医院财务内部管理制度

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医院财务内部管理制度范文第1篇

医院财务管理是指对医院的资产增减变化、资本运动进行分析和决策，是医院管理的重要组成部分。内部控制则是为了遵守国家有关医院的法律法规，在完成财务目标过程中，对财务会计信息处理过程进行控制，包括信息的输入、加工分析及输出等环节，通过主动控制和调整，使得偏离的财务目标的行为得到纠正，最终保障医院财务目标得以实现的控制过程。综上所述，建立健全内部控制制度是财务管理创新发展的保证。

二、目前我国医院内部控制制度存在的问题

1.内部控制环境基础薄弱

控制环境是内部控制的基础，直接关系到医院内部控制的执行和贯彻，它的好坏直接决定着其他控制能否实施或实施效果的好坏。目前医院在组织机构设置中，比较重视纵向的权利与义务关系，而对横向的协调重视不够，导致同级各职能部门间各自为阵，缺乏必要的交流，信息沟通不灵敏，协调性差，进而影响医院内控的成效。

2.财务内部控制制度不够健全

有些医院财务管理部门与会计核算部门未明确划分，将两项工作合并一处，财会部门的主管人员既管理财务收支又处理会计信息，如此极易导致基于需要而捏造会计信息，同时医院又对他们缺乏有效的内部激励机制，导致责、权、利严重背离。有的单位虽然建立了较完善的内部控制制度，却没有很好地贯彻执行或束之高阁，使得内部控制制度形同虚设。另一方面对出现的新情况和新问题，内部控制系统的相关制度没有适时做出应有的补充和调整，墨守成规，缺乏科学的管理控制方法，也给实施内控带来了不良影响。

三、加强完善医院内部控制，提高财务会计管理水平

1. 建立健全医院财务内部控制制度

健全并完善内部控制制度应涵盖医院管理的各方面，新业务的不断发生，需要制定相应新的制度，经济业务在运行过程中发现漏洞要及时修改、补充、完善，不适应的制度要废止，使内控制度覆盖各个角落和环节，不留漏洞，形成一个相对独立和完整、科学的控制系统。财务会计内部控制制度的制定应该全面、系统，要涵盖预算控制、收入、支出控制、货币资金控制、资产控制、工程项目控制、对外投资控制以及信息系统控制。遵循机构分离、职务分离、钱账分离、账物分离的原则，做到相互牵制、相互监督，确保财务会计内部控制成效。

2.全面提高财务会计人员综合素质

为加强医院会计内部控制，必须提高会计人员的政治和业务素质。医院负责人应鼓励和支持会计人员学习和掌握新的专业知识，使其知识和技能得到不断更新、补充、拓展，进一步掌握内部财务管理控制制度和财政政策，从而跟上经济形势发展的需要。同时医院还应实行人员素质控制制度对人员的素质进行控制，通常包括对人员的政治素质和业务素质的控制，政治素质控制就是要加强对会计人员的职业道德教育，提高会计人员的职业道德水准，加强对会计人员道德品质、思想操守等的考核并加大业绩考评力度，对不胜任者坚决更换，以确保会计人员政治上过硬、业务上合格。

四、现阶段加强医院财务管理，完善内部控制制度建设的构想

客观现实迫切要求我们早日建立和健全医院内部控制制度，提高医院内部控制的效率和效果。要建立健全医院内部控制制度，可着眼于对医院的关键控制点，从以下几点着手：

1.建立财产物资安全控制制度

所采取的控制措施主要有：（1）限制接近，只有经过授权的人才能接近资产，以严格控制对实物资产及与实物资产有关的文件的接触，如限制接近现金、存货等，以保护资产的安全。（2）定期及不定期进行财产清查，保证财产物资“账实相符”。

2.建立健全预算管理

（1）按照医疗卫生事业发展的需要，运用零基预算法，编制医院年度财务收支预算，在提高经济效益、社会效益的前提下，进一步增强收支管理责任。（2）效仿现代企业制度建立和完善医院法人治理结构，从产权制度上保证内部控制制度建设。只有在进一步明确医疗卫生机构产权关系，健全法人治理结构的前提下，才能从根本上有效解决现阶段单位管理中客观存在的“内部控制问题”，从而使医院内部控制制度建设工作落到实处。

