薪酬制度

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薪酬制度范文第1篇

国企高管薪酬制度的多重困境

一、国企高管自定薪酬的弊端

目前，国企经营者薪酬制度的设定和执行往往是在国企高管的参与下进行的，因而制度的客观性、公正性就要大打折扣。另外，由于企业制度的不完善，不少参与决策的其他人员，也都不是专业的人力资源管理人员，在参与制定薪酬制度的过程中，缺乏科学性。缺乏外部严格约束的国有企业薪酬机制往往滋生很强的“道德风险”，导致国企高管的收入往往不是与绩效挂钩，也加剧了社会收入的分配不公。

广东省的某股份有限公司，曾经因收入分配由经营班子自定、自发、自检、自查而导致严重失控，董事长不经考核可直接拿到员工10倍的薪酬收入。该公司原董事长张某在两年半中的收入高达912．1万元，除了在薪酬（即工资性收入）、股份分红等方面收入奇高外，还通过购买保险等方式部分地进行了财富转移。2002年该公司购买商业保险，其中董事长保费为60万元、总经理的保费为25万元；并以补充养老保险的名义，向董事长发放现金合计73．4万元，向总经理发放现金合计20．7万元。后来，有关部门对该公司及当事人做出相应的惩处，并要求公司立即停止现行的工资分配方案，并按照程序重新拟定公司员工的薪酬方案。［1］

目前国有企业薪酬制度上存在着较为严重的弊端，究其原因，主要有：一是国有资产出资人代表未行使薪酬安排权，并缺乏必要的监督；二是对国企经营业绩缺乏科学的确认与评价机制；三是国企内部缺乏完善的薪酬制定体系。

二、政府参与薪酬制定的弊端

鉴于国企薪酬制度中存在种种问题，近年来，国家、各地有关政府部门为推动国企薪酬制度改革相继颁布了不少法规，从而大致建立了国企薪酬制度改革的“行为准则”。

2003年11月25日，国有资产监督管理委员会出台了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》。2004年4月，国有资产监督管理委员会主任李融荣提出，2004年要在中央企业普遍实行负责人年薪制，并用2至3年时间把中央企业负责人年薪制的标准统一起来，逐步建立起符合现代企业制度要求、适合企业特点并在管理体制、激励方式和激励水平上与市场机制全面接轨的企业负责人薪酬制度；同时建立出资人对企业负责人薪酬的管理机制，改变企业负责人自定薪酬的状况。与此同时，一些地方政府也在积极采取措施。2004年6月11日，北京市国资委出台《北京市国有及国有控股企业负责人薪酬管理暂行办法》和《北京市国有及国有控股企业负责人经营业绩考核暂行办法》，并与20家试点企业签订了“年度经营业绩考核责任书”。按照规定，试点企业的高管从此将不再自定薪酬；北京市国资委将对签约企业进行动态监控，考核的范围包括这些企业的法定代表人、党委（党组）书记和总经理。这一改革将从制度上逐步扭转以往国企负责人自定薪酬的混乱局面。

作为国有企业的出资人，国资委行使出资人权利，有权为国企经营者制定薪酬考核办法。合理地对国企薪酬制度加以引导和规范，对于改变国企薪酬制定过程中的混乱现象具有非常重要的意义。不过，采取行政手段调控企业收入分配，也不是理想的方法。一方面，政府不可能事无巨细地参与企业经营，否则，其监管成本将是非常之高的，因此行政调控常不到位；另一方面，政府制定的法规，通常是针对一个较为普遍的情况而制定，往往不能根据不同企业的具体情况加以变通，还有可能束缚企业的创造和发展能力。其结果是，国企经营者的收入仍然很难与绩效挂钩，也难以发挥薪酬制度的激励与约束作用。

三、专业薪酬咨询公司设计薪酬的弊端

在前述两种主要途径都存在问题的情况下，是否可以寻求“第三条道路”——即通过专业的薪酬咨询公司来解决问题？在发达国家，有不少大的企业都是通过聘请专业的薪酬咨询公司或者类似机构为自己“量身定做”，提供较为科学、合理的薪酬制度。

但是从我国目前的情况看，这种方式似乎不容乐观。一是因为我国薪酬制度的市场化远不充分，导致目前的各类专业薪酬咨询公司的业务需求量不大。而整个行业的专业水平一般，很多薪酬顾问往往是对企业经营了解不深的纯粹的管理人员，他们虽然也能够设计出相应的薪酬体系，但往往不太实用，难以有效地为国有企业提供高质量的薪酬方案。二是在国有资产委托模式下，国有企业董事会只是代替国有资产出资人行使委托权。因此，委托咨询公司进行薪酬设计的委托人往往是企业的经营者，内部人委托的结果很多情况下就是经营者研究如何激励经营者自己。三是如果聘请专业机构制订，还存在薪酬决策滞后的问题。专业的薪酬咨询公司只能根据企业当前的状况，提供框架式的操作方案。但是市场经济瞬息万变，咨询公司很难有机地适应企业的动态发展，在执行过程中，很可能因为企业内部利益结构的变化而导致整个薪酬决策失灵。四是这些专业咨询公司接受委托，设计薪酬制度，往往是在政府限定的“框架”内进行的，回旋的余地不大，也难以根据企业具体情况制定出有效的方案。

