供应链管理解决方案
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供应链管理解决方案范文第1篇
摩托罗拉与Y3 Technologies近日结成一项战略联盟，旨在让物流和供应链管理领域的客户能够通过采用无线射频识别（简称 RFID）技术的最佳实践来提高运营效率。这一协议充分利用了摩托罗拉在开发创新型RFID技术和产品方面的优势，同时发挥了Y3 Technologies在设计和实施先进供应链解决方案和应用方面的开创性经验。
摩托罗拉与Y3 Technologies共同开发的RFID解决方案，不仅能够帮助客户大幅提高数据准确性和生产率――可节省高达30%的人力成本，更能够将库存盘点提前期和物料处理工作降低40%左右。根据协议，Y3 Technologies将作为摩托罗拉的首要业务合作伙伴，为全亚洲地区的客户合力打造定制的解决方案。
自2004年以来，Y3 Technologies一直致力于创新型RFID解决方案的部署。该公司为亚洲领先的供应链公司叶水福集团实施了首个生产级RFID仓储管理项目，简化了其操作流程并改善了保税仓库供应链的透明度。不久前，叶水福集团还通过Y3 Technologies 部署了包含摩托罗拉RFID读取器和Wi-Fi基础设施的解决方案，在中国上海的临港物流园建成首座具有 RFID功能的仓库。
摩托罗拉亚太区企业无线和RFID事业部总监John Cunningham表示:“Y3 Technologies在为供应链管理客户提供定制的RFID解决方案方面一直走在行业前列。我们对能够与Y3 Technologies携手，共同为业务覆盖亚太地区的叶水福集团实施首个采用 RFID 技术的供应链感到十分高兴。要想在规模如此庞大的RFID项目的实施中取得成功，不仅要从战略角度了解应用开发及RFID的设计和实施，还要深入了解客户的工作流程。Y3 Technologies与摩托罗拉联手满足所有这些条件，我们希望这能推动 RFID在这个行业得到更广泛的应用。”
摩托罗拉与Y3 Technologies的合作始于2004年，那时Y3 Technologies正在寻求尖端的RFID设备来推进其RFID解决方案的发展。现在两家企业间的关系已由最初单纯的供应商――客户关系发展成为重要合作伙伴关系。Y3 Technologies是摩托罗拉重要的合作商和反馈渠道之一，双方的合作大大促进了与 RFID 相关的通信技术的持续进步。这一战略联盟体现了双方在不断提升各自产品和服务方面的承诺，让客户能够充分利用基于RFID上的供应链解决方案所带来的更短上市时间的优势。
据了解，Y3 Technologies是新加坡的供应链管理应用软件和技术提供商，业务遍及整个亚太地区。该公司提供的一整套供应链管理产品和咨询服务，旨在帮助企业进一步提升客户和供应商的外部效率。Y3 Technologies在帮助跨国公司整合和优化供应链和网络方面拥有25年以上的经验，并曾将其专业技能应用到了以下四个屡获殊荣的端到端供应链管理(SCM)软件应用。这些端到端解决方案均具有极强的扩展性，客户可出于管理供应链的制造物料流、制成品分发流和客户售后服务的目的，对这些解决方案进行单独或结合实施。Y3 Technologies的客户包括亚太酿酒集团、Aerolog Express、百特医疗用品、菲士兰食品、新加坡卫生科学局、新加坡安微尼亚山医院、摩托罗拉、新加坡国立健保集团、先灵葆雅、新加坡信息通信发展局、新加坡电信有限公司、东芝（亚太地区）、联合利华、维佳物流有限公司以及叶水福集团。
Y3 Technologies首席运营官James Loo Wai Kheong先生表示:“Y3 Technologies专注于定制复杂的流程，使之能与客户的后端系统进行无缝整合。这极大地增强了我们客户在其各自市场上的竞争优势，帮助他们从同类企业中脱颖而出。我们与摩托罗拉建立的战略伙伴关系有助于确保我们持有最新、最先进的RFID工具和基础设施，从而为物流和供应链管理行业实施最佳的RFID。”
