商务管理的核心
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇商务管理的核心范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
商务管理的核心范文第1篇
全球信息化浪潮的高涨和知识经济的崛起，使各行各业面临前所未有的挑战。电子商务(ElectmnkCommerce:EC)作为人类经济、科技、文化发展的必然产物，它是信息化社会的新型商业机制和商务模式，将主导21世纪的世界经济。现实中的电子商务的实践和发展，一方面，其正在以前所未有的深度和广度进行扩张，其发展与应用牵涉到社会的方方面面和各行各业，迅速改变着人们的生活方式和工作模式。另一方面，又表现出它的并非一帆风顺，目前还存在着技术、法律、安全和税收等多方面的问题。在人类已迈入数字化、信息化竞争的21世纪的今天，认识电子商务，了解电子商务，进而参与电子商务，成为政府、企业和个人都必须认真对待的一项新任务和新挑战。事实上，一场围绕着电子商务发展的所进行的政府宏观调控、组织战略管理调整、企业业务重组、系统技术开发、人才培养等各个层面上的世界范围内的竞争正在全面展开。在信息成为人类社会最重要的战略资源和生产资料、人们日益依赖信息技术的今天，市场全球化环境下竞争的加剧和信息技术的发展促使许多组织改变战略，战略的改变不可避免地带来组织结构和管理模式的相应改变。电子商务的崛起，使组织管理面临信息化新的挑战。
当今世界正处于工业社会向信息社会的演变进程之中，经济形态也在网络化和数字化。其中作为电子商务主体的企业的信息化在电子商务发展中，起着非常关键的作用。企业的信息化包括相互紧密联系的两个方面，即企业业务信息化和企业管理信息化，企业管理服务于企业业务，而企业业务的进展则取决于企业管理的好坏。企业管理信息化同业务信息化相比，在不同企业之间有更多的共性和相同的发展趋势。目前，人们对于电子商务的概念、原理及其实现技术的阐释较多，而对电子商务发展中管理信息化及它们之间的互动关系关注的则较少。因此，考察信息技术对组织结构模式的影响，探讨电子商务管理模式特征和信息技术及系统的需求与支持关系，有助于我们把握时代的脉搏，增强信息意识识在实际工作中自觉地应用信息技术和系统，支持科学的组织模式的建立和运行，促进管理体制的改革和创新，实现管理的信息化。
2.电子商务管理模式的主要特征
20世纪50年代以来，信息技术的发展将会促使组织结构产生了戏剧性的变化。随着计算机技术、自动化技术和通信技术等现代信息技术的飞速发展，广泛采用信息技术支持组织运行的各种信息系统正在不断地研制和开发出来，并得到不同程度的应用，无疑又加剧了这种变化，并出现了新的趋势。通过综合研究和系统分析，我们将电子商务时代管理模式和组织结构变化趋势的主要特征归纳成如下几个：
2.1组织规模缩减（ownsizing)和扁平化（flatting)
表现在组织结构的柔性化、中层管理人员的规模缩减和组织结构模式的扁平化：过去比较刚性的、等级森严的金字塔式的组织模式已成为历史，取而代之的是讲究轻巧和柔性的组织结构；中层管理人员的规模在不断缩小；随着中层管理人员规模的缩小，组织的层次数目减少了，组织模式变得更加精简和有效；中层管理职能在组织结构层次上发生了显著的移动，一些中层管理职能上升到组织的高层，而另一些则下移到了执行层次。
长期以来，中层管理人员一直是高层决策层和操作执行层之间的桥梁，其职能角色有三个方面：
①“放大器”效用：中层管理人员将上层决策者的决策和政策进行分解和具体化，形成可以操作的指令传递给下层人员，并对下层人员的执行情况进行监督和调控。这就是“下达”或“具体化”的过程。“层层加码”是其负面效应。
②“过滤器”效用：中层管理人员将下层收集到基础信息和数据进行加工和汇总，并将分析结果呈交给高层决策者。据此，高层领导可以制定有关政策和决策。这就是“上达”或“抽象化”的过程。“投其所好”（报喜不报忧或报忧不报喜）是其负面效应。
③横向协调：中层管理的各部门之间还存在协调和合作的功能，以实现组织的整体目标。也就是中层管理人员之间需要通过协商，以适当的合作方式达到一定程度的整体协调，并完成一个完整的任务。“互相扯皮”是其负面效应。
随着中层管理的缩减，组织的等级结构的层次减少了，组织的整体结构变得比较扁平了。这意味着上层和下层之间的通信节点和环节减少了上层和下层之间剩余的每一个通信渠道的信息传递量增加了，中间管理层节点对下层的监控范围扩大了。同时，中层管理部门和部门领导之间的合作与协调应当加强。另外，组织的整体工作并没有减少，相反甚至有所增加。因此，组织机构必须寻找一种能适应这种结构变化要求的新的管理模式和相应的信息系统。