综上所述，要建立和完善评价内部控制制度需遵循以下原则：

1.兼顾防错防弊与经营效果的原则。

2.做到事前预防和事中、事后堵漏的原则。

3.做到精细化管理，避免繁琐、操作性不强的原则。

4.相互监督、相互制约，运行有效、重点控制的原则。

医院财务内部管理制度范文第2篇

关键词 医院 财务管理 存在问题 对策分析

一、当前医院财务管理概述

医院的财务管理与其他的财务管理过程不同，主要是以医院为对象，针对和医院相关的资金的筹集过程、资金的分配过程、资金的使用过程等财务活动，制定详细资金计划和资金控制方案，发挥资金效益的同时，保证资金的安全，保证整个财务体系平稳运行。对于我国的会计制度而言，已经实现了与国际的全面接轨，财务制度也在逐年改革，同时我国的医疗改革也正在全面实施的过程之中，在这些大背景下，医院作为一个社会性经营主体，要想既满足国家的需要，又实现自身效益的增长，就要优化财务管理制度，发挥财务管理制度的优点，为医院的整体经营服务。

随着医院之间竞争的日益激烈，医院的财务管理成为了保障医院有效盈利的重要工具，因此，目前多数医院都意识到了财务管理的重要性，除了加强医院的内在服务品质、提升服务档次、提高医术水平等，还对财务管理寄予了很大的希望。但是考虑到医院在经营的过程中涉及的资金量多而繁杂，并且医疗改革给医院的财务管理带来一定程度的影响，使医院的财务管理在发展中存在一定的问题，因此，我们必须重点分析医院财务管理中存在的问题，制定解决方案，使医院财务管理发挥积极的促进作用。

二、目前医院财务管理存在的突出问题

通过对目前医院的财务管理进行研究发现，医院虽然实现了全面的财务管理，但是存在的突出问题必须引起我们足够的重视，主要体现在以下6个方面：

1.医院的财务管理制度需要进一步完善

就目前的医院财务管理制度而言，虽然已经初步建立起来，但是在实行的过程中，现行的财务管理制度还存在一些弊端和问题，财务制度本身还需要进一步完善。

2.医院领导对财务管理重视程度不够

在有些医院中，领导只重视医院的整体医疗水平和经营行为，对财务管理没有足够的重视，仅仅是当作一般的事情进行管理，由此导致了许多财务管理中的问题得不到解决。

3.医院的财务管理缺乏有效的手段，资金没得到充分利用

目前在医院的财务管理中，管理手段少、管理效果不明显已经成为共性的问题，对于资金管理缺乏有效的手段和渠道，导致资金没有发挥积极作用，没有得到充分的利用。

4.医院内部控制制度不健全，内部审计职能缺失

虽然目前多数医院都初步建立起了内部控制制度，但是普遍存在内部控制制度不健全的现象，内部控制制度并没有真正实行起来，在内部控制中内部审计也没能发挥作用。

5.医院没有根据实际建立经济责任制，导致经济职能不明确

医院要想明确经济职能，就要在各个独立核算的单元建立经济责任制，使每个独立核算单元都能明确自身的经济职能。但是从目前的情况来看，经济责任制并没有建立起来。

6.医院在进行投资等行为时，未进行财务论证

按照正常的财务管理程序，在发生投资行为之前要对投资进行财务论证。但是在医院进行投资行为时，由于受到行政命令的影响，往往缺乏前期的采取论证。

三、解决医院财务管理存在问题的对策分析

以上我们分析了医院财务管理中存在的问题，对于这些问题，我们必须引起高度重视，着力进行解决。针对上述问题，我们可以从以下几个方面采取具体对策：

1.搞好医院财务管理制度建设，完善财务管理制度

目前医院的财务管理工作最迫切的就是搞好制度建设，要用完善的制度来约束人，用完善的管理制度来实现高效管理。所以，搞好医院财务管理制度建设是必由之路。

2.医院领导必须对财务管理引起足够的重视

要想实现医院财务管理的有效性，必须得到医院领导的高度重视和大力支持。医院领导也应该认识到财务管理的重要性，在实际工作中应给予更多的支持和帮助。

3.医院应该探索财务管理新手段，实现对资金的有效利用

对于医院财务管理缺乏有效手段的问题，医院财务部门要结合工作实际，努力探索财务管理新手段，对医院内部资金进行有效利用，发挥资金的正面效益，是财务管理扮演更重要的角色。