叶水福集团董事长兼首席执行官Robert Yap博士表示:“RFID是一项对物流业大有裨益的技术，只有采用此技术才能真正实现物料流和信息流的一体化。今天，我们的许多跨国公司客户都了解，我们必须实施创新型RFID解决方案，才能为他们提供真正实时的供应链，促进实时跟踪和及时了解客户的端到端供应链需求。”
供应链管理解决方案范文第2篇
关键词：供应链管理 价值协同 战略
中图分类号：F270.7 文献标识码：A
随着经济的全球化，企业间的竞争日益加剧，通过价格竞争获利的空间越来越小，企业如何生存面临选择。企业逐渐认识到创新供应链管理模式可以为企业带来新的增长活力。自20世纪80年代供应链管理理念逐渐被企业接受、采纳，以供应链管理为核心开展经营活动也着实为企业带来了业绩增长。然而，随着新技术不断渗透到各行业，以及行业间信息壁垒逐步打破，市场环境发生了重大变化，传统供应链管理存在的弊端也逐步暴露，其创造价值的能力正在被削弱。
一、企业供应链管理存在的问题
当前三大主要管理现象成为供应链管理的硬伤，严重制约着企业的发展。
（一）缺乏系统解决供应链管理问题的手段
当供应链管理出现问题时，企业管理者解决问题的方式比较表面化，哪里出现问题了就解决哪里，花费了很大的管理代价，但供应链管理效率的改善却不明显，这导致管理者和员工陷入管理泥潭中，甚至失去管理信心。究其原因是因为企业在解决问题过程中走了捷径。当解决管理问题时，通常要经历四个过程，包括发现问题过程、诊断问题过程、方案制定过程、验证与校正过程。这四个过程，一个过程不能少，一个过程也不能短。但企业为了追求短期绩效，往往只重视发现问题过程和方案制定过程，主观认为只要发现了问题，只需制定解决方案即可，其他两个过程形同虚设。企业这种管理误区，实质在于没有以问题为导向深入剖析其问题发生本源，如果企业以本源思维模式思考和解决问题，那么呈现的解决方案一定不是点对点方案，而是点对面的系统性的解决方案。
（二）供应链管理标准化透明度不足
供应链管理是一个繁杂的过程。供应链管理活动包括客户关系管理、需求管理、产品或生产管理、采购管理、供应商管理、物流管理、资金管理、信息管理、人员管理等等。企业一旦确立供应链管理模式，就应该明确组织构架、各职能管理职责、人员岗位职责、各类管理制度、流程、管理工具和方法，以支持供应链有条不紊地高效运转，但目前大多企业并不重视管理流程标准化工作。有的企业制定了制度、流程，但内容不够完整，缺乏指导性；有的企业在制度等各方面标准化搭建得非常好，但执行时却不是完全按照制度、流程执行；有的企业甚至忽略制度等标准化建设工作，认为会增加管理成本、降低企业管理效率，取而代之是更愿意通过命令、指挥、传达、开会方式更加灵活地进行管理。
（三）供应链条管理水平参差不齐
供应链管理环节众多，只有链条上各个环节管理水平同步提高，才能最大化发挥供应链管理的价值。而在实际管理过程中，供应链管理活动被分解到各个职能部门和业务单位。这些执行部门和业务单位既独立运作，又存在交叉管理。他们独立运作时仅限于对自己负责的工作进行管理和再优化，而交叉部分却往往成为管理空白，被边缘化。没有明确部门、业务单位管理的企业活动，也是部门与部门或者与业务单位之间发生矛盾的焦点区。这种忽略了协同效应的管理方式带来的结果是企业内部形成管理价值认知孤岛，造成分解后的供应链管理水平参差不齐，从而影响了供应链整体水平的提升。
上述管理现状说明供应链管理缺乏系统性搭建和完善，由此依托供应链管理创造价值能力被弱化。
二、外部市场环境变化对供应链管理的影响
进入21世纪，现代服务业兴起，市场环境发生了重大变化，供应链管理面临新的挑战与机遇。
（一）产业结构的变化
随着高新技术应用到各个行业以及信息化的普及，传统工业领域、服务领域、农业领域的边界变得模糊，并互相交叉，产业之间互相渗透，衍生成“工业+服务”、“互联网+农业+服务”等复合型产业结构，两个以上产业重新整合成新的产业，产业发展特点决定经营方式也应该改变。而传统供应链管理是以制造产品为中心、实现准时交货而进行的全链条管理，这种管理无法满足市场协同的需要。