2. 2组织团队工作(teamwork)
团队工作(或组队工作)是近年来组织结构变化的一个比较新颖的特征丨'这种概念和变化最初源于制造业的管理工程，过去由若干职工独立完成一部分的一系列工作，现在由一组职工共同完成，就象一个队组一样行动。这种队组模型形成于日本和瑞典的汽车生产组装方式，其中具有自我管理机制的队组完成整车的组装工作。目前，美国雇佣劳动力占总数70%的服务业正在尝试采用基于队组模型的组装管理方式，以实现队组内部协作，提高整个组织的知识共享、创新和工作效率。
2. 3组织职能的社会化(outsourcingoffunctions)
组织职能的社会化是指组织将其原来设置的某种职能由其他单位或组织来完成，同时对该组织的运行不产生任何影响。这种改革的好处有：既可以减少有关投资和雇员，在职能上没有削弱；使组织能集中力量于核心业务；组织之间的相互依赖性将加强，组织之间的合作和战略联盟更加重要；整个社会的资源也就可以得到更加合理、经济的配置。
目前，世界上许多著名的国际信息产业集团已经运用这一方式进行管理和经营，并已取得了成功。例如：Kodak公司与IBM公司签订合同，由IBM公司来管理其数据处理中心，Mi-crosoft公司等广泛采用的OEM生产方式等等。
2. 4组织功能单元的虚拟化(virtualization)
即分布化（distributing)和网络化（netwoddng)与全球经济一体化趋势相适应，组织结构的信息支撑体系呈现多元化、分布化和网络化的体系结构，运作空间为组织内部网（Intranet)十国际互联网（Infcmet),从而有利于组织对环境变化的快速响应，增强组织的敏捷性(agiUty)。
2. 5组织经营的伦理化(moralizi^)
由于组织经营环境的改变，组织出现了经营和伦理相融合的伦理化趋势，这既是现代组织自律的内在要求，也是现代市场经济条件下组织经营的主要取向和持续发展的重要支柱。
2.6组织管理的知识化
随着知识经济的崛起和发展，组织的经营活动日益专业化和知识化即要求组织的管理从基于信息的管理向基于知识的管理高层次发展。知识管理能提高企业的信息处理能力和员工的创新能力，并使两者结合起来，增强企业的应变能力、预见能力和国际竞争力。
目前，很多专家正在继续研究组织结构的变化和信息技术对这种变化的促进作用。比如，有的专家提出了组织的分簇结构（lusfcrirgstructure)在这种结构中，组织的等级层次被面向项目或任务的群组职员之间的正式或非正式的通信网络所取代。其中，信息技术使得信息可以充分共享，缩短组织成员之间交流和联系的时间和空间，识别组织成员每个人的专业技能，为高层管理人员提供即时获取信息的手段；减轻所有组织成员工作的操作性负担，使得他们可以集中于创造性的工作等。有的专家甚至认为：可能会出现类似于管弦乐队或医院的组织，没有中间管理层，操作层拥有更多的专家，而最高层或总部则仅有较少的职员。在这种组织结构下，任何一项任务可能由临时性的一个群组来完成，而其中每一个人的工作都可以是时空上分布的、异步的，但可以通过信息技术仍然可以有效地协调起来。传统的管理跨度概念将会成为历史的遗迹。
3.支持电子商务管理模式的信息技术和系统
显然，新型组织模式的建立和运行是随着社会信息化、经济知识化趋势而产生和发展的而信息社会最重要的战略资源是信息，因此现代组织模式的建立、运行和发展的技术基础就是构筑在信息技术基础之上的形形的信息系统。所以有必要研究现代组织模式变化与相应的支持信息技术和系统之间的关系。
考察和分析现代信息技术和信息系统的发展，我们发现，对于上述组织结构变化的几种特征，信息技术和系统提供了相应的支持功能和形式。比如：组织的“放大器”和“过滤器”功能主要由通信技术支持；传统的电子邮件(E—mail),文件传输(FTP)与人工智能(AI)技术相结合可以更好地处理大容量的通信问题。对于中层人员监控范围的扩大、信息量增加问题，除了采用电子邮件用于协调上下层之间的指导和报告、请示和批复之外，管理人员可以应用电子日历（electmniccalen-dar)制定任务进度安排，协同人力和系统资源。应用群件系统(gmupwarO支持更为复杂的群体协作，维护计划的执行进程和辅助有关问题和困难的处理。针对中层管理的缩减和人均监控范围的扩大趋势，近来又开发了执行信息系统（EIS),用于处理日益增加的信息和通信。信息技术和系统的发展和应用，可以减少或消除全面指出的“层层加码”等信息失真的负面效应.
