如何进行业务管理

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如何进行业务管理范文第1篇

关键词:框架协议采购;量化考核;专业化分工;过程控制

中图分类号:F27文献标识码:A

物资供应管理是现代企业经营管理的核心部分,被称为“第三利润源”。如何在新经济的环境下,探索出一条有效的物资供应管理模式是提高企业经济效益的关键所在。中石化齐鲁分公司用近十年时间将各二级单位的物资供应部门归入专业化公司管理,使“统一管理、统一采购、统一储备、统一结算”的“四统一”物资供应管理体制基本建立。2008年电子商务网上采购率达到了100%,网上采购额93.24亿元,集中采购率超过了60%;工作效率、保供能力显著提高,管理水平跃居国内同行业前列。

一、建立完善的框架协议采购

(一)框架协议采购是国际上先进的采购理念和采购模式。该模式通过有序竞争,密切供应链上企业之间的合作,整合外部资源,提高竞争力;以框架协议的形式将主要业务向少数有实力的供应商进行集中采购。实施框架协议采购可以避免重复采购,提高采购效率,培育主力供应商,主要分以下几个特点:

1、战略性。框架协议采购是一种战略采购模式,对于供应商可提前锁定市场,把精力放在改进产品质量,提高服务意识上来;对于用户可提前锁定资源,把更多的精力放在对需求规律、市场形势、采购策略和过程控制的研究上来,以此提高保供降本能力,充分体现“供需是伙伴,合作求双赢”的经营理念。

2、科学性。框架协议采购的科学性体现在以加强供应商关系管理为主线,以市场预测决策为依托,以保供降本为目的,通过实施专家采购,最终实现企业效益的最大化。

3、实效性。通过一次性招标,形成框架协议,在一定时期内实现框架协议下子订单方式采购,可为生产、基建提供优良可靠的物资保障。

4、可控性。框架协议采购是一项系统工程,每一阶段都制定了相应的策略,通过专家论证、纪监部门监控、物资采购决策领导小组决策等实现框架协议采购全程受控。

(二)不断完善框架协议采购操作流程,规范框架协议采购运作方式。在扩大框架协议采购规模的同时,将供应商主营业务细分、实施流程再造、专家采购、区域协同采购、优化库存管理等与框架协议采购有机结合起来,使物资供应管理有效手段加以规范和完善。

框架协议采购流程,主要包括以下五个步骤实施:(1)资质审核,实地考评,确定进入商务报价供应商名单;(2)商务招标,确定框架协议中标供应商名单;(3)框架协议业务量分配;(4)框架协议采购的价格管理、质量监控与风险防范控制;(5)供应商动态管理与优化。

(三)实施框架协议采购过程有效控制,物资合理分配,对设计、计划变更的多余物资及时退还,有效减少了库存积压。利用供应商库存即时供应,对通用物资逐步实现零库存管理。框架协议采购取得的成效如下:

1、促进了保供降本,提升了物资供应管理水平。齐鲁分公司2008年全年采购额93.24亿元,可比节约采购资金近4亿元,其中通过实施框架协议物资采购额达34.05亿元,占组、自采额度53.66亿元的63.45%,可比节约采购资金2.03亿元。

2、密切了供需关系,加大了主力供应商培育力度。通过一揽子框架协议与供应商签订长期协议,合理分配供应商的业务量,建立了业绩引导订货机制,加强了主力供应商培育力度。既提高了供应商及时安排生产计划、不断完善售后服务和持续提升产品质量的积极性,又为齐鲁分公司的生产运行和项目建设提供了物资保障,实现了供需双方的合作共赢。

3、采购价格更趋合理。框架协议采购针对不同种类物资的技术含量和质量要求,确定不同的中标基准价计分及价格确定原则;同时,将需要采购的物资集中起来,能够形成比较大的采购批量,有利于降低供应商的销售成本,使物资采购工作更趋于理性。

4、采购质量得到有效保证。在实行框架协议采购过程中,通过前期对供应商的资质审查,相关部门和最终用户共同参与的实地考评,再经过透明规范、科学合理的采购评价过程,为保证采购质量奠定了良好的基础。

5、工作效率得到提高。由于框架协议物资规格型号标准化,数量较大,采购频繁,多次的商务谈判导致大量的重复劳动和成本消耗,实施框架协议采购后,使传统采购模式中“一单一询,一单一谈,一单一招标”得到有效改变。