国企高管薪酬制度改革的建议

从以上情况看，我国目前进行的国企高管薪酬制度改革，的确面临多重困境。如何兼顾国有资产出资人利益和企业的自我发展能力，制定出合理、有效的薪酬制度呢？从目前的情况看，国企高管薪酬制度改革应从以下几个方面进行：

一、建立现代法人治理结构

企业法人治理结构是企业制度的核心内容，其内在的制衡机制促生企业的行为规范，减少内部人控制的机会，对薪酬制度的制定具有决定性作用。在国有资产“所有者缺位”的情况下，建立完善的企业治理结构，是有效防范基于委托关系所产生的国企经营者的“道德风险”等问题的根本途径。

按照现代法人治理结构，应当在董事会下设薪酬与考核专门委员会，对薪酬制度的设计与考核负责。企业的薪酬设计应当由董事会集体作出决策，而国有企业需将薪酬设计上报给国资委备案，以实施监控，从而有效避免企业自定存在的问题。

从美国上市公司的情况来看，其高管薪酬的数额和结构，一般是由其董事会下设的薪酬委员会来制定，而且还会邀请一些专业薪酬顾问来参与咨询，其成员一般都很专业。［2］我国国企也应对薪酬与考核专门委员会的人员结构加以严格界定，其构成可以包括企业有关部门的专业人员、企业的员工代表、独立董事、外部咨询顾问等，但是不应该包括管理层人员；其中，独立董事必须保持相当高的比例。此外，具体制度可参照《中国上市公司治理准则》等法律法规加以设计。

二、国企经营者的市场化任命

目前，我国对大中型国有企业的经营者实行的是任命制度，这体现了“党管干部”的原则，无疑是必要的；但也确使企业经营者需要更多地考虑与上级关系的处理。因此，要尽快建立与现代企业制度相配套的经营管理者选拔任用和管理制度，把“党管干部”的原则和董事会依法选择经营管理者，以及经营管理者依法行使用人权结合起来。对实行股份制和有限责任制的企业，国家可不再直接委派或聘任经营管理者，改由投资者委派或同意等办法任用，企业经理由董事会决定聘任。

另外，大力发展经理人市场，储备大量企业经营管理人才，促进人力资本按照市场化方式进行配置，实现国企经营管理人员的优胜劣汰；并通过市场的价格机制，使经理人才的薪酬趋于合理。近两年，我国政府也开始了有关的尝试，如2003年9月16日，国资委《招聘公告》，推出6家中央企业的7个高管岗位面向海内外人士公开招聘，并全部按“市场价”确定薪酬。今后，企业、包括出资人自主通过人才市场“猎头”，应成为选择经营者的主要形式。

三、发挥多元化激励和约束体系的功效

目前，我国国有企业的薪酬制度方式比较单一，难以有效发挥其激励和约束功能。今后，一是要建立多元化的薪酬制度，二是要加强对经营者的考核监督。

多元化的薪酬制度设计，主要是把短期激励与中长期激励相结合，最大限度地发挥其激励与约束功能。短期激励可以包括基本工资、年度奖金、特殊津贴等形式；长期激励，企业可以根据具体情况，综合运用年薪制、持有股权和股票期权等多种薪酬方式，有步骤地推进薪酬制度的完善。近年来，我国中央和部分地方政府已在努力施行和推广年薪制。推行年薪制，可以通过制度设计，较好地控制职务消费。国际上许多企业已把职务消费计入薪酬制度，通过对管理人员设立一定规模的职务消费专款，与工资一并都由其自己支配，从而有效抑制企业高管的消费冲动。但是在这个过程中，全部由政府主导改革，却是不尽合理的，而应当由企业按照严格的程序自主决定。

科学的薪酬制度还包括完善的业绩考核体系，并把考核结果跟薪酬激励挂钩。目前，我国很多国企对负责人的考核评价体系没有真正建立起来。这应当包括两个层面的业绩考核，即政府的监督考核和企业内部的业绩考核。政府监督作为外部考核，须制定相关的法律法规对国有企业经营者的行为加以约束，发挥监督作用，必要时由相关部门行使出资人权利对企业行为加以控制，以避免损失；对于出色完成资产保值增值任务、业绩优秀的经营者，则可以给予相应奖励。企业内部，也必须建立严格的业绩考核与奖惩制度，主要包括人事部门等对国企高管以年度、年中和不定期考核相结合的方式进行业绩考核，然后在年度或高管任期结束后进行奖惩。

