大商务管理建议
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大商务管理建议范文第1篇
【关键词】 第三方服务 高校 盈利模式 发展壁垒 商铺
近几年来，基于社会关心、政府鼓励扶持、高校引导帮助，大学生创业正呈现出蓬勃发展的好势头。连结学校师生和社会、企业、商店等的第三方服务作为一种新的创业方式方兴未艾。中南财经政法大学商铺（以下简称“财大商铺”）作为这样一种第三方服务平台，也引起了校内外关注。但当前对高校第三方服务平台的研究较少，需要对其盈利模式与发展壁垒加强研究，促进和引导其健康发展。
一、高校第三方服务平台与财大商铺
1、第三方服务及高校第三方服务平台的兴起
第三方服务是指由独立提供的专业服务商，以第三方的角色为客户提供系列的专业的过程，该过程以合同的形式来界定供需二者之间的职责。第三方服务最早运用于物流运输业，之后被各行各业所接受。在产业价值链不断细分与扩张的过程中，更多的第三方服务业态在不断涌现，凡是企业核心业务以外的业务都可以由第三方提供专业服务。
随着我国高等教育的蓬勃发展，依托大学生为消费主体的商家越来越多，但商家与学生间的联系少，难以实现信息的有效传达和优化，以致学生无法及时了解商家的最新动态。高校内第三方服务的需求与日俱增，高校在校生的创业意识不断增强，许多在校生自发组成了创业团体，高校内的第三方服务平台应运而生，发展迅猛；同时，高校师生以其拥有的丰富专业知识和创业激情，向社会延伸，搭建起满足市场需要的第三方服务平台。
2、财大商铺的组建及其现状
财大商铺是近年来由中南财经政法大学在校学生创立的、通过合同与商家建立利益联系，并为其提供宣传业务等服务，为财大学生提供学校周边商店优惠和折扣信息服务的第三服务平台，在校园周边的商家和学生中有一定的影响。从调查的情况看，商家的认知度高于学生认知度。从调查的43家商家中了解到，有92.1%的商家了解财大商铺这一组织形式，其中82.4%的商家表示虽然加盟财大商铺没有达到预期的收益，但仍对店铺经营有帮助；5.1%的商家表示加盟对经营起到了很大帮助。从900名学生的抽样调查中了解到，有47.04%学生表示对财大商铺有不同程度的了解。目前财大商铺已经有705名学生办理过财大商铺会员卡，占本校区学生人数的11.76%，其中有411人，即占校区学生总人数6.86%的人认为财大商铺有较强影响力，处于起步兴办阶段，并取得初步成效。
二、从财大商铺看高校第三服务平台盈利模式
盈利模式是指企业在市场竞争中逐步形成的企业特有的赖以盈利的商务结构及其对应的业务结构。通过调查财大商铺经营中的部分第三方服务额有效盈利模式来看，高校之间、区域之间发展不平衡，呈现出多样化局面。归纳起来，高校第三方服务平台主要有如下盈利模式。
1、中介服务盈利模式
财大商铺通过向学生出售相关会员卡，赚取相关利润。据不完全统计，两年间，商铺共出售会员卡705张，会员卡价格20，工本费1元，共计盈利约13395元，占总盈利金额的67.4%。中介服务在高校是一种较为广泛的第三方服务形式，如有许多高校成立家教服务中心，在社会学生家庭学习辅导需求与高校学生优质资源供给方面架起桥梁，通过提供服务获得效益。
2、营销推广盈利模式
财大商铺通过人人主页、新浪微博、QQ群等方式，在网上诸多社交平台宣传部分商店资料，从中赚取相关宣传费用。据不完全统计，两年间，共计7家商店通过财大商铺进行宣传，获宣传盈利6500元，占总盈利金额的32.6%。有的高校联合社会力量建立大型网站特别是专业领域网站作为面向中小企业服务平台和推广的网站，有的高校学生成立广告传单散发专业机构，为同学们提供勤工俭学渠道，发展势头较好。
3、咨询服务盈利模式
财大商铺还在规划通过为同学提供相关商店的服务咨询等项目赚取相关咨询费用。此盈利模式尚在试行中，因商铺规模、知名度等因素限制，暂未采用收费模式。据了解，有部分高校通过为企业提供法律服务或者会计、设计研发、产品质量等咨询途径，取得了较好的盈利效果。
4、销售盈利模式
部分高校成立了第三方销售服务，如基金产品销售、工业新产品销售等服务。已经有不少高校学生在淘宝等网络平台上建立网店―销售工业及文化产品，取得了较大收益。如浙江义乌工商职业技术学院国际贸易系物流专业的在校学生杨甫刚，2012年5月在淘宝网上开了一家名叫“嘟嘟靓妆小铺”的网店，今年以来，每月的纯收入超过一万元。浙江林学院大四女生宋雅丹，从大三开始边读书边开网店，由销售特色女装至开厂生产加工，用了一年时间从300元赚到300万元。有的高校集合多方资源，进一步向电子商务进军，特别是在细分专业领域组建专业电子商务网站。
三、从财大商铺看高校第三方服务平台的发展壁垒
高校第三方服务正处于蓬勃发展时期，取得了明显成效，但行业短期化、管理水平不高、盈利模式低端等阻碍发展的壁垒显现，并呈现多样化的趋势，突出地表现在以下四个方面。
1、行为短期化是首要问题
