外协业务管理
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇外协业务管理范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
外协业务管理范文第1篇
一、确定与时俱进的工作原则
精干原则。以提高劳动效率为导向，建立劳动效率与员工收动的激励机制，实现劳动生产率和员工收入同比增长。
市场化原则。明确外包业务单位与鲅鱼圈公司之间的市场化委托经济关系，以市场化行业人工成本价格为基础，制定合理的费用定额，确保外包总费用的降低。
专业化原则。在保证“先集团、后社会”前提下，对有特殊资质要求的协力业务、松散型简单劳务在社会范围寻求“专业化”外包服务队伍。
高效原则。改变作业方式，逐步完善自动化程度和远程监控措施，简化或取消人工作业，从根本上减少外包作业内容及其人员配置，实现外包协力队伍与主体相匹配的高效运营。
二、合理界定外包业务
界定原则。鲅鱼圈公司负责钢铁核心业务;鞍钢集团公司内部协力单位对在线的紧密型非核心业务实行总包保;松散型简单劳务、特殊资质业务实行社会市场化委托。鲅鱼圈公司内部各单位在相同或相近业务、岗位划分上采取同一口径，按照同一专业或区域成建制划“打包”外委，保证外包业务界面的一致性，有利于主体与协力界面清晰，明确管理职责。
外包方式。采取定员与定额、项目包保相结合的方式实施外包。生产设备辅助作业采取定员与定额两种方式，其中天车吊运、成品发货等在线紧密型非核心业务采用定员方式外包，皮带巡检维护、设备检修、抢修等在线松散型业务采取定额方式外包，定修采取工时定额计费;工作餐供应采取定员方式外包;社会外包业务采取定员与定额两种方式，其中更夫、保安等离散松散型业务采取定员方式外包，消防、电梯等特殊资质业务采取定额方式外包。
三、科学核定外包费用
依据外包协力项目特点，按照定员、功能定额包保、工票工时定额三种取费方式，科学测算核定费用，确保费用合理、指标先进。对集团公司内部协力单位采取模拟市场化方式，比照鞍钢本部水平核定;对集团公司外部协力单位采取完全市场化方式，参照鞍山、营口地区市场价格确定。对与主线生产联系较紧密、业务较关键、岗位较重要的协力业务，如冲渣、铸铁等，按照岗位定员核定协力费用;对其它在线紧密型非核心业务（如皮带、包装、砌筑等）、特殊资质要求的协力业务（如运输、车辆维修、仪表衡器检定、电机修复等）采取吨钢、吨铁挂钩、包工包料、业务总承包等功能定额包保方式核定协力费用。
四、强化日常管理与控制
（一）完善外包方引进评价机制，提高危机意识
完善和强化相关方管理评价制度，对于年度评价不合格、连续两年评价较差的的外包协力方，采取终止合同、取消一年至永久投标资格。并进一步健全协力方入围、运营的系统评价程序，按照“同时、同步、同理念”管理原则，制定统一的设备、生产、环保、能源等协力专业管理制度，建立健全各专业协力方入围、运营、辞退机制，提高外包方的危机意识。
（二）健全外包方考核评价机制，提高竞争意识
建立健全各专业外包方考核管理办法，科学测定具体考核标准、指标，形成外包业务经营结果与收入挂钩的激励机制。科学设定具体考核标准、指标，强化对区域内外包方的考核管理权限，对相关外包业务、人员、费用及安全、环保管理实施日常监督、检查，奖优罚劣，形成经营结果与协力收入挂钩的激励机制，提高外包方的竞争意识。
（三）落实管理责任，提高管理绩效
区域化与归口管理责任落实。各基层单位负责本区域协力方的直接管理，负责外包业务、人员、费用、安全等管理，并实施监督检查与考核;各职能部门负责专业外包方的归口管理，负责专业外包方管理办法、考核标准制定，负责各事业部考核结果的汇总及实施，负责外包方档案建立及评价。
