业务管理模式

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业务管理模式范文第1篇

【关键词】 业财融合； 价值链； 预算管理

一、研究背景

预算管理凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能成为现代企业管理的基本手段和工具，在国内外成功企业管理中发挥了重要作用。2000年，前国家经贸委在下发的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范》中明确要求国内大中型企业要推行实施全面预算管理。经过10多年的发展，中国企业逐步认识到预算管理的价值，预算管理真正在中国企业落地生根。

广东电网公司预算管理起步较早，20世纪90年代末期就开始在本部实施全面预算管理，并逐步推广到所属基层单位。但由于各方面条件的限制，预算管理一直停留在传统的财务预算管理层面，存在预算强调短期、年度目标的完成，缺乏与公司发展战略的承接，预算编制基础不科学，与业务活动脱节，预算执行刚性不强等局限。随着公司所处内外部环境的变化，传统预算管理模式越来越制约公司的进一步发展。2009年，广东电网公司开展了全面预算管理创先工作，初步建立了战略导向型全面预算管理体系，实现了“财务规划、目标设定、预算编制、监控调整”的全过程管理，但是预算引导资源配置和管控的作用及力度仍有待增强，预算的精细化管理程度需进一步提高，预算与业务的融合程度需进一步加强。

二、理论基础与依据

（一）价值链理论

著名管理学家迈克尔・波特（Michael Porter）于1985 年在《竞争优势》一书中提出价值链（Value Chain）概念，把利润作为基本价值链的最终目标，认为企业价值链是由各个互不相同而又相互关联的价值创造活动按照特定方式联结而成的链条，不同企业之间价值链的差异形成企业竞争优势的源泉。1995年，彼得・海恩思（Peter. Hines）把顾客纳入到价值链中，重新定义价值链的概念为“集成物料价值的运输线”，认为顾客对产品的需求是生产过程的终点，利润只是满足这一目标的副产品。

价值链是以企业储运、生产、销售、服务等业务流程为载体，以实现顾客价值最大化为直接目标而形成的企业内部价值活动的系统性结构。

（二）经济增加值（EVA）理念

20世纪90年代初，为了适应企业经营环境的巨大变化，美国思腾思特咨询公司（Stern & Steward）于1982年提出并实施的一套以经济增加值理念为基础的财务管理系统、决策机制及激励报酬制度、新的财务业绩评价指标，以克服传统指标的缺陷，准确反映公司为股东创造的价值。经济增加值（EVA）是企业税后净营业利润扣除企业全部资本成本后的余额，通过对财务会计报表等资料加以调整、用于企业经营绩效评价的指标，体现了企业的价值创造能力。

（三）作业成本法（ABC）理论

作业成本法是美国学者库伯（Robin Cooper）和卡普兰（Robert S Kaplan）1988年提出的以作业为基础的成本计算方法（Activity Based Costing，简称ABC法）。作业成本法的管理思想是资源分配给作业，作业则进一步归集至成本对象。实质是通过作业流程的归集，消除不增值作业或减少作业中的浪费，从而为企业提供精确的产品成本核算和报价，为公司战略和日常经营管理提供决策支持。

基于价值链的业财融合预算管理模式借鉴价值链和作业成本法的管理思想，以内部价值链为基础，以价值创造为指导思想，实现“业务流”、“资金流”集成的预算管理模式。

三、基于价值链的业财融合预算管理模式的主要特征

（一）以公司发展战略为导向，承接战略目标

战略管理大师波特认为战略的实质是企业所选择的、可以使其成为卓越组织的特定活动，关注于企业的总体谋划和未来的长远规划。战略在预算之前形成，它为全面预算的制定提供了一个框架和指导。预算管理将具有长远性和综合性特征的战略目标层层分解，落实到具体的业务规划以及具体的责任中心和经营期间，使战略目标具有可操作性。

（二）以价值活动为核心，寻找关键驱动因素

企业的资源是有限，必须有效配置和利用资源，为企业创造最大价值。基于价值链的业财融合预算管理紧紧围绕价值活动中的增值活动，识别并量化各业务单元的作业活动，寻找增值作业的关键驱动因素，将企业关键资源配置给增值作业，合理控制辅作业。

（三）以业务逻辑为主线，强调业务驱动

企业的竞争是围绕价值链的竞争，企业竞争优势绝不是来源于价值链的某个环节，而是来源于整个价值链。因此，基于价值链的业财融合的预算管理不仅要覆盖价值链中每个环节（尤其是增值活动），更重要的是必须体现不同活动之间的业务逻辑，强调业务驱动预算，从而实现预算的闭环管理。

（四）以动态管理手段，实现业财的充分融合

由于企业的经营环境在不断变化，预算管理应该适合经营环境动态变化的需要，同时企业价值链的各项价值活动也在不断发生变化，增值活动和非增值活动在不断变动和相互转化，因此基于价值链的业财融合预算管理模式应该与实践活动保持动态一致，及时修正预算或业务活动，实现业务与财务的充分融合。

四、基于价值链的业财融合预算管理模式的基本架构

基于价值链的业财融合预算管理模式基本架构如图1所示。

（一）企业应细化落实发展战略到具体的业务规划

根据电网企业的特点，笔者将电网业务的价值活动划分为规划与建设、购电、输电、变电、配电和售电等六大类 作业。

（二）细化六大类作业到具体的作业活动

按照“金字塔”原理，由上至下从省公司――地市供电局――县级供电企业逐层进行梳理；然后按照重要性原则筛选核心作业活动；最后根据是否属于增值活动将细化后的作业分为增值作业和非增值作业。

基于价值链的业财融合预算管理模式下作业活动的划分应遵循以下原则：

1.可描述性原则。BSC管理大师卡普兰和诺顿在“战略地图”中创造性地提出“你不能描述的，就无法管理”。对业务基本要素的描述有助于各级不同专业类型、不同层面的人员能对业务有统一的认识和理解。