4.健全医院内部管理制度，发挥内部审计的职能

医院作为一个独立的经营机构，必须建立健全内部管理制度，利用内部审计这一有力手段，实现对医院内部管理和内部经营行为的有效监管。所以，健全医院内部管理制度是重要保证。

5.在医院内部建立经济责任制，明确经济职能

由于医院内部存在独立的核算单元，所以在医院内部有必要对独立的核算单元建立经济责任制，通过经济责任制来明确各个独立核算单元的经济职能。

6.医院在进行投资之前，必须严格执行财务论证程序

虽然医院的投资行为受到行政命令的影响，但是在进行投资之前，必须按照财务制度的规定执行财务论证程序，只有这样才能保证医院的投资行为能够取得预期效果，发挥财务管理的积极作用。

参考文献：

[1]徐玉海.加强医院财务管理的重要意义和必要性.现代化企业管理.2011.8.

医院财务内部管理制度范文第3篇

[关键词]公立医院；全面预算；内部管理

随着医院规模的日益扩大，竞争的日益激烈，医院的内部管理显得尤为重要。实施全面预算管理能使医院的各项工作协调统一，有效避免各科室、部门单独谋取效益和部门之间信息沟通不畅的现象。与此同时，医院各科室、部门共同管理，能切实保证医院的工作效率，使医院的资源配置实现最优，医院总体指标、责任、制度以及组织体系得到优化。这将有助于完善医院内部决策机制以及院长负责制，对实施院务公开，推进民主管理，促进医院管理的制度化、规范化和现代化发挥积极的作用；也有助于医院在实行绩效管理时，有效区分各科室的责任，及时了解不同科室的业绩完成情况并分析其业绩变化的原因。

预算管理作为医院现代的管理机制之一，具有全员性、战略性和机制性等其他管理手段无法替代的特性，能进一步促进、完善医院的内部运行机制。另外，公立医院实行全面预算管理是适应医疗市场发展的需要，也是公立医院改革和实现医院战略目标的需要。

1全面预算管理在医院内部管理中的价值体现

1.1合理分配医院资金医院全面预算管理能使内部战略目标更加明确，各项收支情况更加系统，从而有效提高资金使用效率

1.2风险预警医院全面预算管理渗透到医院内部管理的各个方面，它的“全面”体现在整个预算管理过程中。在全面预算管理的具体实施过程中，医院可以以此为依据，建立一定的评价标准，通过预算数与实际发生数的对比，更加清楚的了解医院自身的财务状况。

1..3业绩评价指标预算的编制、执行、调控和考核与评价作为一个完整的系统，彼此之间相互作用，以实现对整个医院业务活动的最终控制。因此预算执行率等可以作为重要量化指标，纳入医院绩效考核体系中。

2医院全面预算管理的成功经验

我院在领导的重视和各职能部门的配合下，自2015年开始执行全面预算管理工作，试行以来，及时发现和纠正预算管理工作中出现的问题，总结经验，使全面预算管理各项工作有序开展，大大提高了医院的工作效率。

2.1建立权威的全面预算管理组织机构我院在全面预算管理改革中，为推进重大经济事项权力运行程序化和公开透明，提高决策水平，成立了全面预算管理委员会，全面负责管理医院的预算工作。预算管理委员会组长由医院院长、书记担任，副组长由各医院副院长、副书记担任，成员由各科室处长、主任担任，通过组建这一个高级别的管理机构，体现了医院领导的高度重视，使全面预算管理委员会的各项政策更具有权威性，有利于全面预算管理各项工作的开展。