双主体责任落实。树立外包方的主人翁意识，建立外包队伍和鲅鱼圈公司员工的双主体责任，赋予外包方专业与区域管理权限，提高协力方作业的主观能动性和积极性。
（四）推进标准作业，提升作业绩效
全面推进覆盖包括外包方的全员、全岗位和全过程的标准化管理，进一步强化制度的刚性和有效性，深化管理点检，不断提高企业管理水平。对于技术含量较高、对主体生产有一定直接影响的协力业务，组织相关部门制定或确认相关技术标准、验收标准，确保鲅鱼圈公司整体生产稳定和产品质量的提升。
外协业务管理范文第2篇
[关键词]施工企业；财务管理；风险防范
[中图分类号]F275 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2014）17-0105-02
1开创财务管理新思维，变“要我管”为“我要管”
财务管理要从会计账簿走向工地，从单一的工程会计核算中跳出来，财务人员要主动把财务管理引入工程项目的全过程控制，把管理对象机械的“被管理”变成主动地“去管理”，在工程逐个阶段、逐个环节加以控制。作为财务管理者，要敢于揽事上身，往往最麻烦、最让人纠结的环节，就是财务风险最大的环节，例如：
（1）对外协队伍工程款超付、农民工工资纠纷等，一般在事发之前都会有一定的过程，首先会在财务资料中有所反应，比如：××外协队伍财务账面反映迟迟未办理结算，而项目部以施工进度为由，总是以借款的形式支付资金。这种情况财务人员一定要主动地应对，结合工程付款环节、农民工工资支付环节，深入施工现场，加强与现场施工管理人员、工程部门及合同部门的沟通，认真分析各个环节提供的基础资料，做好业主计量与外协队结算对比，为项目管理者在第一时间提供可靠的决策依据，以防范财务风险的进一步扩大。
当然，为防范工程超结超付现象的发生，施工项目部就应以工程部门为主导，合同部门辅助设置本项目的《工程量计价清单》，对“三边”工程应随设计图纸的进度逐步完善《工程量计价清单》。量价完善的清单应及时归拢在财务部门，作为财务执行建造合同、成本核算的依据，更是作为审核对外协队结算、防范超结超付现象发生的重要依据。所以财务管理者只有变被动为主动，走进工地，深入现场，才能严格审查工程量清单内的超结超付或者是超量的结付，做好财务监督职能；也只有深入到施工现场，充分与现场管理与工程管理人员沟通，使之深刻解读财务管理理念，认识防范财务风险的重要性，才能从源头上杜绝工程超结超付现象的发生。
（2）合同评审，很多人都认为在走过场，甚至很多项目的合同评审资料是为应对后来的检查而补充的，在这种思想意识的指引下，很多合同评审工作都没有财务人员参加，仅是让财务人员简单地在资料上签字。其实合同评审在项目管理中起到举足轻重的作用。在工程上有很多看似效果相同，但是会带来很大财务风险的操作流程。比如，物资部门将应扣供应商质保金变成供应商提供银行保函的形式，虽然都为供应商提供了质量保证依据，但是对方提供银行保函就意味着我们要全额支付货款，挤占项目资金流量不说，还难以保证银行保函的真实性。在租赁外部设备时，很多经办人员就没有要求对方提供税务发票的概念，或者是站在本身职责的基础上，想压低租赁价格以讨领导欢心；在签订外包劳务协议时，为了压低外包单价，就在合同中明确规定，“本合同单价不含税”，对下结算也不扣税，看似合情合理，殊不知除了营业税等综合税率外，还涉及外协队自身应缴的企业所得税、个人所得税及印花税等，大部分分包方只是简短地跟施工单位合作，工完退场，最终地方税务局只会找到施工单位，给企业带来很大的税务风险。
因此，财务人员应主动地参与财务管理之外的项目管理工作，要站在财务风险的角度去分析、去认识各个管理环节，并提出合理的“会计化”建议，在项目最大化地防范财务风险。
2细致入微、从长考虑，是规范会计业务、防范财务风险的出发点