6、框架协议操作过程严谨缜密,充分体现了公开、公平、公正的原则。

二、供应商动态量化考核、专业化分工、流程化操作和过程控制

(一)企业物资采购的实质是供应商的选择,供应商结构的优化和供应商关系管理尤为重要。依靠统一管理、资源共享的供应商网络,按照“统一管理、动态考核、扶优汰劣”的供应商管理原则,开展了供应商主营业务和供货范围细分工作,细分了物资分类和供应商类型,并确定了每家供应商的主营业务和供货范围,对供应商实行目录管理。通过供应商细分,压缩了流通商比例,供应商数量大为减少。规范了供应商的供货范围,每家供应商的主营物资产品目录最多为4项,供应商的主营业务更加突出,评选出重合同、守信用的优秀供应商,向他们颁发证书和奖牌。加强供应商动态量化考核,综合考察供应商整体实力、供应份额大小、合同执行情况、网上报价的响应及供应商奖惩等5个方面的表现,不断优化供应商结构,培育了主力供应商群体,与供应商关系由对立竞争向合作共赢转变。

(二)全面推进专业化分工、流程化操作机制。其目的是实现传统采购业务流程再造,强化采购核心职能,形成分段制衡的工作机制,控制物资供应的业务及人员风险。建立专业化分工流程化操作新机制,在工作中加强市场供求关系和市场价格的分析研究,强化供应商目录制管理、资格预审和动态考核,推进业绩引导订货机制;全面梳理物资供应业务,细分业务流程,优化整合业务环节,强化主要环节的监管和控制,顺畅工作流程,提高采购效率。按照“完善、规范、巩固、提高”的原则,对现有的业务流程进行评估,有针对性地进行流程再造、固化、培训和推广。

1、建立科学民主的决策机制。成立了物资采购决策领导小组,对采购策略等重大事项由集体决策。

2、建立权责明确的责任执行机制。成立了7个专业管理委员会,负责组织实施各专业物资的供应商考评、商务谈判等框架协议采购活动,并在ERP系统中建立了框架协议合同审批和签订流程,使框架协议采购工作有章可循,业务流程更加规范化、标准化、程序化,工作效率明显提高。

3、建立科学有效的考核评价机制。做到业务公开、过程受控,以目标考核为基础,以加强计划、采购和供应商管理为核心,形成了有效激励和严格约束相结合的奖惩机制。纪监部门做到了事前参与、事中控制、事后监审,建立物资采购监管体系贯穿于物资采购的全过程,有效规范了物资采购行为,实现了“阳光采购”。

4、建立严格有效的监督制约机制。通过监督效果评价和责任追究,形成了计划编制、采购执行、监督考核“三位一体”的物资供应管理监控体系。

(三)过程控制就是一种风险控制。物资供应过程控制的基本目标,就是确保需求能够及时有效地得到满足,确保合同能够按期、按质、按量兑现。传统的采购业务太过于偏重商务,对市场行情和供需关系不了解、对供应商的真实履行和履约能力不清楚,导致物资质量问题频发、延迟交货现象屡见不鲜、问题暴露滞后,使物资供应工作处于疲于应付的被动局面。根据存在的问题,他们从需求对接、计划形成、合同签订、到货验收等关键节点,着力构建“责任分工明确、运行机制严谨、进度掌控有序、供应保障有力”的物资供应过程控制管理体系。从规范业务流程、细化控制节点、明确管理目标出发,逐步完善计划部门监督检查、供应商渠道监督、采购部门执行落实、合同部门审核验证、质量部门检验把关的供应过程控制业务管理机制。同时,对供应商的制造进度计划、供应商外委范围及外委单位资质、原材料技术指标都有明确要求,除在选择设备材料供应商时把物流条件列为综合评审的内容外,要求采购合同的交货方式、付款等条款也要有利于物流过程受控。在采购过程中,每一份合同、每一笔业务、每一项服务均细化为供应商的考核内容,考核结果通过信息系统实时汇总、统计、查询,并记入供应商档案。供应商管理部门依据根据定量指标标准制定出的分值给供应商打分,供应商考评成绩将直接影响到企业采购决策和采购战略的制定。

