财务全面预算控制

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇财务全面预算控制范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

财务全面预算控制范文第1篇

一、实行全面预算管理的重要意义。

第一，以全面预算管理推动企业战略目标的实现。

全面预算管理通过业务、资金、信息、人才的整合，来实现企业的资源合理有效配置，并进一步对作业协同、战略贯彻、价值增长等方面的最终决策提供有力支持。全面预算的编制以企业战略目标为导向，是公司战略目标的具体实施规划，战略目标又通过全面预算加以固化和量化，预算的有效执行与企业战略目标的实现成为一个同步的过程。企业又可以通过每个阶段的预算完成情况来监控战略目标的施进实度，确保最大程度地实现企业战略目标。全面预算管理自从上个世纪20年代产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序，实践证明，这是一种综合性的企业实施战略目标管理的现代化管理模式。

再者，通过对预算系统的监控，决策机构甚至可以发现未能预知的机遇与挑战，结合相关信息资料，并对预算管理体系数据进行对比分析，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。

第二，实行全面预算管理是促进企业降成本增效益的重要渠道。

全面预算管理是实现企业经营目标和提高经济效益的重要管理工具，它体现在企业经营活动的全过程中。例如，供应过程中的成本管理需要采购成本预算；生产过程中，为降低产品成本、优化产品结构、合理确定最佳生产规模，就需要生产成本预算；销售过程中，为加强销售成本管理，综合考虑销售批量、区域、服务、运输等影响因素，就需要销售预算。因此，开展全面预算管理的重要作用之一就是全面实现销售收入，科学控制成本开支，使各项生产经营活动按计划完成既定任务，实现企业财务控制与业务管理一体化，从而保证经济效益的最大化和企业经营目标顺利实现。

第三，实行全面预算管理是企业规避经营风险的有效手段。

全面预算是企业管理的手段，其预算业务中就涉及到风险管理，以风险管理为基础，建立风险预警体系，将风险防范贯穿于管理活动中，积极应对内外部各种可控和不可控的风险，最终实现全面预算管理的落实和推进。相对的，科学合理的全面预算是风险评估的重要依据，可以帮助企业在目标完成期间内对相关风险进行识别、预测，及时采取有效的规避措施，确保企业安全、稳健的运行。

二、基于全面预算管理的财务控制策略

随着全面预算管理的不断发展，从最初的计划、协调，到现在兼具控制、分析、评价等多项综合性的管理功能，其管控职能得到有效发挥，现就基于全面预算管理的财务控制策略做以下几点研究。

第一，以全面预算为抓手，推进企业内部控制的实施。

根据财政部等五部委的文件要求，自2012年1月1日起国内上市公司应全部实施企业内控规范体系管理，上市公司要向证监会提交《企业内部控制自评估报告》和《企业内部控制外部审计报告》，这就给部分企业提出了一个新课题。内部控制涉及到生产经营的方方面面，在企业管理中，要想达到有效的控制，需要各部门的密切配合，因此，推行全员全过程的预算管理是必不可少的，以全面预算为手段，促进企业内部控制的协调整合，确保内部控制的细节落到实处。

以全面预算为抓手，促进内部控制的实施，不仅因为二者有着相同的管理目标，而且预算与内控作为企业管理的两大系统手段，相辅相成。全面预算是内部控制的重要内容，它作为企业整个财务管理体系的核心内容，对内部控制有一定的推动作用。全面预算的流程可分为六个步骤，即确定目标、编制预算、汇总审核、执行监控、分析调整、考核评价，整个流程的有效执行将企业的各项管理工作联系起来，实现了资金流、业务流、信息流的集成，因此，实施全面预算可以确保内部控制的有效落实，推动内部控制的进程，在企业经营管理过程中，全面预算已成为内部控制的重要手段和依据。