高校第三方服务平台多数为学生创建，流动性较大是其劣势。多数大学生创业群体，或是追求短期利益，或是仅旨在得到相关大学生创业奖励，导致大多数高校第三方服务平台可持续发展性不强。往往组织者毕业后，项目就处于停滞状态或是渐渐消亡。这也导致了类似财大商铺的高校第三方平台在不同程度上存在短期化趋向，从而直接影响了第三方服务的可靠性。财大商铺由于团队成员多为大二大三的学生，学业较重，生活重心仍旧放在学习上，致使部分成员对团队工作的积极性有所降低。并且财大商铺发展缺乏长远考虑，更缺乏企业发展战略思考，影响其可持续发展，甚至在社会、市场上带来了负面效应。从来自商家调查情况看，近39.1%的商家认为诸如此类新兴创业组织不值得信赖。
2、盈利模式较为单一和低端化
通过调研发现，财大商铺从成立至今，现阶段业务依旧停留在以出售商铺会员卡为主要方式的相关业务，开展业务较为单一和低端，服务质量不高，离高效运转的高校服务平台有较大差距。通过向商家发放的问卷调查的回馈结果来看，大多数商家表示与财大商铺的合作并未能为其店铺经营带来预期实质性经济效益，财大商铺所做的宣传未能在商家处得到实现，导致部分商家的合作意愿下降。
3、管理机制滞后和水平不高
内部管理不高、运行机制不完善、团队分工不明确，是制约其发展的内在重要因素。从对财大商铺团队负责人的采访中得知，该团队目前共有16人，但团队内部的分工并不明确，导致团队的工作效益较为低下，且运行机制不完善，团队内部的沟通效率不高，常常会出现彼此脱节的状况。在实际运营的状况中，团队成员分工不够合理，致使成员的工作效率较低。且营销水平不高，宣传力度不够，方式较为单一。财大商铺的主要宣传方式是通过人人网等校内媒体进行宣传，并未尝试过有组织的线下宣传，也没有尝试过更加新颖高效的宣传方式，致使宣传效果不佳，在学生群体中的知名度较低，未能有效的扩大消费者群体，难以实现可持续性发展。
4、外部支持环境不够
通过调研发现，财大商铺从兴办至今获得的外部性支持极为有限，缺乏外部性扶持也是其发展中一个重要壁垒。资金都由学生自己筹集，而且在遇到困难时，难以获得有关方面的指导和帮扶，特别是由于团队内部成员大都缺乏创业经验，又缺乏相关专业人员和机构的指导与支持，导致团队运营过程中出现发展缓慢和经营困难等问题。
四、促进高校第三方服务平台发展的对策建议
为使高校第三方服务平台的健康发展，承担起为高校师生服务、促进高校学生创业、促进创新和经济发展等多重任务，需要政府和高校、社会和企业等多方面扶持，从财大商铺发展历程和现状来看，重点需要在以下方面进行扶持。
1、优化发展环境，促进健康发展
在引导高校第三方服务平台用好国家鼓励大学生创业等政策条件的同时，政府、社会、高校还要加大其支持力度，给予其资金等方面资助和贴息贷款服务，帮助其规避有关风险，高校可考虑设立创业基金，扶持有发展前途的创业团体；同时，大力开展专业性创业辅导和培训，帮助诊断和梳理经营管理问题，有针对性地解决问题，引导提高经营管理水平和层次。
2、发挥专业优势，创建有效的盈利模式
在围绕高校师生学习、生活服务开展第三方服务的同时，更应注重发挥本身专业优势，开展诸如会计、法律、金融咨询服务和等需要专业背景的第三方服务，形成有效盈利模式。特别是要紧扣时代脉搏，抓住新业态、新兴领域竞相兴起和蓬勃发展的大好时机，发挥专业优势，积极介入电子商务、网店等新业态，工程、技术咨询服务等经济转型升级大需求，大力推进高校第三方服务发展。
3、处理好创业与就业等关系，引导可持续发展
在高校第三方服务平台发展中，要将克服大学生为尝试创业而创业的短期化行为作为重点问题进行研究，引导学生处理好学业与创业、创业与就业的关系，特别是有发展前途的创意创业，加强战略管理和引导，鼓励教职工参与，注意吸纳部分社会就业人员参与，帮助提升管理，促进其稳定发展和可持续发展。
（注：课题名称：中南财经政法大学“博文杯”大学生百项实证创新基金项目，课题组成员：周易思弘、陈思融、汪名扬、李斯、朱青云，指导老师：王华。）
【参考文献】
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大商务管理建议范文第2篇
目前较为流行的一个版本是，在此轮国务院政府机构改革方案通过人大审议后，将以商务部为基础，加入发改委的经济运行与价格管理职能、建设部的建筑质量监管职能、国家工商总局、质量技术监督局、安监局、食品药品监管局、国家烟草专卖局、国家中医药管理局的标准与质量监管职能，主要负责市场监管和市场竞争秩序的维护，协调内外贸关系，制定和实施国家贸易政策。
在商务部研究院副院长沈丹阳看来，为适应我国加入世贸组织后的内外市场融合的需求而生的“商务部”，当时并不是大部制的概念。2003年，国务院的机构改革将国家经贸委的内贸管理、对外经济协调和重要工业品、原材料进出口计划组织实施等职能，国家计委的农产品进出口计划组织实施以及外经贸部的相关职能整合到新成立的商务部，从而让“商务部”成为中国经济体制改革历史上一个重要新名词。