1、做好采购事前控制,物资中心生产计划部门严格进行生产进度预测,明确供货时间。根据用户提出的技术要求,结合原材料市场资源情况,与供应商一起分析生产进程,在保证合理生产周期的前提下,编制《生产计划表》,从而确定交货日期。基建项目部门根据项目统筹规划、工程建设进度和物资实际采购周期,在“集中分交清册及订货计划表”的基础上编制物资采购统筹计划,作为物资采购进度管理的依据。为保证及时供应,提前做好非标设备的进厂时间、进场顺序和进场条件落实。协调施工单位编制进厂顺序表,据此通知生产厂调整计划安排,使生产厂的完工顺序与安装顺序基本吻合,使得交货秩序井然。各业务科室在实际采购工作中进行动态优化和调整,对关键设备由设备制造厂提供《设备制造生产进度表》确保物资采购进度满足现场施工需要。

2、做好采购事中控制,注重落实关键生产环节的进度及关键物资的供应,强化生产过程控制。协同供应商加强与配套厂家联系,加大外购关键部件催交催运力度,保证其按时交货;保障大宗物资和关键设备的采购进度,加强制造过程和入库前质量检验。实行准确的跟踪检查和物流控制。要求有关人员到现场考察和巡查,确实了解制造进度和质量。在大宗物资和大型特殊设备的运输过程中,物资中心在与工程管理部门、供应商、承运商一起制定运输方案后,专门进行模拟运输演练,逐项解决运输过程中可能存在的问题,成功完成了各种物资设备的运输任务。

3、充分保证售后服务,做好采购事后控制。由于长周期设备需要经过反复调试后才能正式投产使用,物资中心在设备的总装调试期间,积极组织使用单位和设计部门参与,发现问题及时进行整改。在进入安装阶段后,则要求供应商组织对用户的有关人员进行培训,详细讲解设备运行特点和注意事项。设备投入正式使用后,要求供应商派出专业技术人员常驻使用单位,提供技术支持,并不断收集设备改进意见,满足生产建设需求,使用户满意率达到100%。严格控制向供应商支付预付款,严格按合同要求审核和控制进度款,在货物验收确认合格之前,不向供应商支付货款,对于供应商未严格履行合同的,业务人员必须出具书面报告和解决方案,并按合同约定追究违约供应商的责任,否则拒绝办理付款,尽最大努力控制资金风险。

三、存在的问题和建议

虽然在物资采购的组织、管理、实施等方面进行了一些有益的探索和实践,但现行物资采购中存在着一些问题。

(一)管理流程长、运行效率低的问题日益凸现出来。建议对框架协议采购的物资,简化电子商务、ERP系统的操作、审批和签订程序,减少相同部门或岗位对询价方案、采购方案、合同和申请付款等业务环节的重复审批,精简审批流程。

(二)框架协议供应商的推荐准入标准需要进一步明确和规范。采购量分配的标准化问题,还需进一步细化和完善,而且传统采购操作模式还没有实现根本性的转变,采购人员很大程度上是在围着自己的业务操作,而没有围着需求(用户)和市场(供应商)分析。建议对总部组织集中采购和直接集中采购的物资品种,制定适宜框架协议采购的物资目录,进一步扩大框架协议采购规模。

如何进行业务管理范文第2篇

仅仅做好财务管理的份内工作不是财务管理创新。企业财务管理创新是要在原来的基础上创造出一些“不同”，既与自己从前“不同”，也与其他企业“不同”。如“不同”的财务战略、“不同”的预算管理、“不同”的财务控制、“不同”的投资模式、“不同”的利润分配等。“相同”的财务管理仅仅是学习，“不同”的财务管理才是创新，才是企业财务管理的大道；“相同”的财务管理仅仅说明企业财务管理能够跟上形势，比较聪明；“不同”的财务管理才能体现智慧，才有可能实现成功。

我国企业目前的财务管理形势较为严峻，企业普遍采用粗放型经济增长模式，转型升级任务非常繁重，企业内部财务管理较为落后，与转变经济增长方式不相适应。大量中小企业倒闭也说明财务管理存在许多严重问题。在经济增长方式转变和升级的大背景下，如何最大程度上减少企业经营成本，提高经营收益和财务管理效率，发展环境友好型以及资源节约型企业是我国目前大多数企业财务管理创新的出发点和归宿。

当今社会对于网络化、信息化的要求越来越高，企业财务管理必须面对这一挑战，要真正掌握信息化财务管理这一工具，从本质上改变传统财务管理模式，从而获得更多财务效益和更大的发展空间。面对经济全球化的不断深入带来的更加激烈的财务竞争，企业要创新其财务竞争理念和竞争方法，使企业与政府以及其他财务利益相关者联系更加密切。实现信息化财务管理仅仅进行了财务管理的技术创新，还需要不断有新的创造和发明，只有将与众不同的财务管理技术成功应用，企业财务管理创新才能有生命力。