四、完善薪酬咨询服务市场

高效率、高水准、多元化的薪酬咨询服务市场是分工、专业化深入发展的结果，也是发达市场经济的重要标志。通过聘请和借助薪酬咨询公司的高水准设计，能够为企业提供内部难以完成的科学、客观、可行的薪酬方案，并能够节省不少设计费用。

目前，国内的薪酬咨询和服务中介市场发展还比较滞后，远远不能满足企业的发展需求。一些市场意识较强的企业往往倾向于寻找国际知名的咨询机构合作，而大多数国有企业，由于体制原因，往往缺乏寻找专业咨询机构设计薪酬方案的内在动力。这样就形成了需求和供给的“错位”，不利于国有企业薪酬制度的规范化和中介市场的发展。

出路在于：一方面要通过推动政府管理体制和国有企业制度的改革，形成国有企业对科学的薪酬制度设计的市场需求；另一方面，大力推动薪酬咨询服务机构和市场的发展，形成高质量的薪酬咨询服务的平台。

薪酬制度范文第2篇

1、薪酬水平方面。目前我国商业银行员工的平均薪酬水平与外资银行相比，仍然存在较大差距。我国国有商业银行在总资产和净利润以及员工薪酬总数上明显高于股份制银行，但在人均薪酬和员工平均创利上就明显低于股份制银行。国有商业银行与外资银行相比，更不具备竞争力。按照公平理论的解释，员工不仅关心自已经过努力所获得的报酬的绝对数量，也关心自己的报酬和其他人报酬的关系。也就是说，在很大程度上是通过与他人所获得的报酬进行比较来评价自己所获报酬的，如果发现自己所获得的报酬在市场上没有竞争力，就会减少自己的投入，降低努力程度，在极端的情况下将发展为辞职。近几年，在激烈的人才竞争中，我国商业银行对核心人才没有引起足够重视，导致人才不断外流。

2、薪酬结构方面。员工的流动率和工作积极性在很大程度上是受薪酬结构的影响。近年来，我国商业银行薪酬制度虽然进行了一定的改革，但薪酬结构不合理、激励方式单一的问题一直没能得到很好的解决。薪酬结构中，基本薪酬和绩效奖金还是占了绝对比重，像国外普遍采用的员工持股计划在我国商业银行尚未广泛开展。薪酬激励手段主要是货币形式的短期激励，长期激励的缺失很容易导致短期行为的发生，引发道德风险，从而扭曲薪酬制度的正向激励作用，不利于银行的长远发展。

3、薪酬分配方面。传统国有商业银行的薪酬分配主要是依据职务级别、职务大小决定薪酬等级，年资影响过大，不利于调动青年员工的积极性。由于受计划经济影响，平均主义一定程度上仍然存在，员工的收入没有拉开差距，无法体现每个员工做出的贡献和所承担的责任与风险。长期以来，在国有商业银行，员工收入中固定性收入在总收入中所占比重过大，而与业绩相挂钩的绩效工资在总收入中所占的比重过小，收入与业绩的关联度不高。员工收入比较稳定，这使得员工的安全感较强，绩效观念却很淡薄，这使得薪酬制度没有有效发挥其激励的功能，这种薪酬制度只发挥了其劳动力支付的功能，不能激励员工努力工作，进而为银行创造更好的绩效。近年来，随着银行业改革的不断深入，我国商业银行的薪酬分配发生了很大的变化。主要体现在员工间的收入差距逐渐拉大，收入开始与业绩相挂钩，这在股份制银行中更为明显。而对于国有银行来说，并没有完全摆脱计划经济的影响，在薪酬分配上没有有效拉开收入差距，收入与员工的工作业绩也没有紧密挂钩。

4、福利政策方面。由于受计划经济的影响，国有商业银行仍然或多或少的沿袭了传统的“大一统”的福利政策。这种福利政策的特点是：总额相对固定且基本是平均分配，和员工的工作业绩不挂钩。目前，国有商业银行的福利支出很大，但却没有起到应有的激励作用。每个员工的偏好是不同的，但国有银行在设计福利政策时，缺乏针对性和灵活性。而且许多国有银行没有把福利政策与银行战略相结合，缺乏成本控制，降低了福利投资效益，也就是说，银行“费力不讨好”，花了钱但并没有起到好的激励效果。

5、信息披露方面。近几年，随着银行业的快速发展，银行高管人员总体薪酬水平增长过快的现象引起了社会的广泛关注，而高管薪酬在广度和深度等方面与发达国家相比也还存在较大差距。信息披露是建立公平、公正、公开市场的前提条件，也是市场监管制度的基石。但目前，我国商业银行的信息披露无论是在广度上和还是在深度上，尤其是在年报信息披露的完整性上，都无法与西方发达国家商业银行相比。特别是国有银行领域有不少信息披露的“”，公众应享有的信息知情权没有得到应有的重视，这显然不利于投资者和公众的监督。因此，迫切需要构建国际标准的金融信息披露制度。

