项目部发展规划

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项目部发展规划范文第1篇

关键词：施工企业；成本管理；责任目标成本

中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）04-0-01

一、前言

在现代企业管理里，强调以成本管理为中心，这充分体现了成本管理在企业中的重要性。对建筑施工企业而言，面对各种不同类型的工程项目，在市场竞争日趋激烈的今天，只有通过不断加强成本管理，不断挖掘管理潜力，提高经济效益，增强市场竞争力，才能保持企业可持续发展。

实践证明，实行项目责任成本管理，确定科学合理、切实可行的责任目标 ，是做好成本管理工作的基础，保证目标成本的实现是建筑施工企业取得预期经济效益的有效途径。建筑施工企业只有建立起一套符合自己特点、满足自己管理要求的成本管理和控制体系、办法，制定出科学合理的责任目标成本，使项目的管理者清楚地掌握本项目的成本构架、盈利情况和决策方向，才能从根本上改善成本状况，从而真正实现有效的成本控制。

二、几类工程项目的成本管理特点

（一）水利水电工程

水利水电工程多处于交通不便的偏远山区，远离企业后方基地，建筑材料的采购运输、机械设备的进出场等成本费用高，价格波动大。施工易受地形、地质、水文、气象等自然条件的影响，而且具有工程规模大、施工强度高、工期长、风险大等特点。这类工程实施过程中可通过寻找地质缺陷和设计变更达到追求效益最大化的目的。

（二）砂石加工系统工程

招标模式通常采用EPC方式，业主单位委托招标机构编制招标文件，施工单位带方案投标，并负责设计与施工。这类工程可通过充分发挥砂石加工技术经济上的综合优势， 通过优化施工方案，来达到控制工程造价的目的。

（三）路桥工程

是集道路、桥梁、隧道等多个项目的复合工程。工期短，占线长，设备投入大、地质条件影响大，涉及对当地居民干扰大、临时征地难度大、施工协调困难等现实问题。而在招标时业主通常设置限价，限价本身的价格水平又不高，利润空间相对较小。施工单位只有通过正确选择施工方案，合理布置施工现场，合理安排施工生产，加强计划管理，加快工程进度，优化资源配置，尽量避免设备闲置，提高现场设备利用率，采用先进的施工方法、工艺，组织均衡生产，搞好现场调度和协作配合，才能实现利润的最大化。

（四）火电工程

火电项目技术要求高，工期短，安全文明施工水平高、施工区域分散，组织管理难度大，市场竞争激烈、普遍为低价中标。这类项目业主的合同条款一般较苛刻，调价极为困难。同时，在实施过程中业主对现场的安全文明施工管理很重视，施工单位需投入相当大的一笔措施费用，且工程质量要求高，成本投入大。在这种条件下，必须真正做到精打细算，主动与设计交流沟通，通过设计变更，进行调价索赔来获取利润空间。

（五）风电工程

具有清洁、环境效益好、可再生、永不枯竭、建设周期短、投资少等优点，具有较好的发展前景。但理想的风电场地理位置都比较偏僻，自然条件相对恶劣，交通不便，施工物资及人员进出很不便利。这类项目可在投标前加强对现场的实地考察，做出合理报价，在实施过程中，合理地进行场地规划，提高施工方案与项目实际的契合度，以实现最大的利润空间。

（六）国际工程

风险较大，除了对工程的考察难度大、费用高以及工程本身的实施风险外，还有国别风险，汇率风险，工程所在国的安全风险、政策变动风险、宗教习俗风险、语言沟通协调风险等。施工企业要加强对国际市场的调研，不断优化国际板块的资源配置和管理模式。认真排查国际项目的风险源，对风险进行系统性分析，制定相应预案和应急措施。要密切关注和跟踪国际项目所在国的经济发展动态和金融体系运行状况，关注汇率、利率的变化和大宗材料、燃料价格的变动趋势，关注业主的运营情况。要严格控制资金，防范汇率风险和外国银行破产的风险，将项目在当地银行的存款余额控制在最小规模，规避可能出现的当地币大幅贬值和欧元或美元贬值的汇率风险，加大企业总部资金回笼力度。要强化远程控制，加强请示汇报，实行海外机构、项目部一周一报，遇特殊情况及时汇报。为应对合同重大变更的风险，要充实加强风险项目的商务专家力量，外聘高级专家，加大法律管理力度，避免落入陷阱。对拖欠支付、业主资金链断裂的项目要严格把控，减少应收账款额度，最大限度地减小国际项目的风险，最大程度地保证国际项目的收益。