企业更重要的是要进行财务管理制度创新，即引入新的财务管理制度。小的如企业财务运行组织形态的调整，大的如企业财务管理体制的调整、利益分配模式的改变、财务权力重新规划等。财务管理制度创新非常重要，是企业财务管理焕发青春的动力源。如果不能在财务管理制度上进行创新，其他一切财务管理创新只能停留在技术层面，无法实现质的飞跃。财务管理制度创新的内容非常丰富，许多内容涉及到利益调整和财权的重新分配，参与博弈的人很多，难度很大，需要财务管理人员发挥自己的智慧，找到最佳财务管理制度并把它落实下去。企业财务管理制度创新的有效策略是：第一，建立企业员工参与和监督的财务管理决策机制，通过财务管理制度创新实现财务管理柔性化以及人性化；第二，对于某些过于重视财务管理制度的先进性却忽略适用性的企业而言，必须进行财务管理制度创新以适应企业环境的变化，从而提高企业的财务管理能力。

财务管理人员在以人为本的创新方式中应该先着重改变人们的态度，纠正不良财务行为，进而提高企业经济效益。财务管理组织自身的创新，最重要的是让财务管理人员去改变财务管理方法、改善财务管理环境、增强财务沟通、修正财务活动等，从而改变人们的财务行为。

如何进行业务管理范文第3篇

再有九个月的时间，我国的银行业就走到了全面对外开放的转折关口，这不仅意味着我国银行业从此真正融入了国际金融市场，同时也迫使国有商业银行加速蜕变。

实施债务重组、进行股份制改造乃至公开上市，都只是国有商业银行总体改革进程中的一个阶段和环节，并非最终目的。股份制改革将使得我国国有商业银行经历前所未有的制度变迁。股权结构重组，构造科学的公司法人治理结构，提升银行治理效率与治理质量，是国有商业银行转型的逻辑起点与核心目标。而真正建立完善的公司治理机制才是改制工作的重中之重。在千头万绪的公司法人治理结构设计、发展战略设计、财务管理体制改革、人事劳动制度改革等股改治理项目中，财务管理体制改革无疑最值得期待。

股权分置改革前，非流通股与流通股的利益出发点、追求的目标、盈利方式都不一样，使得财务管理的目标――银行价值最大化难以切实有效地实现，因此，要从真正意义上实现财务管理的终极目标，应从多方面着手。

价值最大化是财务管理的核心目标

股改进行中，国有商业银行内部财务管理面对全新的环境，财务管理的目标是实现银行收益最大化，银行所有理财行为都要围绕着如何提高收益价值来做文章，不应以牺牲股价的方式来进行财务管理，而是需要更多地关注银行股票的市场价格变化。新的形势下，财务人员的经营观念和经营方式以及资金运营方式都要发生变化。比如银行融资、增发、配股、利润分配等诸方面都应服从和服务于银行价值最大化这一目标。在对股票市场价格的态度上，新的形势下，股价可以成为银行财务决策时重点考虑的一个因素。

对银行股改方案的成本效益分析，通过何种估价方法来评估收益更科学、更合理，这是财务管理人员要思考的一个问题。银行财务管理人员面对新形势下出现的新问题应当进行积极主动、大胆科学地探索，在解决自身遇到问题的同时，逐步完善我国银行财务管理体系。

为配合财务管理目标的实现，国有商业银行在会计政策的选择上应遵循谨慎性原则。在股改的背景下，银行财务管理的目标是实现价值最大化。而银行的价值是银行创造收益的能力，它能够给银行带来未来报酬，包括获得股利和出售其股权换取现金。如同商品的价值一样，银行的价值只有投入市场才能通过价格表现出来。评价银行的价值，要看银行未来的发展潜力，看银行的持续盈利能力，看银行的成长性。因此，在银行会计政策的选择上要遵循谨慎性原则，保持银行的发展后劲，增强银行未来盈利能力。随着银行业日益成熟，国有商业银行价值的估价方法将更加客观、公正、科学，一些人为调剂因素将会在银行价值评价体系中被还原。

三个关键点：财务集中、风险管理与绩效考核

财务集中是实现财务管理目标的重要手段。国有商业银行财务集中改革，突出在分离的基础上，实现了财务核算的集中和财务权限的上收与有效控制。财务操作性职能与战略决策性职能分离；财务核算职能与财务管理职能分离；财务核算行为与被核算主体在空间上的分离。