6、考核机制方面。合理的薪酬设计，只是从理论上为提升银行绩效提供了一种可能，真正要将其落到实处，关键还是要建立与之相配套的科学、合理的业绩考评指标体系。但是要对员工的工作绩效做出客观的评价并不是一件容易的事。目前国有商业银行虽然建立了以激励约束机制为核心的考核机制，但就整个考核机制的设计来说，还是比较简单，这与现代人力资源管理的标准仍然存在较大差距，难以充分发挥激励效果。

二、对我国商业银行薪酬制度改革的政策建议

1、提高薪酬水平。薪酬水平的高低，很大程度上决定了银行对人才的吸引程度。如果银行员工薪酬水平低于业内平均水平，就没有竞争力。如果远高于业内平均水平，就造成银行的运营成本提高、盈利能力下降，同样不利于企业发展。为了使薪酬制度既具有行业竞争力，又不会带来过高的运营成本，我们可以借鉴国外企业的先进做法。比如，诺基亚在其薪酬体系中引入了一个重要的参数—比较率，其计算公式为：诺基亚员工的平均薪酬水平/同行业同级别员工的平均薪酬水平。根据不同级别的员工设定不同的比较率，并使每个级别员工的比较率都保持在1至1.2的区间内，也就是说，使每个级别的员工薪酬都略大于同业水平，同时，级别越高，比较率越大，薪酬越高。这样，有利于企业对核心人才的保留，从而保持住企业的竞争优势。

2、优化薪酬结构。西方发达国家商业银行比较注重长期薪酬激励，这也是其获得较大成功的一个重要原因，相反，我国商业银行缺乏对长期薪酬激励的重视。过去传统国有银行的中长期激励主要靠住房和官阶，而现如今这两者的激励作用正在弱化。随着国有银行股份制改造并上市后，我国商业银行需要借鉴国外先进银行的做法，优化薪酬结构，引入如股票、期权、企业年金等长期激励措施。这样，将员工的长期薪酬与银行的经营业绩紧密结合在一起，提高了员工对银行的依存度，从而有效的避免短期行为所引发的道德风险。

3、薪酬与业绩挂钩。在管理中，越来越多的管理者意识到单纯的高薪并不一定能起到好的激励作用，要想充分调动员工的积极性，就要建立与业绩紧密结合的薪酬制度。因此，我国商业银行应该对薪酬体系进行重新塑造。具体来说可以使绩效工资根据员工的工作绩效进行浮动，并且不同级别员工的绩效工资按照不同权重分别与员工的个人业绩、所在团队业绩、银行整体业绩相挂钩，级别越高的员工，其绩效工资的实际给付与银行整体业绩挂钩的比例越高。

4、构建科学合理的业绩考评指标体系。为使绩效考核具有科学性、可操作性，我国商业银行的业绩考评工作应借鉴西方发达国家商业银行的成熟经验，并结合自身实际，采用定量考核与定性考核相结合的方法，使考核能真正反映出被考核对象的实绩。同时，业绩考评指标体系要符合监管部门的规定，体现有利于提高资产质量、有利于加强内部风险控制和制度建设、有利于提高管理水平和经济效益的原则。

薪酬制度范文第3篇

关键词：工资薪金费用 影响因素 薪酬制度

一、事件引入

2015年9月11日，由于钢铁行情低迷，武钢派遣300余员工做协警保安。受到钢铁整体行情低迷的影响，武钢重工已关停了一批持续亏损、扭亏无望的单元和产线，并大幅精简职工。三年前，武汉钢铁集团为应对行业寒冬而曾转型养猪、养鸡、种菜，如今境况不仅未有改善，反而更加恶化。

工资薪酬在企业的支出中是不可忽视的一部分，而一边是挽留员工且继续保持高强度的生产，一边是不得不缩减的开支，出路何在？也许从工资薪酬制度可以略知一二。

二、武钢股份工资费用研究

（一）宏观因素

宏观因素分析帮助我们从企业外部环境角度了解薪酬费用变化的情况。一方面是社会整体经济运行形势，一方面是武钢所处在的钢铁行业这个背景，这些因素是企业无法控制的，只能顺应趋势，最终可以通过职工薪酬的波动折射出来。

根据武钢股份有限公司历年年报中现金流量表中的“支付给职工以及为职工支付的现金”科目，笔者整理了如下的折线图，可以大致看出自上世纪末的1998年到2014年，武钢的工资薪酬费用总量有一个整体上升的趋势，其中2007年和2011年有两次大幅度的陡增，2012年出现了唯一一次下滑，其余时间段薪酬费用总量都平稳缓慢增长。