（二）客户对企业评价方式的改变
如今，客户更加注重从感官、使用及与其业务匹配性、战略发展关联性评价企业提供的服务和产品。客户评价认识转变意味着客户对合作方评价体系发生了改变。在传统供应链管理中，企业生产什么客户就买什么，产品质量、价格成为客户衡量企业的重要标准，客户与企业关系是以物质基础下的契约为纽带而维系的。当企业提供的产品不能够满足客户要求时，客户则选择终止双方的契约关系，双方合作缺乏长远性。客户评价认识的转变说明，客户希望企业不仅仅是为提品而生产产品，而是可以将提品转化为一种服务，一种可以增加客户业绩的服务。
（三）市场分工合作的专业化、网络化
传统供应链管理在以生产为中心管理下的区域化生产较为明显，外包资源利用率不高，限制了供应链效率的发挥。在经济全球化的今天，产业分工越来越精细化。产品从设计、原材料供给、生产、仓储、配送到交付分裂成由专业组织完成。互联网的应用，又将这些组织无缝联结，形成开放式的网络平台。聚集在网络平台上的企业直接或者间接地结合成利益相关者，互相合作又互相争。市场环境格局的变化为传统供应链管理创造了变革的有利条件。
三、基于价值协同的供应链管理战略分析
很明显，传统供应链管理已经无法跟上市场经济全球化的步伐，企业管理者也意识到企业经营过程完全靠自身无法完成，只有与客户、合作伙伴及其他相关方紧密合作才能完成，而多方能够紧密合作靠的是价值一致性。
（一）与客户价值协同的战略
与客户价值协同是指企业要想获得进一步的竞争优势，提升核心竞争力，应该与客户的诉求紧密联系起来，打破传统式以自我价值实现为单一目标的做法。企业与客户价值协同应做好两方面的战略设计。第一，客户需求识别。以价值协同为出发的企业发展战略强调“价值”实现，即绩效提升。因此，识别客户需求时，企业应该深度融入到客户中，以假想的客户身份，识别客粑幕、战略定位，分析客户最需要什么，同时还要思考企业提供哪些服务可以帮助客户进一步提升业绩。识别客户需求同时，还应该与企业的价值主张关联起来，促使双方价值主张一致。第二，客户关系管理。客户关系管理旨在企业通过积极行动，让客户感受到企业提供服务的忠诚度，进而实现固化、拓展市场的目标。为了使客户能够体验到企业对其的忠诚度，企业应该具备为客户提供定制化服务的能力，通过提供定制化服务帮助客户优化生产流程、降低管理成本。同时还要与客户积极互动，让客户参与到需求设计中来。
（二）与供应商价值协同的管理战略
供应商管理是供应链管理的重要一环，双方合作关系是一种价值交换关系。基于价值交换关系，企业与供应商的价值协同应该注意以下几方面战略性关系的维护：第一，与供应商合作的定位。企业应该根据业务特点制定采购策略，通过采购策略识别判断潜在合作供应商与企业关系，将供应商分为核心类、绩优类、普通类，差异化建立合作关系，并进行差异化管理；第二，与间接供应商价值协同管理。在价值协同供应链上，除了与企业直接面对面打交道的供应商外，还有众多间接供应商也处于供应链上，他们为企业创造价值的能力同样不可忽视。因此，企业应该采用各种管理方法、措施，提升间接供应商协同能力。第三，供应商的动态管理。供应商动态管理是指企业与供应商建立价值协同共识下，双方为了不断改善融合度，使供应商最大化理解企业需求的一种管理。在价值协同理念下，呈现出少量供应商为企业提供大部分服务的特点，供应商集中度比较高。反映出一方面企业给具有潜力的少数供应商提供协同共赢机会，另一方面作为供应商应该以企业价值实现为出发点，双方互动，共同满足客户需求的特点。
（三）基于价值协同的外包服务战略
基于价值协同的外包服务是企业供应链管理战略的重要做法，企业充分利用外部有效资源，以最小代价，将部分业务单元交付于专业机构完成。采用外包服务做法使供应链变得更加具有柔性、弹性、有竞争力。外包服务是提升核心竞争力的一种商业模式。
外包服务并非传统意义的转包和分包，企业也并非二传手。外包服务下，企业投入更多精力识别、整合资源，并分配给值得协同的外包服务商，同时通过标准化管理流程、生产流程，使这些外包商联结成为与企业需求匹配的供应网络。
（四）基于价值协同的信息管理战略