2.可衡量性原则。这种衡量可以是具体数量上的（如线路的长度、变压器的容量、供电客户的数量等），也可以是综合指标上的（如供电可靠率、万元固定资产售电量等）。

3.重要性原则。按照巴莱多定律（二八定律），在任何一组事物中，最重要的只占其中一小部分，约20%；其余80%尽管是多数，却是次要的。

4.权责明晰原则。业务与业务间应界定清晰，明确管理责任，同一项业务可以有两个或以上专业部门，但最终责任部门只能有一个。

5.管理幅度可控原则。要结合企业自身的管理实际和需求，适当控制业务细化的幅度，随着管理的改善和信息化的实施进度逐步深化、细化。

（三）识别作业的关键驱动因素

对进入作业活动的各环节进行深入分析，查找引起该项作业产生、调整或结束的影响因素，并进行清晰的描述，再按照重要性和可衡量的原则对影响因素进行筛选，寻找作业的关键驱动因素。

（四）形成业务标准和财务标准

分析确定每一个关键驱动因素的值，按照是否有“上限”分为“有上限值”的业务标准和“无上限值”的业务标准，其中“有上限值”的业务标准主要是那些国家或上级有严格规定或要求，以及结合内部管理要求严格控制的作业，这些作业活动的发生只能被允许在一定的量内。“无上限值”的业务标准主要是那些随着资产规模、客户数量、用电负荷、人员等增减变化且弹性系数较大的业务。

（五）加强预算的动态管理

对预算进行动态管理，反馈给价值链的各业务活动环节，不断改进优化细化作业、关键驱动因素、业务标准和财务标准，实现业务与财务的充分融合。

五、广东电网公司业财融合的预算管理实践

近年来，广东电网公司借鉴国内外先进预算管理经验，在全面预算管理方面开展了很多探索性的工作，以提升公司价值创造能力为目标，基本建立了战略导向型预算管理体系，初步实现了业务与财务的融合。

（一）开展“十二五”资本性支出规划财务评价

围绕EVA指标建立资本性支出财务评价模型，对项目投资进行财务评价，综合平衡投资总规模与EVA之间的逻辑关系，寻找最优投资计划，加强计划与预算之间的衔接，以实现公司价值的最大化。

（二）建立了部门预算归口管理责任网络

引入责任预算管理理念，以省公司各职能部门为责任主体，明确不同组织和岗位应承担的预算管理职责，并按照其在价值链各业务活动环节的角色划分为归口管理部门和专业管理部门，从而打破预算以往的专业壁垒，让对业务更加熟悉、了解的专业部门参与到预算的全过程，专业管理部门提供审核支持，归口管理部门进行综合平衡，各部门之间分工合作，初步搭建了业财融合的预算管理组织体系，有效推动了业财融合。

（三）初步建立了供电成本预算编制标准体系

结合公司供电成本管理现状，对条件成熟、能够进行标准化管理的成本项目建立标准成本。通过对成本明细项目对应的作业活动进行分析，识别关键驱动因素，围绕各成本明细项目的关键驱动因子，制定成本明细项目对应作业活动发生的准入条件及其合理的业务量大小，由各归口管理部门在业务标准的基础上，参考社会、行业的有关费用单价，结合公司实际对历史数据进行反复测算、验证，制定各成本明细项目的标准成本。

（四）对重点工作编制专项预算

对公司发展战略中重点关注的领域或事项，以及公司年度重点工作，如电动汽车、节能减排、安全生产、科技开发等编制专项预算，形成多维度预算体系，确保公司战略的落地。

（五）研究探索实施月度预算

研究探索实施月度预算管理，由基层单位根据公司下达的预算目标，结合年度工作重点和生产经营实际情况，实事求是地做好各项业务计划的工作安排，并细化至月度，再通过月度预算回归到年度预算目标上。

六、对广东电网公司业财融合预算管理的改进建议

综上可知，广东电网公司这两年着力在加强计划与预算的衔接、部门预算以及标准成本等业财融合方面作了探索研究和实践应用，取得了一定的成效，但仍需在业务与财务融合的精细化程度和深度上进一步提高和加强。

按照基于价值链的业财融合预算管理框架进行分析，广东电网公司业财融合预算管理有以下几个方面需要进行改进和完善。

（一）开展EVA考核指标多层面的培训，提升整体价值创造理念

目前来讲公司各层面对EVA的内涵和实质还不是很理解，在基层的班组或科室更是缺失。实际上，EVA并不单纯是一个财务的概念，它与公司日常生产经营工作紧密相关，可以说公司的每一项活动在减少EVA的同时也是在创造EVA。因此，如何充分利用现有的资源，如何以最小的资源耗费实现最优的结果是每一个部门、每一位员工都需要在实际工作中思考和实施的问题。

（二）完善部门预算归口管理责任网络

一是在现有部门预算归口管理责任网络基础上成立业财融合办公室，办公室建议由计划部和财务部相关人员组成，直接对公司分管预算的领导负责。

二是建立跨专业的标准审查委员会。目前管理模式下，各成本费用项目的标准成本主要是由各专业部门根据自身的管理要求建立的，不可避免地存在一定的局限性和片面性。因此，建立跨专业的标准审查委员会，由其对标准成本的全过程进行全面的把控和审查；然后提交公司预算管理委员会审议。

（三）加强和提高业财融合的深度和广度

售电业务建立电力需求预测模型。从终端客户入手，按照用电行业对用电客户进行市场细分，如大工业用户、非普工业用户等，然后对细分市场进行分析，识别细分市场增长的关键驱动因素并予以量化，建立电力需求预测模型。

购电业务建立完善经济调度模型。从上网电厂机组入手，以机组为最小发电单元，分析机组上网电量的关键驱动因素，如机组的检修情况、机组的单位煤消耗量、受来水情况影响等内外部因素，建立经济调度模型。