虽然这在后来被看做是“大部制”改革的一次有益尝试，但在当时，商务部的职能定位仅仅停留在简单的“内贸＋外贸＋国际经济合作”上。沈丹阳说，这样的结果是，大家习惯把商务部当成一个行业管理部门，而它本应该是国家宏观经济层面的管理部门。
“商务部机构设置的弊端已经开始显露，尤其体现在缺乏监控经济宏观形势，及时从宏观角度提出宏观调控建议的职能上，比如对国内市场起着关键作用的粮食、能源等产品的价格调控，国家赋予发改委的职能过多，商务部没有多少话语权。”沈丹阳说。
2007年底，商务部迎来一位与前任风格不同的负责人――前发改委副主任陈德铭。“作为国家主管对外经济的第一大部委，商务部正在通过干部调整来提高自身的管理能力。”商务部的一位内部人士如是解释。
“新部长在2008年面临的最棘手的任务可能是给商务部一个明确的定位，在管理国内外市场同时，为保持经济可持续性发展采取宏观调控措施，而陈德铭的调任有可能在两部门之间的诸多分歧上起到一定协调作用。 ”商务部研究院研究员梅新育说。
更有业内人士认为，未来的商务部应该像美国商务部一样兼具多种职能。目前，美国商务部的职能包括经济统计、经济发展、海洋与大气管理、电讯与信息管理、专利与商标、技术管理等，集中了我国目前由商务部、发改委等多个部门承担的职能。
而从成立之日起就有“小国务院”之称的发改委，在本轮国务院机构改革中将面临“瘦身”。按照已经公布的国务院机构改革方案，未来发改委的职责将有一定改变，剥离出其工业行业管理的有关职责，缩小投资审核的范围，下放部分规划和产业政策管理的权力。
“在大部制改革的设想中，已经提出将发改委的经济运行与价格管理职能划分到商务部。”沈丹阳说。
大商务管理建议范文第3篇
FPC总承包营销组织架构
科学合理的营销组织架构和人员素质是成功承揽EPC总承包工程的保证。有经验的承包商会根据项目特点从介入项目伊始就做好顶层设计和组织架构，并选派综合能力强的商务管理人员和富有国际工程经验的技术团队。
营销组织要求。EPC总承包营销需要商务、设计、施工、供应商、运营商和等团队的参与。总承包商可以是单个公司或多个公司的联营体，以上各个团队或者是联营体成员，或者是联营体潜在分包商。各团队需要在项目营销不同阶段介入或选定，一般来说可根据商务先行、设计跟进、施工配合、供应商支持、运营商参与、全程协助的原则逐步推进营销工作。如图所示。
团队能力及目标。项目领导小组。大型国际工程EPC总承包项目前期商务运作、建议书编制和合同谈判是复杂和漫长的工作，需要强有力的组织、协调和执行力。一般由总包牵头方成立项目领导小组，由设计、施工、运营和供货等单位或部门的领导组成，负责人员安排、出国考察、重大商务活动和报价确定等重大事宣。
项目营销经理。项目营销经理是项目营销负责人，一般由总包牵头方境外机构负责人或国内总部主管某国别或片区市场的负责人担任。项目营销经理应该始终对所在国别市场的业内信息保持高度敏感性，密切关注潜在工程项目，选择有实力的，研究竞争对手，在重大问题上为项目领导小组提供指导性意见，从融资、商务、技术等各个层面积极推进项目。
设计团队。设计团队在项目前期为技术主导，应在项目立项后成立设计总体组，总体组由总体、副总体和各专业工程师组成。总体组全体成员应具备英文听说读写能力，总体应选派责任心强、组织能力强、具有较广的专业知识面的人员担任。一个优秀的总体是设计总体组工作高效有序的必要条件，总体应在营销过程中重点关注项目规划和功能定位、线站位确定、经济分析合理性和精心组织完成技术文件编制。
商务团队。商务团队是项目营销龙头，由总包方牵头单位选派人员组成。商务团队应精通英语、融资流程、商务部、经参处和各商会手续办理，精通FIDIC合同条件，在建议书编制过程中提供商务支持，为报价提供税费、保险费、银行手续费等方面数据服务，并主导合同谈判。
施工团队。施工团队在营销阶段提供详细报价、技术方案支持和分包决策服务。施工团队应有丰富的国际工程施工和报价经验，提供重大施工方案和大型设备选型服务，并主导土建工程预分包工作。在建议书编制过程中负责施工组织设计编制，施工计划筹划和临建工程的布置，既要在报价中充分考虑项目风险还要确保报价的竞争性。
运营方。如果项目由中资银行融资，中国商务部一般会要求EPC工程涵盖运营服务，或者业主鉴于首次采用中方供货会要求总包方提供运营（或运营监管）和维保服务。运营方应具备成熟的运营和维保经验，并在营销过程中参与建议书编制，负责运营和维保报价，协助相关技术谈判工作。
供货方。EPC工程项目的采购费用会在项目报价中占有较高的比重，因此供货方在项目营销阶段就积极参与其中。供货方应熟悉设备进出口、海运、海险和项目所在国清关基本知识，确保通号、机电、机车或大型机组能满足国际标准规格并提供竞争性价格，并就项目联调联试和试运行工作提供营销阶段的服务。