企业信息管理不仅是一种管理手段，而且具有战略意义。向企业传递的信息来自于客户、供应商、企业管理层、企业员工，即使不直接参与供应链运营的政府、金融机构、同行，都会以不同的形式传递信息。基于信息传递的特点，企业首先应该搭好信息联结渠道。这种联结是指企业与外部相关方、企业与内部相关方建立起信息沟通机制，包括沟通内容、方式、频次等，目的是为了解决企业与相关方信息不对称的问题，使供应链双方紧密联系起来，有助于提高供应链的运作能力。其次，供应链双方互动，充分利用信息。企业搭建信息平台最终是为了利用信息，使有价值的信息为企业服务。双方基于分享信息，共同研究、解决合作过程中存在的问题并提出改进建议。信息互动有助于提升双方绩效。
四、结论
以上综述，基于价值协同的供应链管理是供应链管理创新思维的结果，是经济发展必然的管理产物。在价值协同下，客户、企业、直接供应商、间接供应商以及其他相关利益方才能更加有效地联系起来，在供应链运转中发挥各自作用，互相借力。企业是价值协同网络集成商，企业最重要的角色是如何使这些关联方价值趋于一致，实现共赢。本文分析了影响供应链管理的四个重要战略性因素，从不同纬度分析了影响供应链管理的因素。企业一旦明确价值协同供应链管理战略，则应做好供应链搭建工作，根据本企业的特点识别、分析、确定供应链管理组织构架、制度、流程，确保其高效、流畅。
参考文献：
[1] 宋华.服务供应链[M].北京：中国人民大学出版社，2012.
供应链管理解决方案范文第3篇
然而，无论处于任何地区，为确保安全性和合规性，供应链的有效控制已成为制药业谋求生存的关键；与各行各业一样，利润也不可忽视；特别是针对投资者要求越来越高和行业持续合并的现状，尤其如此。面临产品召回、药品假冒、法规不断更改等挑战，必须明确每片药丸、凝胶、制剂和产品的产地和销往地。为此，必须全面提高供应链透视度和供应链管理能力。
中国：焦点案例
中国政府于2009年宣布，在未来十年中，将对全国医疗卫生系统进行重点改革。之后，中国中央政府和地方政府开始逐步实施改革计划。改革方案的目的是面向全国13亿人口提高医疗卫生水平和标准，确保向全民提供便捷价廉的医疗卫生服务。
可想而知，改革方案对药品质量提出了更高的要求，以确保各类药品符合可接受的质量标准；同时，还颁布了相关政策，以落实全民医疗体系。
为满足新颁布的标准及法规要求，许多制药公司不得不审视其现有供应链，以确保相关技术到位，对配送环节进行库存跟踪，同时寻求提高经营效率的途径；同时，他们既要确保高速进行药品生产，又必须在生产环节中进行严格控制。
中国制药业主要由制药厂和经销商两部分组成。从传统角度看，中国制药厂家主要注重于产品生产和内部管理环节，而不太重视采购、运输、存放、分类、配送、货品跟踪等环节。
虽然中国制药业面临着多项全新而复杂的挑战，但是，借助于供应链现有流程和支持工具，即可满足新法规的要求，尤其是满足货品跟踪的要求：
批号――通过报告、证书、射频（RF）技术显示屏、远程终端等手段，可提高批号透视度。
高级批号跟踪 ―― 增强药品配送和交付环节安全性和控制度。
良好供应规范：批号
中国制药业制订了称之为“良好供应规范”（GSP）的行业规范。该规范的颁布与实施，将确保各大公司全面落实进货质量保证。GSP质量方针旨在确保产品安全可靠，符合拟定用途的要求。GSP规范的核心内容之一是确保可追溯性：能追溯药品和医疗器材的来龙去脉。
根据GSP方针规定，制药公司必须满足的部分要求包括：核查、药品检验报告、登记证书及其他报告能力。这些数据特别具体、详细，由此便于跟踪生产批信息，从而提高可追溯性。目前，技术起着空前的作用，可支持制药业满足GSP方针中规定的各项具体标准。
例如：通过定制基于供应链解决方案的技术，可支持批号管理和控制相关的标准，这对于生产批信息跟踪至关重要。采用为支持GSP规范而定制的仓储管理解决方案，制药公司可通过射频（RF）显示屏和远程终端显示批号；更为重要的是，可根据GSP规范的要求，在行业报告和证书中自动复制批号。
电子签名