传统的银行财务会计只是将一级分行和二级分行作为核算单位，对其业绩进行衡量和评价。随着业务复杂程度和管理精细化程度的提高，细化核算单元这个各项管理活动的基础作用越来越突现，如何将国有商业银行的精细化运动做细、做深是每个国有商业银行比较头痛的问题，一些国有商业银行借鉴国外模式，建立分部门、分产品和分网点的核算体系，对不同部门、产品和网点的业绩进行准确核算和评价，并以此为基础建立合理的激励机制。在目前看来，这种提高经营效率、激发经营活力的模式还是比较奏效的。分部门、分产品和分网点核算是一些大型国有商业银行管理会计体系建设的重要内容。推行分部门、分产品和分网点核算不仅有助于提升财务管理水平，使财务管理更加精细化，而且还能使全面成本管理走向深入，为接下来深化管理及其他重大管理决策奠定基石。

财务集中与核算精细化并不矛盾，通过上收财务权限，强化内部财务控制，促进公司治理机制的完善，从而达到推行财务集中的目的。与此同时，细化财务核算单元，推行分部门、分产品核算，准确衡量每个部门、每个产品、每个网点的业绩贡献。并且，通过加强资本管理，推行经济资本配置，建立资本约束业务的可持续发展机制。在对信贷资金风险控制上，可以推行全面风险拨备制度，建立健全以信贷资产损失准备为主，其他资产减值准备为辅的拨备制度。

推行财务集中管理将对银行股改起到积极的促进作用。一是通过财务管理流程的再造和财务管理权限控制的加强，促进内部控制的健全，完善银行内部治理结构；二是通过统一管理制度和办法，约束、控制各个操作环节，从而有助于统一财务核算标准与流程，提高核算质量与效率；三是通过决策职能和操作职能的分离和财务权限的集中，实现财务核算的专业化处理，从而有助于实现规模效益，降低财务管理成本。从国际经验看，很多国际大型跨国公司都实现了财务集中管理，在全球范围内只保留一个或几个核算中心。如IBM公司在大中华区建立了一个财务核算中心，只有20多人从事财务工作，财务集中度相当高。为建立适应股改要求的财务管理体制，优化财务核算管理流程，强化支出行为控制。

风险管理是财务管理的重要方面。国有商业银行可根据重组后的资产负债状况，科学计量全部信用风险、市场风险和操作风险的经济资本数量，把经济资本分解配置到各分支机构，逐步建立以风险调整后的资本回报率为核心的指标体系，对分支机构的经营绩效进行考核评价。

在风险管理中，可以借鉴国际最佳管理实践经验，如加强风险管理文化建设，改进风险管理政策和流程。规范、创新信贷风险管理政策和流程的同时，注重风险政策和流程实施与应用的实际效果以及未来发展态势并积极改进；加强风险管理、信贷审批和内部审计职能的独立性。引进先进的风险管理手段，加强对信贷风险和市场风险的衡量、控制和管理，提高产品定价能力，强化对操作风险的判断、识别和防范。

绩效管理也是财务管理不可忽视的内容。一方面要将薪酬总成本控制在一个经济合理的范围之内，另一方面，通过制定关键绩效指标，引导职员的努力方向；通过相应的薪酬激励政策创造内部公平和竞争，激发职员的积极性；通过执行中的分析和监控，不断强化目标和改进差距，从而保证银行战略目标的实现。这些，构成了这一阶段财务管理的一项重要内容――业绩管理，它要求财务管理人员从整体组织管理和战略管理的高度出发，转变成银行战略目标实现的推进者。

当前，国有商业银行与境外战略投资者展开了合作，这种合作可以使国有商业银行获得来自国际一流金融机构系统化的技术援助，从而推进国有商业银行业务流程重组及内控机制建设。这对财务管理人员也构成新的挑战，需要财务管理人员认真学习并消化理解国外成熟的经营与管理理念、通行的国际标准与惯例。

总之，股改在解决历史遗留问题的同时，更把我国银行业带入了一个崭新的理财时代。在这一关键时期，国有商业银行应在新环境下加强财务管理，以迎接外资银行“来势汹汹”的挑战。

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如何进行业务管理范文第4篇

【关键词】控制成本 生产企业 物资供应管理

近年来，面对激烈的市场竞争，许多企业在开发新产品和开拓市场的同时,把降低材料成本作为提升竞争力的一种手段。材料成本是成本的主要构成要素,自然是控制的重点。在控制成本的前提下，生产企业应如何进行物资供应管理？我认为：要高度关注物资管理的三个重要环节：计划管理环节、采购管理环节、储备管理环节，并抓住各环节的重点，才能在控制成本的前提下保证生产物资的供应。