律师团队。律师团队在项目营销阶段提供法律咨询服务，确保合同以及将来项目实施的合法性。律师团队应具备国际法务和当地国相关法律法规知识，具有国际工程法律咨询经验。在合同谈判阶段确保合同及条款的合法性，并协助合同谈判工作。
营销策划
国际工程EPC营销是一个复杂的多阶段过程，应在营销过程中明确各阶段任务，并与业主沟通协调一致，取得业主信任和认可，制定阶段性工作计划和目标，通过阶段性任务的实现逐步达成最终合同。
跟踪决策阶段。项目总包方商务团队在此阶段选择得力和能尽快落地的项目，研究当地国近期发展规划，了解业主或政府对项目的态度，掌握项目进展情况和现有研究成果，对项目前景作出初步判断。在收集好项目立项材料、预可研和可研材料、测绘资料、地勘资料和地址水位资料（如有）后，整理材料，编制国别分析、项目报告和项目指导性意见，报总包方公司总部决策。总包方公司总部应由主管领导和主管部门牵头组织项目评审，上下统一意见，研判项目融资、技术、商务、实施等方面可行性，最终决策是否立项开展营销工作。
营销顶层设计阶段。决策立项开展营销工作后，总包方就该项目拟定战略性合作伙伴（国内外），通过接触谈判确定项目商务、设计、实施、供货、运营、分包等合作伙伴，在营销不同阶段签订项目战略合作协议，初步明确各方责权利。总包方应与各方商定营销阶段工作内容、各方负责人和专业联络人，并编制初步工作计划。同时与中国政策性银行或商业银行商谈项目融资可行性，初步落实融资意向。
初步建议书阶段。总包方尽快组织现场考察，编制初步建议书及项目融资意向，通过递交建议书和融资意向同业主沟通了解业主关于项目功能、技术要求、适用规范标准和融资需求，并与业主初步明确工程界面，逐步落实合同范围。商务团队通过公司宣传、编制项目展示视频、技术标准宣讲和组织业主赴华考察等工作加强与业主沟通，增加业主认可度，并与业主签订项目谅解备忘录( MOU)。在此基础上，总包方应与中国住项目所在国大使馆＆经参处，中国相关承包商会、融资银行、商务部和发改委加强沟通、宣讲和汇报，并办理各类支持性、许可性项目审批手续。
正式建议书阶段。在签订谅解备忘录后，总包方牵头组织成立营销组织，由相关各方选派人员组成，编制详细工作计划，必要时组织集中办公，编制正式建议书、工可报告及融资报告。在编制过程中，国内工作人员应与驻外营销商务人员保持密切沟通，及时向业主汇报和反馈建议书编制内容，进一步了解融资银行和商务部对项目建议书、工可报告＆融资报告的要求，编制满足业主、融资银行、中方政府和项目所在国政府等各方要求的建议书。建议书编制完成后总包方要牵头组织评审并向业主递交建议书，并落实项目申贷函。
技术谈判阶段。总包方在递交建议书后尽快开展与业主的技术谈判，一般由设计、施工、运营、供货方等团队联合开展谈判工作，落实项目技术标准、重大技术方案、线站位和各类边界工程责任。如项目需要，同时开展环评、客流等项目前置性工作。至此，项目成本逐步加太，也是项目营销关键阶段，总包方应加强成本控制，控制营销风险，研判项目进展和融资进度，慎重决策工作深细度。
商务合同谈判阶段。商务合同是营销工作的最终目标，总包方应在合同谈判伊始慎重选择适合该项目的合同条件。一般来说，业主会提供比标准FIDIC条款更有利于自身的台同文本、通用条件和特殊条件，总包方应组织各方及律师团队认真研究合同条件，重点研究合同价格、合同工期、支付、设计审批、误期罚款、工程变更、调价，索赔和争议仲裁等关键性条款。合同谈判团队应针对各关键条款统一谈判原则，明确谈判策略，逐步摸清对方底线，争取有利于承包商的关键性条款，确保项目得以顺利实施，最终实现营销目标。
营销关键事件
在EPC总承包工程营销过程中，有多个关键性事件主导或左右项目营销进展或营销质量。有些事件是在总包方可控范围内，有些事总包方可以影响或者协助促成的，有些事总包方不能掌控的。在营销过程中，总包方需重点关注这些事件的发展，并就此对营销工作进行控制或调整（如表1所示）。
参考合同架构
国际工程EPC总承包工程合同及边界工程合同根据业主要求、项目自身条件和总包方拟定实施计划各有不同，图2是海外某大型EPC合同构架，可供参考。
大商务管理建议范文第4篇
关键词：“互联网+”；宝鸡大型超市；发展策略
中图分类号：F721.7 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2017）16-0050-03
中国零售业在2016年结束了高速增长的时代，在“互联网+”背景下，电子商务企业发展出现新的热点，对整个传统零售业造成了巨大的冲击，导致传统零售业出现整体利润大幅度下滑、客户流量持续降低的现象，其中以超市百货零售业表现最为明显。
一、宝鸡大型超市发展现状分析
宝鸡位于西安、兰州、银川、成都四个省会城市几何中心，是陕、甘、川、宁四省（区）毗邻地区的区域性中心城市，是连接中原与西北、西南的重要通道和新“丝绸之路”的主要支点，在西部区域经济发展中具有“承东启西、联南济北”的重要战略地位。