三、责任目标成本的确定原则和方法

在坚持以公平性、合理性、及时性、先进性、严肃性为原则，结合项目实际情况，科学分析，精细测算，合理分担，制定出的责任目标成本，是项目经理部的最低经营目标，也是成本控制的一种很好的、有效的方法与手段。责任目标成本，是企业先进水平的体现，对项目成本控制起指导性作用。既然是企业先进水平的体现，那么责任目标成本并非是轻易就能够实现的，它需要项目部不断地挖潜降耗，加强内部管理；同时，责任目标成本对项目部的运作，既要保持一定压力，又需留有相对余地；既是企业总部设置的底线，同时也要给项目部发挥能动作用预留空间。

怎样才能在保证公平、公正、科学合理的前提下，实现建筑施工企业的利润最大化呢？责任目标成本又是怎样确定的呢？笔者经过在建筑施工企业多年的实践，逐渐摸索出两种比较合理的项目责任目标成本确定方式，即直接确定和综合确定。直接确定就是根据招投标文件、合同文件、投标的施工组织设计、实施性施工组织设计，结合现场考察和分析测算出的责任目标成本，与项目部进行沟通，如意见一致，那么责任目标成本就确定。综合确定是指企业总部测算的责任目标成本与项目部沟通后，存有分歧，就进行经济责任制专家组评审。企业总部邀请担任过类似工程的有经验、有资历的五名商务专家组成评审小组，实行“背对背”封闭式评审。专家从招标文件、投标文件、合同文件、投标的施工组织设计、实施性施工组织设计等进行分析评审，测算专家组的责任目标成本指标。最后根据企业总部与专家组分别测算出的责任目标成本，按照一定比例的权重，进行综合评定，确定责任目标成本。

四、强化责任制管理的手段

要实现企业稳健发展，必须增强总部的管控能力。从根本上说，就是要实行科学的责任制管理，要进一步健全总部监管的责任体系，强化总部的管理权威，确保企业范围内政令畅通。

首先，要加强经济责任制管理和审计监察工作。企业要在抓好各项指标完成的基础上，加强和规范项目成本管理，以强化基础工作为起点，重视过程实施，梳理和规范业务流程，增强制度落实的执行力。对企业新中标项目及时进行经济责任制指标的测算和核定，抓紧签订经济责任书，将其尽快纳入企业的责任制管理体系。加强企业在建项目的成本监控，及时发现问题，督促整改，提高项目的盈利能力。

其次，要注重科技创新。科技创新是提高责任制管理效率的必由之路。企业下属单位要克服“与己无关”的错误观点，自觉地把企业科技创新活动与小团体的利益统一起来，特别强调落实经济责任制，促进科技发展规划的落实，促进企业科技工作上规模、上水平、上台阶。

五、责任目标成本执行中需注意的问题

（一）时效性问题

一些项目开工很久，总是由于种种原因，未能及时制定责任目标成本，等项目劳务分包价格商定后，才意识到成本无法按照预期目标得到控制。因此，必须对责任目标成本的制定进行时效控制：在项目开工后3个月内完成目标成本的测算，6个月内完成责任书的签订。只有这样，才能使责任目标成本对项目的成本管理起到指导和控制作用。

（二）标准化问题

企业内部各大板块，投标形式各不相同，依据各自特点，投标策略也各有差异。因此责任目标成本制定仅依据行业定额、市场行情等方面因素是不能满足要求的。企业总部需要建立与企业管理水平相适应的企业定额或根据不同经济发展区域而制定的劳务分包单价库，使企业每个工程项目在同一水平线上，制定适合不同施工环境的责任目标成本，使责任目标成本更加科学合理化、更加标准化。

（三）责任心问题

有的项目责任目标成本已经确定，但项目负责人迟迟不肯签订责任书，或责任书已签订，但项目经理风险抵押金又不按规定及时交纳。总之，项目经理的责任心在很大程度上决定了工程效益的好坏。面对这样的情况，企业对缺乏责任心的项目经理应予以坚决撤换。

六、结束语

项目部发展规划范文第2篇

关键词：企业；战略；结构

引言：施工企业发展战略是企业根据国家发展规划和产业政策，在分析外部环境、内部条件及其变化趋势的基础上，为企业长期生存与发展所作出的一定时期内方向性、整体性、全局性的发展目标和相应的实施方案。当前，施工企业要全面分析企业内外部发展环境，提高对企业发展战略研究的认识，完善发展思路，明确发展目标，构筑发展高地，对于推进企业又好又快发展具有重要意义。

