公司长远发展规划

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公司长远发展规划范文第1篇

Skala企业集团是由下属的十一家各自独立的子公司组成的企业公司集团，公司总部设在欧盟成员国匈牙利人民共和国首都布达佩斯。公司员工约1200余人，其中中国籍员工8人。公司总资产4亿5千万美金，净资产约2亿美金。主要从事投资、连锁零售业及进出口贸易业。

二、公司的发展历程

Skhla企业集团，是匈牙利社会体制变更前国内较大的、遍布各州市府所在地的、经营百货、电器、食品等项目的国有大型连锁企业集团之一。1990年开始实行私有化，经变更集团投资人，最后由我们的投资公司收购至今。

2000年，在全球经济进入新世纪的大好时机下，为谋求健康、高速、跨跃式的发展，提升公司的形象和实力，公司作出了重要决定：采用逐步、比较隐蔽的收购方式收购Skala集团。收购计划找到了很好的切入点，得以顺利进行。收购初期，人们从未注意事情的发展状况，因为当时的匈牙利人及媒体只关注了国际大型超市集团如Tesco、欧尚、家乐福等等的进入及扩张，忘记了自己本国的零售网络亦在发生产权人的更改。到2003年，公司已经完成了Skala集团65％以上的固定资产收购，并且把收购的营销网络，根据当时的市场需求，调整为适合自我发展的经营模式(主要是采用部分出租、部分自主经营)，而Skala集团只剩下约35％的产权及商标注册冠名权。到此时，公司坚信，全面收购Skala的时机已经成熟，于是，在2004年通过艰苦的谈判，公司最终实现了全面收购计划，并同时取得了注册冠名权。2005年，公司正式宣布并更名为Skala企业集团，但为经营和管理的方便，原下属的公司及母公司仍保留各自以前沿用的名称，只是公司的产权同时归Skala集团的投资人所有。

综观公司的发展历程，我们认为：首先得艰苦和勤奋努力地工作，其次要尊重市场规律，遵守法规，合理、合法地纳税，才能保证公司长远地发展。从创建公司到发展壮大继而收购大型集团这一历程，说明公司不断调整管理模式，提升管理能力，创造性地建立适合自己独有的企业运作模式和企业文化背景，是比较正确和合适的。

为了寻求健康、稳定、长远发展，公司又抓住了匈牙利于2003年加入欧盟的机遇，初步把业务有计划、有步骤地推向传统意义上的西欧各国。目前已在德国和奥地利等国开展部分业务，为以后的全面推进打好基础和积累经验，美国的部分业务亦得以保留至今。相信，在不久的将来，公司将会得到更快、更稳的发展。

三、公司的资产评估、

Skala集团曾作为匈牙利国内公认的著名品牌或者是百货商业网络的代名词，其无形资产及凝聚的商业价值在新的产权人扩展和充实下，得到了更进一步的提升。公司的历年零售额稳步上升。2005年公司实现零售业销售额近2亿5千万美金，进出口贸易约3仟万美金，净资产达到2亿美金，总资产4亿5千万美金。

四、公司的发展规划

1、继续稳定匈牙利市场。

2、全面、有序、稳步地推向西欧乃至整个欧盟市场。

3、有计划、有步骤地把一部分投资转向中国大陆国内市场(包括固定投资、科技及制造业等，主要以资本投入及具有活力的自有管理经营模式)。

4、通过全方位的、稳定的布局，总结过去的发展经验不断调整管理模式及理念，结合当今的全球经济形势及不同国家地区的特点和市场需求，充实新的理念，谋求新的定位，力争净资产再创一个新的起点，以保证公司的持续发展活力和动力。

五、公司的定位

1、通过5-10年的发展，把公司发展成为以投资为主的投资与融资公司。

公司长远发展规划范文第2篇

1 五指山热带雨林野山鸡公司成功的经验

1.1 公司能充分利用海南岛热带雨林珍稀野山鸡资源

家禽养殖业伴随生产规模的扩大随之而来的是禽蛋产品的质量的退化，于是人们开始追求绿色和有机的禽蛋产品，崇尚原始养殖方法和技术，甚至出现抵制家禽业养殖工业化生产的现象。正是基于人们的这种需求，公司全体员工大胆解放思想，逆向思维，重新认识家禽养殖的历史和饲养技术，将海南岛热带珍稀野山鸡资源，通过科学技术手段，使之成为人们可以在自然状态下的散养生长的优良品种，使具有野性的热带雨林野山鸡成为人们可以自然散养的致富项目和产业。