第二，全面预算与ERP相结合，实现企业全过程的控制。

ERP，即企业资源计划，是以市场和客户为导向的、以计划和控制为主线，以网络和信息技术为平台的现代企业管理思想和方法。全面预算管理与ERP系统的有机结合具有坚实的基础和可行性，因为二者都体现了相同的核心理念，都是通过对业务、资金、信息的整合，来实现资源的合理配置，从而为企业创造价值。在实际操作中，以财务为核心的全面预算管理也可以看作是ERP系统的一部分，而ERP在预算领域提供的不仅是一种管理工具，也是一种新的思路，比如引入标准成本、策划市场细分等，因此，两者的结合是相得益彰的。在预算编制过程中，面对财务、业务等涉及到不同领域的指标之间复杂的勾稽关系，ERP可以通过数据扩展建立预测模型，满足企业管理的需求。在预算执行过程中，迅速有效地应用ERP系统，可以按照各级别制定的具体预算指标进行实时控制，对于预算差异进行及时的分析并采取相应的调整措施，从而确保预算执行的刚性和预算控制的有效发挥。在预算评价过程中，借助ERP这个高度集成的管理信息系统，可以综合市场、销售、采购、生产、财务、质量等各方面的信息，形成客观合理的评价方案。综合以上几个方面，全面预算管理与ERP系统既不断调整，又有机结合，成为具有互相配合、协调的新型组合，最终实现企业全过程控制的管理目标。

第三，全面预算与绩效考核相结合，提高其控制力和约束力。

预算管理工作离不开监督与考核，为提升全面预算的执行力，实现“全过程、全方位、全员参与”的全面预算管理目标，保证各项预算目标的顺利实现，在绩效考核机制下，要按照经营指标“层层分解，逐级落实，逐级管理，激励与约束并重”的基本原则，实施全员业绩考核。建立健全“横向到边、纵向到底、无缝连接”的业绩考核体系，实行绩效管理过程控制、绩效考核定期分析、逐级汇报制度。通过对预算执行单位在预算期各项指标的实际完成情况与目标比较，计算各单位考核期的绩效完成情况，并与职工薪酬挂钩，做到奖惩分明，才能充分发挥各层级预算执行单元的积极性和主动性，确保预算管理落到实处。

第四，健全预算分析制度，为公司经营决策做有力支撑。

财务全面预算控制范文第2篇

关键词：全面预算；管理； 财务控制；企业财务；问题

中图分类号：DF431文献标识码： A

当前，全而预算管理是企业资源获得最佳生产率和企业获得最大利率的一种管理模式，是现代企业的重要管理工具，是实现公司治理和企业整合的最有效的手段，不但有利于增加企业的透明度，而且有利于提高企业的经济效益。而国内企业集团化趋势日益明显，大型集团不断涌现，极大改变了我国国民经济和经济发展模式，深远地影响着企业的经营方式和财务决策。但是，由于体制、制度和环境等方面的因素，企业集团在管理控制上十分复杂，需要在不断创新的理念下，进一步审视财务管理的方方面面。鉴于企业集团当前的发展阶段、内部组织结构形式、企业成员外部环境和集团整体发展战略等综合因素，财务控制在财务管理系统中发挥着举足轻重的作用。因此，建立全面预算管理模式下的财务控制，攸关我国企业集团的长远发展，有很重要的理论研究价值和现实意义。

一、全面预算管理的概念

全面预算管理是涉及多方位、全过程和全员的一种综合性管理系统，该系统以企业战略为向导，通过预算管理制度来保证全面预算的实施，它对企业内部各经营活动进行统一协调、控制和考核，可以最大限度地运用资源，发挥最佳的管理效果。如果有效地推行全面预算管理，就可以使企业的管理层通过指挥财务运作来管理企业，从而控制和管理企业生产经营活动的全过程。如果所参照的经济规律正确，又能及时地调整企业的长期战略目标和短期规划，就能有效提高企业的市场竞争能力，抵御存在的风险。

二、全面预算管理下实现企业财务控制优化的对策

1．统一企业财务活动参与者的思想认识

在现代企业发展的环境下想要实现企业财务控制优化，首先必须要让企业财务活动的所有参与者认识到实现财务控制优化管理的重要性，同时认识到财务监督和控制的重要性和必要性，认识到实施财务的监督与控制是依法履行职权，切实保障每个参与者自觉遵守财务监督与控制管理的相关规章制度，把每个人的思想认识提升到财经法规的高度上。首先当新的财经法规颁布或对现行的财经法规进行适当的调整或修改时，企业要充分利用各种途径加强财经法规的宣传和教育；其次要恰当的利用正反两方面的典型搞好警示教育，最后对财务活动的直接参与者，要加强业务培训，提高业务素质。

2．实行经济责任审计制度

首先要通过法律法规明确经济责任审计制度审计的范围和对象。但凡存在财务活动的企业，不论企业的规模大小，只要有财务活动的决策者，不论其职务高低，统统都归属在财务监督与控制的范围之列，并且都是要承担一定的经济责任。其次经济责任审计制度职、权、责明确，能够有效激发财务活动参与者的责任感和事业心，自觉服从财务监督与控制，严格管理，追求效益。