财务人员根据每天报销的原始凭证，按编号及时录入财务用友系统，形成会计记账凭证，然后由财务审核人员对凭证进行逐一复核，对有异议的单据，及时予以纠正。细致做好会计凭证的填制工作是每个财务人员都应具备的职业素质，但是，无论在处理多简单的一笔会计业务时，有没有人会先想想，这笔会计凭证反映的经济业务内容在迎接内审、外审时，是否有足够依据支持该笔业务的合理性与合法性？业务操作部门提供的原始凭证，内容是否与整体项目管理制度有相悖之处？在项目上处理第一笔凭证时，就应该站在项目运行过程中的各项审计及项目最终的完工审计的角度去考虑，细致入微地做好财务基础工作，是规范会计业务、防范财务风险的出发点。
3财务从严，监管得力，是规范业务操作及其财务关系的关键途径
施工行业是铁打的营盘流水的兵，虽然公司有统一的财务管理制度，在不同的项目执行落实上难免有所偏差，也不尽相同，人员的流动性也带来了制度依赖的流动。缺乏财务执行力度，监管不够的项目，业务流程不恰当及操作的不规范，导致在财务关系处理过程中形成固有的不良操作习惯。比如，物资机电部门在履行租赁合同时将项目内部控制结算的内部结算单，作为设备租赁费的支付依据，从来没有要求出租方提供发票的习惯，并且合同行文时规定得很模糊，这是在财务部门之外形成财务风险，如果财务制度执行不力，财务监管不到位，补税加罚款的税务风险最终会留在企业，在对设备出租方租金结清的状况下，形成另外一种意义上的“资金超付”。
规避和防范会计行为风险的有效途径，就是加大对会计行为的监管力度，让业务流程的每一个参与者对会计行为都有正确的解读，使每一个人都正确认识财务管理工作并不是每天都抱着计算器核算账簿的记账员。然而对于业务的会计管理一定要宽严相济，否则容易穷究细枝末节，给业务的办理造成很大的心理压力。
4充分认识内部控制成本与财务风险辩证关系
实施内部控制无疑需要成本，并且在一定程度上会影响到工作效率。过分强调控制成本，经常将效率作为弱化或逾越内部控制的理由，尤其是在抢抓工期阶段，各项制度措施更是抛诸脑后，于是，一些管理人员便常常以影响施工进度为由，反对内部控制措施的实施，由此产生的财务风险也急剧上升。
正常的施工环境下，农民工工资现场发放情况可能监控得比较到位，但是在内控制度得不到落实的情况下，外协队老板为了自己利益最大化，浑水摸鱼，导致农民工阻工、上访等不良行为，最终给企业带来不可估量的经济损失，更影响企业形象。
为了节约成本，降低对外出包单价，或者是项目部物资管控能力不足，允许或者默许外协队自购工程材料的情况比比皆是，可以说大部分情况下，施工队的材料用量是小于设计量，这种情况下，更需要有严格的内部控制制度，从现场施工到最后计量整个过程都必须监控到位，否则，施工队就有漏洞可钻，很容易在资金之外造成材料的超领，最终形成实质性的超付。即使材料少用，节约了项目部成本，但是带来另外一个不可弥补的风险，比如：不允许对外分包的情况下，应对外部审计时，是非常矛盾的。在账面直观反映整体项目材料使用小于设计量的情况下，是承认分包，还是承认偷工减料？任何一种审计结论对公司来说都是不可弥补的损失，反而会加大项目成本。
这类审计风险是基于内部控制缺失产生的，源头也形成在财务部门之外。因此财务管理的“手”要伸长，除列举对外协队伍物资管理之外，其他部门的相关业务也都要深入的理解，才能把财务风险管理理念灌输给内部控制机制中的各个管理部门，使之在施工过程之中就查缺补漏，完善内控的缺失。
5对项目管理“一支笔”要有正确的理解
有很多人对项目管理“一支笔”审批制度的理解有所偏差，认为只要项目经理签字，事情就敲定了。财务人员更不能认为，只要有项目部经理签字，款项就可以支付。“一支笔”审批制度有利于项目开源节流、厉行节约，达到统一领导、集中管理的目的，看起来似乎控制很严格，不容易出问题，但事实上这种“一支笔”控制反映了单位内部控制方式的落后，缺乏完善内控制度和流程保障。