1.2 公司能充分利用现代农业发展技术发展具有挑战性的产品

由于纯种野山鸡的数量有限，产蛋率极低，一只野山鸡年产蛋不足30枚，而且孵化率和仔鸡成活率很低，很难人工饲养，不易驯化。公司能够运用现代农业科学技术，按照原种野山鸡自然生长习性，采用人工孵化种蛋的方法，在野生自然状态下，以有机玉米为补充饲料，逐渐对野山鸡进行驯化，不仅大大的提高了野山鸡仔鸡的孵化率和成活率，而且由于有机饲料投放，增加了野山鸡的食物供给，从而增加的野山鸡的产蛋率。

1.3 公司能充分利用国家农业产业政策开发有竞争力的产品

公司抓住国家出台的有机产品和绿色食品发展的政策，取得了国家有机产品认证中心和海南省、五指山市等政府机构的大力支持，一举成为海南省第一家野山鸡有机产品认证的企业，并开发出三种经国家权威部门“有机产品”认证的中国名菜，获得了海南省政府上千万元资金支持和五指山市特色项目建设单位立项。

1.4 公司能够充分抓住市场机遇合理配置资源

公司通过对禽蛋市场人们的需求做了大量的研究，投资上千万元的巨资，大力开发热带雨林野山鸡项目。通过赞助“2013年博鳌亚洲论坛”年会等宣传手段，加大产品宣传力度，不断提高人们对野山鸡开发项目认识过程，占领了海南和岛外局部市场。

1.5 公司能够充分掌握民众消费心理，占领有利市场

公司能够充分掌握消费者心态和消费心理，注册“热带雨林”商标，取得了国家有机食品认证的资格，独享了“热带雨林”的全部资源，为热带雨林产品的进一步开发和快速占领市场，增加农民收入创造了条件。

2 五指山热带雨林野山鸡公司发展中存在的问题

（1）技术创新能力的瓶颈作用制约着公司未来的发展；公司产品单一，除了野鸡蛋和野鸡肉等初级产品外，没有深加工的产品，而且产品的保质期很短，缺乏技术创新和产品深加工的能力。

（2）人才是制约公司走向国内外市场的绊脚石；公司基本解决了养殖的技术难题和初级人才的储备，养殖规模和产蛋能力有了显著的提高。但企业管理、市场开发和销售人才仍很匮乏，而且由于管理人员和营销人员存在着与公司和政府等各种裙带关系，甚至成为影响公司发展的绊脚石。

（3）管理不规范是制约公司难以做大做强的关键；公司缺乏有效运行机制和规范的管理制度，仍然没有摆脱家族式的管理，集约化管理水平低。例如生产制度、财务管理、生产标准等尚未建立。没有企业未来发展规划，摸着石头过河的味道依然尚存，缺少把公司做大做强制度基础。

（4）缺乏科学有效的商业模式，难以拓宽市场；公司运营缺乏有效地商业模式，缺乏营销战略，缺少战略合作伙伴和渠道资源，产品定价与海南的土鸡蛋定价基本相同，没有充分挖掘产品的差异性，缺乏有效的宣传措施，难以开拓岛内外市场，更不用谈及国际化经营。

3 五指山热带雨林野山鸡公司发展的策略

（1）确定公司长远发展战略，制定公司发展规划；应聘请相关专家为公司做企业发展发展规划，包括营销战略、产品开发战略、物流发展及战略合作伙伴战略等等。对公司的发展进行科学定位，走集约化管理的之路。发挥“市场+公司+基地+农户+战略伙伴”的完整供应链管理模式，将产业做大做强。

（2）制定科学的管理制度，实施规范管理；制定科学的管理制度，建立健全管理机制，形成生产、销售、成本、财务管理等一系列规章制度，并严格按照规章制度运作执行，实施规范管理或对管理进行相关质量认证，以此提高管理的规范性和执行力。

（3）引进高端人才，实施人才兴企战略；一方面可以通过高薪在全社会范围内进行人才招聘，引进能人，发挥能人效应；另一方面也可以与大专院校合作进行专门人才培养。通过引进各种能人，彻底摒弃与领导的裙带关系和任人唯亲的错误做法，实施人才兴企战略。

（4）用好政策、用足政策，控制适度规模经济效益；公司是海南省政府重点支持项目，在公司建设初期要多依靠政府的政策，利用政府每年拨付的资金和有机产品认证企业的品牌，快速发展该产业。同时，在发展中要注意适当适度控制生产规模，避免盲目扩大生产规模和无序开发产品。