电网规划业务应深入到各条线业务规划对EVA的影响或贡献程度，并追溯到具体的支撑项目上。电网建设业务应强化对项目全过程的预算管控，在各个环节全面切入，实现对资源利用的最大化。

（四）建立基于价值链的业财融合考核评价机制

建立考核评价机制的目的是进一步激励、引导和约束业财融合的预算管理模式，促使其实现预期的效果，同时规避风险。业财融合预算管理模式考评机制的重点是：

1.对各归口责任部门的考核，主要是考核责任部门的履职情况。建议设置的考核指标有业务标准覆盖率和预算执行偏差率。

2.对预算编制执行单位的考核，主要是考核预算编制是否严格执行标准。建议设置的考核指标有预算编制上报准确率。

（五）进一步完善大计划大预算系统与其他信息系统的集成

完善大计划大预算信息系统的功能开发和其他信息系统特别是资产全生命周期管理信息系统的集成，实现对企业价值链进行管理并详细记录价值活动的全过程，从事后分析向业务活动的前端转移，加强事前预测和事中的实时控制以及动态管理。

七、结语

基于价值链的业财融合预算管理模式在价值链各业务活动环节引入价值创造理念，消除或减少不增值作业，增加增值作业的资源投入，从而实现对资源利用的最大化。同时，通过对各业务活动环节深入到最小业务单位的作业层面，使得预算管理更加具有科学性和可操作性。本文结合广东电网公司预算管理实践进行了初步探索，还需要进行深入研究，以丰富和完善预算管理。

【参考文献】

业务管理模式范文第2篇

关键词：调控一体化；技术支持体系；电力监控业务管理模式

Abstract: With the rapid economic development, and constantly improve the level of science and technology, China's power industry has made a great extent the progress made ​​important contributions to the development of national economy and improve people's living standards. In recent years, China's distribution network has improved steadily corresponding unattended substations achieved a certain degree of development, which benefit from the power system development but also to the increasingly heavy burden on the operating personnel ; not only that, the drawbacks of the traditional centralized control management is very prominent, can not meet the intensive management needs. Under this situation, to achieve effective regulation of integration to solve these problems. Business management model for the regulation of integrated power monitoring and shallow on the discussion and analysis.

Keywords: regulation of integration; technical support system; power monitoring business management model

中图分类号：F407.61文献标识码：A 文章编号：

1.调控一体化

对于调控一体化来说，它主要指的是通过对原有的变电监控以及变电运行管理进行全面的分离，并将相应的监控业务以及调度业务进行一定程度上的结合，因此来进行对于电网调度以及电网监控的一体化管理的实现。目前状况下，这种新型的管理模式较为先进，且具有较大的优势。它能够使配电网络故障处理的效率以及日常的操作效率得到较大程度上的提高。

而在目前状况下，我国主要存在着四种变电运行管理模式，分别是传统模式、集控站模式、普通监控中心与运维操作站模式以及调控一体化模式。下面我们对这四种变电站管理模式从值班方式、调度下令程序、人员职责以及所占比重四个角度进行一定程度的比较分析。对比见下表：

2.调控一体化电力监控技术支持体系

2.1 所需达到的总体要求

首先，开放性在调控一体化的电力监控技术支持体系之中有着重要的地位与作用，不仅要求支持体系具备开放式的体系结构，同时还要求这一体系拥有十分开放的运行环境，并且还能够对多种硬件平台进行十分有效的支持。不仅如此，它还需要对用户应用软件程序的开发进行一定程度上的支持。其次，对于调控一体化技术支持系统来说，因为它在整个电力系统之中发挥了十分关键的作用，因此对其的维护具有较大的意义。这就给调控一体化支持系统的可维护性提出了个更高更严格的要求，要求其能够具备较高的可维护性，且主要表现在三个方面，分别是硬件系统的可维护性、软件系统的可维护性以及运行参数的可维护性。

2.2 调度监控自动化系统

对于调控自动化系统来说，它可以实现对于调控一体化对调控运行的相关技术要求进行有效的体现。相关的调度工作人员以及监控工作人员可以对调度自动化系统进行有效的利用，并通过它实现对于电力系统的实时监控。目前状况下，我国在这一方面已经取得了较大程度上的进步，主要体现在完成第4代电网调度自动化系统。这一系统在很大程度上满足了相应的安全分区以及防护要求。

3.调控一体化监控处理流程方案

3.1 倒闸操作的相关工作流程

倒闸操作的主要工作步骤以及具体流程如下：

①首先，相关的监控值班人员以及维操队值班人员需要对调度的操作预令进行有效的接收，在接收完成之后，还需审核预令的准确性。

②其次，相关的监控值班人员需要对调度的动令进行有效的接收，并根据所接收到的调度正令进行遥控操作。

③在完成遥控操作的任务之后，相关的监控值班人员需要将具体的情况对维操队进行通报，并最终将具体情况汇总与发令调度。

④如果遇到遥控操作失灵的状况，监控值班人员应当将这一情况及时报告给发令调度。同时，尽快通知维操队，让其尽快知道此事。然后，调度进行对于命令的重新发送，将其准确的发送至维操队，维操队再根据命令进行现场操作。

3.2 异常及事故处理的相关工作流程

异常及事故处理的主要步骤以及具体流程如下：

①对于监控值班人员来说，他们需要仔细认真的完成自己的工作。一旦遇到受控站异常等情况的发生，首先应当根据自己的知识以及经验进行自我判断，并及时将具体情况向相关的设备管辖调度汇报；同时，通知维操队进行现场设备检查。而维操队检查之后，也需要将检查的结果及时上报给相关的调度。

②对于维操队值班人员来说，一旦遇到受控站异常等情况的发生，应当及时进行判断与分析，并及时将具体情况向相关的设备管辖调度汇报。同时，还应该在一定的时间内通知监控班。

4.结束语

本文主要针对调控一体化电力监控业务管理模式进行浅层次上的研讨与分析。首先，大体介绍了调控一体化，将之与其他三种变电运行管理模式进行一定程度的对比。然后重点对调控一体化电力监控技术支持体系以及调控一体化监控处理流程方案进行具体分析。希望此分析能够给读者提供参考并带来帮助。

参考文献：

[1] 王凯. 调控一体化系统在地区供电局的应用[J]. 云南电力技术, 2010,(05) .