对于制药业生命科学部门而言，高级批跟踪技术对厂家尤其重要。虽然这一技术目前对于中国制药业尚不特别适用，但是，不失为这一纵向行业供应链管理层的重要考量。
制药厂通常需要对产品跟踪进行严格控制。对此而言，批跟踪尤其重要。批跟踪技术可加强跟踪控制，具体途径是首先创建批号，然后根据批号对收货、生产、出货等环节的各项产品进行自动跟踪；可将供应链相关的各类信息添加到批号中，包括产品详细说明和到期日期。
对于高级批跟踪技术而言，电子签名至关重要。对于法规要求越来越严格的药品经销和交货流程，电子签名可提高安全性和加强控制。美国FDA（美国食品药物管理局）标准与中国GSP规范相似。在美国，基于现代技术的供应链解决方案与专业设计的多元化功能通过定制和批号分配对制药厂家提供支持。例如，有些客户要求厂家始终采用同一批号。总体上，批号作为参考点，可确保货品在整个供应链中的一致性。
毫无疑问，制药厂家需要考虑的因素极多；但是，如上所述，技术在流程支持中起着关键作用，可帮助制药厂家在供应链各个环节中满足法规要求。以下将介绍制药业供应链管理层应考虑的多项关键成功要素。这些要素包括增强跟踪和批控制：
――确保具有充分的跟踪和追溯能力；
――与贸易伙伴有效协调和沟通；
――采用RFID（射频识别）功能，提高库存透视度，满足法规要求；
供应链管理解决方案范文第4篇
在教学内容上，采用了从全球供应链或国际供应链的视角进行课程内容的组织和讲授，其间又融入了国际物流最新的研究成果和企业实战经验，如:保税物流、供应链金融、物流管理咨询方法和方案设计等，主要培养学生成为具有国际供应链方案设计与策划能力的国际物流人才，教学内容一共分为十二章。第一章绪论部分，主要对国际物流管理的背景及框架内容进行概述;第二章国际性产品设计、第三章国际企业原材料管理、第四章国际企业生产管理、第五章全球配送管理、第六章国际企业库存管理和第七章国际运输管理，主要从企业全球化物流运作的观点出发，涉及从产品设计、原材料供应、生产、配送、库存和运输直到消费者手中国际物流的整体管理流程;第八章海关作业管理，主要是通关作业内容的介绍;第九章逆向物流管理，主要是涉及整个国际物流运作过程中原材料、产成品及其他物品的逆向物流运作所涉及的问题及相应的管理方法;第十章保税物流与国际供应链金融，主要涉及保税状态下的物流管理及运作方法，以及国际供应链管理过程中资金流的管理等相关知识;第十一章国际物流整合规划，主要是利用前面章节的知识对国际物流管理进行整合规划;第十二章国际供应链的咨询方法和方案设计，主要是讲授将国际物流各个章节和之前所学的各种课程集成起来，针对企业供应链物流流程进行诊断咨询，从而提出一体化的国际供应链解决方案的流程和方法。其中，第九章、第十章和第十二章的内容，是根据国际物流的前沿知识和应用新增而成，同原章节内容构成一个完整的整体。此项改革主要解决了目前国内该课程教学内容的不统一且不科学的定位，实现了内容和体例的创新。
2《国际物流管理》教学方法的改革
在教学方法上，课程各章节采用案例教学，使学生深入理解所学的理论知识和方法，在整体课程上采用CDIO工程教育式的教学方法。CDIO是构思(Conceive)、设计(Design)、实施(Implement)、运行(Operate)四个英文单词的缩写，美国麻省理工学院和瑞典皇家工学院等四所大学经过四年的探索研究所创立的“做中学”和“基于项目的教育与学习”的高等工程教育模式。
经过国内外几十所高校的探索与实践，充分证实了CDIO的教育理念和方法对学生的项目应用与设计能力、终身学习能力、团队交流能力和系统掌控能力的培养具有十分显著的教学效果。《国际物流管理》是一门知识面广、实践性强的课程，包含经济学、国际贸易理论与实务、物流运输、仓储、配送、库存控制、海关业务、产品与包装设计、生产管理、供应链管理等诸多知识，同时又是一门实践性很强的专业课程，课程的教学目标主要是培养学生成为具有国际供应链方案(项目)设计与策划能力的国际物流管理人才。