从经济运行形势看，通货膨胀是导致职工薪酬总额上涨的一大动力。而推动通货膨胀，货币供应量的扩张正是一个重要原因，广义货币M2在1999年供应量为11.76万亿，而在2014年广义货币M2供应量已经达到了122.84万亿，几乎是上世纪末的10倍。CPI指数是能够直观反应物价上涨程度的指标，而在1997至2008年M2与CPI呈现较为显著的相关性，巨大的数字背后不仅预示着中国成为世界上货币供应量最大的国家，也加剧了通货膨胀程度。经济学者时寒冰曾提出，“1981年的万元财富相当于当时人均储蓄的200倍，折算到现在差不多是255万元。”同样的道理，货币贬值也普遍的体现在职工工资上，这不仅仅是武钢股份独有的现象，中国任何一家历史悠久的企业都逃不出通货膨胀的掌心，因此武钢股份工资薪酬费用整体的上升与通货膨胀有关联。

钢铁行业一直是我国政府进行宏观调控的重点对象，制定了一系列调控措施，例如严格市场准入条件，宽松银行信贷等，都为钢铁行业健康发展提供保障。尤其值得我们注意的是，职工工资薪酬的发展趋势与钢铁行业景气指数的趋势相当贴合，可以说行业特征也是影响职工薪酬的一大外部因素。以工资薪酬费用上升显著的2010年为例，当年国内钢材国内市场占有率达95%以上，生产总量增长、产品结构优化，国内钢材价格上涨比2009年提高15.79%，钢铁企业普遍获得盈利。在钢铁行业形势一片大好的状态下，企业拨付给职工的工资就会有水涨船高的现象，这样也可以解释在职工工资薪酬费用在2007年和2011年的两次大幅度的陡增。

（二）企业内部因素

1、职工人数变化

2、现金流量表分析

销售商品、提供劳务收到的现金表现了企业在这一年的经营活动的成绩；支付给职工和为职工支付的现金能够体现出在每一年的经营状况之下企业对员工薪酬激励的程度。以二者对比得到的比率来评估人力资源的利用效率状况与职工的收益程度。

根据武钢股份1998年到2014年支付给职工的现金比率可见武钢支付给职工的现金比率在逐年攀升，虽然中间有几次小的反复波动，但是数值都在正常范围内。总体上可以推断出武钢股份对人力资源的利用更加重视，在薪酬制度方面有所改变。

为了有一个更加直观的对比，将钢铁行业龙头宝钢股份的相同指标做出列举。一是对比绝对值大小，用以推断比率是否正常；二是比较相对变化，用以推测两家企业在职工薪酬方面的变化。宝钢支付给职工的现金比率虽然在整体水平上稍高于武钢，但是从2000年到2014年上升幅度较武钢更小，且武钢近几年的支付水平已经相当接近宝钢的平均水平。

对于现金流量表的分析，我们能够看出虽然职工人数减少，武钢在不断优化人力资源的利用效率、提高员工收益、改善工资薪酬制度方面作出努力，俗话说“好钢用在刀刃上”用在武钢股份身上合适不过。同时这样的经营策略在一线生产人员达到75%以上的工业企业，无疑能够产生激励作用促进生产发展。薪酬制度不仅仅影响着企业的经营支出，更重要的是有效的机制能够在管理、生产各方面都起到积极作用。

通过支付给职工的现金比率我们发现武钢股份始终在致力于改善职工工资状况、改进薪酬制度，这不仅仅是体恤员工的一种企业文化，在物价上涨日益严重的年代，保障职工的基本生活是企业的责任感，当然从侧面也体现出了工资薪酬费用上涨的原因。

三、武钢薪酬制度分析

（一）武钢股份薪酬制度

武汉人一直流传着一句话，“青山区80%都是武钢人”，在青山区，医院、学校、超市、居民区、商业区等等一应俱全，可以说青山就是依靠武钢带动发展的。由此可见，武钢的职工薪酬不仅仅关乎于职工个人生活水平，而是甚至可以影响到城市经济发展。在这样的情况之下，如何建立有效的薪酬制度显得格外重要。武钢股份的薪酬制度自上世纪八十年代初经过两次改革可以分为三个阶段：

第一阶段自20世纪80年代至1992年，以等级工资制为主要分配形式。在企业内部建立了级别体系，并且与国家“功效挂钩”完成程度相结合，在按劳分配的制度下发放工资。

第二阶段自1993年到2000年，职工工资由普通工资（岗位工资、技能工资、年功工资）、特殊工资、效益工资、奖金共同构成。既有上阶段等级工资的特点，又稍加改进将工龄、岗位作为评价指标的新特点。

第三阶段从2001年到现在，武钢股份推行按贡献分配的薪酬激励机制为重点，以工作岗位为基础，以员工绩效及其对企业的贡献为核心，形成按劳分配的绩效薪酬分配制度。

目前武钢的薪酬分配政策如下：建立岗位绩效工资、计件（量）工资、联销（效）联酬等多种分配模式并存的薪酬分配体系。岗位绩效工资中，职工工资=各项津补贴+基本工资+岗位绩效工资，本类更适用于管理、技术岗位；计件（量）工资中，职工工资=各项津补贴+基本工资+计件（量）工资，本类更适用于操作岗位；销售岗位采用联销（效）联酬分配模式；高层次人才和稀缺资源人才采用协议公司制。