一、计划管理环节

计划管理是物资供应工作的起点，也是材料成本的开始。在这个环节，要重点关注三个量的确定。

1、物资需要量。物资需要量是企业各部门在计划期内为满足正常的生产经营而需要的物资数量，是物资计划编制的基础。它是以企业各用料部门计划期内提报的需用计划为基础、平衡现有库存为条件，按每种物资具体规格确定的。计算公式为：物资需要量＝∑各用料部门需用量。

2、物资供应量。这是个非常重要的指标，关系到本计划期应该要多少物资才能满足企业正常的生产需求。计算公式为：物资供应量=物资需要量-现有库存量。

3、物资采购量。物资采购量是在物资需要量的基础上，结合企业回收复用、修旧利废、自制加工、积压改造的量而确定的。公式为：物资采购量＝物资供应量－企业回收复用-修旧利废量-自制加工-积压改造量。上述公式可以进一步表述为：物资采购量＝∑各用料部门需用量－现有库存储备－企业回收复用-修旧利废-自制加工-积压改造量。

从上述公式我们不难看出，企业生产需要的物资，不是要多少就买多少，而是在先利用现有库存量和企业内部可利用资源后，不足的部分才向市场购买。换言之，如果企业的库存和内部可利用资源能满足生产的需要，就不会发生采购。计划环节还把企业修旧利废、回收复用、自制加工、积压改造等企业内部可供利用资源纳入生产用料安排，减少了新材料的投入，减少了计划期物资采购的数量，也减少了采购费用和仓储费用的发生。加之这些物料在以前期间已经消耗，进入了消耗期的成本，再投入时不重复记入投入期的成本，达到了降低成本的目的。

二、采购管理环节

采购是企业用资金向市场购买物资以满足生产需要的一种手段，它涉及物资买价、采购费用等材料成本的构成要素。尤其是买价，占材料成本的比重很大，能导致采购成本的升降。因此，在控制成本的大前提下，降低买价是采购管理环节的重点。降低买价的方法一般有以下几种。

1、通过及时付款获取价格折扣。目前，供应市场属于买方市场，供应商之间竞争激烈。一些供应商为了及时收回货款，往往在付款方式上有所优惠以鼓励购买者及时付款。如现金采购，优惠采购金额的5％；10天内付款优惠采购金额的3％；20天内付款优惠采购金额的1％等。企业如采购资金充裕，采用及时付款的方式，能获取价格折扣，降低材料买价。

2、通过批量采购获取批量价差。企业采购的显著特点就是数大量多，供应商不会忽视这样的大客户，会在价格上有所优惠。如一次购买1000件，单价为10元/件；一次购买2000件，单价为8元/件；一次购买3000件，单价为6元/件等。企业的采购如果在量上能形成规模，则可以获取批量价差，降低物资买价。

3、分析物资价格变动规律，在价格回落时购买。企业用的许多物资，经过分析，能找出一些价格变化规律，如企业生产需用的一些季节性较强的商品，在销售淡季购买，能节约不少采购资金。

4、大宗材料和设备，用招标采购或竞争性谈判采购。这两种采购方式的一个共同特点是在供应商之间引入竞争机制，通过供应商之间相互竞价，使企业在采购中处于有利地位。

5、选择信誉良好的供应商，与之签订长期合同。与诚实信用、信誉度高的供应商长期合作，不仅能保证供货质量，还可以得到其付款和价格的优惠。

当然，降低买价的方法远不止这些，任何可以降低买价的手段都是采购考虑的对象，但必须要合情、合理、更要合法。至于上述何种方法应该优先采用，何种方法更好，则需要采购人员运用自己的专业技能和工作经验加以综合判断和灵活运用。

三、储备管理环节

所谓储备，是企业为避免或减少出现停工待料等事故的发生而储存的各种物料，包括原材料、半成品、成品等不同形态。

为了保证生产的顺利进行，企业储备一定的物资是必要的，但不可因为其必要而无节制地储备。众所周知，如果储备过多，会增加仓储费用、保险费、装卸搬运费及不合理损耗。因此，在控制成本的前提下，储备管理的目的就是要使库存物资的数量在能满足生产需要的情况下尽可能最小化，即数量上合理的最小化。