（5）加大产品开发力度，实现产品深加工；市场经济的基础是商品经济，公司目前产品单一，尤其缺乏深加工产品。因此要加大产品开发和创新的力度，从绿色、环保、安全的角度出发，可以从循环经济、产品深加工等方面考虑，开发新产品，以满足市场中消费者的需求。

公司长远发展规划范文第3篇

关键词：商业计划 应用实践 效果分析

西安咸阳国际机场股份有限公司作为咸阳机场的运营管理机构，在经历了股份制改革、股权多元化等变革后，在管理机制、运营流程、内部控制等方面不断完善，形成了较为规范的内部治理架构。面对地区经济快速发展的新环境，公司审度自身，盘点资源，分析优劣势，提出建设“现代综合交通枢纽，中国中心门户机场”的战略定位，并明确了六项战略目标。

为了保证战略目标的落实，公司研究分析现状，认为亟待解决的一个重要课题是如何确保战略目标的实现，精准把控实现路径。随着公司运营规模的升级、业务发展的多元化和运行程序的复杂化，如何有效地配置资源，如何在不同的发展方向上做选择，如何在保障公司自身发展的同时给予股东及员工满意的回报等都需要通过科学的管理工具统筹平衡。

在此背景下，公司研究自身企业特点，启动了以财务战略模型为工具的中期商业计划项目，通过财务量化，加强计划管理，动态监控战略实施路径。以企业价值最大化为目标，通过财务系统来配置资源，根据企业内外部环境的发展变化不断对战略举措进行检验、调整，对实现战略目标所需资源进行优化配置，从而保证公司战略路径不偏轨。

一、中期商业计划的概述

中期商业计划是落实战略规划的具体策略，是长期战略规划和短期年度计划的衔接。具体来讲，中期商业计划就是通过合理的资源配置，科学的建立供、产、销，人、财、物结构，借助财务的数字表达形式，对未来3-5年的发展思路、管理模式和重大项目做出更具体、详尽的计划和定量预测，形成未来经营能力和经营结果的综合反映。其实质就是科学地以企业发展模拟运行为主线，沿着战略发展方向将各个方面链接起来，利用数字模型，系统地、综合地反映企业发展大局，指导具体工作。中期商业计划一般以五年为一个周期，每年甚至每个月进行滚动更新，实时根据企业运营发展和战略决策的现实调整变化，通过更新资源分配将企业未来的发展面貌展现在决策者的眼前。

二、中期商业计划编制方法

中期商业计划的编制和更新是一项系统工作，也是一项关乎公司长远发展的重要工作，在推进过程中涉及分解战略目标、确定关键任务、设定基本假设、配置财务资源、形成财务预测等具体工作内容。

（一）战略分解

结合战略规划目标，公司高管团队在分析现状和未来远景的基础上，通过集体研讨，对公司的中期商业计划期内5年的战略重点达成共识并进行清晰地描述，形成年度经营计划，并将重点任务逐级分解转化为各部门关键任务，由各部门负责人制订出具体行动计划。

（二）确定基本假设

基本假设就是根据战略规划，对企业未来所处的经济环境，在一定时期内享有的相对稳定的政策，以及相对固定的基本经济指标和业务指标进行设定，作为形成财务预测的最基本的前提条件。也就是把公司各项规划安排，浓缩到基本假设表里，转化为数字目标值。这需要假定企业发展总体增长趋势，未来发展是乐观、中观还是悲观；要把发展趋势量化成业务量的增长幅度；需要假设物价指数的变化，因为物价的增长会增加购买成本，也会成为我们部分收入调价的参考指标；评估公司享有的各项税收优惠政策是否能够继续延续；还要设定公司有关基本情况，比如收费价格是否调整，资产的结构是否发生变化，对资产折旧率产生何种影响；公司筹融资方式是否调整，融资方式和资金成本发生哪些变化等；公司章程要求的经济状况也要考虑，比如股东要求的投资回报、利润分配政策等。