由于基于“理论+案例”的传统管理类课程教学方法无法实现上述课程的教学目标，而CDIO国际工程的教育理念和模式则很好地解决了这一难题。我院物流管理专业于2007年起，经过七年的探索和实践，在《国际物流管理》课程上大胆且创新性地采用了CDIO国际工程的教育理念和方法，即课程讲授伊始，首先提出一个国际供应链的项目设计要求和背景。要求学生学完本课程后，能够有效地集成此前所学的各门课程及本课程各章节的知识，以小组竞赛的形式，通过PPT演示汇报各自的项目设计方案。
通过该教学法的改革，使学生们切实掌握了物流的系统性，以及将以前所学的各个看似孤立的课程或单元集成起来，针对实际的国际物流项目，提出一体化的国际供应链解决方案的能力，也解决了目前国内高校物流管理专业教学法的难题和不足。学生真正掌握了国际物流的内涵和精髓，也锻炼了学生们的实战和项目设计能力、创新与系统思维和团队合作精神，收到了良好的教学效果。
3结论
物流管理专业是一个经济学、管理学与工程学交叉的综合性学科，需要一个人具有良好的综合素质和多学科的知识结构。CDIO工程教育理念和方法，对教师和学生都提出了很高的要求，需要他们具有多学科的知识和分析与设计供应链解决方案的整体思路。但这恰恰是物流管理专业所需培养的目标，也是目前我国企业急需的紧缺人才的素质要求。
供应链管理解决方案范文第5篇
在一个连接紧密的商业世界，全球供应链正在越来越多地被采用，这方面的风险也会越来越多。因此，一个分工良好并能有机整合的供应链就无比重要。如果一个公司想在全球商业中取得成功，那么，它还需要有一个整合的信息技术（IT）战略来支持它的跨国界商业流程与供应链管理。
促进数据自由流动
很多企业都会将商品的制造、组装、运输分布于不同的地区，基于此，不管是考虑降低风险还是提高效率，将信息技术（IT）与供应链管理有机结合都十分必要。跨边界的信息技术（IT）整合，如果配以基于云的数据分享、互通机制和操作系统，就能给制造商、发货人、运输者、销售人员和终端消费者一个统一的、不局限于时间、不局限于设备的信息内容呈现。而采用这类方案的全球性企业，往往能借助这种有效的信息呈现，提高供应链管理的效率，提升满足消费者需求的能力，更能做出正确的决策，让正确的商品在正确的时机出现在正确的人群面前。不仅如此，如果信息能在一个分布式供应链上被实时并灵活地分享，采购决策将有望被优化，财务部门也能站在更宏观的角度，商业环节解体的可能性将被降低，用户满意度也会随之提升，从而抬高品牌价值。
为了实现这些，企业可以通过管理供应商关系和服务水平协议（SLAs）来确保供应链中的每个环节都清楚它们要做什么，以及为什么做。在一个全方位多渠道的商业环境里，对于及时性、效用性、质量控制、供求变化的问题，必须被供应链上的各合作方充分理解，才能被合理控制，从而满足消费者的期望与需求。
不仅如此，合理的供应商关系和SLAs还能够确保清楚问责。当然，这需要供应链上的各合作方之间，能够安全无阻、准确完整地传递和共享信息。采用容易上手、容易更新、并不需要太多修改工作的信息技术，将有助于促进数据在国际化供应链中自由流通。
即便我们想办法让信息更加自由地流通，但能流通不代表一定有用，在这方面仍存在一些天然的阻力。一个主要的原因来自于全球供应链网络上的参与者太多。越多的供应链参与者意味着需要更多量更多样的解决方案。当这些参与者表现出不同程度的复杂性、成熟度和稳定性的时候，就会让基础的信息互通很困难。
要克服以上这些困难，确保在飞速发展并无法预测的全球市场高效运转，需要流程与技术的有机结合。其中最重要的是，企业需要一个管道来使数据在不同边界之间自由流通。这些有望通过基于互联网的解决方案来实现，比如在云端管理服务内容。基于云的解决方案能够通过标准化的协议和应用程序接口（API），来消除分散开的系统之间的障碍，从而促进合作。一款合理并简单的软件工具能够让合作的供应链各方直接通过浏览器交流而不再需要一个精心布置的工作间。
人为因素
更加难以控制的是流程和供应链各方的人为因素，它们关系到数据的输入是否高效、准确、完整，因此多花时间交流并起草一份清晰的SLA就十分重要。这份SLA需要列清楚各方的责任并指明这些责任是明确基于商业合作关系的，比如：谁对各个任务的交付环节有责任？什么工作流程需要确保满意的成果？谁有权力调节问题纠纷？用什么标准来衡量资金上的奖励或惩罚？响应时间，交付比例，还是其他？所有供应链中的联系需要一个共同的目标，就如同他们是同一个公司中的不同部分。
