制定企业发展规划

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制定企业发展规划范文第1篇

为什么要进行职业生涯发展规划？职业生涯规划是否是必需的？我们都知道，人力资源管理是现代企业管理的一个重要职能和组成部分，有绩效考核、岗位调整、劳动定员、教育培训、员工招聘等等，却没有涉及职业生涯发展规划。

人力资源管理的最终目的是根据企业发展战略，制定恰当、合理的人力资源发展战略，以支撑企业最终目标的实现。那么人力资源管理如何制定人力资源发展战略？这就要求企业对现有的以及未来的人力资源进行合理的安排、规划与布局，以实现企业发展战略对于人才的多样性需求，这种工作就是人力资源发展规划，而员工的职业生涯发展规划就是企业人力资源发展规划的基础和重要组成部分。

二、职业生涯规划的几个重要概念

（一）职业生涯发展规划的定义

广义上来说，职业生涯发展规划是贯穿人整个生命旅程的，即从出生到生命的终结，都会有一条职业生涯发展道路，本文只讨论人在工作阶段的职业生涯发展规划即狭义的职业生涯发展规划，因此，这里给出的企业生涯发展规划的定义也是狭义的。

职业生涯发展规划的定义是，为了实现与企业发展高度契合的员工职业生涯规划所列出的各种职业目标而进行的甄别以及知识、能力和技术的发展性活动（各类培训、教育等）。

由定义我们可以看出，职业生涯发展规划一是员工为了既定的一系列目标所进行的各类学习与培训；二是这些为员工所订立的一系列职业发展目标与培训必须与企业发展、企业战略高度契合，将个人的发展融入到企业发展的大环境中，实现个人与企业的共同发展，这样的职业生涯发展规划才是成功的和能够实现的。

创业者，自己的意志就是企业的意志，自己掌控企业的各项目标和发展道路，这类人中比较典型的就是各类民营企业家、创业家，但是这类人是比较少的，要成功，个人努力、机遇、准确的发展道路等等缺一不可。

（二）职业锚的定义

所谓职业锚，就是一个员工在职业生涯发展过程中，他不得不做出选择的时候，无论如何都无法放弃的职业发展中那些至关重要的东西。

职业锚就是一个个我们职业生涯道路上的阶段性目标，这又引出一个问题，如何知道我们达到了下一个阶段职业锚的要求？比如说，新员工工作了一两年，怎么就能说他有资格胜任班长的岗位？这就要从整个人力资源管理系统来解释了，人力资源管理是一个完备的管理学科，包括绩效考核、员工培训、岗位管理、薪酬管理等等，通过对员工绩效考核，必然会形成个人的连续的绩效考核记录，从绩效考核记录可以看到一个员工是否具有向上提升的资格，这就是职业生涯发展规划与绩效考核的内在联系。再比如，每个职业锚都要一定的任职要求，也就是说员工的知识、技能或者经验要达到某些特定的要求，才能任职更高级的职位。那么他就必须参加各类培训、认证或者国家的考试，这又把职业生涯规划与员工培训联系起来了，可以看到，人力资源管理的每个模块都是通过这种内部联系构成了一个严密的管理系统。

（三）职业能力倾向

职业能力倾向是指由员工的个人发展经历和员工隐藏的个人性格以及工作动机所决定的对不同性质职业的个人倾向，这方面的研究成果主要在西方人力资源管理学中体现，人类的职业倾向概括来说可分为：技术/职能型、管理型、创造型、自主/独立型、安全/稳定型。正常情况下，每个人可能是一个为主兼有其他的特征，将不同员工的职业能力倾向进行区分的方法就是职业能力倾向测试，企业只有根据不同员工的不同倾向合理安排其职业生涯发展路线，才能达到人力资源使用效果最大化，最大限度地提高员工满意度和员工忠诚度。

三、职业生涯规划的理论依据及起源

最初对于职业生涯发展规划的研究是由近代西方人力资源管理分化出来的，其核心是对个人职业能力倾向的研究，相关学科有人力资源管理理论、组织行为学、行为心理学理论等等，在职业能力测评理论的发展中，涌现出了如霍兰德职业兴趣类型理论、罗伊职业兴趣类型理论、人格特质理论、人格类型理论等等，但是无论何种理论，其对于职业选择来说，基本都是不同人的选择应依据其个人兴趣、性格或者特点决定，而要准确确定个人的基于职业生涯发展的兴趣或者性格，必须进行相应的测试并进行归类，对于企业人力资源管理活动来说，重要的不是研究探讨这些理论，而是如何运用。因此，企业应选择合适的理论作为员工职业生涯发展规划的理论依据。