要做到数量上合理的最小化，我认为现在许多企业推行的零库存管理方法值得借鉴。零库存不是没有库存，而是库存数量近似于“零”。作为一种先进的库存管理理论，它可以解决库存管理中的部分浪费现象，降低库存管理成本，减少库存占用资金和仓库仓储管理费用，解决库存物的老化、损失、变质等问题。实现零库存的方法有很多，一般常用的方法有以下几种。

1、变相储备。变相储备就是不采用库存储备的形式，以此达到零库存。如有些国家将不易损失的铝这种战略物资作为隔音墙、路障等储备起来，以防万一。

2、由供应商委托就近的营业仓库或经销商存储和保管货物。营业仓库或经销商是一种专业化程度比较高的实体，供应商委托这样的实体储存货物，就是把所有权属于自己的货物存放在专业化程度比较高的仓库中，由后者保管和发送货物，企业则按照具体的使用数量和事先达成的价格向受托方支付相应的物料款项。采用这种方式，企业不必再过多地储备物资，甚至不必再单独设立仓库从事货物的维护、保管等活动，在一定范围内便可以实现零库存和进行无库存式生产。

3、协作分包方式。企业的许多物资，可以委托或者承包给供应商加工，不必自己进料生产。这样，自己的库存就相应的减少，甚至为零。

4、实行供应商配送方式。一般来说，在没有一定储备的情况下，无论是生产物料还是成品的配送，都会影响企业的库存量。因此，通过配送的方式，供应商及时地将按照订单生产或采购的物品配送到，企业可以在物品运输的途中实现储存，从而实现零库存。

5、出租仓库或厂房内的部分场地给供应商作为仓库。这种方式就是和供应商事前协商，把企业的场地出租给供应商，由供应商对企业所需的物资进行储备，企业用多少就领多少，事后供应商凭领料凭证与企业结算。这样，物资在未领用前，所有权属于供应商，企业没有实际的库存。

6、代保管。这种方式很简单，就是供应商将物资以书面形式委托企业仓库代为保管，企业用多少料就付多少钱，季度结算，料完款清。物资在用之前，所有权属于供应商，虽然仓库有物资的存在，但不体现在企业的存货账上，这也是一种零库存。

通过以上方法，库存物资数量实现了合理的最小化，也就达到了控制成本的目的。

物资管理工作是一件复杂繁琐的工作，尤其在现在生产材料大幅度涨价的情况下，一方面要降低材料成本，一方面要保证生产物资的正常供应，难度是可想而知的。但只要我们抓住供应工作的重点环节并把握该环节的要点，就能够在保证生产供给的同时降低材料成本，实现企业控制材料成本的管理目标。

【参考文献】

[1] 刘颐源、周蕴华、王兰洲：煤炭工业企业物资计划与管理.中国矿业大学出版社，1990。

如何进行业务管理范文第5篇

【关键词】 交通事业单位 改制 企业 档案管理

改革开放三十多年来，我国的经济和社会生活发生了翻天覆地的变化。正如马斯诺的需要层次理论所提到的，衣食住行是人们生活的必需，是第一层次的需要即生理需要。交通事业在近些年蒸蒸日上，对百姓的生活带来了许多方便。社会主义经济经济体制的建立，也对各行各业的管理活动进行了大改革，许多国有企业和股份制企业纷纷进行改制，以适应经济社会发展的需要。毫不例外，部分交通事业单位也在积极地转型，加入全面竞争的行列。但是这里有一个问题，交通事业档案改制以后所形成的档案性质不一样了，那么对这些档案的管理应当如何进行呢？下面我们就来试着分析一下。

1 交通事业单位档案管理现状

交通事业单位档案是交通档案的一部分，不包括交通行政系统或个人的档案，而是交通事业单位在交通活动中直接形成的对经济和社会有价值的历史记录，是交通行业发展的重要信息资源。当今时代，交通事业在科学发展观的指导下，进入了全面持续快速发展的新时期。交通事业单位具有明确的内容和鲜明的特点。

1.1 交通事业单位档案管理内容

交通事业档案主要包括各业务方面档案和行政文书档案，而业务档案包括各个部门活动所形成的档案如行政执法档案、公路航道建设（改善）档案、运输管理档案等，业务档案在交通档案中占较大的比重。

交通事业单位一般有公路、运管、航道、海事等部门， 其业务各自独立，所以主管部门档案人员要经常深入基层进行业务指导，每月组织档案业务学习， 对归档立卷的标准要求严格，定期收集与整理业务档案。