[2] 张绍章. 县级调控一体化的改造[J]. 农村电气化, 2011,(02) .

[3] 罗涛,何海英,吕洪波,冯跃龙,詹国红. 基于全寿命周期理论的电网调控一体化管理模式评价[J]. 华东电力, 2011,(02) .

[4] 丁元喜,罗永利,许云飞. 关于呼伦贝尔电网调控一体化改造的思考[J]. 科技创新导报, 2010,(35) .

业务管理模式范文第3篇

关键词：数字化管理模式；供电企业；电力营销；作用

一、数字化管理模式在供电企业电力营销业务中含义和特征

数字化管理模式是以现代化信息管理模式为基础的，利用计算机和现代化通信设备对信息进行处理和传递，将人体一机信息服务系统应用到了实际的营销业务中，这不仅提高了我国电力企业的现代化建设，同时也提高了我国电力企业营销业务的科技化管理进程。数字化管理是将企业中的供应链管理和信息管理有机的融合在了一起，以计算机技术和网络技术为基础，实行数字化的企业电力营销业务。数字化管理模式不仅将企业中客户资料、资源数据等一系列企业内部资料信息化、数字化，并且促进了企业营销管理的可计算性，将企业中的所有管理的量化问题都以管理技术解决，形成一中快速有效的管理模式。数字化管理模式以定量化、综合化、智能化、集成化、动态化、系统化的管理手段实现了供电企业电力营销管理的科学化，这同样是其他管理模式相比的。

二、电力营数字化管理的关键技术

1.服务系统创建

服务系统创建的实质就是电力营销数字化服务系统的创建。该系统是将所需要的服务器结合在一起，利用应用系统设计的技术来创建的，系统的创建是由3方面进行创建的。（1）为了保证系统的正常运行，通常是将两台小型的机器结合在一起运行数据服务器的，在运行的同时对磁盘阵列数据实行了储存，这种方式能有效提高小型机的运行效率和安全性。（2）应用服务器以多台个人服务器作为系统处理事务的保障，将系统的扩展性处于最大值。（3）将所有数据集中存放在中心数据库服务器上，然后集中布置服务器，客户端和数据库的交互、对象级和数据级的访问都是以信息通道为媒介的。

2.系统的体系结构

结构系统与服务系统存在不一样的地方，它有自身独特的特征，其中电力营销数字化管理模式的系统结构是由业务处理、数据存储和应用表示3部分构成的。其中应用表示和业务处理是针对系统的外在进行处理的，而数据的储存是针对系统的内部研究和应用而进行的，无论是从外部还是内部的系统构建，都是为了使系统的结构更加符合要求。

3.中间件技术

中间件是一种系统软件，系统是通过它来实现资源共享的，使用中间件能维持不同节点应用进程关系的关系、负载等平衡，还可以调度应用。

4.工作流技术

工作流技术是实现工作进行的更加快速的一门技术，它能快捷地创建和管理工作流，使计算机编程简单化。

三、电力营销业务中数字化管理模式的作用和发展现状

1.数字化管理的作用

将数字化管理应用于供电企业的电力营销业务中，最显著体现的作用有两点。分别是经营管理者和员工工作效率两方面。（1）经营管理者供电企业在电力营销业务中采用数字化管理模式能有效地将信息资料进行整合，使供电企业的信息资源的利用率得到了显著的提高。并且以数字化挂历模式为基础的电力营销业务实现了企业的物资设备等信息资源最优配置，在企业运行中降低了企业的运行成本，为企业抢得了市场的先机，赢得了市场。同时，数字化管理模式加快了企业运行的周期和运行的质量，对资金的流通控制更加紧密，使企业有足够的流通资金实现资金循环利用。除此以外，数字化管理能迅速了解到顾客的实际需求，以顾客的实际需求为生产的目标，这样不仅提高了顾客的满意程度，还实现了按计划生产的目标。（2）员工工作效率由于数字化管理模式是利用机体合一的方式对企业的电力营销业务进行管理控制，因此大幅度地降低了企业员工的工作量，并且也大量地缩短了企业管理时间，使企业的人才得到了充分的利用，在某种程度上保证了企业员工的工作质量，体现出了员工的工作核心价值。

2.发展现状

据资料显示，目前全球大部分企业都实现了企业管理的数字化，企业的各项管理体系和各项数据都是经过科学的数字化系统分析。但是相对于国外先进的科学技术的利用和应用，我国的数字化管理模式还存在一定的缺陷，尤其是管理中的技术问题和管理层面上的问题。并且由于我国企业数字化管理模式发展水平不一，导致企业的数字化管理不能完整、系统地构建，有一定的缺陷。但是在近年的实践中，江西供电局也不断迎合现展需求，借助现代信息技术，实现现代化的数据管理的工作模式，全面提高了信息化的建设水平，同时也提高了城市的农村的电网能力，以远程监控等技术使电网供电操作更方便可靠，加快了当地的优质电网建设。此外，供电公司响应国家“智能电网管理模式”的号召，努力建立相关的电力营销数字化管理模式，以新的管理模式来创造出更多的企业利润，以强大的客户群体作为企业发展的基础，同时不断地更新员工的价值理念，将企业带入行政管理、人力资源、资金管理、客户管理等方面的数字化管理模式中，使企业员工的工作轨迹、设备运行状况、电网结构等信息通过数字化的管理实现高效率的运作，企业的决策能力、管理能力等都随着数字化管理模式的推行实现了质的飞越。利用数字化管理模式，通过实践供电公司实现了公司内部的系统集成，外部与客户的信息、供应商的星系等能保持持久的畅通，促进企业实现了自动化生产、数字化管理和智能化决策。