再次对于因决策失误而造成重大损失和浪费的单位或个人，要按照有关法规给予相应的处分，切实做到违章必究，究则必严，最后把经济责任审计结论与干部奖惩制度结合起来，把其作为干部工作考核的内容之一。进而提高企业的财务管理，加强干部队伍建设。

3．完善公司治理结构

首先公司治理作为现代企业管理制度中一个重要的构成部分，它的主要作用就是公司的权力制衡，主要任务是对股东、经营者以及其他利益相关者之间责、权、利关系进行制度化的安排，通过公司控制权的分立来平衡和防范大股东和经营者的滥用权力行为，这是企业进行财务控制制度的基本保证。公司可以通过股东制衡机制和组织制衡机制来实现所有股东权利与义务的平衡和保障所有者与经营者权利义务的平衡，所以在公司内部可以推行和建构“董事会一股东大会一监事会一经营者”的这样的财务控制制度管理模式进而来优化企业内部的财务控制。

4．强化内控监督工作

企业财务的内部控制活动不仅仅只是一项制度形式的存在，它更重要的是一个对企业财务的动态控制过程，是企业正常经营与良性循环发展的一种自我调节和约束的内在机制活动，它贯穿于企业的生产经营发展的全过程。因此当企业经营的外部环境和内部条件发生变化时，要适时地对企业财务控制制度进行及时的修订和改进，不断地完善对内部会计控制的监督体

制，与时俱进，这是企业财务控制制度发挥作用的重要保障，也是保证企业的良性循环运转的基础。运用计算机网络管理能够最大限度地扩大监控范围，建立完善的跟踪反馈机制，从而能够保障企业的经济活动在法律的规定内有序运行。

三、我国企业集团实行全面预算管理的问题

（一）认识上的误区

虽然在改革开放之后，国内很多企业的观念逐渐改变，十分注重向国外先进企业学习管理理念。可是，由于国内预算管理实施的时间不长，欠缺实战经验，大多数企业对于预算管理的认识还存在诸多误区。比如说，很多人将全面预算管理等同于财务预算管理来看待，把财务管理仅仅视作财务部门的专属工作。其实，全面预算管理是针对企业管理的有效工具，它不仅是由财务管理部门来从事的工作。如果要实现对企业全面有效的管理，离不开销售、采购以及生产部门的通力合作。只有这样才能使集团公司的决策更加有事实依据和说服力。

（二）财务预算的编制缺乏企业战略的明确指导，经不起市场的检验

集团公司在编制财务预算时，容易只注重企业短期活动，忽视企业长期的战略目标，使得短期的预算指标与集团公司的长期战略目标不相适应，各期编制的预算衔接性很差，预算的执行无助于企业长期战略目标的实现，使得预算管理难易取得预期的效果。因此，公司编制的财务预算往往缺乏弹性，无法对市场有效应变，这也也说明了我国企业的战略管理仍然处于起步阶段，没有采取计划管理模式，对于企业的内外部竞争缺乏充分的认知，无法对企业的发展战略进行准确的定位。

（三）财务预算的执行过程缺乏监督控制

国内集团公司目前建立的财务预算管理制度，大多只是形成了一些财务预算管理文件，或者只编制了一些财务预算报表，企业的财务预算无法严格执行，集团公司自身对预算执行缺乏监督控制，也谈不上对预算执行的差异及其原因进行及时的分析，这样一些做法在一定程度上影响了企业财务预算管理的有效性。

四、集团公司财务控制的主要对策

（一）领导重视并亲自抓财务预算管理工作

不言而喻，领导在管理中起着举足轻重的作用，他们往往是集团公司的决策者。公司领导重视并亲自抓财务预算管理工作，能够在人力、财力和物力上给予足够的支持，非常有利于部门之间、上下级之间和同层级员工之间的沟通与协调，便于调动集团公司各部门参与财务预算管理的积极性，十分利于公司实行全员性的预算管理。

（二）集团公司应规范全面预算管理的编制程序

集团公司应设立预算管理委员会专门负责公司预算的编制、执行和考核工作，统一预算管理的口径，科学合理的编制全面的预算管理。比如，根据公司的自身特点，对生产周期长的产品编制滚动预算，而对于那些成本费用预算就采取零基预算，动员所有相关人员参与预算的编制，更加合理地分配资金。

（三）集团公司应对全面预算的执行过程进行实时监控，建立预算预警机制 ‘

针对在预算执行中发现的各种差异，集团公司应及时查明原因，同时结合集团内部外部环境的变化对预算进行调整，增加预算的灵活性和实用性，进而可以得到使全面预算处于可控状态的保障体制。可见，建立一个完善的考核体系与公司的预算结果和绩效相挂钩十分必要，考核过程中应当酌情增加定量的指标，使得考核指标体系全面、客观。这也说明只有根据预算的执行结果来优化绩效考核体系，才能真正全面发挥全面预算管理的激励约束机制。

参考文献：

[1]沈国英.企业全面预算管理应用探讨.会计师.2011(08).