（三）配置财务资源

战略规划确定了发展的方向和目标，那么就要确定做哪些业务、投资哪些项目来实现目标。公司经营工作需要什么资源？需要配置多少人力、物力？把这些繁杂的业务拆解成各个业务量指标，实现资源的有效配置。只有梳理清楚这些业务，才能够把战略要求的发展方向，转化成具体的工作，并朝设定的方向前进。所以，这个是以业务部门为主导的阶段，业务部门要和财务部门沟通协调，按照财务报表的最终展现形式来梳理归纳收入、成本等各项业务，这是中期商业计划成败的最关键点。具体怎么设计模型，比如我们要计算机场的起降服务收入，那么，运行统计部门就要提供起降架次、旅客吞吐量、货邮吞吐量，并把起降架次指标量按照国际航班、国内航班划分清楚，再继续细分为不同起飞全重占总机型结构的比重，划分的这么细致的目的就是和收费标准对接，计算收入。以后，只要调整机型结构比例，收入都能够很方便的计算出来。对于其他行业而言，也是一样，要将影响收入实现的具体因素，细分开来，找到方法，拿出业务指标实物量和依据，财务部门协助业务部门进行分类，用历史数据进行验证和修正。

配置投资同样非常重要。按照投资类型分为固定资产投资和股权投资，每一类都需要业务部门按照项目进行详细预测。基本建设项目对投资的规模、资金来源、付款进度等内容都要进行详细预测和分拆，涉及公司未来资金的统筹和安排；股权投资一般都是根据公司战略发展规划来计划和安排的，是否增资、是否调整股权比例、是否收购兼并相关企业等都应依据公司发展规划在中期商业计划编制过程中给出相对清晰的回答。掌握了这些关键点，就能形成投资计划表，充分展现公司各项资产配置计划的内容。

（四）形成财务预测

通过前面所有的步骤获得业务数据，进行整合和分配，设计计算公式，勾稽各个业务表格，形成企业资产负债表、损益表、现金流量表和KPI主要指标，并对预测结果反映的趋势进行分析，比如，收入增长、息税折旧前利润增长是否达到预期；净资产收益率和EVA趋势是否向好；反映的投资回报率能否达到股东的要求等，如果没有达到目标，要重新对公司的发展短板进行分析，找出关键症结，形成有针对性的解决方案，并对资源配置重新进行调整，直到发展趋势是合理的、与公司要求契合的，中期商业计划的编制工作才算基本完成。

三、中期商业计划的应用成效分析

通过建立中期商业计划，可以把以资源为基础的企业战略意图转换为运营中可以实际操作的财务目标和实施方案，使企业战略落实成可实施的财务方案和其它管理运营方案，并最终形成可量化、可考核的指标体系，形成管理的闭环。

（一）解决了中长期战略规划落地问题

公司中期商业计划，以财务战略模型为平台，有效串联了公司各业务层面的子战略，包括机场主业发展战略、非航业务发展战略、人力资源规划、机场经营规划等战略，统一战略目标，避免顾此失彼。财务模型以五年为一个预测周期，编制过程包括顺流和逆流两个程序，顺流程序以详尽的年度经营措施及财务计划为基础，基于动因分析、趋势预判延展。逆流程序，根据模型预判结果修正子战略目标及相应措施，同时，模型预判结果又为递延年度的目标提供了约束。顺逆流程序的有效结合，使整体战略目标与年度分项措施相辅相成，形成相互约束的闭环管理程序，实现了公司中长期战略与业务层面的子战略的有效衔接，使其相互支撑和相互制约，避免了公司中长期战略与业务发展在实施过程中的脱节。“十二五”期间，咸阳机场股份有限公司通过实施中期商业计划，确保公司所确定的主要战略目标均得以实现。

（二）解决了战略组织层面与战略执行层面衔接不紧密的问题

重要项目的推进，有明确的责任部门还不够，必须根据项目的重要性和管理属性，配置相应层级的执行机构，否则就会雷声大、雨点小，无法真正确保落地。对中期商业计划的推进，起点和定位较高，在公司章程中，已明确提出了这一项目的组织、实施、程序及内容要求。同时公司内部设立了全面预算及中期商业计划领导小组，下设办公室及小组成员，小组成员包括公司的经营、规划、人力、市场等核心业务部门，明确管理职责和业务范畴，将战略目标层层分解到具体经营项目和经营工作中去。施行一线运营者和上层管理者共同研讨机制，全员参与，上情下达，下情上报，统一目标，量化指标，有效解决落实问题，同时还积极树立了全员的财务意识、效益意识和危机意识。

（三）解决传统商业规划中财务量化的可操作性问题

公司中期商业计划，以企业战略规划及其子规划为基础，综合物价水平、国家财税政策、股利政策等重要信息，结合企业实际经营数据，分析规律，量化趋势，通过多选设置、搜索匹配及宏公式等多重公式和应用建模，直接从业务计划形成财务预测报表，模型输出内容包括各子规划发展财务预测、财务报表、敏感性分析和一致性检验。模型应用结果可视化程度高，比较直观，应用性强，操作灵活便利，构建的模型可在长期战略落实中动态调整应用。