除此之外在2012年、2013年、2014年连续三年的年报中，武钢股份都新增加披露了员工培训计划的内容，总结三年的培训计划，共同的体现出三个重点：重视职工职业教育培训、完善培训网络、建立学习激励制度。企业与职工不是“我只负责生产、你只负责发工资”这样冷冰冰的关系，而是心系职工综合素质，关心员工发展前途。制定工资薪酬体系的过程本身也是一个综合性的问题，提供给职工多少工资最合适、最有效率，不仅仅是一个金额的问题。以2004和2014年相隔十年的两年的武钢股份不同岗位职工人数构成比例来说如上图。

最显著的区别在操作岗位和技术岗位的构成上体现出来，技术岗位员工比例下降16%，操作岗位员工比例上升15%，优化了生产结构。操作岗位员工比例提升无非是为了提高生产量，而这些一线生产工人，相对来说知识储备层面水平较低，而企业最重要的产品又完全产自这些普通工人之手。所以职工的再教育一方面是对职工产生激励作用，提高生产积极性，创造良好的工作氛围，另一方面又着力于提高企业员工的职业知识水平，无形中增强了企业的综合实力。所以不得不说，虽然表面上改变的是职工薪金，实际上是考虑了企业生产经营各方各面的影响因素。

（二）启示

纵观三个阶段薪酬政策都有着强烈的时代共性，也不乏武钢的自身特色。在改革的过程中“以效定薪”作为一种主旋律，结合工龄、岗位、职位级别形成了个完善的按贡献分配的制度。重点建立了四种机制，即突出贡献机制、多要素参与机制 、市场同步机制和激励优先机制。

在薪酬分配制度中贡献因素的影响占据了极高的比例，改变了过去刻板的凭借衡量身份、学历、岗位等资质来分配工资的不尽合理的方法，着重突出员工对组织实现经济目标的实际意义。

多要素都计入参与分配的影响因素，评判标准更为全面化，劳动、技术、管理、资本等生产要素都能够作为有效指标进入分配的考核，充分调动员工积极性投入生产，有利于发挥约束激励功能。

市场机制也是完善薪酬分配的催化剂，例如对稀缺人才上采用协议工资、项目工资和效益提成等方式，一方面激发高层次人才的效用，一方面防止人才流失。

个人层面上，首先要保证基本生活，其次有适当的涨幅，且依据职工能力确定涨幅；假如工资过低，即使有良好的工作环境也很难留住优秀人才；假如涨幅不尽合理，也会对职工情绪产生消极影响。因此企业在制定薪酬制度时需要结合时代不断创新形式，体现工资分配的公平合理，充分保障职工利益，假如能够引入竞争元素，激励效果或许会更加明显。

总而言之，在人力资源管理的领域，薪酬制度在现在或未来都是一个值得反复研究的议题，如何实现更有效的通过薪酬制度激发员工、创造价值这个目标任重而道远。

参考文献：

[1]宋建江.胡国.我国货币供应量与通货膨胀关系的实证分析[J].上海金融，2010；10

薪酬制度范文第4篇

[关键词] 小型企业 薪酬制度 薪酬设计

一、引言

薪酬制度设计是薪酬管理的重要环节。由于知识体系、人力资源等方面的欠缺,小型企业一般没有能力建立一套科学系统的薪酬激励体系。因此研究小型企业的薪酬制度设计具有非常重要的现实意义及理论意义。

二、小型企业薪酬制度设计

薪酬制度是根据国家法律和政策制定的与薪酬决定和薪酬分配有关的一系列准则、标准、规定和方法的总和。薪酬制度有宏观和微观之分。宏观的薪酬制度是指国家对企业工资运行进行调节的法律、政策和措施的总和。微观的薪酬制度是指企业内部薪酬管理的标准与规定。企业的微观薪酬制度必须以国家的宏观薪酬制度为指导。

1.小型企业薪酬制度存在的问题

(1)薪酬制度设计缺乏理性的战略思考。在薪酬制度设计时,企业对整个薪酬界定缺乏理性的战略思考。薪酬制度设计上的战略导向原则,是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来,使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。许多小型企业对自身发展战略思考不多。

(2)薪酬制度系统性低。小型企业现行薪酬制度可能忽略各薪酬成分之间的关联性,降低薪酬制度战略意图的集中导向作用,导致薪酬制度结构设计不够系统化。

(3)薪酬制度考核流于形式。薪酬制度考核虚设分两种情况,一种没有把考核结果与薪酬分配挂钩,另一种是有考核并规定了如何与分配挂钩,但考核不可实施或者无效。

(4)薪酬制度存在不公平。公平是薪酬制度的一个重要标准,小型企业在设计薪酬制度时只注重薪酬的多少,忽视了对薪酬界定的程序公平的关注。

(5)薪酬制度设计方法陈旧。表现在:不重视市场薪酬调查;薪酬评价形式单一;薪酬设计缺乏激励性;薪酬设计缺乏先进的理论作支撑。

2.小型企业薪酬制度设计原则与方法

(1)小型企业薪酬制度设计原则。增加薪酬弹性,关注个人业绩;维系核心员工,重视长期激励;贯彻公平原则,合理拉开差距;关注员工成长,加强薪资沟通;拓展培训途径,健全激励机制。