四、供电企业数字化管理模式的发展策略

通过上述可知，在当前信息化技术时代，信息技术对人们的生产和生活已经产生了深入的影响，供电企业在信息化时代带来的背景下，也应该积极迎合市场发展的需求，不管创新和改变传统的企业管理模式和管理理念，应该全面在电力营销中引进数字化的管理方法。即应该从以下几个方面着手：

（一）完善数字化管理基础设施

供电企业首先应该为销售的数字化发展完善相关的基础设施，为工作开展提供重要的基础保障。当前供电企业已经逐步加大在数字化和信息化发展方面的投入，在早期已经逐渐推进并实现一体化发展模式，联动的工作模式为用户提供的便利，也为管理工作模式的创新提供的条件。因为，为了进一步实现电力营销的数字化发展，还应该进一步开发并引进联动项目的研发方案，对每一个环节做细致的检查。例如现代先进的数据迁移工作中，由于工足量大，可以引进SPSS18.0等信息软件，为庞大的数据处理工作提供重要的帮手，减轻工作人员的任务量，提高工作的整体效率。

（二）建立并完善电力销售数字化模块

从新时期开始，供电企业逐渐开始注重信息网络营销方式的开发，供电公司已经积极推进一体化联动收费电能表计量的改造方案，并且已经在全国各地推广开来，已经实现9.8万户电能表计量工作的改造，改变传统的人工服务工作模式，建立了一体化的数字化营销模式，用户再也不需要去供电局缴费，直接与现代银行ATM机相连，缴费、充值更加方便、快捷，并且该缴费的模式已经深受广大用户的青睐，获得一致好评。所以，企业应该进一步建立并完善电力营销的数字化发展模块，全面开发电力销售系统的管理工作，实行一体化联动管理模式。在实施数字化管理模式时，责任明确到个人，对工作人员和用户的切身利益提供重要的保障，对事实项目中的自助终端刷卡流程、网络加密机接口等都要开发到位，并且加强安全防范，防止用户信息泄露。

（三）提升销售人员数字化操作技能水平

在单位不断完善数字化、信息化发展模式的情况下，现代化专业管理队伍是必不可少的主体，任何信息化的发展都需要操作主体，因此，应该加强整个销售及管理队伍的培训，提升其数字化技术和软件的操作水平。例如常见的北京行电力软件开发系统和力控元通开发的销售软件等，团队都应该保持与时俱进，不断学习，才能保证在敢做中能游刃有余的完成操作，确保工作的准确无误，为供电企业发展创造更多的财富。总之，供电企业的数字化发展是未来的一个重要趋势，目前经过实践的推广和应用，用户已经可以持一卡通联名卡在工行和建行的自助终端上刷卡购电，既方便了居民，也加强了对人、财、物的有序及有效监控管理，是电力专业化管理走向数字化、智能化的良好途径。未来还应该进一步开展深入的系统提升研究。

五、结语

随着科学技术的不断更新，数字化管理模式的应用和发展有广泛的前景，更高新的技术必然会对企业各项业务的数字化管理带来新的面貌，为企业的发展注入鲜活的力量。作为企业应该加强对企业管理操作人员的培训，保证操作人员熟练地技术完成责任内的任务，以过硬的业务能力提高企业的管理水平，并进一步促进企业的发展。伴随着我国电力市场的不断改革，电力企业为了增加市场的竞争能力就必须转变企业的营销业务模式，以优化、先进的管理模式促进企业的发展和持续进步，使企业在业绩和职位上获得双赢。

作者:邬小可 刘敏 单位:国网江西省电力公司鹰潭供电分公司

参考文献:

业务管理模式范文第4篇

一、DST电器零售业务精益成本管理存在的问题

（一）未妥善处理与供应商之间的关系 DST一直秉承薄利多销、物美价廉的经营理念，并在该理念的指引下在我国大部分省市和地区铺设了销售网络，拥有一定的市场份额。DST往往会直接与供应商签订大笔的采购合同，从而最低化采购成本，不过，DST未能妥善处理好与供应商之间的关系。

零售商通常是靠价格差来获得利润的。不过，DST不仅要赚取价格差，还要分掉供应商的一部分利润。DST借助自身在电器消费领域中的影响力，在不断压低采购价的同时，还要求供应商提高返利额度并不断提高收取的渠道费，从而又多了一项重要的收入。也正是这样，DST才能够迅速积累起原始资本，而且借助供应商的资金实现了迅速扩张；规模扩大之后，又进一步挤压供货商，所以导致和供应商之间产生很多矛盾。DST主营业务以外的收入产生过程见下图：

DST依靠自身的市场地位，经常会拖延向供应商支付货款的时间，有时甚至超过了1年之久，这显然无偿使用了供应商的资金，DST将这些资金用在了销售渠道的拓展方面。换句话说，DST将自己当成了金融机构，截留高额供应商货款，并将这些货款用于自身的发展，相当于一种短期融资行为，只是融资的代价为零，优于任何真正的金融机构，这无疑会令其和供应商的关系不断恶化，具体过程见图2。

（二）未形成高度忠诚的顾客群 DST知道顾客对其发展的重要性，在工作中也时刻强调服务质量。可实际情况却是，DST最让顾客不满意的地方之一就是服务质量，不少门店的服务质量都让顾客非常失望。尽管DST与其它企业承诺的服务都一样，但顾客却有这样的感觉：一旦产品出现了质量问题或者功能异常的时候，要求DST退换货不但要经过非常复杂的程序，而且也不保证一定能够退换成功，有时营业员的态度让人很难接受。这无疑严重降低了顾客到DST重复购物的欲望，自然也就很难形成高度忠诚的顾客群了。