（四）解决了为公司重大决策提供有效支撑的问题

机场行业的重大投资决策往往以机场改扩建为主，其投资规模较大，投入产出时效较长，重大决策对企业的影响在短期内表现并不明显，通过短期财务计划或年度财务分析难以对企业的长期重大决策进行评价和修正。同时，有些投资项目，单独评价时可能IRR低于目标回报指标，但并入企业整体时，企业整体净现值是升高的，这说明新投资项目可以增加企业的整体价值。中期商业计划把企业的投资项目合并入企业的整体运营进行评价分析，通过对长期价值的评估，比独立项目评价更加科学准确。

同样，对于重大投资项目的融资，不同资本结构，将影响企业的平均资本成本（WACC），从而影响企业价值评估。在机场改扩建投资决策中，运用财务战略模型，通过对盈利能力、风险情况及发展能力等KPI指标分析，分别对股东增资、债权融资或经营租赁三种模式进行评估，选定了“股东增资+债权融资”的筹资模式。同时基于投资回报不低于10%，债权比例不高于50%等关键限制因素，通过敏感性检测，确定了合理的投资规划和融资规模。

公司长远发展规划范文第4篇

一、创新战略管理体系

（一）强化法人治理组织机构的作用

健全完善的组织机构与职责分工。邯钢战略管理体系的组织机构与法人治理结构相一致，从而建立了以决策层为核心的战略管理机构。（1）股东（河北钢铁集团有限公司）负责批准公司战略及战略规划方案。（2）董事会作为公司战略管理的决策机构，负责制订公司战略及战略规划方案。（3）战略管理委员会是董事会下设的专门委员会，负责制定战略编制原则、组织评审战略及战略规划草案。（4）战略管理办公室是战略管理日常管理机构。负责制定战略管理制度和工作流程，组织相关部门进行信息收集、战略分析，起草总体战略、组织职能规划制定，实时监测、评估和改进。（5）各职能战略小组参与总体战略的制定，负责相关信息收集和分析，参与战略研讨，编制和实施推进职能战略规划。

（二）规范制度，全面控制战略管理过程

制定了《战略管理制度和工作流程》，对邯钢战略管理的组织机构、职责、管理内容和管理流程等做出明确规定。制定《战略管理委员会工作细则》，紧紧围绕影响和制约公司长远发展的重大战略问题进行研究，为决策层提供决策参考。

战略制定过程包括信息的收集和整理、战略分析、战略方案制订、战略方案选择和确定、审议和批准等。（1）信息选择：各职能部门对内外部信息广泛收集，并认真汇总、分析。（2）战略分析：根据公司使命、愿景、价值观和长短期发展方向，采用PEST（宏观环境分析模型）、KSF（关键成功因素分析法）、波士顿矩阵、波特五力分析模型、头脑风暴法等分析工具，组织分析、研讨。（3）方案拟定：召开战略研讨会，制订出战略方案。共同对战略方案进行详细、全面的论证。（4）战略选择：战略管理委员会组织反复修改审定，提出审定意见。董事会确定战略方案，并提交股东批准。

二、运用多种工具和模型，科学地进行战略分析

（一）广泛全面的信息调研

公司积极拓展信息调研渠道，对宏观环境、市场环境、行业环境、竞争环境等外部信息和内部信息广泛收集和研究。定期编制《决策参考》《邯钢信息》《邯钢简报》《督查专报》《调研报告》等；开展“我为十二五献一计”活动，倡导职工群策群力，建言献策；聘请权威专家，定期（如星期六党校）就宏观经济形势、市场走势、行业发展趋势等进行专题授课和交流。

（二）运用多种工具进行环境分析

在制定公司“十二五”战略时，进行分析。

第一，外部环境分析：运用PEST分析法对宏观环境进行分析，识别出机会和威胁。对政治法律环境因素、宏观经济环境、社会文化环境、技术环境进行分析；运用波特五力模型对行业环境进行分析；利用EFE矩阵法，识别出公司当前面临的关键机会和威胁。

通过以上分析，识别出关键机会：01：GDP经济平稳较快发展。02：积极的货币政策和积极的财政政策。03：行业进入壁垒提高，新增产能得到严格控制，行业集中度有所提高。04：政府加大对循环经济的重大项目和技术示范产业化项目的支持力度。05：国家提出七大战略性新兴产业发展规划。06：钢铁工业生产技术围绕高附加值产品研发、低碳环保及清洁生产等方向发展。07：钢材需求结构发生重大改变。新兴产业、造船、汽车、铁路等行业钢材需求增高。08：河北钢铁集团成立，为公司发展提供了重要的战略支撑。09：市场缺少冷轧窄钢带、热轧薄板、热轧薄宽钢带等精品钢材。