对于组织团队工作和职能社会化两个模式特征，目前还缺乏很成熟的专门信息系统。但这两种特征对信息系统提出了新的要求，从而促使了许多新型的信息技术和系统的研究和开发。例如，计算机支持协同工作与系统(CSCW/CSCS)群体支持系统、(GSS)、群体决策支持系统(GDSS)、计算机集成制造系统（IMS)、敏捷信息系统(AIS'./AgileInfomiationSystem)等。
由此可以看出，组织模式支持的信息技术与系统的形式多种多样，每一种技术可以满足组织运行和活动的某些方面。按照支持组织模式的信息技术和系统的特征和功能，我们可以将这些信息技术和系统划分成以下几种基本技术和相应的支持系统形式：
3.1通信支持技术
通信支持技术是指队组、组织和多组织之间的相互通信的信息技术，一般包括：电子邮件、计算机会议(computercon¬ference)和视频会议(videoconference)等多种形式。电子邮件可以支持基于计算机网络的组织成员之间、群组之间或多组织之间的信息传递，用以替代书写备忘录和电话联系。计算机会议可以提供基于计算机的组织成员之间在时间和空间上分布协同工作的机制和信息系统，特别是用于特定任务或问题的实施和处理。视频会议可以使得在空间上分布的群组成员，以类似日常面对面的会议形式，在一种同时可视听的环境中讨论相关问题。事实上，现实中采用的通信支持技术往往是上述多种形式的有机结合。
3.2协调支持技术
协调支持技术指用于协调组织资源、设施和项目（或任务）的技术，例如群件。群件是一种用于协调和支持队组工作的信息系统环境，具体有多种系统形式，甚至可以包括通信和决策支持功能，但其中主要功能特征是支持、协调资源（如设备和人力）、设施（多种工作地点）和任务。
3.3过滤支持技术
过滤支持技术指用于筛选和汇总由基层传递上来的信息的技术，比如目前用于通信和协调支持的技术，包括电子邮件、计算机会议等系统形式。结合了人工智能技术的过滤支持技术，则可以提高系统的信息分类、排序和响应请求的自动化程度、效率和效果。信息接收人员可通过对所收信息类型进行分类和排序，以便选择其最感兴趣的信息类型。同样，发送人也可以建立类似的优选过滤器，对发出的信息进行排序等操作。这样，可以大大减轻管理人员的工作负担，而所传递和接收到的信息也能够促进更为有效的工作。
3. 4决策支持技术
决策支持技术指用于改善组织及其成员决策制定过程的效率和效果的一类信息技术。例如：电子会议系统(electronicconferencesystem)、决策支持系统（DDS)、群体支持系统(GDSS)、组织决策支持系统(ODSS)等。电子会议系统是一种基于计算机的、使决策会议更加富有创造性的技术方式，一般可以覆盖计算机会议系统和视频会议系统等形式。其主要特征是支持面对面的群体会议。决策支持系统、群体决策支持系统、组织决策支持系统等旨在构造一个半结构化和非结构化问题的构造和求解系统的技术支持环境。
3.5监控和保障支持技术
监控和保障支持技术指基于计算机系统的、用于监控和保障系统安全组织运行状况的信息系统环境。如：执行信息系统(ELS)、经理支持系统等。EIS是高层决策者为了对下层人员进行有效的通信、规划、监控而汇总和综合有关信息的一种技术形式。经理支持系统（ESS：ExecutiveSupportSystem)则是面向组织的次高层次和面向个人的信息系统，除以图文、表格等多种形式为组织的经理一类的管理人员的工作提供有意义的内外部信息，还为他们的通信、分析、决策、组织等提供全方位的支持。
另外，各种信息安全技术，如身份鉴别、数字签名、数据加密、防火墙技术、计算机病毒防治技术等都属于这一类技术。
3. 6智能信息处理技术
电子商务时代，企业管理面临“信息爆炸”，管理者为了免于淹没在信息的海洋中，必须善于从大量的信息中识别和提取知识，运用知识改造企业行为，并创造和应用新的知识，使其转化为市场化的商品和服务，提高企业素质，以满足企业未来竞争的需要。同时，企业业务的电子商务化是一种复杂、动态和分布式的智能应用，因此，企业电子商务应用系统应由单一的集成模式走向分布式计算系统(DS),建立起一个在物理和地理上分布的应用程序之间通信与合作的网络底层结构，运用分布式对象技术(如CORBA和DCOM)使分布且异构的应用程序之间能以一种共同的方式提供和获得服务，实现分布式状态下的“软集成”。模糊集(FuzzySets)理论、人工神经网络(ArtificialNeuml)、粗集（RoughSets)理论、数据库中的知发现(KDD)、软件智能(Agents)技术，以及它们之间的综合集成，是电子商务发展所需的关键技术。
商务管理的核心范文第2篇
一、目标及其实现方法于需要配置的资源
目标是目的的表现形式，是可量化的阶段集合。为了达到目标，则需要有具体的手段和方法，及相应的资源配置。这就是SMART原则。