2.2建立健全的制度体系并严格遵行为顺利推进全面预算管理的各项工作，我院特别重视全面预算管理各项规章制度的建设，使全面预算管理各项工作有章可依。一是制定了《医院全面预算管理制度（试行）》，从宏观上规定了全面预算管理的基本要求、全面预算编制的程序和内容、全面预算的执行和全面预算的调整，这是医院全面预算管理的基本制度；二是根据《医院全面预算管理制度（试行）》的规定，逐步健全其他相关的预算管理制度建设，目前已经出台的制度有：《医院预算会计岗位职责》《医院关于重大经济事项集体决策制度》《医院关于采购与付款控制制度》《医院全面预算执行分析管理办法》《医院全面预算调整管理办法（征求意见稿）》等，目前已经初步形成了符合医院自身管理需要的全面预算管理制度体系；三是严格执行全面预算管理的各项制度规定。从2015年和2016年上半年医院全面预算管理工作的开展情况看，医院领导和职工都能自觉遵守并严格执行预算管理制度的各项规定，较好地完成全面预算管理的各项工作。

2.3严格预算编制要求，提高预算编制质量作为全面预算管理工作的起点，预算编制质量好坏直接影响后续的执行和调整工作，是全面预算管理工作的重点内容。为了顺利推进全面预算管理工作，我院在《医院全面预算管理制度（试行）》中严格规定了预算编制方法，努力提高预算编制质量。

2.4重视全面预算管理信息软件的应用为了提高全面预算管理的工作效率，更好地信息化在医院管理中的作用，同时从技术的角度对预算管理各项工作进行规范，医院投入专用资金与软件公司合作，开发适合医院自身需要的全面预算管理软件。目前该软件已经处于试用阶段，在2015年和2016年的预算管理工作中发挥了重要作用。

全面预算管理是一项综合性的系统工程，它既是一项非常严肃的管理制度，又是一种技术性很强的管理方法，同时也是医院的一种运营机制和权责利安排。因此，推行全面预算管理必然涉及医院经营管理的方方面面，需要医院高层为全面预算管理的实施构建良好的运作平台，建立相应的全面预算管理保障体系。这些基础性的要素主要包括有利于全面预算管理实施的氛围和理念、扎实的管理基础工作和规范的全面预算管理制度等。

参考文献：

[1]财政部，卫生部.医院会计制度[M].北京：中国财政经济出版社，2010.

[2]招志涛.基于平衡计分卡的非营利性医院全面预算管理研究[D].华南理工大学，2015.

[3]魏欣欣.公立医院全面预算管理研究[D].山东财经大学，2016.

[4]薛宁.公立医院预算管理信息化体系与实施路径的研究[D].首都经济贸易大学，2015.

[5]Gi1，DN.'Theuseofthebalancedscorecardandthebudgetinthestrategicmanagementofpublichospitals[J].GacetaSanitaria，May-Jun，2010.

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医院财务内部管理制度范文第4篇

一、医院加强内部控制建设的意义

（一）医院内部控制建设的内容与目标

医院作为国家经济发展的重要组成机构，多年以来，我国对医疗的内部建设管理不断改革深化，随着医疗市场竞争的越发激烈，医院的经济与内部建设发生了很大的变化。在医院的内部控制建设中，主要包括：财务的收入与支出控制，环境控制，风险评估控制等，每一项控制内容都是医院内部建设中必不可少的重要组成部分。尤其在财务的控制中，由于目标是优化医院的环境与财务管理质量，以及为医院的医疗设备提供较好资源，为患者提供良好服务，所以在财务的建设中，不仅包括政策的改革，也包含医院对外活动与投资的财务管理，与财务人员的培训与监察等。在保证医院的收支正确安全的同时，也要确保医院的科学发展，将社会公益性做到最大化。

（二）内部控制建设在医院中的重要意义

拥有健全的内部控制建设对于一个单位来说，就等于拥有了良好的发展根基，对内部各个部门的监管与控制起到良好效果，在一定程度上规范医院的制度，进一步明确各个科室与部门之间的权责关系。由于医院的特殊职能性，加强内部的控制建设能够防止一定的贪污或因公徇私的行为，不仅能够提高工作人员的工作效率，更能使医院的管理活动得到有序协调，提高工作人员的工作素質与主观能动性，使医院职工和谐相处，促进医院的科学可持续性发展。