事无巨细都由领导来审批，囿于时间和精力，如果缺乏相关支撑信息，分不清主次，无法对收支合理性进行判断，最后可能疲于应付，“一支笔”就会失去控制作用，审批就会演变成一种走过场，审批“一支笔”变成签字的“一支笔”而已，使内部控制流于形式。虽然有部分单位认识到这个问题，把内部控制按照重要性程度大小，适当分层授权，逐级会签，但是最终的“一支笔”审批结果的透明度不够，一些敏感性事项，尤其是财务管理方面，适当地放宽思路，广纳建言，推行“阳光作业”，更能凝聚人心，激发工作积极性，从而更为广泛地防范财务风险。对于外协队伍结算支付依据，应该是从现场管理人员到项目经理逐层会签，“一支笔”应该是会签单据上面最终的决断者。财务管理人员对每一个层次的审核过程要有深刻的理解，并且将这种管理理念付诸于每一个环节的管理者，把内控制度实施于执行，才能有效防范超结超付的资金风险。若对“一支笔”理解有所偏差，那么超结超付的风险在所难免。
外协业务管理范文第3篇
关键词：电力企业；外协队伍；施工质量
中图分类号：F407文献标识码： A
引言
随着电力企业盈利能力的不断提高，公司下属集体企业总公司、分公司的业扩工程也在不断增多，集体企业原有的施工力量已不能够满足现阶段业务发展的需要。因此，及时引入外协施工队伍进行劳务分包，盘活现有资源，已成为企业的一种发展策略。但是，外协施工队伍施工水平良莠不齐，怎样建立一支长期可靠的外协队伍，提高其施工质量，防止出现重大质量事故，已是摆在企业和项目部各级领导面前的紧迫课题。因此，必须从质量建设的高度来重视提高外协队伍的施工能力，提高其施工质量。
1.当前外协队伍施工质量不高的表现
1.1施工工艺差。施工工艺差是外协施工队伍施工质量不高的突出表现。在工程施工过程中不能严格按照技术要求、技术规程、技术标准进行施工；技术保障措施实施可有可无，施工质量目标仅仅定位于通过现场验收。
1.2索赔事件多。工程施工中索赔事件多是质量不高的重要表现。根据统计，去年某分公司发生的索赔事件共36起，仅因质量问题被业主索赔的就有18起，占到了50%。
1.3一次验收通过率低。工程完工后，工程竣工验收难，竣工验收往往需要多个回合，不能够及时将工程交付业主。一些重要部位和组件还需派出人员进行看管。低验收通过率必然导致人工费用增加。
1.4工程保修成本高。工程交付后，保修期内停电事件频发，抢修、保修任务繁重。如对去年某分公司全部工程保修情况进行统计，我们发现由外协班组负责施工的业扩工程，由于电缆中间接头制作不合格，造成电缆头烧蚀，引发停电抢修的这一故障占全年总故障的20%。
2.当前外协队伍施工质量提不高的内在原因。
2.1企业外协队伍选择把关不严。
一是外协队伍准入条件设立偏低。虽然公司前期在外协队伍的选择上做了一些有益的探索，但是在具体落实过程中，仍然存在着一些制度不健全和准入机制不完善的问题，如：在满足基本条件的情况下，有些外协队伍的准入出现了走人情、托关系、打招呼的现象。二是准入审核重点不突出。对外协队伍没有从业绩和信誉方面认真进行调查研究，没有建立良性的竞争比较机制，没有实现外协队伍准入优中选优。
2.2企业工程监管有缺失。
一是企业对施工单位的工程监管存在漏洞；从往年的工程日报与年底工程竣工汇总中，我们不难发现一些工程存在着突然竣工的现象。这充分说明一些没有经过审批的施工班组已经冒用了外协班组的名义涉足我们的工程施工，这样不仅工程施工质量难以保证，而且容易引发质量事故。二是质量监控不到位。一些分公司没有建立有效的质量控制机制，重要质量控制点落实旁站监理、巡回监理制度不严；外协队伍的管理和协调联络机制有问题，外协班组长与质量控制人员联络不畅，致使质量管理人员不能及时到场。