（三）未建立高效的物流系统 当前，DST为了提升产品的运送效率，在很多地区都成立了物流中心，通过这些中心直接向顾客配货，换而言之，就是产品本身不需要进入门店仓库。现在，DST各门店只要是需要送货上门的产品，那么就都没有库存，只有摆在销售处的样机而已。DST的产品配送模式见图3：

尽管为了提升物流系统运作效率DST进行了很多次改革，但是改革有些片面，因此还有很多问题需要解决：首先，DST的配送模式中产品无需发送到门店的仓库，顾客只能见到样机。这无疑使顾客很难做出购买的决定，因为毕竟无法亲身感受到产品的各种使用功能，只能看宣传单张或者听营业员的介绍。这样会严重降低顾客的购买意欲，从而影响销售量。其次，既然要采取集中配送的模式，那么DST就必须建立起基于整个配送体系的库存管理信息系统，并联网各个门店的系统客户端。这种信息化建设需要很大的资金投入，为DST造成了一定资金压力。最后，集中配送的模式虽然导致了很高的成本，但不一定会提升配送效率。当前，我国不少企业在没有综合考虑自身条件的情况下就盲目成立配送中心，其实这种做法是很不可取的。要成立配送中心，企业想找到合适的地址很难；另外，若没有充分考虑运营情况与配送量就自建物流，就算不惜代价花费了巨额资金，可要是达不到规模效应，同样也是浪费金钱和物流资源而已。

（四）未建设与销售相符的信息化系统 首先，DST也进行了信息化建设，现在也开发了适合自身运营特点的系统。不过，由于DST最近才开始进行信息化建设，所以信息集成能力还有待提升，管理效率不尽如人意。受限于技术水平，DST总部想要查询当前的销售数据需要等待很长时间，数据的传输速度非常慢。尽管DST构建了内部网络，但能在网上查到信息的商品还不到商品总量的1/2，所以，没有完全发挥出内部网络应有的功能。

其次，DST依靠发达的销售网络以及稳定的市场份额，将每笔订单的数量都定得很大，因为这样才能以更低的价格采购。其实DST也曾经摸索过进行信息共享，同时将信息系统与整个供应链连接起来，建立进销存在线查询机制，从而让供应商能够更加合理地安排生产计划。可惜的是，能实现这样信息共享的供应商并不多，绝大部分供应商的信息化程度并不高，无法实现信息共享。因为这种信息共享的不足，导致了DST和供应商之间的合作存在一定隔阂，彼此之间的信任程度不高。

最后，网上商城功能不完整。为了迎合消费者的消费习惯，DST也开通了网上商城，不过随之而来的问题也很多。主要表现为：DST对不同地区的服务存在很大区别，无论是送货时间、服务程度等都千差万别，导致消费者十分不满；退货程序复杂，一旦消费者想要退货，就会遇到很多程序上的限制；DST没能正视网上销售的重要性，因此，并不重视网上商城的建设与完善，只把它作为了一种宣传的手段；网上收付款的安全机制不健全，导致存在很高的交易风险。

（五）未打造高素质的工作团队 当前，DST电器零售业务相关工作人员的整体素质并不高，有一部分人的学历很低，基本上是运输与仓储部的员工。他们对现代企业的管理理念以及技术都非常陌生，本身也没有很好的学习能力，所以，综合职业素质相对低下。员工的综合职业素质不高，肯定会严重制约DST的后续发展。

二、DST电器零售业务精益成本管理优化建议

（一）妥善处理与供应商之间的关系 具体如下：

（1）正视供应商的重要性。DST必须正视供应商的重要性。在DST的供应链之中，供应商是起始环节，同时也是最重要的环节之一。DST销售的所有产品的质量都由供应商决定，同时也影响着DST的信誉，进而影响顾客的购买意欲与行为。DST获取的利润是建立在顾客购买行为基础上的，所以，DST应选择信誉良好的供应商，并给予其足够的尊重，力争建立长期稳定的合作关系，从而增强彼此的信任感。

（2）合理分配利益。上面已经提到，DST截留货款是导致其与供应商关系紧张的重要原因之一。因此，如果想要改善与供应商之间的关系，DST就应该停止这种占用供应商资金的行为。另外，DST应在做好主营业务方面多下功夫，而将渠道费之类的收费降低到合理水平，从而保证供应商也能拥有一定的利润空间，进而让他们乐于与DST合作，达到共赢的长远发展目标。

（3）共享商业信息。DST应该积极建设与供应商实现商业信息共享的信息系统，从而提升供应商对其进销存的了解程度；DST也能够及时了解到供应商的生产安排，从而做好生产与销售的协调工作，不但能够大幅降低成本，还能提升供应链的运作效率。

（二）建立贴心的顾客服务体系 主要有：

（1）做好顾客满意度调查工作。为了更好地了解顾客的真实需求，提升他们对产品以及服务的满意程度，DST需要做好顾客满意度的调查工作。例如，借助电话访问或者电子邮件发送问卷的形式，真实收集顾客的反馈，了解他们的需求；之后科学分析调查结果，掌握最新的需求变化方向，并针对这种变化安排后续工作。这种做法不但能够将库存控制在合理水平，还能有效避免缺货的情况，从而让顾客对DST提供的产品以及服务感到满意。

（2）应用客户关系管理系统。为了让顾客觉到DST的服务贴心温暖，并让他们感受到消费者是上帝这句话的真谛，DST可以应用系统来强化与顾客之间的信息交流，从而提升他们的满意度。系统借助协同技术，将顾客作为系统的起点，以顾客全生命周期作为时间序列，分析如何提升顾客的满意度，从而帮助公司累积更多的忠诚顾客，进而提升公司的核心竞争力。系统的运作流程见图4。

（三）建立高效物流体系 具体有：

（1）加大物流基础设施建设力度。DST需要建设高效集约的配送中心，当前这种在大中城市落点配送的模式并不科学，应转型为区域化配送，覆盖区域内的所有门店，实行统一配送、统一管理。这种物流配送模式能够让DST的配送流程更加科学高效，还能有效降低配送成本，从而让DST保持住低价的竞争优势。