[2]佟成生.企业预算管理的功能:决策、抑或控制.会计研究.2011(5)．

[3]张维迎.企业理论与中国企业改革.北京:北京大学出版社.2000:23-35

财务全面预算控制范文第3篇

一、全面预算管理的含义

全面预算管理是利用预算对企业各部门、单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的发展经营，以达成企业的经营目标的一种起着重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的主要方法，反应了企业未来的财务状况及经营效果。同时，全面预算管理作为一种战略性的系统管理，对于企业的人、财和物都可以通过不同层次的责任预算体系规范化管理，从而实现对企业全方位管理，提高企业的管理水平与决策能力，对企业未来的发展及财务起到决定性的作用。

二、全面预算管理基础上的财务控制优化措施

1.完善企业的全面预算系统

财务的控制管理是每个企业经营和发展的关键，对平衡协调企业之间的相关利益及企业的财务目标的实现有着重要作用，因此，一个优化的财务控制制度在对企业的资源进行整合和监督制约上是不可或缺的。然而，全面预算管理是财务控制??化的基础，所以，要优化财务控制就必须完善全面预算管理系统。（1）建立全面预算管理小组。建立完善的全面预算管理系统首先就需要先组织一个专门的全面预算管理小组，完善组织结构和成员，分配好每一个成员的岗位职责，以此来为企业的发展经营制定科学的、明确的经营目标；（2）规范财务预算操作程序。同时规范小组成员的财务预算操作程序，保证财务资料的真实与安全，为预算的编制工作提供准确有效的信息，为企业提供最有效、最合理的预算项目，保证企业的健康发展。（3）明确预算目标。预算目标是企业发展的目标，因此，企业首先要明确发展的战略目标，然后通过预算小组准确的制定好预算目标的计划方案，依据计划方案准确实行，实现企业的战略目标。

2.加强企业财务控制优化的意识

财务控制是提高企业的竞争力，是实现企业价值的有效方法，因此要建立和优化对财务的控制，首先，企业自身要提高对财务控制优化的意识，从而积极地开展对财务人员的培训与学习活动，提高财务控制人员对优化财务控制优化管理的意识，使其明白财务控制优化的重要性。其次，要提高财务人员对企业财务控制优化的意识，企业要通过宣传和教育，不断加强财务控制人员的法律意识和职业操守及道德品质，最后，要多培训财务控制人员的技能操作能力及业务素质，确保财务控制人员技术操作的熟练和准确，业务处理的执行力和有效性。

3.评估和总结财务控制工作

随着社会发展的步伐，企业的财务控制不是一成不变的，必须不断的优化，不断的前进才能跟上社会的潮流，企业才能不断的壮大，持续的发展，因此，每个企业都必须建立一套适应自身，适应企业发展的合理科学的财务控制的评估标准，通过对每一次财务控制优化和预算效果进行评估，总结在财务控制优化过程中的不足之处和有利之处，以及预算目标的实行过程中遇到的问题和实现预算目标的效果，及时的对财务控制管理进行优化和调整，通过自我调节，实现财务工作的目标，确保企业在市场变化中能够始终屹立不倒， 稳步前进。

财务全面预算控制范文第4篇

[关键词]：企业集团 预算制度 改进方案

一、集团企业预算制度的意义

（一）实施有效的预算竞争能够提升企业集团内部控制能力

这是因为实施有效的预算控制制度，则子母公司的财务活动能够在有效的预算控制下进行形成财务活动流程与权责明确的机制，实现财务运行的有效监督与改进，提升企业财务内部控制能力，辅助企业内部治理等，促使集团企业公司治理与内部控制的不断优化，这对于集团企业的现代企业制度的完善与深入具备重要意义。

（二）实施有效的预算控制制度能够促使集团企业的管理决策更加优化

在预算控制的量化数据基础上，有效的预算数据能够为企业经营管理决策提供更可观和量化的数据基础，促使企业对投融资活动等的机会成本与预期收益等进行全面评估后，进行科学的投融资决策，改善财务活动的风险控制能力。