四、职业生涯规划原则

（一）科学性原则

首先，职业生涯发展规划理论起源于近代人力资源管理理论，属于人力资源管理学的分支科学，有一套系统、完备的科学理论及实践方法，有多种学科流派，我们必须根据企业实际情况合理选择理论工具，保证其结果运用的正确性。

（二）共同参与原则

员工职业生涯发展规定有两点基本要求，一是符合员工个人特点和发展需要，二是与企业发展战略和发展目标相匹配，由这两点要求可以看出一个科学合理的职业生涯发展规划需要员工、企业两者共同参与，进行职业生涯规划时必须与员工进行充分交流沟通，一方面将企业发展要求告知员工，一方面又合理考虑员工特点和个人发展需求，将两者合理结合才能制定出双方都满意的职业生涯发展规划。

（三）循序渐进原则

由于职业生涯发展规划贯穿员工全部的职业生命，因此，从员工进入企业直至员工退休，在其不同的职业阶段有不同的诉求和表现，这就要求制定员工职业生涯发展规划必须要循序渐进，根据员工职业周期，采取不同的方案。

（四）持续学习原则

职业生涯规划是一个不断制定、修订目标，不断达成目标，不断选择新目标的连续的过程，这种过程将贯穿员工的整个职业生涯。

（五）修正性原则

由于职业规划贯穿了员工整个职业生涯，长达几十年的时间，随着时间的推移、企业内外部环境的变迁以及员工个人年龄阅历增加导致的思想认知的不断变化，其职业生涯的路线也必然会不断变化，因此，职业生涯规划是一个不断制定、不断修正的过程。

（六）多样性原则

从组织行为学角度来看，每一个员工都是一个独立的个体，即使管理人员能够根据一些测试将员工分为不同的类型，也并不是说同一类型的员工就能采取完全相同的职业生涯路线设计，因为每个人的个性、动机、背景、认知能力都不相同，这就是导致职业生涯规定多样性的根本原因，多样性原则要求我们必须要根据每个员工的不同特点、不同发展阶段制定不同的职业发展路线，保证每名员工都能得到良好的发展与教育。

五、职业生涯规划管理需注意的问题

（一）多部门共同配合、共同制定员工职业生涯发展规划

首先，企业的领导层必须对职业生涯发展规划工作有足够的认识，由于其短期内难以看到实际效果，因此必须要有足够的耐心和提供持续的支持。其次，人力资源部门必须处于主导地位，从整体规划的制定、指导各基层工区青年员工制定员工培养方案到员工培训制度、员工职业能力倾向测试与数据分析等等，必须进行专业的指导。再次，必须要求员工积极参与职业生涯发展规划，了解对自己进行职业生涯发展规划的必要性和科学方法、手段，这样才能使企业发展与员工个人发展有机融合。

（二）必须为员工创造公平、公正的发展平台

制定企业发展规划范文第2篇

[关键词]用工总量　控制　效益

一、“用工总量控制”背景

2008年金融危机蔓延全球，政府一系列经济刺激计划的抛出，一时间拯救了无数产业链上濒临倒闭的企业。与此同时，许多国有大型企业在这一计划的刺激之下乘风而上，迎来了投资建设的高峰期，企业人力资源需求也一度居高不下。刺激计划的负效应在后危机时代逐渐显现，过度投资所造成的产能过剩，打破了企业再生产的良性循环，导致了企业冗员大量出现。而劳动合同法的颁行使得企业在劳动关系中转处于被动，清理用工变得异常艰难，劳动纠纷、罢工等劳资矛盾不断升级演变，用工成本及其关联成本占据了企业成本的重头。刺激计划的实施，也使得本可在金融危机中加速产业升级、优化结构的企业失去了转型动力，丧失了在变革中求生存的良好时机，昙花一现的繁荣加剧了企业发展的负累。为打破束缚企业发展的桎梏，提高效益，许多企业将控制用工总量作为倒逼机制，积极推动本企业进行技术革新、管理创新，促进提高劳动效率，以保障企业持续稳定健康和谐发展。