宝鸡市城区约83平方公里，人口约87万人。目前为止，宝鸡市登记在册的超市为117家，其中大型超市有：以宝鸡本土出发的大型超市宝商佳美家在市区已有5家连锁，华润万家2家、大润发1家、老实人5家、人人乐1家，中小超市、连锁便利店在最近啄暌卜⒄寡杆伲遍地开花。
（一）超市分布现状
通过调查发现，宝鸡市大型超市基本分布在几大商圈。比如，华润万家超市在经二路开元商圈1家、东高新区天下汇商圈1家；家美佳超市分布在经二路商圈1家、陈仓园商圈1家；大润发坐落在陈仓园商圈；人人乐坐落在高新天下汇商圈。由此可见，宝鸡大型超市主要集中在人流较多、交通便利的商圈内（东高新天下汇商圈、经二路商圈）或者居民居住的集中点（陈仓园），利用的是其客流量大吸引力强的优势。
（二）目前存在的问题
1.分布过于集中，忽略了其余区域的需求。由前文可知，宝鸡市区的大型超市主要集中在三大商圈，在其余区域的居民购物需求依靠的是中小型超市、零售店来满足，而就目前宝鸡市场中小型超市的经营现状来看，极度缺乏品牌意识，知假卖假问题严重，损害消费者权益的同时，也导致消费者忠诚度缺失甚至流失。
2.网络零售大幅增长，超市业绩大幅下滑。据有关数据表明，宝鸡市区超市的营业额大致有40%由线下渠道转移至线上，对实体超市影响巨大。在此背景下，宝鸡市区大型超市中仅有大润发超市开通线上购物平台（飞牛网）并提供一定的物流配送服务，同时加入美团外卖，通过外卖网络来提高顾客体验满意度和忠诚度，并在一定程度上阻止了营业额下滑的趋势。家美佳所属的宝商集团在2016年上线了“宝商到家”的购物平台，运转时间较短，暂时没有成效。其余各大超市，尽管部分连锁超市拥有庞大的网络购物平台，但是由于物流配套服务并不完善，因此对宝鸡的消费者而言，根本享受不到在线上购物、送货到家的服务，网络平台由于配套设施在宝鸡地区的缺失，形同虚设。
3.宝鸡社区零售店数量快速增加，进一步冲击大型超市业务。在“互联网+”大环境下，全国零售业内部业态结构调整加快，可以更好服务社区的便利店、社区超市，由于数量增长迅速，尽管宝鸡地区的社区超市和品牌便利店暂时没有太多的网点，但是已经开始影响大型超市的营业额。市场调查数据显示，宝鸡市在2016年大型超市营业额整体增长率仅4%～5%，而便利店和社区超市的业绩却上升了13%～15%。由此可见，部分从大型超市流失的顾客转向了便利店和社区超市。
4.恶性竞争激烈。由于宝鸡市规模较小，居民数量有限，为了争取顾客，几大超市竞争非常激烈。大型超市会利用自己所拥有的优势条件，比如大型限时免费停车场、免费休息场地、免费饮用水等来吸引顾客，但是在购物结算环节会因为排队等候现象频繁发生，所以会降低顾客的满意率，尤其是年轻消费者工作紧张、时间宝贵，不愿意浪费在排队消费上，所以会有部分年轻顾客流失到中小型超市或者便利店中。而超市的白天营业时间主要以时间充裕的老人为主，但是老年人的消费能力有限，因此导致这些大型超市的白天营业额不高的现象。
同时，由于几家大型超市的竞争过于激烈，所以对其自身的发展也造成很大的发展阻力。每家超市都有自己的优势，比如家美佳连锁超市属于本土企业，历史渊源比较深，积累了大量的会员顾客，但是超市的货架摆放不科学、产品更新缓慢、价格没有优势导致其流失了很多顾客；大润发后来者居上，进入宝鸡短短几年时间，凭借其场地较大、管理专业、物品种类齐全、流转较快、产品会员促销频繁、力度较大，同时还为其他区域的顾客提供免费班车服务，受到了广大消费者的喜爱，成为宝鸡几大超市的领军企业；人人乐和华润万家在东高新占据了地理位置上的优势，拥有较稳定的客流量，同时又毗邻天下会商业中心，因此营业额较为稳定，但是产品价格比其他几家超市要高。
目前几大超市的主要竞争方式依然以价格竞争为主，尤其是大润发经常会组织在规定时间内的促销抢购活动吸引大量客户，对其他几个超市的经营者造成很大的压力。由于商品类别基本一致，而服务差异性也不大，所以低价的竞争更能吸引百姓光顾。如果价格大战愈演愈烈，那么宝鸡市的整个零售业可能都会受到影响，从而出现市场的混乱。
二、“互联网+”背景下宝鸡大型超市发展的SWOT分析
三、宝鸡大型超市在“互联网+”背景下的发展策略
传统零售业受网络零售的侵蚀在未来几年会越来越严重，如果零售商不做出巨大的改革，实体店面的顾客流量会越来越少，持续向网络零售转移，届时，现有的促销方式可能会失效，消费者的实体消费行为会持续低迷，其中尤其以大型超市的经营危机为主要表现。现有的大型超市经营方式需要改变，在将来，越来越多的经营者会将为顾客提供特色的、特订的、体验化的商品和服务来挽留老客户以及争夺新增消费市场。宝鸡作为三四线城市应该顺应时代的潮流，走出发展特色之路。
（一）以科技为抓手对零售方式进行创新