（三）实施有效预算控制能够改进集团企业整体的财务能力

这是因为预算控制能够有效降低集团企业财务风险，并且促使财务管理决策科学化，在此情况下，集团企业内部资源配置会更注重结合市场发展能力等进行不断调整和完善，促使资源配置实现最优经济目标，促进企业综合竞争能力的改进等。

二、集团企业预算控制存在的问题及原因分析

（一）集团企业预算控制存在的问题

当前我国集团企业在预算控制上存在如下问题：

1、预算控制的实践不多

根据证监会对我国上市公司财务数据的统计，在2003-2014年间，我国集团企业增加6%，而集团企业中实施财务预算控制制度并在财务报表中明确体现的比重不足整体的20%，在过去十二年间，其增长不足2%。这说明集团企业在预算控制制度上的实践落后于集团企业的发展。需要注意的是，目前我国集团企业发展中呈现显著的高度资金密集性，也就是说，集团企业资本运作的规模更大且内容更多，在目前我国国内金融和资本市场风险较大的情况下，集团企业在自身资产负债率相对较高并且流动资产相对较少的情况下，不能够很好的进行预算控制，则整体的财务风险会有所加大，其财务决策等的科学性不足，这对于集团企业的综合发展十分不利。

2、预算控制内容缺乏操作性

在我国很多集团企业的预算控制执行中，所设定的控制内容缺乏实践价值。例如，在TCL集团的预算控制中，2013-2014年期间明确提出对液晶电视等核心产品进行成本预算控制，但是其控制内容中，采取固定预算进行编制，其预算中单位成本与时间的消耗数据，与当年海信集团设定的预算指标基本相似。在两个公司产品相似度较高，但是产品的核心技术及自身技术能力差异较大的情况下，基本相似的固定预算控制，实际上必然存在较大的缺陷。

3、预算控制执行存在较多阻碍

预算控制制度执行的最终目标就是合理进行资源配置实现集团企业综合效益最优化。对于我国集团企业而言，预算控制不仅仅需要对财务能力产生积极影响，还需要对集团企业的内部控制以及内部治理产生积极影响，才能称之为有效预算。但是根据我国证监会数据，我国集团企业在2008-2013年更换职业经理人的比重高达34%且该数据呈现上升趋势，这说明在当前预算控制下，集团企业的内部治理没有显著改善。而在集团企业的整体财务能力上而言，2008年我国集团企业整体的资产负债率为74%，到2014年资产负债率为73%，也就是说，集团企业整体较高的资产负债率没有显著变化，集团企业的财务风险仍然较高，在预算控制中，集团企业的财务风险没有得到有效控制。

在预算控制制度的实践中，国内集团企业实践的主动性和积极性一般不高。例如我国国内几个主要国有集团企业，包括银行、石油石化等垄断性质的国有集团企业，其预算控制制度较为完善，但是在具体执行中却存在明显的不足。其中，银行业在2013年整体的不良资产增加0.12%，石油石化等垄断盈利在整体盈利中高达85%，真正由预算控制实现的成本降低或者盈利改进比重较低。其根本原因就是集团企业在预算控制执行中缺乏积极性，尤其是分公司往往将预算控制看作一种限制经营管理自由的制度，并不乐于配合预算控制的执行与改进。而总公司对于分公司的实际情况了解程度较为有限，要想在分公司并不配合的情况下实现预算控制的提升非常困难，这就导致集团企业预算控制逐步出现过度形式化，其功能下降。

（二）集团企业预算控制问题的原因分析

1、对预算控制的理解尚不完全

导致我国集团企业对于预算控制实践较少的原因主要是集团企业的管理者对于预算控制的理解存在缺陷，而集团企业内部对于实践预算控制的环境欠缺，在此情况下，预算控制制度缺乏实施的氛围，很难实现有效控制效果。

导致企业集团对于财务控制理念不足的主要原因在于：（1）集团企业管理者重视公司治理而忽视内部控制。目前我国集团企业在公司治理上进行的努力多过内部控制，在我国基本全部集团企业已经形成现代化公司治理结构，但是却没有构建严格有序的内部控制机制。在此情况下，管理者并不重视内部控制，对于预算控制这一关键的内部控制手段的运用也就存在较大的不足。（2）内部控制环境的欠缺促使预算控制无法顺利设定并执行。集团企业内部管理者、经营者及其他员工对于内部控制的理解不足，集团在预算控制的制定中不能够与集团内部各部门及员工进行很好的互动，无法形成真正适合集团企业的有效预算控制机制，这样的情况下，预算控制也就无法顺利实现。