2.3缺乏系统培训。
外协班组鱼龙混杂，人员素质参差不齐，进入外协施工队伍后，在施工方面仍然存在着不少短板和弱点。企业部分人员思想观念转变不够快，对外协队伍的认识还停留在外来人员不是自己职工，说走就走的片面认识上，还没有完全把外协队伍当作自己的施工队伍一样来管理和培养。相关培训只是出了问题后，头痛医头、脚痛医脚的救火式的培训，缺乏系统性。
2.4磨合期长。磨合期是问题易发期，外协施工队伍的进入企业后，要达到本能够高质量完成施工任务的水平，普遍要经过1-2年的磨合。以技术水平层次较好的某施工队为例，2012年进入外协施工队，到其工程施工质量完全得到城效供电公司验收人员的认可，经历了1年半左右的时间，期间因施工质量问题被考核3次。磨合期越长就越容易引发质量事故。
2.5考核不严，清理不及时。
综合各分公司的情况来看，分公司虽然普遍建立了质量的检查、考核和责任追究制度，但在具体落实过程中施工单位仍然存在着讲人情、走过场的现象。因为人员熟悉，磨不开面子，拉不下脸；因为考核后相关人员的绩效会受到影响，所以，在涉及考核清理工作上不敢较真碰硬。只有问题被上一级业务部门检查发现后，才被动地进行相应的考核、清理。致使外协队伍对质量问题重视不够。
3.提高外协队伍施工质量的办法与对策
3.1把好“入口关”。
一是严格设定外协队伍的准入条件。在市场调查的基础上，从是否具备劳务分包资格、劳务分包能力大小、劳务分包业绩和信誉是否良好等三个方面入手，按照四证一照齐全、队伍人员精干、企业注册资本金充足和施工机械自有率、完好率高、相关专业技术管理人员和技术工人构成合理的标准，制定出合理的准入门坎。二是要建立有效的排名打分机制。针对基本条件都具备的施工队伍，以外协队伍已有的施工经验、劳务分包业绩和信誉为重点，建立公开、透明、有效的排名打分机制或积分制，客观公正的选好外协施工队伍，防止人为因素在外协队伍准入问题上进行操控。
3.2加强对施工单位的监管。
一是加强对在建工程的监管。总公司工程部要督促施工单位认真、合理地制定季、月、旬的施工计划，提高工作的计划性；及时将各施工单位的日报、周报与实际进度情况进行对比，防止虚报、漏报工程和突然竣工；同时，加大对在建工程的巡查、检查力度，从严防止其它施工队伍冒用外协施工队伍的名义施工。二要督促施工单位进一步完善内部协调机制。针对带班员、质量管理人员与外协班组长协调不畅等问题，施工单位内部要建立合理的调度机制。如：指定技术室专人负责各施工队伍的施工日报、月报收集、整理、上报和工作，统一协调外协施工队伍和质量管理人员的工作。
3.3做好培训工作。
一是要加强系统业务知识培训。各施工单位要真正把外协队伍当作自己的施工队伍，与自有的员工队伍一道制订好系统的、科学的培训计划，从对业主负责的高度，努力提高外协队伍的施工技术水平和工程质量。二是不断拓宽培训渠道。总公司要以会讲、会教、会做为目标，建立一支本单位自有的优秀教练员队伍。按照“大专业小集中，小专业大集中”的方法或派外协班组技术骨干到本单位班组锻炼学习等方法提高各工种的专业技术水平；针对各外协班组施工中的薄弱环节，分公司总裁技术室负责人要做到心中有数，视情组织召开技术分析会、问题演讨会和施工现场会；针对工程施工中遇到的疑难杂症及时派出本单位技术骨干外出学习“取经”、学成后在本单位范围内进行推广或采取把专家请到单位来教学等方式，及时补齐各外协班组的“短板”，不断提高外协班组完成施工任务的能力。三是不断创新培训方法。依靠科技发展的优势，将电化教学与传统教学相结合，及时引入多媒体教学和视频教学等方法，解决好传统教学不够直观的问题。
外协业务管理范文第4篇
【关键词】 施工企业 内控制度 财务风险