档案管理活动包括收集工作、整理工作、鉴定工作、保管工作、编研工作和利用工作等各个环节。2007年以来，交通部和省各级档案行政主管部门陆续下达了如何进一步加强建设项目档案管理以及贯彻重大建设项目档案验收办法等管理性文件。在具体工作中，各档案机构把好工程前期所形成文件材料的质量关，开展经常性的自查活动，对自查中发现的问题及时整改，以保证项目档案的准确、完整，保证档案工作与工程建设同计划、同施工、同验收。[1]

1.2 交通事业档案管理特点

1.2.1 集中统一管理档案

根据2005年《交通档案管理办法》规定，各单位形成的档案应由各单位档案部门实行集中统一管理并由档案部门对本单位的归档工作进行指导。

1.2.2 设立专门的档案部门

由于交通事业单位发展比较成熟，一般都会专门设立档案管理部门，或录用专职档案工作人员。档案室对本单位各部门或各环节的归档工作进行指导。档案室会同本单位有关业务部门对已超过保管期限的档案进行鉴定。总之，档案室有自己的一套管理方案，能够保证档案活动的顺利开展。

1.2.3 交通事业单位档案定期向同级档案馆移交

档案馆的档案主要包括机关、企事业单位档案和部分个人档案或家族档案。各类档案馆所收藏档案的内容各不相同。各交通事业单位在完成了文书处理程序，把有保存价值和经过有序整理的档案向各事业单位档案室移交，再由档案室定期向档案馆移交。

2 企业档案管理特点

企业档案是企业生存与发展的记忆库，借助企业档案，我们能够了解企业的过去，现在和预测其未来。企业档案主要包括企业在研发、生产、经营和管理等一系列活动中形成的资料文件。企业档案由企业自身单独保管，但是受到各地市档案馆的监督和指导，各破产企业的档案在一般情况下交由档案馆来保藏。[2]

3 交通事业单位转制改企后的档案管理应注意几个问题

事业单位改革是手段，最根本目的是要发展由这些事业单位所提供的各种公益服务，使其成为中国经济社会发展的新动力。在事业单位改制后，根据事业档案和企业档案管理的不同特点，我们发现，对其所形成档案的管理活动要进行重新思考。

3.1 在会计档案管理方面

如今，交通事业单位体制改革正在如火如荼进行，在会计档案管理方面企事业单位的管理方式不同，主要体现在两个方面，一是，企业对应收帐款质量的控制是提取坏帐准备，而交通工程事业单位的应收帐款虽越来越多，但在这方面没有做出任何规定，因此，交通事业单位应该参考企业的做法对应收帐款提取坏帐准备，并对坏帐准备的提取方法和提取比例做出明确的规定；二是，交通事业单位固定资产不计提折旧，固定资产的损耗不在成本核算中体现出来，而企业是通过计提折旧的方法计入成本。这些方面的不同要求事业单位能够进行认真地反省和借鉴。

3.2 在人事档案管理方面

在交通事业单位中，人员的变动比较小，整个组织结构模式相对比较稳定，而竞争因素在企业体现地越明显，导致人事档案在企业中相对比较复杂，需要档案管理者足够重视此方面的内容。人事档案的管理依据也需要从《干部档案工作条例》、《干部档案整理工作细则》、《交通管理处干部档案管理制度》等规定转变成企业人事档案管理规定，由干部向普通人转变。

3.3 移交单位的变化方面

一般来说，交通事业单位档案向档案馆移交，除此之后，没有其他的地方。但是事业单位改制成企业后，可以适用企业档案管理的办法，由档案寄存中心进行寄存管理，引入市场化因素。寄存管理服务项目是为企业档案提供档案寄存的一种有偿服务，为配备档案保管条件代价太大，或者不具备保管条件的企业提供了档案保管归宿。

4 结语

总之，交通事业单位的改制势在必行，基于档案管理方式的不同，对交通事业单位转企业后应注意的某些方面需要更加重视，比如在会计档案、人事档案和服务理念上，在工作重心和移交单位的变化上，是档案管理一个方面，不容小觑。企业档案工作当然也需要转换其管理方式，以期能够为交通事业单位的发展提供更好的服务。由于我国是实行集中制的国家，在档案管理方面，一致遵行在组织的集中统一领导下，分散地管理档案。在集中统一原则下，取其事业单位和企业档案管理的精华，共同为交通行业的档案管理工作谋福利。

参考文献：