（2）改变物流拓展模式。大规模的并购使得DST的经营规模在短时间内扩大了很多，由于门店增加得过于频密使得物流配送很难完全满足所有门店的需要。当前，DST都是先开设门店，之后再按照门店的需要设立配送中心。可实际情况是，配送中心的建设明显落后于门店的开设，造成了门店无法及时配货，销售能力提升受阻。这样就使得DST必须重新设立配送中心，这种重复投资让DST陷入了发展困境。基于此，DST需要把物流建设摆在前面，设立好配送中心之后，再按照其实际的配送能力选择适合的门店地址，之后开设门店。如果能够有高效的物流系统作为支撑，DST未来的发展自然可以事半功倍。

（3）应用物流信息管理系统。DST应根据自身的实际情况，使用物流信息管理系统，实现整个配送过程的信息化。通过系统客户端，配送中心的员工能够随时查询各类商品的配送以及库存情况。另外，DST配送部门的员工需要明确公司秉承的经营理念，同时在工作过程中认真负责。应用物流信息管理系统之后的DST配送模式见图5。

（4）委托第三方物流。当前，我国涌现出了不少现代化的第三方物流企业，其可以为像DST这样的公司提供具有高度针对性的物流服务。基于此，DST为了更加专注于销售工作，可以适当改变传统的公司独立配送模式，转为部分委托第三方物流配送。第三方物流具有非常专业的配送经验，而且配送效率非常高，同时收取的配送费用比公司自己配送还要低一些，因此，是DST公司很好的配送选择之一。

（四）加快信息化建设进程 具体如下：

（1）完善公司内部的信息管理系统。DST需要完善公司内部的信息管理系统，基于当前使用的系统，借助先进的开发技术与手段，建立自动订货以及补货管理系统。同时，建立顾客意见反馈信息系统，从而了解他们的真正需求，并据此调整订货计划。

（2）实现与供应商信息管理系统的对接。为了更好地实现与供应商的信息互换，DST必须实现与供应商信息管理系统的对接。由于供应商也分为很多种，所以，DST应该采取针对性的信息管理系统对接政策。如果供应商属于世界知名的跨国电器生产厂商，那么与他们的对接就非常简单，主要原因在于他们通常都已经建设了相当完善的信息管理系统，DST只要让这类供应商留出专用的对接口就能实现与其系统对接；如果供应商的信息化程度处于行业的平均水平，那么DST可以与其建立起固定时间间隔传输数据的信息互换方式。这种方式可以避免系统对接的环节，直接将信息上载到双方拥有数据操作权限的公共系统平台上就可以；如果供应商的信息化程度处于较低水平，那么DST可以留出系统对接口，让供应商连接到DST的管理信息系统上。当然，供应商的数据查询权限是由DST设定的，他们只能看到与其相关的各项业务数据，对于其它数据则没有查看权限。

（3）完善网上商城建设。虽然现在DST已经有了网上商城，可还是有不少方面需要完善。像是顾客感觉商城的可信度不高，因为如果想要退换货不但程序复杂，而且未必能够成功。基于这种情况，DST需要完善网上商城的建设，把它作为业绩新的增长点，而不仅仅是宣传的平台与手段。因此，DST需要完善网上商城的安全性以及退换货保证等方面，只要是做出的承诺就一定遵守，从而提升顾客对网上商城的信任度，让他们更加满意商城提供的产品以及服务。

（五）提升员工团队综合素质 一是加大对员工的教育力度。DST可以在公司里选拔出那些工作以及学习能力都很强，并且具有发展潜力的员工参加专业培训。为了提升员工适应岗位工作的速度，DST需要做好新进员工的岗前培训。二是引进外部优秀人才。DST应该通过多种渠道引进优秀人才，人才招聘会、校园招聘会都是很好的形式。通过这样的引进外部人才模式，能够有效缓解DST当前的人才不足现状。如果公司急需专业的高素质管理人才，则可以通过猎头公司快速找到行业中具备良好素质和丰富经验的职业经理人。三是构建人才激励体系。为了提升员工的工作积极性以及对公司的归属感，DST需要构建人才激励体系。根据客观公正的原则，建立内部的奖励以及晋升制度，从而让员工在工作中保持更高的热情，进而提升工作效率，为公司创造更大的价值。

参考文献：

[1]詹秋梅：《精益思想下的成本管理》，《审计与理财》2005年第S2期。

[2]郭传刚：《论精益成本管理》，《安庆师范学院学报（社会科学）》2004年第6期。

[3]何瑛：《战略成本管理研究综述》，《北京工商大学学报（社会科学）》2004年第1期。

[4]王寅东：《目标成本规划实施方法例解（一）》，《新理财》2003年第10期。

[5]汪家常：《精益成本管理》，《经济管理》2003年第3期。

业务管理模式范文第5篇

一、企业财务管理的目标选择

确定适合目前我国发展的企业财务管理的目标，首先应该明确，究竟哪些利益集团会对财务管理目标造成影响。兼顾各方面的利益，能否选择出最佳财务管理目标？

在选择利益集团时候，我们基于这样的标准：哪些集团对企业有投入，即对企业有资金、劳动或服务方面的投入；哪些集团将要分享企业的收益，即从企业取得诸如工资、奖金、利息、股息和税收等各种报酬；哪些集团必须承担企业风险，即当企业失败时，会承担一定损失。根据这些标准，影响财务管理目标的利益集团主要有以下四个方面：

（一）所有者。企业的所有者，也就是企业最初的直接投资人，对财务管理的目标影响主要是通过股东大会和董事会来进行的企业重大的财务决策必须经过股东大会或董事会的表决，企业经理的任免也由董事会决定。另外，企业所有者也是企业收益的分享者和企业风险的承担者，因此，企业所有者对企业财务管理有重大影响。