巧用科技创新手段，为身处三四线城市的宝鸡顾客体验到一、二线的商品和服务。比如，创建手机销售客户端APP，使消费者可以从客户端选购查询商品信息，缩短购物流程，提高顾客体验；采用电子、移动支付手段，提高结算效率，减少排队等候现象；优化网络购物流程，增加配送人T，提高配送效率，比如，电子商务订单一经产生实体店会安排商品的物流配送工作，构建企业的配送部门，解决电子订单的物流配送问题。
（二）建立完善的仓储物流系统，全面提高供应链效率
就目前宝鸡市的大型超市供应链能力来看，本土企业宝商家美佳的物流能力最强，但是其供应能力却没有充分发挥。经上文分析得知，宝鸡市的大型超市主要集中在三大商圈，其余区域的居民如果想要消费需要付出较大的交通、时间成本。因此，建议各大超市建立自己的外送体系，扩大超市的销售区域，增加企业的营业额的同时提高消费者的满意度和忠诚度。
（三）充分利用宝鸡周边生鲜蔬菜基地的优势，建立采购联盟，减少恶性竞争
宝鸡周边拥有大量的生鲜蔬菜基地，太白蔬菜基地、凤翔基地、眉县水果基地、陈仓虢镇基地可以为宝鸡市输送大量新鲜便宜的蔬菜生鲜，各大超市可以建立联采联盟，充分利用联盟的采购能力解决基地产品销售问题，加大直采力度让利消费者的同时还可以提高超市的议价能力。传统的多层次渠道销售模式大大增加了企业的经营成本、降低了企业的经营效率，导致面对终端时产品售价过高，在行业竞争中丧失优势。而通过直采模式一是可以提高企业的管理效率、降低经营成本，在销售上具有价格优势，但是需要超市企业拥有较强的供应链管理能力。此外，超市龙头企业还会通过联盟或行业整合等方式来提高对商品的议价能力，减少行业价格战等恶性竞争行为，提高企业获利空间。
（四）利用互联网搭建线上线下融合的O2O销售平台
目前，宝鸡大型超市的整体经营渠道还是比较单一。“互联网+”改变了传统超市销售模式，使供应链上下游企业直接对接，告别了中间商主导时代。尽管宝鸡几大超市都建有自己的电子商务平台，或者通过网络平台积极开通了网络销售渠道，但是还没有掌握“互联网+”的实质。建议大型超市管理方式上要从与消费者的每个接触点入手，增强用户黏性，充分发挥线上线下的各自优势，通过“互联网+”实现线上线下的商品交易、会员营销及服务的无缝对接。尽可能多地构建面向顾客的销售及服务渠道，通过PC端或移动客户终端向消费者提供更多信息增值服务，加强移动端布局，为消费者提供及时、便捷、个性化的购物体验。
四、结论
随着互联网技术的快速发展，“互联网+”与传统零售之间的融合也越来越深入，因此，传统零售业的创新迫在眉睫。宝鸡市所处地理位置及经济发展状况导致当地的零售业尽管受到了互联网的冲击，但是创新销售模式却暂时没有表现出良好态势。如今已经进入顾客主导消费的时代，消费者时间碎片化、需求差异化、多元化、个性化，更注重消费体验等。在这样的背景下，本文从当地大型超市发展现状展开分析，给出了宝鸡市大型超市发展的几点建议，具有一定的实际意义。
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大商务管理建议范文第5篇
戴尔公司是世界上最成功的采用网络直销的计算机公司。其核心经营理念就是，按照客户的需求来制造计算机。并向客户直接发货。戴尔通过了解客户需求的最新变化来调整自己的产品结构，获得了与竞争对手不同的差异化优势。
正是这种经营理念使戴尔在1 993年即成为全球五大计算机系统制造商之一。截止2008年，戴尔公司的全球市场占有率13.7％。自1998年进入中国以来，戴尔已成为中国第二大商用PC供应商。2008年，戴尔成为中国lT产品的最大采购商，中国已是戴尔全球第二大业务区域，也是最有发展潜力的市场区域。
自进入中国以来，戴尔公司虽已取得了不俗的成绩，但由于其原有经营模式的桎梏，其发展在中国并不尽如人意。究其原因，这在很大程度上都是由于其直销经营模式和管理理念在中国的“水土不服”造成的。
中国市场的水土不服
由于在中国遇上了发展上的瓶颈，戴尔(中国)出现了很多在美国没有出现过的问题：
一是直销模式难以全面施展。由于中国在信用体系、在线支付以及物流等方面的先天性不足，再加上消费观念上的差异，以及长久以来分销模式形成的消费习惯，使得戴尔赖以成功的直销经营模式不能在中国全面施展。同时，由于经济发展上的地域性差异，网络普及情况在中国并不均衡，这也使得戴尔的直销模式难以在全国大范围普及。再加上与现有渠道分销商之间的利益冲突，戴尔的直接销售模式要想在中国取得美国式的成功还有待时日。
二是竞争对手的快速模仿。像惠普、联想这样的IT制造商在中国市场浸润多年，对中国市场的了解和渗透要远远胜过戴尔。他们不但积累了深厚的开拓中国市场的经验，也各自掌控着广大的分销渠道资源。在戴尔的直销经营模式进入中国市场以后，原有的制造商立刻就意识到直销模式正好弥补了以往分销模式的不足之处，填补了分销模式下的市场空白点。分销与直销模式的完美结合，使他们能更加完整地覆盖中国市场，这无异于如虎添翼。最典型的例子就是联想，它在运用直销模式之后，使它和分销模式共同运营，并已取得了不俗的业绩。在这样的情况下，戴尔不仅要面对分销模式的竞争压力，还要面临不断出现的其他直销模式的挑战，其在中国的发展前景不容乐观。