二、“用工总量控制”影响因素

1.企业发展规划是影响用工总量控制的主导因素。企业在制定战略发展规划时，会综合考虑各类资源在实现企业目标愿景过程中的匹配度、满足度。人力资源作为企业运营中一项关键性资源在企业发展规划中往往被优先规划，企业发展的不同阶段对人力资源的需求和配置都会有所不同。人才类别、人才层次、人才结构、人才规模都应与企业发展阶段相匹配或相适应，合理精干的人才配置会对企业发展产生正向溢出效应，形成互利共赢的良性循环；不合理的人才配置将会增加企业成本负担和劳资压力，羁绊企业发展。

2. 企业的技术发展、管理创新是影响用工总量控制的关键因素。企业快速发展离不开持续不断的技术革新和管理创新，技术革新和管理创新是实现企业发展目标的有效手段和有力措施，也是企业不断追求探索的方向。工业革命极大改善了企业生产方式，提升了企业技术水平；信息革命创新了企业经营管理能力，最大限度地激发了企业活力，而这些都使得被定义为生产力中最重要因素的人的规模得到了有效控制。技术发展直接减少了人员的使用，管理创新优化了人员结构，合理了人员构成，尤其是统筹整合作用的发挥大大降低了冗员产生的可能，为企业增效提供了充分条件。

3.政策法规是影响用工总量控制的法治因素。在市场条件下企业生产经营要受到政策法规的影响和规制。法律法规是企业经营管理不可突破的底线，也为企业经营管理提供了指引、明确了行为预期。企业在管理过程中所采用的一些手段、措施要在法律框架内进行，才会被法律所承认，为社会所接受。企业根据业务发展规划确定人员需求、用工方式、合同期限及薪酬待遇等用工策略时应综合法律因素，确保企业合法地实现用工总量控制。

三、“用工总量控制”措施

1.科学规划用工。企业用人规模与企业发展和企业效益是否永远是正相关呢？实践证明，企业在不同的发展阶段所匹配的人力资源规模是不同的。科学规划用工，就是根据企业发展规划统筹人力资源，实现人力资源在企业发展各个阶段的配置最优，效能最大。如何科学规划用工，笔者认为，企业应预先制定战略发展规划，确定发展目标，根据市场经验结合企业实际情况规划人力资源需求及其发展规模，同时要考虑人力资源的市场供给，确定合理的薪资水平，保证人员招募的有效性，确保人员满足企业发展需要。

2.加强员工培训与培养。员工培训与培养是提升劳动效率，优化人才结构，合理用工规模，保证企业可持续发展的重要措施。提高工作技能，熟悉企业规则，保持企业高效运转，为企业创造更多的附加价值是企业培训员工的基本目的。人员规模是推动企业发展所需的基本人力资源保障，员工培训与培养则是为了提升企业发展的质量和效益而采用的管理方式，在人力资源供给一定的情况下，人员技能水平越高、管理能力越强则为企业带来的运营效率越高，就越有利于人员规模和总量的控制。

3.加强体制机制改革创新。企业的制度和文化影响到员工的工作积极性和主动性，最终影响到企业运转效率。企业应当综合业务发展、行业性质、业内地位、地缘特征、历史特点等一系列因素构建完善适合自身发展的管理体制和企业文化，建立相对灵活的发展机制，培养、激发员工的责任观念、竞争意识和创新能力，为员工发挥优势搭建平台，为员工职业发展规划路径，形成以机制促发展，以效率增效益的发展模式，保持用工总量规模的合理稳定。

4.重视技术改革和发展。新技术的应用，能为企业带来巨大效益，节省人工也是由此带来的一项间接收益。技术发展、技术革新是推动企业产业升级、企业可持续发展的必由之路，是实现企业有效控制用工规模，实现集约式、内涵式发展的战略举措。

制定企业发展规划范文第3篇

一、物流产业的概念和定位

在国际上，物流业已是一个全新的概念，可以这样讲，在生产与再生产过程中，除生产过程以外的其它过程都可以包涵在物流过程中，物流业包括运输业、仓储业、装卸业、包装业、加工配送业、物流信息业、邮政业等等，是服务业中的一个新兴产业。