由于市场环境、项目投标和管理水平、资金回收等因素的影响，我国施工企业普遍面临着较大的财务风险。内部控制制度是企业管理职能的重要组成部分，完善内控制度是施工企业防范财务风险的重要途径，也是提高企业竞争力的有效手段。
一、施工企业内部控制应注意的主要问题
1、项目评估与合同管理
项目评估与合同管理是是施工企业承接项目的第一道重要关口，应注意：在承揽施工项目前应进行风险评估，在对业主的信誉、项目设计审查和规划审批等情况综合评估的基础上决定承揽或放弃项目；在投标管理及合同管理方面，保管资质证书和印章的人员、保管合同印章的人员均应与投标人员的职责分立，做到投标申请、印章及证书使用之间相互监督，互相牵制；在合同签署前还应经过内部相关部门的严格审查把关，针对合同内容进行仔细论证，切实保障企业利益。
2、资金和收入管理控制
资金管理和收入管理时应注意：管理层应对相关人员授予相应的资金结算权限，大额或特殊的资金收支应经主管人员专门批示；每一项资金收支业务都必须取得或自制原始凭证并经经办人员签章、业务负责人、会计主管人员审核；取得原始凭证后，会计人员应编制收款或付款凭证，经签章后通知有关人员办理资金收支事项；出纳人员在复核原始凭证和收、付款凭证后，按数收付现金，并在凭证上加盖“收讫”或“付讫”戳记；复核人员在审查收、付款凭证并签章后传递至出纳和会计人员：出纳登记现金、银行存款日记账，分管会计登记明细账，总账会计人员登记总分类账；出纳人员应于每日营业结束后盘点现金并与日记账核对，若发现账实不符应及时查明原因及上报处理；稽核人员应不定期核对现金和银行存款日记账、明细账、总分类账、银行对账单及余额调节表，确保资金安全。
3、项目管理与物资采购
施工企业进行项目管理时应注意项目策划与计划、项目进度、项目现场财产管理等几方面。对于项目管理尤其是大型项目管理，策划是必不可少的，应提出总体目标及技术方案和措施；项目计划则是对项目策划的进一步细划，包括任务安排、资源配置及时间控制等。施工前须制定合理的施工计划；施工过程中严格按照施工计划执行，生产人员需按生产量计划领用材料，并将工程量与材料使用量核对，防止超限额使用材料；定期盘点材料，编制月、季及年度剩余材料盘点表；在授权范围内处理剩余材料并上报企业；加强对机具使用的监管，防止私自外借；对工程进度监控，尽可能按照计划进度进行施工，如遇特殊情况应及时修改施工计划。
采购过程中的内部控制关键点包括：采购前，物资采购应由业务人员提出申请，经审批部门批准，形成采购计划；采购过程中，应选择合适的供应商，特别是采购重要物资，如三大材、外墙面砖等材料时，应在质量人员、技术人员和采购人员对供应商进行考察的基础上，通过公开招标确定供应商；材料验收时应经质检人员、仓库管理人员和采购人员同时验收合格后才能入库；入库之后，财务部门检查采购计划、入库单和发票等资料后，经主管人员批准才能按合同规定付款；内部审计人员也应对材料采购过程中的各环节进行监督检查，及时发现并解决存在的问题。
4、外协队伍及结算控制
施工企业对外协队伍的管理应注意：在分析自身力量的基础上确定是否需要将工程分包出去；选择外协队伍时应考察外协队伍的资质、技术能力、设备、资金、信誉等情况，并经主管人员审批后才能确定外协队伍；在包合同中对费用标准、质量要求、工期等进行明确规定，并纳入施工企业的日常管理中，保证分包项目按时按质完成。
施工企业的结算既包括与业主的结算，也包括与外协队伍、供应商的结算，在结算控制中应注意：结算应由专人负责，并与现场施工人员职责相分离；结算人员应收集包括合同、图纸、价格信息等在内的齐备的资料，并理解相关规定；准确计量工程量，运用适当的价格标准，保证结算金额准确真实；结算完成后应与现场管理人员、项目经理进行核对，报合同管理部门审批；经审批通过后，及时办理结算，尽早收回资金，最后付出资金，最大化资金效益。