三是客户满意度的下降。由于中国配套供应商和合作伙伴的良莠不齐，以及在经营观念和管理方式上的差异，使得戴尔原有的标准化工作流程在中国难以百分之百地实现。例如，在美国戴尔能够做到在客户下达订单后的1～2天内将货物交付到客户手中，而在中国这一期限变成了5～7天，而且还时有拖延。这些问题一方面是中国物流体系不够完善造成的，另一方面也反映出将非核心业务外包之后，虽然降低了成本，但公司同时也失去了对这些业务质量水平的监控能力，反过来损害了公司的整体形象。凡事有得有失，戴尔应该认真权衡利弊，找出恰当的解决办法。
四是戴尔人员不稳定，流动性大。戴尔有一套以执行力为核心的人才任用机制，这套以依靠销量大幅增长获取高利润的观念为基础的机制正面临越来越多的质疑。高高在上的业绩考核目标让每一位员工都倍感压力，员工也逐渐失去了对公司的归属感和安全感，人员的频繁流动为戴尔埋下了不稳定的隐患。在过去的10年。戴尔(中国)总共任用了六位总裁，没有哪一位总裁在任上做满两年。这也从另一个层面反映出戴尔的直接营销模式在某些方面的不足，过于重视销售和利润的单项指标，对员工的综合发展相当不利。苛刻的业绩考量没有体现出公司对员工的人性化管理和关怀，在越来越高的业绩目标面前，没有人会永远坚持下去。
发展模式问题多多
首先是直销模式本身固有的缺陷。
直销模式的优势比较显而易见，但是任何事物都是两面的，直销模式本身也有着无法避免的缺陷：首先，直销模式所节约下来的成本实质上是分销模式中渠道商的利润，这势必引起中间渠道商的抵触情绪。在目前市场上还是分销为主导的情况下，这一举动无疑得罪了中间渠道商。尤其在中国各种市场机制还不健全的情况下，直销还不可能完全取代分销，譬如中国广大的县级区域及农村市场，戴尔的直销模式是不可能奏效的；其次，直销的效率取决于完善的信用卡制度、网上交易体系、物流体系，以及一切有利于扁平化高效管理的制度和设施。而国内这些基础设施建设尚不完备，由此所造成的比如发货延时、物流运输时间增加等不易察觉的成本增加，在一定程度上挤压了直销模式所带来的成本节约，使得直销的成本优势不够明显。
其次是销售模式转型所带来的成本压力。
戴尔成功的法宝就是充分利用直销经营而带来的成本优势，但由于中国市场各方面基础设施的不健全等原因，使得直销经营的优势没有得到充分的体现。在采取传统的分销模式之后，其成本的迅速增加必然给戴尔带来很大的压力，再加上对渠道管理的陌生，使戴尔丧失了最为突出的竞争优势。 再次是市场趋于饱和及竞争的加剧 。
随着IT产品价格的大幅下降，IT产品尤其是个人计算机市场逐渐趋于饱和，整个行业进入微利时代。这种情况下新市场的开拓和深度挖掘就显得尤为重要。而在国内主要是分销商扮演这一重要角色。但是对于戴尔而言。前期直销模式直接损害了分销商的利益，分销商与戴尔存在着利益上的宿怨，使得分销商不大情愿戴尔的产品，这在一定程度上使得戴尔的产品很难进入市场。
另外是急剧的扩张所带来的内部管理的漏洞。
快速的扩张必然使得公司的内部管理制度不够完善，无法跟上市场扩张的步伐。如戴尔的服务经常被用户投诉、呼叫中心的管理存在漏洞、内部员工流失率很高等，这些问题虽然只是一种潜移默化的影响，对公司的业绩不会立刻产生作用，但是长期的忽视就会引起客户的不满，进而影响到客户的忠诚度，最终影响到公司的业绩。
最后是研发投入不足，逐渐失去技术领先优势。
戴尔在研发方面的投入较低，并且研发的主要目标是降低成本。戴尔研发投入不足销售收入的1％。远低于竞争对手5％～6％的平均水平。2006年，戴尔研发投入总计为4.55亿美元，而HP则是40亿美元。戴尔实质上更像一个销售型的公司，通过创新销售模式和销售管理来获取利润。这种模式在市场尚不饱和，竞争目的主要是争夺市场份额的情况下比较有效。但是随着市场的饱和，竞争的目的更多是新产品新技术的竞争时，戴尔就显得后劲不足了。这也是戴尔目前面临的最为核心的困难。
内外部战略调整
戴尔(中国)目前所表现出来的一些问题，对于戴尔遍布全球的业务来说具有普遍性和典型性的意义。现针对戴尔(中国)提出内外部战略调整措施，以期能改变戴尔(中国)的现状，并对戴尔在全球的战略调整起到一定的借鉴作用。
首先是外部策略调整建议。
第一，建议戴尔进行战略性公益投资。
通过在经济不发达地区无偿投资建设网络硬件设施、无偿进行电子商务基础知识培训、为中小企业提供小额贷款、为应届大学生提供在戴尔的实习培训机会等一系列综合的公益性投资，营造出有利于自己的市场环境，培育与地方政府和特定机构的亲密关系，为戴尔将来的发展奠定基础。
中国的互联网基础设施建设越是完善，电子商务越是普及，戴尔的直销经营系统就越是有用武之地。这样的投资还能建立起戴尔良好的社会形象，通过协助中小企业和青年人的快速成长，使戴尔在他们心中享有极高的品牌认可度，而这些中小企业和青年人在将来都有可能成为戴尔的实际用户。公益性投资与其说是在帮助当地政府和企业，不如说是戴尔在放长线钓大鱼，比起那些竭泽而渔的销售方式来，其战略眼光更长远，所获收益也会更大。