(2)小型企业薪酬制度设计方法。设计合理公正的企业薪酬制度,需要设计精确的薪酬流程,以保证薪酬制度的正确执行。科学、规范的小型企业薪酬设计流程图如下图所示:

①制定薪酬策略。小型企业薪酬策略的制定应以企业的发展战略为前提,符合企业长远的发展目标。

②工作分析。工作分析是确定薪酬的基础。结合经营目标,管理层在业务分析和人员分析的基础上,明确部门职能和职位关系,以“工作”为中心对岗位进行全面系统深入的说明,为企业人力资源管理提供依据。

③岗位评价。岗位评价(岗位评估)重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的,一是比较企业内部各个岗位的相对重要性,得出岗位等级序列;二是为进行薪酬调查建立统一的岗位评估标准,使不同岗位之间具有可比性,为确保工资的公平性奠定基础。

④薪酬调查。薪酬调在解决薪酬的对外竞争力问题。薪酬调查的数据,要有薪资增长状况、薪酬结构、奖金和福利状况、长期激励措施及未来薪酬走势分析等。

⑤薪酬结构设计。确定人员工资时,综合考虑岗位等级、个人的技能和资历、个人绩效。在工资结构上与其相对应的,分别是岗位工资、技能工资、绩效工资;确定岗位工资,需要对岗位做评估:确定技能工资,需要对人员资历做评估;确定绩效工资,需要对工作表现做评估;确定公司的整体薪酬水平,需要对公司盈利能力、支付能力做评估。

⑥薪酬评估与修正。在制定和实施薪酬制度过程中,及时沟通、必要宣传或培训是保证薪酬制度成功的因素之一。小型企业人力资源部可以利用薪酬制度问答、座谈会、满意度调查等形式,充分介绍公司的薪酬制定依据和薪酬设计各步骤结果。

三、总结

对员工来说,薪酬是他们从企业获得物质利益和非物质利益相对满足的过程,是维持生活、提高生活质量的前提。因此,薪酬能够极大地影响员工行为和工作绩效。薪酬是连接雇主与员工的主要联系纽带,因此对于小型企业来讲,建立一个公平合理的薪酬制度对于吸引并留住人才,以及组织业绩都会产生极大的积极作用。

参考文献:

[1]李新建:企业雇员薪酬福利[M].北京:经济管理出版社,1999年,P89

[2]刘军胜:薪酬管理事务手册[M].北京:机械工业出版社,2002年,P247

薪酬制度范文第5篇

关键词：外派人员薪酬跨国公司

一、外派人员薪酬的构成

一般来说，外派人员的薪酬构成包括以下几个部分：

（一）工资。可分为基本工资和激励报酬两部分。

1、基本工资。也称基薪，指外派人员的薪酬中固定的部分，与员工的业绩好坏没有直接的联系。确定基本工资是外派人员薪酬的最首要工作，因为它通常是确定激励报酬、津贴的基础。

2、激励报酬。激励性薪酬可分为短期激励报酬和长期激励报酬。

（1）短期激励报酬住院包括绩效奖金和海外任职奖金两种。绩效奖金一般是以分支机构的经营业绩及个人的绩效考评结果为依据来计发，是薪酬中浮动较大的部分；海外任职奖金是跨国公司为鼓励外派人员接受海外任职而发给的额外报酬，一般为基薪的一个固定百分比，并且仅在海外工作期间支付。

（2）长期激励报酬是指通过股权方式，使外派人员的薪酬与企业的股票价格和长期的经营业绩密切相关，从而避免外派人员的短期行为。方式一般包括赠送股份、虚拟股票、股票期权、仿真股票认购权等方式。

（二）税收。在国外的收入需要承担可能的缴税义务。对于这种问题，雇主通过税收平衡来解决，即雇主承担向东道国和本国政府缴纳所得税的责任，税金从员工的收入中扣除。

（三）津贴。由于外派工作的特殊性，公司需要向外派人员支付一定的津贴，来弥补由于派外的经济损失，或是要激励公司人员乐于接受外派任务所给予的额外补贴。在不同的外派工作环境下，津贴可分为许多种类。廖勇凯（2006）将外派人员津贴划分为外派激励型津贴和生活补偿型津贴。外派激励型津贴主要目的在于激励外派人员接受外派任务，加强其在海外任职的积极性。生活补偿型津贴目的是弥补外派人员需要到外地生活，可能产生的损失。