二、施工企业面临的主要财务风险
1、已完工未结算的风险
目前，我国很多施工企业均存在已完工但未结算的项目，这些项目作为企业的存货反映，存货数量居高不下成为许多施工企业的普遍问题。由于这些项目的可定义性差、可验证性差、计量可靠性差，将严重影响到企业的资产负债表质量，成为评价企业偿债能力、资产运营能力和盈利能力的主要障碍，且由于其具有易变性，也将给企业的日常经营带来巨大的风险。
2、筹资及垫资施工方面的风险
随着施工企业不断承接大规模的工程项目，企业必然面临筹资方面的压力。向银行借款是施工企业主要的筹资方式，施工企业面临着偿还利息和本金的压力；处于经营扩张期的施工企业往往还需利用商业信用，以赊购方式购买原材料，一旦大量供应商同一时期索要账款时，也可能给企业造成财务风险。
施工企业出于生存及竞争的需要，垫资施工几乎成为目前的一种主要方式。由于施工工程需投入的金额巨大，施工企业往往背负外欠银行及其他单位的若干债务。若出现工程项目缓建、停建或其他问题，导致施工企业无法按合同约定收到价款，施工企业将陷入债务旋涡，甚至面临破产危机。
外协业务管理范文第5篇
【关键词】橡胶机械；成本管理
我国橡胶机械属于多品种、小批量生产，除轮胎硫化机大订单在40台左右外，一般一个订单只有一台或几台，且客户要求都有差别，基本上都是订单式生产，生产周期较长，通用件少，对厂房设备、产品技术、关键工件的加工工艺要求都较高。近年来，随着轮胎业的规模扩张，呈现出对橡胶机械的需求量增加且交货期缩短的现象，橡胶机械的高增长能否带来高效益，这对橡胶机械的成本管理提出了更为严峻的挑战。
1.橡胶机械成本管理现状
（1）成本管理观念不强。橡胶机械一般实行以销定产的生产模式，一直以来形成了销售是龙头的经营理念，采购、仓库、生产、销售等部门没有形成统一的成本控制观念，这就造成各部门只以本部门利益为重，轻成本管理的现象：采购部门夸大订货提前期，超计划多采购，造成材料积压，增加资金占用和管理成本；仓库只管接收物资不管库存量，只管见单发货不管标准用量；生产部门只管产出不计投入，只重视交货周期不重视产品质量，造成车间浪费严重；售后部门只管提供服务，不节约售后成本，甚至不履行必要的备件领用手续。这些轻视成本管理的现象必然造成公司成本居高不下，侵蚀公司利润空间。
（2）成本管理的信息化手段相对落后。供、产、销全部纳入ERP管理的企业较少，大部分企业生产组织和管理水平达不到上ERP的要求，只在供应和销售环节进行了信息化管理，生产环节的工时量、完工进度等资料仍依靠传统的人工统计和人工核算，造成成本核算不准确、不及时。
（3）生产组织的变更增加了成本管理难度。橡胶机械的交货量受轮胎制造业的影响较大，当客户资金充足需求旺盛时往往交货期缩短，甚至会借用交货期长的在产品，当客户资金紧张时则会出现缓提货，因此出现生产组织变更是常有的事。生产组织变更一方面会增加额外的生产投入，造成成本增加，另一方面增加了在产品管理的难度，造成资金积压。如果变更信息不能及时传递给财务部门，还会造成成本核算不准确，甚至张冠李戴，影响成本决策。
（4）产品成本没有标准化。由于橡胶机械是根据客户要求进行定单式生产，而且由于信息化手段落后，大部分产品还没有制定标准成本。由于缺乏标准成本作为参照，造成物资多采购多领用，车间工时多开多报，容易使成本管理失去控制。
（5）外协件成本管理方法落后，亟待加强。随着橡胶机械需求量和交货周期的缩短，受加工能力和加工精度的限制，外协加工件占比越来越大，有的部件是某一环节进行外委，有的是全部进行外委，这就要求企业对外委厂家的选择、外委件的发出进库、外委件的价格和发票都要进行严格的管理。但很多企业不能建立外委件仓库，也缺乏专人进行管理，造成外委件成本核算不准确、不及时，外委件多必然也将挤占公司利润，造成产品毛利率降低。