对这个产业在国民经济发展中如何定位，我认为：

宏观定位：是国民经济的重要产业和新的经济增长点。

中观定位：是流通业的基础。

微观定位：是企业第三利润源泉。

二、中国的物流业要不要有一个总体规划

我认为很有必要，理由如下：

1.鉴于物流业在国民经济发展中的重要地位，物流业一方面可以按市场经济规律自我发展，但物流业需要培育。2.如何让物流业成为一个重要产业，如何成为新的经济增长点，需要有目标、有措施、有分阶段实施步骤。要作为一个重大战役来打。

3.物流业既是一个知识密集型产业，更是一个资本密集型与劳动密集型产业，需要国家的投入，也需要吸引民间资本的投入，加上我国地区经济发展不平衡，各地经济有其特色，要按物流的需求来发展物流业，防止一哄而上，重复建设，造成浪费。

4.根据国外的经验，政府都介入物流业的发展，不同的是介入的程度不同而已。

三、政府对物流业的发展要承担什么责任

我认为，中国物流业的发展，政府、企业、中介组织要发挥各自的作用，政府的主要作用在于推动，企业的主要作用在于运作，中介组织的主要作用在于协调。在物流业起步阶段，政府的作用特别巨大。

政府干什么?我认为主要是以下五个方面：

1.制定物流业发展总体规划，并纳入国民经济总战略目标之中。

2.制定物流业发展的产业政策，如市场准入、土地使用、税收、技改贷款、项目审批、口岸设立、培育大物流企业与鼓励中小物流企业发展等等。

3.加大对物流基础设施的投入。

4.强化与协调物流标准化建设。

5.推动物流教育与物流科技发展，用信息化带动物流现代化。

四、中国物流业发展规划基本思路

(一)中国物流业发展规划指导思想

1.总体上是一个指导性意见，但在项目建设上又是一个指令性意见。

2.市场化运作，向国内全部开放，向外国按加入WTO的承诺执行。

3.规划是粗线条的，要发挥各部门、各地方特别是企业的积极性，不是把大家搞死。

4.中国物流业的发展要以城市为中心。

5.在注重工业品物流的同时，要特别关注农产品物流。

6.中国物流业的发展，开始就要提倡绿色物流，坚持可持续发展。

7.中国物流业的发展要从中国的实际出发，从各个城市，各个企业的实际情况出发，不提倡一切都要高起点，不提倡一切都要新建，要充分利用原有资源。

(二)中国物流业发展规划的框架

中国物流业发展规划应包括以下内容：

1.五种运输方式总体规划。这一规划实际上已经制定，但要按物流需求变化及时加以调整。并服从于物流的总体设计。

2.城市物流中心规划。包括港口进出口物流，公、铁、水、航结点集散物流，城市社会物流等，形成点、线、面为一体的物流网络系统。

3.物流现代化规划。包括信息化推进、物流技术开发、物流标准化推进、物流管理现代化开发、物流信息统计体系建设等等。

4.物流人才规划。据预测，未来10年内，国内需高级物流管理与技术人才3-4万人。需要教育部、人事部、劳动部的配合。

5.物流企业发展规划。包括培育国内大型物流企业，引进国外物流企业，扶持国内中小物流企业发展，鼓励生产与流通企业把物流活动分离出来。

(三)中国物流业发展规划如何运作

1.要有一个运作的组织，建议成立“中国物流产业发展协调小组”，由计委、经贸委、交通部、铁道部、信息产业部、民航总局、国家邮政局、科技部、教育部、统计局等部门参加。

吴邦国副总理曾指出：“现代物流是一项跨行业、跨部门、跨地区，甚至跨越国界的系统工程，国家经贸委要会同有关部门抓紧研究制定相关政策措施，大力推动此项工作。”按邦国副总理意见，中国物流业由国家经贸委牵头，国家经贸委如何牵头要组织落实。我们不希望出现各自为政、互相牵扯的局面。