2、预算控制计划的编制过于简单

我国集团企业在预算控制计划的编制中存在较为显著的缺乏调研、数据固定、指标单一等问题，这就必然导致集团企业预算控制的执行困难。当前我国大多数集团企业都是通过总公司管理层下达命令给分公司，并不会对分公司的运营环境等进行调研分析，绝对的命令式决策使得财务决策等不能够适应各分公司不同的经营环境，导致财务决策失效，并产生集团企业利润舞弊及信息失真等问题。

导致这一问题的根本原因在于：

（1）集团企业预算编制完全由总公司财务部门进行，缺乏与集团设计、生产及销售等部门的沟通，财务预算控制指标不能够适应实际生产经营能力，缺乏实践价值。财务部门的预算控制只是在传统财务数据基础上，对各项成本费用等为主的财务支出进行控制指标设定，并不会结合集团在设计创新、技术改进、市场扩展等方面的实际需求适度的提升预算指标，也不会对由此产生的部分必然降低的消耗部分调整预算内容，整体预算指标僵化缺乏灵活性；

（2）集团企业预算编制缺乏市场调研，集团企业的发展多数采用多元化发展模式，其运营涉及到多个行业领域或者某一行业的多个领域，不同领域的市场发展空间及企业发展能力差异性较大，在缺乏市场调研基础上设计的财务预算控制指标，不能够很好的引导集团企业对特定市场进行开拓与深挖，这样也就限制了集团企业核心竞争力的发展与多元化实践的优越性。

3、企业集团的预算控制机制不健全

在我国集团企业预算控制的执行与监督中存在显著的缺陷，在预算控制的执行能力上并没有显著提升，对于预算控制柜的监督也存在较大的失效问题，影响预算控制制度的整体效果。

导致这一问题的主要原因包括：（1）缺乏预算制度的执行流程及权责划分，在此情况下，各部门在预算制度的执行中不能够严格尊重预算控制的权利和责任等，这样预算控制的整体执行缺乏严格流程限制，稳定性不足且不能够实现全面预算控制执行，其效果受到限制；（2）缺乏对预算制度的有效监督。目前集团企业的预算控制主要是由集团监事会进行，企业监事会本身对于企业的监督活动能力不足，对于财务活动的专业素质和监督能力缺陷较大，这就导致财务预算控制制度的落实存在较大的缺陷。而财务部门在这一过程中主要是是辅助监事会进行监督，并不能够严格度整体预算的执行进行监督，也不能够及时发现并改进预算控制制度等，这对于集团预算控制制度的改进不利。

此外，我国企业集团的财务预算制度执行中缺乏积极性，导致集团企业预算控制中缺乏积极性的关键在于集团企业的预算控制缺乏有效激励。

这一问题的形成是因为：（1）缺乏激励制度实现的评估考核机制，当前集团企业的评估考核只是对各部门的业务部分进行，对于预算控制的问题进行评估考核的企业较少，这样的情况下，集团企业的预算控制中无法对预算控制较好的部分进行奖励，也不能及时发现预算控制存在的问题并进行改善等；（2）集团企业的激励机制缺乏反馈机制。一方面集团企业对于预算控制的机制激励并没有对每个员工设定灵活个性化指标，另一方面集团企业的激励机制执行环境不足，集团企业对于激励机制主要是单一的薪酬奖励，而集团处于控制成本的目的，在很多激励机制上并不会执行，这就导致现有激励机制的缺陷扩大。

三、加强集团企业预算制度的建议

（一）加强管理者对预算的重视程度，构建独立预算控制组织

集团企业的预算制度的有效性需要注重提升集团企业管理者对预算控制的重视程度，注重构建专业化的预算控制组织，对预算控制计划的制定、执行、监督与激励等进行严格设定，实现集团预算控制整体效果的改进。首先，提升集团管理者对预算控制的正确认识，提升对企业经营者及所有者的预算控制培训，所有者应该明确预算控制对于所有权收益提升的重要意义，而经营者需要认识到预算控制对于经营管理的作用等，进而在集团企业内部构建预算控制制度的管理基础；其次，构建独立的预算控制组织，由集团财务、管理、设计、生产、市场及相关部门的管理者构建独立的预算控制部门，对预算的计划进行合理设计，并对预算的执行监督等进行合理的约束，提升集团企业预算控制的有效性。