关键威胁：T1：严格控制对“两高”行业和产能过剩行业贷款。人民币适度升值。T2：国家明确提出东北和华北保持现有产能不变。T3：国家对环保、安全卫生和社会责任的要求更加严格、具体。T4：铁矿石谈价能力差，资源量逐年趋紧，淡水河谷、力拓和必和必拓等巨头生产集中度高，处于垄断地位。国内供给能力不足。T5：煤炭等资源短缺，运输等成本加大。T6：国内钢材消费将由高速增长转入低速增长。

第二，用KSF（关键成功因素）分析法对公司内部环境及业务组成进行分析。通过咨询机构评价和内部访谈法的方法，识别出公司关键成功因素为人力资源、装备设备等环节，运用KSF（关键要素分析法），对公司的人力资源、装备设施、信息化、财务等方面进行综合分析。通过波士顿矩阵分析业务组成；运用IFE矩阵识别出公司内关键的优势和劣势。

通过以下分析，识别出关键优势：S1：能快速掌控现代化设备和技术。S2：良好的融资渠道的融资能力。S3：积累了丰富的管理经验和管理创新能力。积极进取的企业文化。S4：依托河北钢铁集团优势，拥有稳固的上下游协作关系、采购销售渠道和市场掌控能力，以及海外资源的利用渠道和能力。S5：具备钢铁技术革新和钢铁生产过程的延伸、拓展能力。研发技术、装备等达到国内同类型企业一流水平。S6：整体装备实现了大型化、现代化，达到了国内领先、国际一流水平，具备了参与高精类产品市场竞争的能力。S7：为循环经济建设积累丰富的经验和技术基础。S8：与省政府签订《推进邯钢工业区建设框架协议》，并给出一系列优惠政策。

关键劣势：W1：高层次领军人才数量相对较少。W2：在研发投入和研发人员配置上和宝钢等企业相比还存在一定差距。W3：无明显的原材料采购地域优势，物流成本较高。W4：营销模式与宝钢比，尚有差距。W5：项目建设和达产达效交叉进行，生产经营、建设发展各项任务繁重。

第三，根据以上分析，利用SWOT矩阵确定邯钢“十二五”战略方案选项。

三、慎地进行战略决策

战略委员会组织公司领导、主要职能部门及外部咨询机构，多次召开各战略方案论证会，拟定了SO、WO、ST、WT等多个战略方案。经公司董事会审议，最终采用SO战略：主业做精、功能拓展。“主业做精、功能拓展”战略，符合国家经济增长方式转变的要求，顺应了行业发展规律，支撑了公司的愿景实现，承载了公司的责任和使命，发挥了装备、文化、管理、政府关系等竞争优势，抓住了建筑、机械、汽车、造船、铁路行业发展的大好机会，规避克服了威胁和劣势。

公司长远发展规划范文第5篇

关键词：ERP；工程公司；管理信息系统

一、前言

ERP是通过信息化手段实现各部门从条块分割向协同运作转变、从资源分散向优化配置转变、从管理粗放向精益运营转变，能够提高企业的管理效率。目前，许多工程企业的ERP管理信息系统中仅包含安全生产管理、人力资源管理、财务管理、物流、物业等传统供能模块，工程企业实施ERP管理信息系统时还存在着很多的问题。本文首先对这些问题进行了分析，接着给出了实施ERP管理信息系统的对策分析。希望对有关人士能够有所帮助。

二、ERP管理信息系统的概念

ERP是企业实现管理信息集成共享，提高综合管理水平，增强核心竞争力，以信息化手段改造传统产业的一套现代管理信息化应用系统。

ERP是Enterprise Resource Planning的缩写，可以翻译成“企业资源计划”，ERP就是将企业所有资源进行整合集成管理，简单的说是将企业的三大流：物流，资金流，信息流进行全面一体化管理的管理信息系统。随着企业对人力资源管理重视的加强，也已经有越来越多的ERP厂商将人力资源管理纳入了ERP系统的一个重要组成部分。