医院相对于其他盈利性企业来说，对于公共资源与服务人员的要求相对更高。在现阶段，由于社会对医院的关注度以及信息透明化的展现，使得医院需要加强内部建设来保证医院的长期发展，提高医院的公信力与信誉度，通过探讨内部建设的资源配置，能够加强控制资源的浪费，降低不必要的资源成本，从而达到资源与人员配置的最优化。

二、我国医院内部建设的现存问题

（一）医院内部环境建设较差

在医院的内外部环境建设中，无论政府还是医院本身都缺乏对其的关注度。随着医疗医改的逐渐深入，政府将医疗着重点单独落脚在治疗效果与医疗研究中，而医院则着重于经济层面，大型的公共医院没有为患者及其家属准备相应的等候，治疗环境，医院处处人满为患，而基层私立医院则相应缺乏医疗设备。随着社会经济的不断发展，医院也相应的在公共环境与医疗设备等方面投入资金，但大多只是重复购买医疗设备，单纯增加床位等。这样的环境资源投入并未从患者的角度考虑，而更多是以经济效益为中心，并且在一定程度上增加了医院的经营风险，并不适合医院发展的需要。

（二）内部控制缺乏执行力

医院内部的控制体制执行部门拥有执行，监测，考评等多方面的任务职能，在医院内部控制制度中，其部门大多缺乏科学，有效的执行力度，缺乏预见性的眼光，往往总是在不良事件发生过后制定相对制度，并且未能合理执行，使其整个环节缺乏效率。由于我国的医院内部控制制度还处于初级起步阶段，在经济与医疗需求快速增长的当下，控制制度很难找到捷径满足大众的需求，从而无法提高其执行力。同时，由于政府对于医院资源建设与人员建设的介入过多，许多医院对于内部控制的制度建设大多只是为了应对政府与上级的检查所建立，真正职能虚有其表，导致内部控制制度的执行度只停留在文字部分，效果极差。

（三）医院内部控制人员素质较差

由于医院每日接受的患者与患者家属不计其数，控制人员与服务人员的素质影响着医院的信誉度与发展。大多医院由于不关注工作人员的思想工作与素质教育，导致管理人员与工作人员的交流过少，在实际工作中，两方互不干预，只关注自身得益，管理人员与工作人员之间并非合作关系，而是竞争关系。这样的内部管理制度造成了医院内部的不和谐，严重影响着医院的发展。而在人员招聘的过程中，由于招聘过程的不透明化，政府或相关人员将对专业知识不够了解的人员安排进入工作岗位，导致医院本身的工作人员专业技能低下，医院不进行后期的员工素质培训，而只是沿用传统，没有制度创新，使得医院内部管理混乱，效率低下。

三、医院加强内部控制建设的探讨

（一）合理安排财务制度，优化医院环境

在经济发展的过程中，医院必须意识到经营环境的重要性，医疗卫生不断革新象征着医院经营条件的成长，良好的医院公共资源环境与内部控制环境是改善医院的第一步。为此，要着重提高医院对内部控制的关注度，以及加强对其的认识，尤其是在领导阶层中提高内部建设控制的重要性，确保内部管理制度的有效执行。

另一方面，内部控制人员要合理安排财务分配制度，建立科学良好的财务控制体系。医院的财务安排不应仅限于经济利益以及不必要的设备管理，而是应以患者为中心，以患者为出发点去考虑，让医务工作者具备良好的救死扶伤意识，同时提高内部控制管理质量，让医院的内部建设合理有效进行。

（二）加强内部制度管理与监督评价

内部管理制度拥有一定的工作框架，并应严格按照其框架进行制度建设并执行。根据这一思路，并结合内部管理制度的监察，风险评估，制度管理来运作，在完善医院内外环境的基础上，建立各项相辅相成，不断创新优化内部管理制度。通过医院内部的相关部门进行考察协商，制定风险评估方法及应对措施，对每项对外活动进行风险预测并将其风险降到最低，确保一切行动与财务支出的完整性与可行性。