第二，建议戴尔协助中国建设信用体系。
经济活动中信用体系的缺乏，为中国经济的正常运行和人们的正常生活造成了极大的损失和障碍。目前中国的信用系统正处于摸索试验阶段，很多地方还是一片空白，而信用体系的不健全又阻碍了戴尔的业务在中国的顺利开展。
近年来，中国政府已意识到问题的严重性，并开始着手逐步建立自己的信用系统。戴尔完全可以协助中国政府建立信用系统的基本框架和运行机制。必要的时候还可以参与到征信工作中去，在可能的情况下掌握核心的信用信息。这些都将使戴尔在未来掌握中国信用体系运行的主动权。这种特殊的地位将对戴尔今后业务的运行提供极大的便利。
第三，建议戴尔扩大在线支付的渠道。
戴尔目前在中国运行直销体系最大的障碍就是在线支付体系的不健全，货款不能及时回收，将加大戴尔的现金流压力，并提高经营成本。
中国的信用卡使用没有发达国家那样普及，信用卡体系的健全，估计还有很长的路要走。这就需要戴尔拓宽思路，一方面加强与各大商业银行的合作，协助其信用卡系统的进一步发展；另一方面，要运用其他已成规模、有知名度的在线支付系统来作为自己收款渠道的有效补充，比如淘宝网的支付宝、腾讯网财付通等。这些现有的在线支付系统将是戴尔在中国扩展业务，必须要考虑的合作伙伴。
第四，建议戴尔加强对合作伙伴的管理。
为降低成本，戴尔将很多非核心业务进行了外包处理。这样虽达到了节约成本的目的，但由于合作伙伴的良莠不齐，使得他们提供的服务往往难以达到戴尔的标准，最终损害了戴尔市场信誉。这样的无形损失似乎令戴尔得不偿失。
为有效解决这样的棘手问题，戴尔应该花费更多的精力和资源去协助合作伙伴进行规范化的管理，更新其经营理念，使其随着戴尔的发展而同步成长。这种间接的协助管理的方法，适用于那些处于戴尔有效直接管理范围之外的合作伙伴。
对于在有效管理范围之内的合作伙伴，戴尔一方面要与之建立更为紧密的联系，为其提供更为详尽的指导，以使其能满足戴尔质量标准的要求；另一方面，可考虑运用参股或直接收购的方式，将其纳入到自己的管理体系之内，这样反而会比全部外包节省更多的成本。
其次为内部策略调整建议。
一是建议戴尔开展双模式经营。
戴尔应该根据中国市场的实际情况，适当调整自己的经营战略。一方面，继续在经济发达地区巩固自己的直销霸主地位，同时也要兼顾那些电子商务并不发达地区的市场推广；另一方面，改变以往主要依靠政府和大企业订单的单一销售策略，要认识到中国个人IT消费市场的巨大潜力。
中国市场不适合单一的直销体系，还有广大的市场空间直销体系暂时还难以触及。再加上根深蒂固的消费观念和习惯，传统的分销体系仍有其继续存在的必要。戴尔需要尽快利用自己的资本实力，在中国迅速建立起自己的分销体系，以实现对个人IT消费市场的全面覆盖。
双体系运行对戴尔的管理能力提出了更高的要求，如何使两个体系高效运作，并在适当的时候进行资源共享和优势互补，这些都需要假以时日慢慢摸索经验。
二是建议戴尔积极使用资本运作手段。
在现代的商业模式中，单打独斗的发展模式被证明是最没有效率的。只有适当利用资本的手段，运用收购、兼并、合资、合作等方式来达到自己的商业目的，这样才能实现企业的快速发展。
戴尔从不缺乏这样的理念和实力，但相对于微软、思科等其他IT界的巨头而言，戴尔的资本运作仍显得十分谨慎。戴尔在这方面也需要调整思路，要认识到在适当的时候运用适当的资本运作手段，将使公司的发展取得事半功倍的效果。
以分销渠道的建设为例，如果戴尔自己逐个建设，不但费时费力，其经营还不一定能达到预期的效果。但是如果能通过收购现有的分销商，或者与之合作，那么戴尔就能即刻拥有其现成的分销渠道，同时更能获得其丰富的分销运营经验和广泛的客户资源，而这些往往是花钱也难以获得的宝贵资源。
通过资本的纽带，还能获得行业前沿的技术、优秀的人才，有时还能获得现成的市场份额，只要运用得当，无异于为戴尔插上了腾飞的翅膀。因此，戴尔需要更加积极地运用资本运作的手段。
三是建议戴尔加大金融支持力度。
由于经济发展的不均衡，在中国不同的地方消费者的支付能力往往有很大的差异。对于广大的中小企业来说，他们对高端IT产品也有强烈的购买需求，却也是囊中羞涩。如何有效地挖掘这一潜在的市场，对戴尔来说也是需要深入研究的课题。
适当地利用金融支持手段，去帮助这些潜在的消费者实现他们的购买需求，是戴尔应该加以着重考虑的。可以运用的手段包括分期付款、融资租赁、贷款担保等。戴尔完全可以效仿GE那样成立自己的金融租赁公司，在帮助潜在消费者提前实现他们消费愿望的同时，也扩大了戴尔自身的销售，更能获得金融增值服务的额外收益。
四是建议戴尔提高技术附加值。
戴尔应该逐步摒弃过去那种通过追求销售量的大幅增长来实现利润同步增长的经营模式，努力提高单件产品的利润率，使产品包含更高的技术附加值，满足市场不断变化的需求预期。