所谓SMART原则，SMART是5个英文单词首字母的缩写：
S 就是 specific ：意思是设定绩效考核目标的时候，一定要具体——也就是目标的法则。
M 就是 measurable ：就是目标要可衡量，要量化。
A 就是 attainable ： 即设定的目标要高，有挑战性，但是一定要是可达成的。
R 就是 relevant ： 设定的目标要和该岗位的工作职责相关联。
T 就是 time-based ： 对设定的目标，要规定什么时间内达成。
特别注明：有的又如此解释此原则
——S代表具体(Specific)，指绩效考核要切定的工作指标，不能笼统；
——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
——R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；
——T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限
SMART原则一 S（Specific）——明确性
所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。
示例：目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是3％，现在把它减低到1．5％或者1％。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。
有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比方说，我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。
实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。
SMART原则二 M（Measurable）——衡量性
衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。
如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。
比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？
改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在85分以上，低于85分就认为效果不理想，高于85分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。
实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。
SMART原则三 A（Attainable）——可接受性
目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。
“控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此，领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。
定目标成长，就先不要想达成的困难，不然热情还没点燃就先被畏惧给打消念头了。
实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。
SMART原则四 R（Relevant）——实际性
目标的实际性是指在现实条件下是否可行、可操作。可能有两种情形，一方面领导者乐观地估计了当前形势，低估了达成目标所需要的条件，这些条件包括人力资源、硬件条件、技术条件、系统信息条件、团队环境因素等，以至于下达了一个高于实际能力的指标。另外，可能花了大量的时间、资源，甚至人力成本，最后确定的目标根本没有多大实际意义。
示例：一位餐厅的经理定的目标是——早餐时段的销售在上月早餐销售额的基础上提升15％。算一下知道，这可能是一个几千块钱的概念，如果把它换成利润是一个相当低的数字。但为完成这个目标的投入要花费多少？这个投入比起利润要更高。
这就是一个不太实际的目标，就在于它花了大量的钱，最后还没有收回所投入的资本，它不是一个好目标。
有时实际性需要团队领导衡量。因为有时可能领导说投入这么多钱，目的就是打败竞争对手，所以尽管获得的并不那么高，但打败竞争对手是主要目标。这种情形下的目标就是实际的。
实施要求：部门工作目标要得到各位成员的通力配合，就必须让各位成员参与到部门工作目标的制定中去，使个人目标与组织目标达成认识一致，目标一致，既要有由上到下的工作目标协调，也要有员工自下而上的工作目标的参与。
