势头下，创新开发适应新形势下的培训项目，是提升人员素质，做好能力储备的必要条件。可探索和开发：（1）电网运行调控一体化的培训项目；（2）新能源入网的协调联合调度、监控电网稳定运行的培训项目；（3）电网事故状态下应急处理培训项目；（4）智能电网综合性培训项目；（5）智能用电侧的需求管理培训项目；（6）可再生能源发电入网仿真系统监控运行、紧急状况预案处理等等。
2.跟进企业发展脚步，强化岗位技能练兵
电力企业的职业特点是：技术工作的标准性和规范性要求高，需要时刻保持高度的安全意识。结合德国考察的体会，主要启示是：一是应加强安全行为的专项训练。特别是生产类的运行、调度、检修与试验等岗位，对人员的安全意识、规范动作、标准要求的强化训练是至关重要的。二是应加强岗位工作标准化流程和标准化作业的练兵。按照标准化流程进行作业训练，有利于学员养成良好的安全行为习惯，同时提升完成任务的工艺水平、综合质量和工作速度等。三是应加强岗位工作角色扮演的模拟训练。按照实际工作的角色分别进行模拟强化练兵，有利于提高培训的针对性和实效性。
3.了解实际工作内容，丰富教师实践经验
企业发展规划与设想范文第5篇
【关键词】员工 绩效管理 佛教项目 新设想
中图分类号： C931.3 文献标识码： A 文章编号：
一、当前佛教项目员工绩效管理存在的主要问题
从目前来看，在佛教项目员工绩效管理方面，在认识方面主要存在一定的片面性，不少佛教项目片面地认为员工绩效管理就奖金分配福利发放，其中，不乏有很多是佛教项目的中高层领导者。其实，员工绩效管理是和企业发展目标实现紧密相连的，它是佛教项目实现战略发展目标的重要管理理念。因此，绩效管理是实现发展目标与员工个人目标的桥梁，在绩效管理中，按照企业发展的战略目标，分解到各个岗位上，将员工绩效与企业紧密地联系起来，以达到企业和员工的双赢。但是，从目前的佛教项目的绩效管理工作过程中，真正能够将企业战略发展规划目标实现与绩效管理进行有机地结合。长期以来，一般都是行政方式解决管理问题，很难使绩效管理落到实处。就目前而言，佛教项目员工绩效管理主要存在着以下几个方面的问题。
1． 绩效管理落实不到位。要确保绩效管理的有效性，首先应该确保目标职责细化分解合理，然后层层抓落实。但是，在现行的佛教项目绩效管理中，很过佛教项目将绩效管理变成了资料管理，按资料打分，绩效完成得如何，主要从资料方面去考核评价，而没有从实际绩效管理的效果、过程方面去引导和考核评价。很多绩效管理没有从实质上去落实，大多走过场，注重的是资料迎检，而忽略了实际绩效管理效果。
2． 缺乏科学合理的量化评价办法。从现行的绩效考核评价管理来看，没有将绩效管理目标进行科学、合理的细化，没有将总体目标进行有效地分解，致使很难进行准确、有效地评价，使绩效考核评价缺乏必要的精确性、客观性和公平性，使一些真正绩效突出的员工得不到应有的奖励，较大地挫伤了佛教项目员工的积极性和主动性。这以绩效考
核评价管理的初衷相违背。
3． 绩效管理缺乏有效地过程管理。没有将绩效考核评价合理地分解到每天的实际工作绩效中，评价的时间过于集中。如每月月末或年末进行绩效考核评价，致使员工只注重在临近考核评价的月末和年末时的工作绩效，而往往忽略了平时的工作绩效，从而导致整体绩效不高
的问题，影响企业管理和发展目标的实现。
二、加强佛教项目员工绩效管理的新思路
1． 注重绩效考核的实效性，将实地查证和核查资料相结合。一是科学合理地细化目标职责。将企业绩效管理目标分解到每个部门，落实到每个岗位和每个员工的头上。二是在进行绩效考核评价时，佛教项目的绩效管理层不仅应注重资料管理，更应注重实际业绩的核查，将
实地查证和资料核查结合起来，确保考核评价的真实性、准确性、客观性和权威性。
2． 构建科学合理的量化评价办法。一是将绩效管理进行量化考核，使绩效目标的完成与员工的责任、利益进行捆绑考核评价，做到责任分明、责权相当。二是想方设法提高员工参与绩效管理的积极性和主动性。将绩效考核同员工的薪资待遇、职务晋升、岗位变动等方面有效地结合起来，使一些真正绩效突出的员工得到应有的奖励，从而最大限度地调动佛教项目员工的积极性和主动性。
3． 绩效管理缺乏有效地过程管理。一是将绩效考核评价合理地分__解到每天的实际工作绩效中，避免出现只在月末或年末进行评价的单一方式。这样可以让员工在每个工作时间上都注意到绩效管理。二是创新各种绩效考核评价方式，将定时考核评价与不定期考核评价方式相结合; 将月末、年末考核评价与平时考核评价相结合。
4． 将“纵向管理”与“横向管理”相结合。一是实行“纵向管理”。即自上而下进行层层规划，将总体规划分解到各层工作岗位上，层层规划到位，层层将目标落实到位。以各层规划目标的实现来促进总体目标的达成。二是进行“横向管理”。即将绩效管理目标分解到每个部门的每个员工身上，使各个部门都明确各自的绩效目标。各个部门既要完成自己的绩效任务，又要注意相互配合，
5． 逐步推行量化管理。现代管理的重要标志之一就是量化管理，对于员工绩效管理来讲这一点尤为重要，如果能够将岗位职责以及绩效考评进行量化规定，形成统一的制度和标准，管理效率会大大提高。这一点可以运用IE 工程的相关理论和方法，对各个岗位进行科学地作业分析与测定，找出当前工作条件和状态下最合理的责任和效率规定。对于量化管理来讲，同样也包括绩效考评的时间量化，针对不同的岗位设置不同的考评频次和考评时间点，逐步实现人员管理的科学规范化。
6． 完善长效反馈机制。绩效管理的推行不是一蹴而就的事情，在积重难行的佛教项目可能会出现更多的反复，这就需要我们建立一个循环反馈机制。这里借用戴明博士质量管理方面的循环改善理论“戴明环”，即PDCA 管理方式进行计划执行检查行动的循环改善。这一过程需要上下级的共同参与，通过这种反馈机制，可以及时核对考评的结果是否正确，纠正考核差错，避免因表面现象造成误解，增强上下级之间的信任度。
三、完善建筑行业佛教项目员工绩效管理的注意事项
其一，初期作业定量化程度可以适度减小，可以由定性逐步向定量过渡，因为管理上定性与定量要相得益彰，切不可为了定量而定量，那就会使绩效管理形式化，起不到实质性的效果; 其二，要充分考虑员工与管理层，员工与员工之间的各种关系，充分考虑其实际性需要，切不可为了一时的成绩而牺牲企业员工的长远利益;总而言之，佛教项目员工绩效管理是一项关系着企业发展的系统性工作。我们应该充分认识到绩效管理的重要性和必要性，不断创新绩效管理思路，提高绩效管理水平，以助推佛教项目更好更快地发展。
参考文献:
［1］林新江．浅析如何在国有企业建立科学的绩效管理［J］．市场周刊(理论研究)，2009
［2］丁洪涛，童里里． 国有企业推行绩效管理体系的研究［J］． 管理现代化，2010