（二）结合市场调研，构建弹性化预算控制计划

集团企业预算控制中需要进行合理的市场调研，明确市场行情及企业市场发展能力等，结合企业及市场行情设定具备可行性的弹性化预算指标。所谓弹性化预算也就是确定集团预算控制的合理浮动区间，对于最高预算进行确定，对于合理的预算浮动进行确定，实现财务整体资源配置在一定的合理范围内逐步改进。这需要集团企业预算控制中进行全面的市场调研，结合企业财务数据。通过明确集团战略规划与发展目标，结合对市场及企业环境的综合分析评估，在历史数据基础上，对经营发展等进行预测，进而明确设计计划的核心内容，对相关的预算指标、定额及浮动空间等进行合理设定，最终形成对集团企业的预算控制设定财务及非财务指标体系，形成较为全面和有效的预算控制。

（三）构建完善的企业集团预算控制系统

提升集团企业的预算控制效果，需要注重构建独立的预算控制执行流程及监督流程等，明确相关权责，精确到预算控制权责到各部门具体工作人员之上，进而实现预算控制整体效果的改进。这需要对预算控制组织对集团企业的预算控制作业链进行划分，对作业链的衔接与信息互动进行明确的规定，明确在预算控制中如何进行控制活动及信息交流，确保预算控制组织能够对整个控制流程及信息进行掌控，并实现信息互动基础上的预算控制活动监督，进而及时发现预算控制机制存在的缺陷并分析成因，逐步改进预算控制制度内容系统。此外，应该由集团监事会、财务部及预算控制部门构建多元化监督机制，由监事会对整体预算控制计划及执行结果进行审核，由财务部门对预算控制执行中的缺陷等成因进行分析，由预算控制组织对整体控制活动进行精确管理，实现有层次的监督，逐步提升预算监督机制有效性。

四、总结

综合所述，集团企业在较庞大的财务活动体系与较复杂的财务运作机制中，要想实现对集团综合资产的合理配置，实现经济效益最优目标，就必须注重构建合理有效的预算控制机制，提升集团内部财务管理决策能力，改善集团综合管理与财务能力等。但是目前我国集团企业在预算控制制度的设定与执行方面都存在一定不足，预算控制的有效性欠缺，需要引起重视。导致我国集团企业预算控制不足的主要原因包括主客观多个方面因素，提升集团预算控制有效性，必须针对这些因素进行全面治理，逐步形成集团内部对预算控制的重视性，并在预算制度的指标制定，执行监督及激励机制等层面不断进行完善和改进，才能够促使集团企业在更好的预算控制下获得新发展。

参考文献：

财务全面预算控制范文第5篇

2009年全面预算的指导思想：以客观性、谨慎性、准确性为原则，以资产安全、效益保障和保证流动性为目标，强化对市场的把握能力，提高成本费用控制水平；项目投资归口审定，加强项目投产后的控监和管理；建立财务监控以预算监控为主，企业预算以财务预算为核心的预算管理体系；全面贯彻“稳健、安全、低成本经营、高效益运作”的指导思想，加强公司管理队伍建设，确保公司骨干队伍的稳定。

二、预算控制制度、编制方法和特点

(一)预算控制制度

一是健全制度体系

1.预算管理委员会的职能定位与人员结构

在对于预算委员会的人员结构的改进时，严格坚持权威原则、全面代表原则和效率原则。权威原则指的是要求保证由预算委员会制定出的预算具有权威性，能在实际工作中得以切实地贯彻。这样，在工作中，预算委员会除了企业领导以外，其他成员对各自部门的活动就具有了绝对的控制权。全面代表原则指的是预算委员会的成员要能全面代表企业内各个层面的利益，保证各个组员部门的利益在预算中能得到合理的体现，以防止预算实施的过程中某些部门对预算的抵制，在预算委员会的改进过程中最大限度的实现了全员参与的思想。我们企业全体员工积极参与了预算的制定，使他们感觉自己得到了重视，这样预算就很容易被员工接受，是我企业预算管理工作推进由可靠的基础，使我企业预算得到了真正的完成，进而顺利地完成了企业的经营目标，同时也减少了企业管理当局和企业其他员工之间由于信息的不对称带来的负面影响，减少了预算控制中的行为问题。