2.要出台一定的物流发展产业政策，有利于物流业的超越式发展。

制定企业发展规划范文第4篇

进行企业战略管理要注意以下问题：

一忌不知已知彼，为规划而规划。如果不做深入细致的调研，没有对企业和业内现状以及发展趋势进行深思熟虑，仓促行事，盲目地“着眼将来”，其针对性、指导性必将大打折扣，难避为规划而规划之嫌。

二忌另起炉灶、缺乏连贯。发展规划是企业领导班子集体研究、深思熟虑后的决策。交接后的班子必须正确地处理继承与发展的关系。“隔断历史”，另搞一套，看上去力度很大，势头很猛，实则容易造成发展思路上的断裂和职工思想上的混乱，甚至有可能失信于职工。

三忌花里胡哨，不可操作。一味地追求外在包装的精美，搞文字游戏，或空话套话成堆，不注重内在的东西，是典型的“表面、表层、表演”，是“花架子”。

四忌盲目乐观、头脑过热。搞战略规划的过程同时也是总结工作，分析形势的过程，既要看到“形势大好”的一面，又要看到困难和挑战，既要充满信心，又要力戒浮躁，求真务实。作为企业的主要领导尤其要审时度势，冷静客观，为企业的健康稳定持续发展把好舵。

早在我厂《*1-*3年企业发展规划纲要》实施的后期，我们就组织力量对新的规划进行研究，同时对《*1-*3年企业发展规划纲要》进行全面总结，哪些方面的工作超额完成了，原因何在；哪些方面的工作进展缓慢，原因何在，一一分析清楚。同时，认真学习集团公司有关文件精神，分析未来几年我国电力行业的形势和任务。经过认真的分析研究，确定《*4-*8年企业发展规划纲要》的指导思想是：以落实四项责任制为核心，以创新发展为动力，以目标管理为手段，坚持“以人为本，安全第一，效益至上”的企业宗旨；坚持“以电为主，综合发展”，继续实施“走出去”战略，坚持“企业发展与员工发展同步，企业发展与环境协调”，不断提高企业的向心力、凝聚力和竞争力，把邹县电厂建设成为更安全、更经济、更环保、更高效、更文明的具有国际影响力的现代化特大型火力发电厂。并明确了到*8年企业发展的总体目标是：装机容量达到4540MW，固定资产原值180亿元，构造发电运营一体化管理体系和综合产业运营一体化管理体系，将技术、人才、管理和规模优势转化为市场优势，在全国火电厂中达到单位运营成本最低、规模效益最好、经营管理最优，具有国际先进管理水平的发电企业，成为中国发电行业的旗帜。

为了确保规划的科学性、战略性、前瞻性和可操作性。我们从以下几个方面对规划进行了全面的讨论和推演。

不能存在“重硬轻软”的倾向。很多情况下，受考核体系的驱使，规划往往容易过多地关注“看得见摸得着”的“硬”指标，比如经济指标、工程项目、形象面貌等，而较少关注或容易忽视那些既看不见，又见效慢的方面，比如制度创新，机制建设、科技兴企、企业文化等。我们的规划不但包括了四期工程建设规划纲要，而且就科技环保，信息化建设、安全管理、人力资源开发和企业文化建设等方面进行了规划。

不能存在“重短轻长”的倾向。短期能出效益的工作往往成为人们竞相角逐的焦点，而涉及企业长远发展、需要投入大量资金和精力的重大事项却反而容易被丢在一边。追求产出的速度本来也无可厚非，但如果因此而对长期性项目漠不关心，或者只是口头上强调，而不推动不执行，那就是典型的短期行为。为了给企业发展提供足够的后劲，我们把科技环保和人力资源开发作为重点进行规划，较好地贯彻了集团公司“以人为本”的思想。

不能存在重显轻隐的倾向。许多人重视显性政绩的创造，而轻视甚至忽视隐性政绩的创造，愿意在地上盖楼，不想在地下打基础。为了避免这方面的问题，我们提出了建立安全管理长效机制、实现安全生产长治久安、确保安全生产“可控在控”，逐步实现“零伤害、零职业病、零设备事故、零环境损坏”的目标。同时也适应时代需要，把信息化建设作为重要的基础工作纳入规划范畴，体现了企业对基础事业的高度重视。