（二）企业债权人。债权人把资金借给企业后，一般都会采取一定的保护措施，以便按时收取利息，到期收回本金。因此，债权人必然要求企业按照借款合同规定的用途使用资金，并要求企业保持良好的资金结构和适当的偿债能力。对于企业来说，必须尽量做到能够到期偿债，维护企业债权人的利益。

（三）企业职工。企业职工包括一般的员工和企业经理人员，他们为企业提供了智力和体力劳动，必然要求取得合理报酬。职工是企业财富的创造者，他们有权分享企业收益；职工的利益与企业的利益紧密相连，当企业失败时，他们要承担重大风险，有时甚至比股东承担的风险还大。因此，在确立财务管理目标时，必须考虑职工的利益。

（四）国家税务机关。国家为企业提供了各种公共方面的服务，维护企业的社会环境安全，因此要分享企业的收益，要求企业依法纳税。国家作为企业不请自来的利益分享者，带有强制的色彩，而且分享企业很大份额的利润，因此，对企业财务决策也会产生影响，进而影响企业财务管理的目标。

企业财务管理目标与这些企业集团利益者密切相关，在某种程度上，这些利益集团相互妥协、共同作用，借此来实现他们的最终目的，也就是保持企业长期稳定发展和企业总价值的不断增长。所以，把企业价值最大化作为财务管理的目标。企业价值最大化是指通过企业财务上的合理经营，采用最优的财务政策，充分考虑资金的时间价值和风险与报酬的关系，在保证企业长期稳定发展的基础上使企业总价值最大。

企业价值最大化作为企业财务管理的目标，符合各方面利益集团的要求，能够最大限度的克服以往各个财务管理目标的缺陷，为实现这一目标，企业财务管理的发展必须与之相适应，尤其是企业财务管理的模式选择。

二、财务管理模式的选择

（一）财务管理模式选择的必要性

建立适应企业发展的财务管理模式，对整个企业集团其起着战略决策作用。

1.企业制度发展的需要。健全全新的企业制度，要求有一套完整的组织形式，并且在改革产权制度的基础上，有相应的管理制度和分配制度，这就需要有水平的财务管理加以制约和规范。而在企业制度下，投资者、经营者、劳动者之间的关也需要财务管理对之有效地规范。

2.维护企业资产的需要。企业资产的安全完整需要有严谨高效的财务管理。企业制度下，企业的投资主体日趋多元化，如何有效地发挥各投资者资产的最大效能，并确保其安全完整，光靠单一的资产管理法规和制度显然不够，必须辅之以必要的财务手段。因为资产管理孤立于财务管理之外，资产管理也就成了空想。从资本金制度角度看，随着企业制度的建立和完善，企业的经营逐步由资产经营转向资本经营，实现资本的滚动增值必须要有高效的财务管理，否则，资本保全就没有保障，更谈不上资本增值。

3.市场竞争发展的需要。市场经济条件下，企业欲在竞争中取胜，避免被淘汰的厄运，这种优胜劣汰机制需要真实可靠的财务管理。没有有效良好的财务管理，必然会导致企业降低收益，最后被市场淘汰。因此，市场经济条件下的竞争机制离不开规范化的财务管理，企业的生存发展更需要强化财务管理。（二）企业财务管理发展的几种模式

目前我国企业的财务管理模式分为“集权型”、“分权型”和“集权和分权结合型”三种。

1．集权型财务管理模式。集权型财务管理模式是公司的所有业务都有企业上级管理部门进行统一控制和统一管理。其特点是大部分财务管理决策权集中于上级主管部门，下级分公司、部门很少涉及到企业的决策权，人、财、物、产、供、销统一由上级控制，资本筹集、投资、收益分配、资产重组、财务人员任免等重大事项也都由上级统一管理。尤其我国早期传统的国有企业，管理权限很大程度上被政府和国家控制，导致国有企业财务管理部门虚设，财务管理工作失控，经济效益低下。随着市场经济和企业制度的建立，传统企业财务管理模式日益显露出许多问题和弊端。

2．分权型财务管理模式。分权型财务管理模式是指下级部门和子公司拥有充分的财务管理决策权，而上级公司和管理部门以间接管理方式为主的财务体制。各个下级部门和子公司在资本融入及投出和运用、财务收支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况作出重大的财务决策。

3．集权和分权结合型财务管理模式。绝对的集权和绝对的分权是没有的，集团总部指导下的分散管理模式强调分权基础上的集权，是一种集资金筹集、运用、回收与分配于一体，参与市场竞争，自下而上的多层决策的集权模式。上级公司主要侧重对方向性问题的集权，对下级公司的具体事务则可分权，强调结果控制，但不对整个过程进行控制，只是有选择地对重大问题进行控制，在这种模型设计中，集权、分权程度的把握是集团财务管理的一个难点，若运筹得当，此模型既能发挥集团上级公司财务调控功能，激发下级部门和公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险，有利于克服过分集权或分权的缺陷，有利于综合集权与分权的优势，是很多集团追求的相对理想模式。

（三）优秀财务管理模式的选择

现代企业制度的基本特征是“产权清晰，权责明确，政企分开，管理科学”。这为建立科学的财务管理模式的科学依据。随着市场经济的发展，企业的组织形式不断变化，已经由单一的国营企业向集团化和跨国公司等企业组织形式转化。企业组织形式的多样化，带来的是投资主体多元化，利益分配多极化，企业财产所有权与经营权随之分离。围绕企业投资主体，自主理财；优化资金管理，确保权益人资产受益、资本保全和增值；体现按资分利、按股分红原则，合理分配各方收益，维护投资各方合法权益。科学的管理，是使企业投资者、经营者、生产者的积极性得以调动，行为受到约束，利益得到保障的有效途径。为形成调节所有者、经营者、生产者之间关系的制衡和约束机制，企业财务工作必须运用科学的管理方法，合理预测、指导企业生产经营活动，平衡各方关系，促使企业财务管理模式的逐步建立和完善。