（四）福利。作为外派人员薪酬中的重要组成部分，福利常常被看做是培养员工对组织的归属感和忠诚的重要手段，可分为标准福利和额外福利。

二、制定外派人员薪酬的原则

为达到组织外派员工的目标，以及激励外派人员，需要确定外派人员薪酬的原则即逻辑基础。一般来讲，应当使从事外派工作的员工拥有与在本国相同的消费能力。但外派员工的薪酬水平也不能过高，否则可能会使本地员工感觉到不公，或者使外派员工拒绝接受未来重新分派的任何任务。米尔科维奇（2008）认为目前外派员工的薪酬体系缺乏对确保外派员工薪酬与组织目标一致性的关注，这是非常不利的。邬琛（2007）总结出合理的外派薪酬制度应当具备以下特征：具有一致性和公平性；有利于外派人员的统一调配和合理流动；具有足够的灵活性，适应地区差异。

三、外派人员薪酬制定方法

1、传统方法——平衡表模式

跨国公司在二战后开始对外派人员的薪酬发生兴趣。在20世纪50年代早期，国际职位很少，并没有真正有效的外派人员薪酬模式。但在此期间，J.FrankGaston，JamesE.Boyce和GeorgeDickover的研究已开始关注这一问题。平衡表模式是在20世纪50年代首先使用，并最早应用于美国石油公司的外派人员。

平衡表模式是使用了从会计学中借鉴过来的方法，即借贷平衡法。平衡表模式是为了外派人员的收入与母国收入相联系，并且尽力平衡外派人员在母国和东道国之间的购买力。

2、现行比率法

即外派人员的工资报酬是基于当地劳动力市场比率。该方法的特点是以当地劳动力市场薪酬水平为基准，通过对分支机构所在地劳动力市场的调查确定外派人员薪酬水平。这一方法的缺点是，使得同一外派人员在不同分支机构工作，薪酬待遇会出现较大波动，不利于外派人员的自由调配。

3、一笔总付模式

鉴于平衡表模式过多的介入到外派人员的个人经济状况，跨国公司开始采用一笔总付模式。通常是将按照原平衡表典型模式一一支付的各项津贴和福利汇总后与基薪、激励性薪酬一起按月发放。在这种模式下，只要公司确保确定的总数不会削减，公司和外派人员之间就容易形成高度信任。

4、自助模式

此模式类似于自助餐，公司提供出菜单式的薪酬项目，以供外派人员根据自己的情况和偏好进行自由选择，并且各种可选项可根据各国的征税情况而做出相应的调整。有不少公司，尤其是专业服务业的公司，开始对该模式产生了兴趣。总体上，此法对于薪酬水平很高的外派人员会更为合适。

四、外派人员薪酬的新兴模式

随着商业环境的变化，跨国公司在审视外派人员的薪酬的传统模式是否仍然有效并且能够随着时间和具体情境的变化进行调整的同时，也开始研究并实施外派人员薪酬的新兴模式。主要包括：

1、当地化模式

Reynolds（1997）提出，如果将外派薪酬与当地工资结构相联系，会比单纯采取平衡表模式更为有效。在此种模式下，外派人员能够得到与东道国国民平等的待遇，既可能节约了成本，也避免了传统模式所引发的“皮革马利翁”效应。

2、当地化附加模式

除了向外派人员支付与东道国员工同样的薪资水平外，还会支付补贴和奖励作为对外派人员额外生活开支的补偿以及对其知识和经验给公司创造价值的认可。

3、谈判模式

公司和外派人员通过沟通和协商达到一致协议的薪酬支付方式。这种模式使用简单、灵活易于操作，但是研究表明其非常耗时。

五、外派人员薪酬的几个注意问题

1、在华外企的中外员工之间收入差距

目前，在华外企的中外员工之间收入差距问题引人注目。例如广州本田中日员工工资相差50倍，这对企业员工管理产生了不利的影响。根据人力资本理论，外企的中外员工之间收入存在差距本是正常的情况，因为不同国家劳动力成本有所不同。但是，在一个企业内部中外基层员工之间存在收入差距过大，这本身不利于企业的内部管理，不利于激励员工进行积极的创造性活动。

2、外派员工的绩效与薪资挂钩

到目前为止，还没有形成一个公认、规范的外派人员绩效评估系统。当很难了解某个地方的环境或者对远在他乡的外派人员很难作出准确的绩效评估时，许多企业多数以子企业的绩效表现作为外派人员的绩效评估标准。但是，由于企业的性质、所属行业不同，外派的目的存在差异，对外派员工绩效考核的侧重点也不相同。如何将外派员工的绩效与薪资挂钩，成为一个值得关注的问题。

3、员工回流问题

对于中国企业而言，通过晋升职位（一般是2-3级的岗位晋升）来鼓励员工接受外派工作的做法，使得很多多企业需要解决好员工回流问题，但是中国的大多数企业基础性工作非常不到位，如职业生涯规划、人才库管理、人才培养计划等不完善甚至是缺位。