在制度管理方面与监督评价方面，首先要清晰明确制度流程，并安排相关人员进行监察。医院可以根据自身的特性，设计特色化的制度体系，避免出现套用传统的医疗管理制度。在内部制度的执行时，应特别注意明确每项职位的职能，避免出现职位之间的权益冲突，制度的确立应严格按照国家法律进行，并不断完善创新。医院可以设置相应的考核评价体系，针对不同的职位进行评价，加强工作人员的约束性，使其评价结果真正发挥作用，与个人效益相挂钩，内部建设才能真正发挥时效，并随之影响医院的整体氛围。

（三）完善岗位之间的内部控制制度

不同的岗位的职务有着相应特点，在进行内部控制制度规范建设时，应确定岗位之间的相容性与相辅性。在财务方面，医院内部应规范财务职员之间的相互监督与相互制约，避免出现舞弊，以及因公徇私的现象发生。内部控制制度建立之后，应明确自身的权限，让医院员工认识到自身职位与生活的关联性。

医院财务内部管理制度范文第5篇

关键词：现代医院管理制度建设；卫生经济管理；公立医院改革

1现代医院管理制度建设理论阐述

1.1现代医院管理制度的含义

现代医院管理制度是中国特色基本医疗卫生制度的重要组成部分，是权责清晰、管理科学、治理完善、运行高效、监督有力的管理制度，是维护公益性、调动积极性、保障可持续的公立医院运行新机制，是决策、执行、监督相互协调、相互制衡、相互促进的治理机制，能够促进社会办医健康发展，推动各级各类医院管理规范化、精细化、科学化[3]。

1.2现代医院管理制度建设体系

现代医院管理制度建设包括内部管理和外部管理。内部管理囊括了医院内部组织管理、业务管理、运营管理等方面，从微观角度入手，在医院内部建立医院章程、决策机制、医疗质量管理、人力资源管理、财务后勤管理等制度流程，理顺医院运营管理涉及的人、财、物、技术、信息，提高医院运营效益[4]。外部管理包括政府办医制度、补偿制度、监管制度、医疗保障制度等法律法规、政策制度，从宏观层面着手，理顺医疗服务体系的结构布局以及医院与政府、行业、社会之间的关系。

2现代医院经济管理制度建设的任务

根据[2017]67号、[2018]83号文件精神，“财务收支、预算决算、会计核算、成本管理、价格管理、资产管理等必须纳入医院财务部门统一管理”。建立健全公立医院全面预算管理、成本管理、财务报告、信息公开以及内部和第三方审计机制，三级医院全面落实总会计师制度，确保经济活动合法合规，提高资金资产使用效益[5]。公立医院作为预算单位，应构建现代医院经济管理架构，确立经济责任制；建立健全预算管理制度，加强对预算执行的控制与评价；利用信息化手段，推行医院全成本核算，加强科室成本核算和成本管控，逐步实现医疗服务项目、病种成本核算；重视经济运行分析和行业分析，完善财务报告体系，提高信息质量；三级公立医院应设总会计师，统筹管理医院经济工作；加强医院内部审计监督，定期进行经济风险评估[6]。

3医院经济管理制度存在的问题

3.1全面预算制度约束力薄弱

目前医院全面预算制度的作用局限于为预算编制提供指导，对预算执行的监督管理、绩效评价等职能发挥作用不大，制度层面对医院运营管理的约束力比较薄弱[7]。《预算法》规定“政府的全部收入应当上缴国家金库，任何部门、单位和个人不得截留、占用、挪用或拖欠。对于法律有明确规定或经国务院批准的特定专用资金，可以依照国务院的规定设立财政专户”，医院在实际编报预算时，医疗收入并不上缴国库，也没有存入特定的财政专户，缺乏有效的外部约束机制。