ERP最初是由美国加特纳公司（Gartner Group Inc.）在20世纪90年代提出的，当时ERP概念只是根据计算机技术的供应链管理，推论各类制造业在信息时代管理信息系统的发展趋势和变革。随着ERP实践的发展，至今已有了更深的内涵。它除了传统的制造、供销、财务功能外，增加了支持物料流通体系的运输管理、仓库管理、支持客户关系管理、在线分析处理、实时准确地掌握市场需求的脉搏；支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备维修和备品备件管理；支持跨国经营的多国家地区、多工厂、多语种、多币制需求；支持多种生产类型或混合型制造企业，汇合了离散型生产、流水作业生产和流程型生产的特点；支持远程通信、电子数据交换，还支持企业资本运行和投资管理、各种法规及标准管理等。

“应用导向”是ERP的出发点和归宿点，ERP系统的全部意义就在于企业管理信息的集成应用。ERP管理信息系统在实现企业管理信息集成共享，加快市场运行速度，减少业务过程的无效环节，保持供求关系平衡，降低生产营运成本，提高人员综合素质，加强企业核心竞争力，实现企业供应链管理等方面均已取得了一定的成效，但ERP系统的应用本身就是企业面临的一项全新的管理工作，在许多制造业企业实施ERP管理系统的过程中还存在着许多误区与问题。

三、工程公司实施ERP管理信息系统的问题

1、对系统的选型缺乏长远性考虑

在ERP系统的选择时，只局限于企业目前发展的状况，或某一部门的局部业务状况，而缺乏对公司长远发展业务规划的考虑，缺乏对企业整体业务发展的支持。这样选择的系统即使眼前实施完成了，日后也往往难以支撑公司日益发展的大部分核心业务，甚至过几年就会随着公司的发展而被淘汰。

2、对ERP系统的实施过于理论化

在实施ERP时定义的目标非常符合管理理论，甚至是极其先进的管理思想，希望通过ERP系统进行灌输，达到一个较为理想的目标；甚至直接选择目前国外最先进企业所使用的已经成熟的系统，但选择的系统、采用的方法与实际企业运行状况脱节，不考虑企业运营中的实际业务情况，用过于理想化的方案指导系统实施。造成系统实施后，真实数据无法得到，表面上看系统实施完成了，有了数据，但经过处理后的数据却多数是无效的，这样的ERP最终成了摆设。

3、业务实施规划分析混乱

在许多繁杂的业务环节中，不能够区分出主要部分、次要部分；先上哪些部分，后上哪些部分；哪些部分应该集成，哪些部分可以分阶段实施；要不然同时大规模实施，要不然只是以某个业务环节的部分进行实施，而忽略了企业自身发展中最迫切的需要，忽略了在ERP实施中企业的人员因素、运营流程因素、业务集成度因素，介入运营业务时的难易因素，使用人员对系统的信任等方面的问题。

4、对ERP系统的实施理想化，急于求成

一些企业认为ERP是万能的，希望将原来手工操作管理及业务上的缺陷通过ERP来改变，因此急于求成，希望在短期内完成系统的实施，认为只要上了ERP马上就可以将原来业务上不能解决的问题全部利用计算机系统解决了，以为可以将ERP系统作为企业运营管理的全权。

5、将ERP看作简单人工流程的复制

将ERP系统的实施看作了简单人工流程的复制，而不根据ERP系统实施进行组织机构的调整和业务，流程的重组。ERP系统作为数据库管理信息系统的重要应用，系统中的业务流程既要符合国际、国家的相关法律和规定，又要有严密的数据逻辑关联关系，同时要满足企业核心业务处理的支撑需要。简单人工流程的复制，不但难以发挥出系统的运营优点，例如实现数据的共享、保持数据一致性，业务处理的集成和简化，还会造成业务处理冗余，甚至将手工处理业务中的漏洞和弊端带入系统中。

6、数据信息不准确规范

ERP是一种集成的管理信息系统，要进行大量的数据信息处理，这就要求数据必须有统一的标准，同时要做到准确无误。但目前一些企业在实施ERP时对先期数据准备不足，后期又没有做到及时补充，使企业的各项基础数据不完整、不准确，一些数据重复而没有效率，无法实现数据之间的关联性，系统数据形成信息孤岛，难以给 ERP 的实施以及项目完成后的评价工作以有力的支持。