2.财务部门在预算控制中的合理定位

由于预算管理委员会的成员大都是由企业内部各个责任单位的人员兼任，而且从各个部门提供的草案到编制出正式的预算是一个复杂而且专业化的过程。因此，我们设立了一个专门的机构来负责预算的编制汇总，并处理日常管理事物。以前，我企业日常预算控制由财务部门全面管理，这样显然就不利于处理好各个部门之间的利益关系，同时降低预算控制系统的权威性，造成了各个部门在实际工作中对预算没有切实遵循而造成的预算约束软化。我企业在成立这个专门机构后明确了预算是经营者的预算，经营者对预算的制定、执行、结果都要负全部责任，这样有效的防止了预算控制系统在执行中的控制失效。

3.改进内部协调和评价机构职能

由于预算控制是建立在预算责任网络上的，责任与利益时紧密联系的。在预算控制的执行过程中，各个预算人之间发生责任和利益分割的纠纷是难以避免的。同时在能比的交换价格的审定、预算业绩的完成情况的评价等方面都需要一个或机构独立的、有权威的内部协调机构。所以在预算控制系统的组织机构改进过程中，我们充分发挥了内部审计部门的作用，对预算控制的执行情况进行严格的日常监督；对预算管理委员会委托的关于预算仲裁、预算调整中的重要问题进行了仔细的调查；对各预算主体提交的预算反馈报告进行了详细的审计；对预算监控系统的质量和有效性进行了严肃的评估。内部审计部门有效的行驶这些权利，减少了预算中的纠纷，合理调整预算，减少了预算结果的操纵等预算控制中的行为问题。

二是合理规划权责中心。

1.编制科学的责任预算

为了尽可能做的事前拉制，促进企业总体目标的实现，我们严格实行全面预算管理。即预算中确定目标，按照企业内部各责任中心进行划分，落实到各部门和每层组织，以调动其积极性，并为每个责任中心编制责任预算，作为责任中心努力的目标和对其进行考核的依据，我们在编制责任预算时严格按照“自上而下、自下而上、上下结合”的原则，反复策划、调整，充分挖掘潜力，保证了预算编制的合理性。

2.严格控制各责任成本的可控成本

我企业正确划分责任成本中的可控成本和不可控成本，并以可控成本作为评价和考核的主要依据，不可控成本仅作为参考。通过对责任中心成本的核算，找出成本差异，进一步揭示了成本节约或超支的原因，以及成本的节约与超支与哪些责任实体的工作质量有关，方便把企业的经济责任制落实在科学管理上。如价格差异应由采购部门负责，我们就检查材料实际价格是否因采购的批量、交货的方式、有关数量折扣、紧急订货以及材料的质量等因素影响所致；对于材料数量差异一般由生产部门负责，我们就检查是否因生产工人的技术熟悉程度和对工作的责任感、生产设备的完好程度、产品质量控制是否健全、材料质量及规模是否符合规定、有无贪污盗窃等因素影响所致。

3.实施责任控制

在责任预算执行过程中，我们加强了对责任预算执行的控制，建立了一条适合自身的控制体系，这种体系既包括了上级责任中心对下级责任中心责任预算的控制，又包括了责任中心自身有关人员对本中心责任预算执行过程的控制。我们在实施责任控制时首先确定了责任负责人；器材建立了激励制度，有效的调动了各责任中心及个人的主观能动性，引导各责任单位围绕企业总目标而协调行动；还建立了有效的信息沟通与反馈机制。

(二)预算控制制度编制方法

为了促进企业建立、健全内部约束机制，提高财务管理水平，根据上级要求，我们建立了财务预算控制制度，其目的是对企业各种财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织企业的经济运行活动，完成企业既定的工作目标。我们的主要编制方法是：一是按照费用专控目标体系的方法，就是由企业单项费用指标和无程序性的随机费用指标组成的目标体系。专项控制主要内容有：单位成本、材料燃料消耗、水电消耗、办公费、差旅费、医药费、大修理费、生产生活设施维修费、易耗品购置费、储备资金周转天数等。这些专项控制费用量大、面广、随机性强，在预算中很难进行有效控制。所以，我们采用了专控目标体系方面，进行强化管理。二是定额管理方法，定额是企业及职工在从事生产活动时，在人力、物力、财力利用方面应遵守的标准。我们利用定额管理的目的是为了以尽可能少的消耗，完成尽可能多的工作量，提高工作效率，从而提高企业经济效益。

(三)预算控制制度特点

由于预算是以数量化的方式来表明管理工作的标准，从本身就具有可考核性，因而有利于我们根据标准来评定工作成效，找出偏差，并采取纠正措施，消除偏差。编制预算能使我们确定目标和拟定标准的计划工作得到改进。当为组织的各个职能部门都制了预算时，就为协调组织的活动提供了基础。