直接并购外面的技术公司会比自己开发技术整合战略更有挑战性。企业需要十分清楚他们将如何与他们的国际供应商合作，因此，相比于一次性的购入，自己去开发并重新定义与供应商的合作关系似乎更重要。企业可以通过共享他们的预测信息来让供应商理解他们的长期目标，也可以通过解释清楚各种互利关系来定义好与他们的合作关系，还可以通过给供应商排名来让他们认识到自己是否达到目标。当供应商表现不错的时候，企业可以给予适当激励，给他们更多的业务。当这些实践陆续开展时，企业则可以衡量出他们的供应链在不同层面的表现。这使得他们可以持续提供反馈，辨别出问题，并快速做出改进。而当合作者们意识到“中心企业”正在监督着他们，他们也会更加注重自己的本分工作并做出快速回应。
当然，如果没有一个能够从不同国家和合作者收集供应链信息的有效数据管理战略，这些都不会发生。显然，没有瑕疵并且及时交付的表现才是最根本的――能做到这些的公司都成了行业领导者。但是要成为精英级别的公司，企业需要收集并分析供应链上各个环节的数据，从移动库存的能力，到静态库存的能力，再到存货周转的比例。他们还需要“更软”的数据，比如：利用收到投诉的数量可以帮助公司计算犯错的成本、测量客户满意度；利用监控社交媒体上的评论和测量用户评论某一个品牌的意愿，打造一个针对特定投诉并主动保护企业名声的预警系统。
对于那些有效的数据管理战略，尤其是当需要同时面对多个国家、多类语言、多种文化的时候，他们往往很清晰地定义了数据将被如何报告。比方说，对于日期的表达方式，美国和大部分欧洲地区是不一样的。商品名也会因为国家不同而存在差异，比如描述鞋类美国人习惯用sneaker而英国人一般会用trainer。一个库存单位（SKU）标记符可能就会关联到两个完全独立的商品，这取决于你在处理哪一个国家的数据。
保证供应链每个环节所用的术语一致十分重要，这样供应链的各方就可以用同样的方式来交流。无论什么时候，供应链的各方必须能够看懂共享软件上的语言。这意味着，不光是屏幕弹出，还有错误反馈、提醒信息，甚至包括数据本身（比如商品描述），都需要准确的翻译，如此才能保证不同的人在同一时间内对同一件事情有相同的理解。
中央集权还是地区自主？
对于供应链横跨多个国家的企业需要考虑一个问题：他们希望通过IT系统保证多大程度的中央控制，以及下放多少权力给地方组织？不出意外的话，大部分人的直觉是尽可能掌握更多的集权控制。但从根本上讲，最好的方式应该是保持平衡，即保证地区灵活性的同时，保持着中心企业对于合作者责任和规定遵守的有效控制。
一个成功的全球IT框架必须允许各地区针对他们的消费者进行定制。从某种意义上讲，这有点类似于二八定律，即中心企业控制80%的软硬件配置，地区自主个性化20%的本地法律、规定还有地区特色等。这种框架既能保证各地区有统一的标准，同时，在一些限定的范围内，他们又被赋予一定的权力来保证当地业务的高效运转。
当谈及风险管理时，各地区的本地专家扮演了一个重要的角色。IT系统本身并不能很好地减少供应链和商业方面的风险。相反，如果系统的设计者一开始就建立各种限制并将其他地区性考量加进整个框架，这个脱离人为操作的IT系统反而更容易出问题。
举个例子。假设一个企业与一家处于政治不稳定国家的供应商合作。经理们可以使用IT系统找到并实施可以降低供应链风险的方法，比如调用更大、频次更高的船来减少运输方面的风险。基于它的能力，当供应链的某个环节变得脆弱的时候，经理们可以利用IT系统迅速地发现并切换到备选的环节上。
开发一个成功的全球IT战略
一个十足的集权化IT战略或许可能，但它往往伴随着额外的损失和风险。比方说，如果一个公司将它的IT构架全部集中在一个地方，它就需要承担从服务的中断，到服务水平协议的维护，再到单一地区硬件管理方面的风险。说到底，这取决于公司对于风险的抵抗能力及它对于投资一项多层次的全球化战略的意愿有多强。