四、工程企业实施ERP管理信息系统的对策分析

1、结合企业未来发展规划选择系统

系统选型实施前企业要规划出未来业务发展规模和发展方向，主营业务运行方式，明确系统对企业核心业务支撑处理的重点方面。这样才能够选择合适的、符合未来自身发展规模、适合自身行业和特点的、对企业核心业务能够起到较好支撑作用的ERP系统，从而在ERP 系统实施后，使企业管理体现出一种“人尽其能，物尽其用，才尽其职”的管理目标。在ERP系统实施中要将系统和运营业务有机的结合起来，以系统对公司重点业务运营需求的支撑为突破口，通过逐步完善的方式，最终实现ERP系统和企业自身共同发展的目标。

2、结合中国国情、企业特征选择系统

国外有许多好的管理软件，也有许多成功的实践经验，但有些经验拿到中国来后并不适用，一些企业就是勉强使用了效果也不理想。究其原因，主要是中国的企业管理水平和现状很难与国外软件的标准管理模式相融合。因此企业在选择ERP管理软件的时候必须充分考虑中国国情，根据企业的实际情况选用适于本企业发展的管理软件，并要求软件公司根据企业的需要进行修改，而后通过试运行检验软件的可行性，针对发生的问题随时进行完善。

3、分清主次，分阶段实施

ERP系统是一套借助于计算机网络运行的先进的管理信息系统。不同行业、不同规模的企业，所选ERP系统的架构大小有所不同，实施规模有所不同、重点处理业务方向也有所不同。既要考虑企业今后长远发展，又要分析找出企业近期最迫切需要解决的问题。而对企业可以通过ERP系统解决的问题，也应分清轻重缓急，分阶段实施，制定出总体目标和阶段目标。

4、客观正确认识ERP管理信息系统

ERP系统只是在企业现代化管理中所运用的一种高级工具及手段，并不能全权代替现实的企业管理。而且，ERP系统的实施是一项长期而复杂的工作，实施ERP的企业不能苛求一步到位、快速完成。因为ERP系统的安装首先需要先期的调研、规划、设计，由设计人员对项目的范围、成本和时间框架进行构想和评估；其次是中期的数据录入、调配，企业要将大量的数据转换到新的系统中，在这一过程中，设计管理人员还要针对出现的问题对软件进行修改，以达到最适合企业的需求状态；另外在系统完成之前还要先使用虚拟数据对其进行测试，以便整个系统能够良性运转。这些工作每一项都需要很长的时间，而且在正式运行后

还会随着企业、市场的变化而逐步调整。

5、进行合理的流程优化再造

企业流程重组的实质应包括：以顾客需求为中心，符合企业经营目标和发展战略，并对企业经营过程、组织管理模式和运行机制进行根本重新考虑；围绕着企业经营战略，对企业经营过程进行根本性的反省和彻底的再设计；应该是利用信息技术及人与组织管理技术使企业绩效产生巨大提高。因此在系统实施时，要将业务流程和系统流程相结合，进行合理的流程优化再造。企业实行信息化建设，流程调整是必需的，不作业务流程优化的企业，ERP最终会失败，就算勉强使用系统，也只不过是形成了一些信息孤岛。ERP 中的信息实现了最小冗余和最大共享，传统需要几步或几个部门完成的工作，可能在 ERP 中一次就可以完成。ERP 软件模块虽然按功能划分，但是每个模块中的应用程序并不限定在某个部门使用。这样，企业就有可能和必要在业务流程和组织机构方面加以调整和变革，实行流程再造。

6、准确、规范数据信息

ERP系统是一种数据信息集成的大型管理系统，数据是系统得以良性运转的基础，因此准确、规范的企业基础数据对于 ERP 系统的实施非常重要。ERP的数据信息可以分为动态信息和静态信息，其中物料与产品信息、能力信息、财务信息、供需方信息、仓库与货位信息等为静态信息，库存信息、需求信息等为动态信息，动态信息一般在建立产品信息之后建立，而有些静态信息本来就是企业的基础工作，在系统实施前就可以着手准备。但是一些数据信息可能会与现在企业管理所使用的信息有一定的差别，需要进行改正加工，有的则需要分析后才能确定，因此规范准确的数据将会给企业带来相当大的工作量，但这却是实现信息集成，使ERP信息系统得以顺利实施的首要条件。

五、结束语

通过本文的分析我们可以知道，从目前企业的实际管理过程来看，ERP系统的作用越来越明显，其应用范围也越来越广，但是受到其自身限制，ERP系统要想实现快速发展，还需借助其它科学技术的支撑。只有这样，才能规范企业的管理行为，节约企业的管理成本，促进企业管理的发展，提高企业管理的综合效益。

参考文献：

[1]侯先荣、孙芳。企业实施 ERP 的人力资源风险管理研究[J]中国管理信息化，2007，（3）