不能存在重易轻难的倾向。一个时期的工作有难易之分。在一定的时空范围内对工作作出先后安排也是必要的。但是如果长时间避重就轻、知难而退，必然造成矛盾的积累和问题的激化。我们认为一些地方之所以干群关系紧张队伍不稳定，很大程度上是因为领导决策或工作不到位造成的。工作重点和难点应该是我们制定规划的着眼点和出发点。

不能存在重局部轻全局的倾向。有的干部习惯于站在本单位利益思考问题，安排工作，一旦涉及部门利益与企业利益、局部利益与全局利益冲突时，就摆不正位置。比如，在环境保护方面，我们有的同志认为花那么多钱不合算。我们及时进行了引导、并把职工的认识统一到企业的经济效益、社会效益和环保效益不能偏废的认识上来，维护了*集团环保的形象。

不能存在重形式轻内容的倾向。在有些人眼里，所谓规划就是往脸上“贴金”，因此注重形式上的包装，大话、空话、套话连篇，而实际内容，却放在了相对次要的位置。

制定企业发展规划范文第5篇

（一）过分重视单个部门的作用，而忽略整体的重要性

随着中国的经济体制由传统的计划经济转变为市场经济，中国企业的财务制度也日益发生了根本的变革，由单部门财务制度发展为复合型财务制度。但是在财务制度方面，中国企业存在财务管理没有实现现代企业化管理的情况，很多企业缺乏管理观念，存在财务制度上的疏漏情况。企业在财务方面存在没有将组织经营的各个相关部门结合起来的情况，对预算工作的管理缺乏管理上的统一性。只有充分发挥部门企业的统一规划发展，将企业的预算工作调动起来，才能够促进中国企业财务制度的不断健全。

（二）业绩评价机制不健全，导致企业全面预算管理推行效果不佳

业绩评价关系着企业的未来发展规划的实现。对于企业的未来发展而言，如果预算没有对控制企业的财务状况和控制企业的支出过去起到促进的作用，那么预算对于企业的发展是阻碍的作用。在企业的规划当中，责、权、利如果在企业的发展中没有明确进行规划，使企业的绩效也不能得到明确的规定。如果在预算的年度统计工作当中，只是对预算值与实际的财务支出进行简单的数值比对，而没有对预算的实际情况进行系统的定量分析，无法对企业的规划发展起到积极的推动作用。财务指标是对企业的预算工作全面落实的时候主要估算的指标，而对非财务指标没有进行很好的核实，对企业发展会产生不利的影响，对企业的工作业绩无法进行科学的预算。

二、上述问题的解决措施

（一）提高企业的领导层对于财务预算管理的认知程度

目前企业最高领导层的认识程度决定了财务预算管理的实施力度，因此要让领导者从企业治理以及企业管理创新的高度来认识财务预算管理。首先要让领导者重视起来，建立各级预算管理的组织体系，健全从预测、决策到执行、监督、考核，按各级责任层次划分的责任制，做到权责明确，管理到位。这样既有利于规范财务预算管理活动，指导财务预算管理的实施并控制经济活动全过程，又有利于企业财务预算管理控制，管理制度约束和监督、检查、考核有机结合。其次由领导者亲自挂帅、主要职能部门等组成的预算委员会，应制定详细的规则，规则面前人人平等，预算控制借助规则渗透在业务活动中，从而确保一切活动均为受控，预算执行及变动必须先经批准，按照分权逐级批准规则进行，防止盲目调整。从而保证经济资源充分利用，企业经营管理水平不断提高。

（二）发挥企业全面预算管理与企业整体战略的协同效应

企业整体战略管理规划对企业的发展具有至关重要的作用。如果预算没有对发挥企业全面预算管理起到促进的作用，那么预算对于企业的发展是阻碍的作用。在企业的规划当中，责、权、利如果在企业的发展中没有明确进行规划，使发挥企业全面预算管理也不能得到明确的规定。如果在预算的年度统计工作当中，只是对发挥企业全面预算管理进行简单的数值比对，而没有对发挥企业全面预算管理实际情况进行整体的规划管理分析，无法对发挥企业全面预算管理起到积极的推动作用。只有对企业的预算管理规划进行全面的分析和管理，才能够在促进企业的发展的过程中，利用企业全面预算管理和发展的统一性的积极方面，通过系统化的规划管理，最终实现企业发展效益最大化。

（三）完善预算评价机制