2.橡胶机械制造业成本管理对策
（1）以制度管人，深化成本管理意识，建立绩效考核机制。造成成本管理意识淡薄的主要原因是大多数公司没有建立一套完善的成本内部控制制度，虽然制定了一些制度，但是有的制度缺乏系统性和可操作性，制度笼统、不全面、不具体；有的制度在执行上缺乏全面监督、考核，没有将考核指标切实落实到个人，造成制度流于形式。因此，要深化成本管理意识，必须要从销的各个环节查找问题，制定关键控制点，形成一整套操作性强的成本控制制度，每月进行考核兑现，使职工的工资不仅与产销量挂钩，还要与成本管理的各个关键环节挂钩，使每个人真正认识到产销虽重要，效益增长才是关键。
（2）加强生产组织管理，提高生产环节信息化管理水平。信息化水平的提高不仅仅是信息化手段的提高，再先进的EEP管理软件没有先进的管理水平进行支撑也是枉然。ERP是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统， 简单说，ERP就是信息技术在管理领域上的一种应用，把管理的东西用软件固化下来，变成一种现代化的管理手段。 ERP不是纯软件系统，实施ERP前一定要梳理改革业务流程，确保实施后各功能模块协同工作。如果首先上系统的话，那就是在安装软件，而不是执行方案，安装软件和执行解决方案之间存在很大的区别。 很多企业正是认识到ERP管理的实质，没有贸然上ERP的所有模块，而是选择性的上了管理水平要求相对较低的采购、库存、销售模块，而橡胶机械的生产过程相比来说就要复杂得多，必须加强生产组织的管理，对生产流程进行全面细致的梳理和改进，再通过ERP固化下来才能真正变成实用的成本管理手段。
（3）加强销与财务的信息传递与沟通，发挥各部门成本管理的协同作用。大多数企业能做到销之间的信息沟通，但往往忽视了他们各自与财务部门的信息传递与沟通，殊不知财务部门才是发挥成本管理主导作用的部门。比如说，为争取订单，销售部门刚签订了一单交货期三个月的合同，比橡胶机械的正常交货期提前了三个月，生产部门在组织生产A产品时不得不将另一台推迟交货已完工50%的B产品临时顶替，但由于技术要求上有变更，还得对B产品进行部分改制才能满足客户要求。此时，生产部门正确的做法是通知下料车间仅对改制部分进行下料，通知采购部门仅采购所缺材料，通知财务部门及时将B产品成本结转到A产品。只有这样，才能最大限度减少资金占用，财务部门才能正确核算A产品和B产品成本，也便于对采购和生产过程进行监控，正确分析产品成本。
（4）借助信息化工具，成立专门小组，制定橡胶机械产品标准化成本。橡胶机械产品成本标准化工作的难点主要是产品本身具有特殊性，不能对每一台产品成本进行标准化。但仔细分析产品的构成特点，还是有很多共性的组成部分，我们仍然可以对每一类部件成本进行标准化，再计算整台产品的标准成本，特殊部分再做单独考虑。这就要求我们在计算成本时要更加精确，变按制造单号计算成本为按部件计算成本。如果生产组织管理水平能保证企业生产系统也实行ERP管理，是完全能做到按部件来核算产品成本的。有了标准成本后，实际成本就有了参照，财务部门便能据此分析成本增减变化的原因，为改进成本管理提供更有说服力的依据。
（5）加强外协件成本管理。随着橡机需求量的增大，外协成本占据橡机成本的比重越来越大，挤占了产品的利润空间，必须重视对外协件成本的管理。一是采用招标的方法认真选择和培养外协单位，使之真正成为自己的车间。二是编制外协手册，规定协作单位、协作项目及价格，使协作单位的选择和采购价格的确定与采购业务相分离。对手册之外的外协，不报批，审计不审核，财务不报账。三是加强外协件报账管理，必须保证每个合同的外协件、收货单、发票数量保持一致，财务才给报账。 四是成立外协仓库，保证外协件的安全和完整。