一．企业发展战略中存在的主要问题

在改革发展的过程中，施工企业虽然快速发展，显示一定的规模优势，但在战略发展上存在着一些切实需要解决的突出问题:一是经营结构不够合理，盈利能力软弱，经营规模与经济效益增长不匹配，产值高利低的现象比较突出。二是人才结构不合理，人才队伍与企业发展不适应，人员素质与岗位要求不匹配，人才培养引进跟不上企业发展规模与速度。三是自主创新体系不健全，创新能力不强。科研管理体制和创新机制不能满足企业发展需要，科技人才严重不足，科研缺乏创新积累和技术储备。四是管理方式较粗放，标准化管理、责任成本管理等行之有效的制度和措施没有真正落到实处。五是企业资金缺乏，全盘调剂的能力较弱。公司内部的财务协调不顺畅，主营业务重叠、经营区域交叉，同业竞争、资源浪费现象比较严重，整体优势没有充分发挥，制约着企业发展。

二．提高对企业发展战略研究的认识

企业发展战略决定着企业在市场环境中的位置和生存状态。企业发展战略研究和战略管理是一种崭新的管理思想和管理模式，是企业从职能管理走向战略管理，走向现代化管理的飞跃。尤其当前施工企业更需要把加强企业发展战略研究和战略管理工作摆上重要日程。一是加强企业发展战略研究，是适应社会主义市场经济，促进企业快速走向市场的需要。企业必须要有自己清晰可行的发展战略，才能确保企业稳健、快速发展。二是加强企业发展战略研究是适应我国经济结构调整，加快形成企业结构、合理格局的需要。企业只有在内部与外部、微观与宏观、局部与全局的结合上，进一步明确自己的发展战略，审时度势，顺势而上，才能持续发展。三是加强企业发展战略研究是适应经济全球化趋势，加快提升企业竞争力的需要。在市场竞争中，企业只有提高战略研究和战略管理能力，及时把握内外部环境，才能提高应变能力和市场竞争能力。四是企业发展战略研究必须全面贯彻科学发展观，坚持以增强核心竞争力和可持续发展能力为出发点和落脚点，企业战略应充分体现长期性、前瞻性、指导性和激励性。

三．实施经营战略调整，推进企业持续发展

“十二五”时期是中国建筑业进入跨越发展的新时期，施工企业必须站在新的高度，进一步完善企业发展战略及思路，坚持改革创新，突出发展质量，才能实现科学发展，稳健发展，快速发展。

1·实施组织结构优化战略，提升和谐、高效的管控能力。一是加快组织结构调整优化。按照面向市场、面向现场、面向基层的原则，逐步调整、减少管理层次，理顺管理流程及各职能部门的责权划分和协调关系，切实提高专项施工能力和项目管理水平。依照产业、效益、规模和管理需要严格控制分支机构，积极探索精干高效，运转顺畅的公司治理管理模式，提高运行效率。二是加强经营风险管控。强化企业风险评估、识别、防范、全过程监控管理，围绕企业总体经营目标，健全风险管理体系，落实风险内控及追究责任；把投融资管理、资金管理、财务管理、项目管理作为风险防范的重点，严格投融资审批制度，强化资金集中管理，推行财会人员的委派制，加强项目审计监督和成本控制；加强法律风险控制，切实抓好事前、事中、事后三个环节的风险控制，努力降低经营风险造成的损失。

2·实施产业结构优化升级战略，促进企业优势板块协调发展。一是在做强做优土建工程承包市场的基础上，在进一步巩固水利机场等工程承包市场，大力扩展城市建设及交通等市场，发挥企业在人才，技术、设备上较强的优势。二是拓展房地产市场，大力开发高层建筑，大跨度，高级装修项目、扩大房建规模，使其形成优势产业和创效板块。三是扩大西部区域建设市场。要紧抓西部大开发的战略发展机遇，进一步巩固和发展西部建设市场，形成企业的支柱区域；四是积极培养海外市场。加强海外经营人才的培养和海外工程信息跟踪，按照积极稳妥、借船出海的策略，尽快实现走出国外的目标，加快海外工程的承揽，拓宽国际建筑市场。

3·实施科技创新领先战略，提升企业核心竞争能力。一是建立和完善企业自主创新的体系和长效机制。把增强企业自主创新能力作为核心战略，纳入企业长远发展战略，建立有利于自主创新的用人机制和评价机制。二是加大研发投入。通过进入资本市场、加快折旧，直接将研发投入摊入成本，加快自主创新的基础设施建设。促进新技术、新材料、新工艺的运用，构建企业自主创新的基地和平台，建立健全信息网络，为增强企业自主创新能力提供条件保证和支撑。