3.2成本管理制度设计滞后

近年来医疗服务需求持续增长，公立医院规模快速扩张，部分公立医院的成本效益理念滞后，制度设计落后于市场和行业的发展，缺乏科学化、精细化的成本核算制度，成本控制意识不足，缺乏规范性的成本控制措施缺乏科学性和规范性，导致医院经济运行分析缺乏成本数据支持，不利于医疗资源优化配置。以科室成本核算为例，除了直接费用直接归集到临床科室，公用支出、管理费用、医辅科室成本、医技科室成本需要经过多级次的分摊，数据收集、分摊方法都需要经验判断，程序复杂，政府制度层面缺乏统一指导，这样计算出来的成本数据的可靠性、可使用性并不理想。

3.3财务报告制度指导性不强

2015年国家卫生计生委的《公立医院预决算报告制度暂行规定》是公立医院编制财务报告的现行依据，可参照的财务分析框架主要由纯财务指标构成，只有定性分析，缺乏定量分析依据，预算执行、成本管理分析内容较为简略，缺乏专项业务运营分析、战略分析、行业分析、风险分析的指引，按照这一框架做出的医院财务报告提供的信息比较局限，对财务报告撰写者个人的业务水平、分析能力要求很高，往往写出的报告耗时费力，实际对医院运营管理决策的指导意义不大。

4医院经济管理制度建设对策

4.1构建现代医院经济管理架构

建立“多位一体”的现代化医院经济管理组织架构，涵盖财务核算、收支管理、资产管理、预算管理、成本管理、内部控制、绩效管理、价格管理及内部审计等经济业务相关职能部门；确立医院经济责任制，明确领导班子成员的经济责任、部门和委员会的职能权限以及人员岗位职责，建立分管领导、部门领导、关键岗位人员轮岗制度和离任审计制度；健全经济业务议事、决策机制，完善财务管理制度和内部控制制度，针对重点管理领域、重大经济事项实行集体决策制，成立医院运营管理委员会，下设资产管理委员会、预算管理委员会、成本管理委员会、内部控制委员会、绩效管理委员会等组织，制定相关制度和流程图，严格按照制度履行议事、决策职能[8]。

4.2加强预算绩效考核评价

医院应建立以财务、审计、第三方顾问组成的预算绩效评价小组，保证评价体系设计的中立性和专业性；按照项目执行部门、支出经济分类设置评价指标，运用平衡记分卡，衡量部门取得的业绩和不同支出的使用效果；建立预算绩效问责制度，明确项目考核标准、奖惩措施规定，将预算执行情况与部门绩效分配挂钩，加大预算管理制度对医院实际工作的约束力；建立预算分析报告制度，按季度、半年、全年编制预算报告，加强预算分析，为预算绩效评价提供辅助；建立财政资金风险防范机制，对国库集中支付、电子签章保管进行规范化管理，保证资金安全；自2019年1月起公立医院执行新的政府会计制度，规定财务会计和预算会计实行“平行记账”“双功能”“双基础”和“双报告”，医院应尽快配合政府会计改革对预算管理制度进行修订和完善。

4.3建立全员参与的成本管理制度

全成本核算是一项庞大、繁杂的工作，成本中心覆盖了医院各个科室、各个员工、各项业务，成本管理制度的设计建立，需要全员参与，而不是成本会计一个人的工作，更不是财务部门一个部门的工作[9]。医院应建立成本管理领导小组，各成本中心设成本控制专员，要求每个员工理解成本核算的意义、核算程序、成本控制目标、成本控制措施、成本考核方法。只有医院上下全员参与成本制度的设计、完善过程，才能完整地考虑到成本核算的各种要素，准确地收集基础数据，设计出符合实际工作的成本分摊方案，不断纠正偏差，充分发挥全成本核算的优势，医院运行效率和经济效益才能得以提升。三甲医院全面落实总会计师制度有利于医院经济管理制度的建设和实施，总会计师不能形同虚设，要作为医院领导班子的一员充分发挥作用，在其位谋其政，参与医院战略决策，建立健全制度，加强预算管理、成本控制，规范财务报告信息，为医院的经济运行保驾护航[10]。

参考文献

[1]温艳.基于供应链的医院物资集成化管理模式与方法研究[D].天津:天津大学,2012.