SMART原则五 T（Time-based）——时限性
目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在2005年5月31日之前完成某事。5月31日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。
实施要求：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。
总之，无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。 制定的过程也是对部门或科室先期的工作掌控能力提升的过程，完成计划的过程也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程。
举例说明
1.关于“量化”
有的工作岗位，其任务很好量化，典型的就是销售人员的销售指标，做到了就是做到了，没有做到就是没有做到。而有的岗位，工作任务会不太好量化，比如R&D（研发部门），但是，还是要尽量量化，可以有很多量化的方式。
行政的工作很多都是很琐碎的，很难量化。比如对前台的要求：要接听好电话——这可怎么量化、怎么具体呢？
那么解决方法是：接听速度是有要求的，通常理解为“三声起接”。就是一个电话打进来，想到第三下的时候，就要接起来。不可以让他再响下去，一面打电话的人等的太久。
前台的一条考核指标是“礼貌专业的接待来访”，做到怎么样才算礼貌专业呢？有些员工反映，前台接待不够礼貌，有时候来访者在前台站了好几分钟也没有人招呼——但是前台又觉得尽力了，这个怎么考核呢？
前台有时候非常忙，她可能正在接一个三言两语打发不了的电话，送快件的又来让她签收，，这时候旁边站着的来访者可能就会出现等了几分钟还未被搭理的现象。
那么前台应该先抽空请来访者在旁边的沙发坐下稍等，然后继续处理手中的电话，而不是做完手上的事才处理下一件。这才叫专业。
又比如什么叫礼貌？应该规定使用规范的接听用语，不可以在前台用“喂”来接听，早上要报：早上好，某某公司；下午要报下午好，某某公司；说话速度要不快不慢。
所以，没有量化，是很难衡量前台到底怎么样算接听好电话了，到底接待来访了没有。
2.关于“具体”
前台的电话系统维护商告诉她，保证优质服务。什么是优质服务？很模糊。要具体点，比如保证对紧急情况，正常工作时间内4小时响应。那么什么算紧急情况，又要具体定义：比如四分之一的内线分机瘫痪等。
如果不规定清楚这些，到时候大家就会吵架了。
3.关于“可达成”
你让一个没有什么英语程度的初中毕业生，在一年内达到英语四级水平，这个就不太现实了，这样的目标是没有意义的；但是你让他在一年内把新概念一册拿下，就有达成的可能性，他努力地跳起来后能够到的果子，才是意义所在。
4.关于“相关性”
毕竟是工作目标的设定，要和岗位职责相关联，不要跑题。比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，就很好，你让她去学习格码，就比较跑题了。
5.关于时间限制
比如你和你的下属都同意，他应该让自己的英语达到四级。你平时问他，有没有在学呀？他说一直在学。然后到年底，发现他还在二级三级上徘徊，就没有意思了。一定要规定好，比如他必须在今年的第三季度通过四级考试。要给目标设定一个大家都同意的合理的完成期限。
二、市场企图心的动机管理和SMART的冲突
市场工作者必须要有强烈的企图心和攻击性，这种攻击性往往是疯狂地，甚至是自负地。强烈的企图心背后是“成为….做….拥有”的思维逻辑和心智模式。这和SMART的目标管理的思维逻辑“拥有….做….成为”从心智模式和思维逻辑上是有根本性冲突的。但两者都没有错。为什么这么说呢？
首先SMART的目标管理，主要是针对规模，品牌等均已经非常稳定的规模化大企业的管理和运营而研究出来的共同的规律，换句话说，SMART绝对不是随便一个发展中的企业和正在上升状态的企业就可以抄抄使用的，因为背景不同，具体情况不同。无疑，SMART是正确的，只是它主要使用的是企业稳定的运营状态和企业成熟稳定期的范畴，对创业时的企业和高速成长中的企业来说，SMART的应用是有一定程度局限的。相反，对对创业时的企业和高速成长中的企业来说，“成为….做….拥有”的思维逻辑和心智模式是其成功的重要方式，必须要有高的意识形态和动机管理。
其次说说SMART的思维逻辑和“成为….做….拥有”的动机管理的思维冲突及应用冲突。思维冲突已经很明显，思维逻辑的起点和顺序都是截然不同的，核心是在应用中的冲突。应用中，SMART的目标和考核制度配合使用，作为月考核，季度考核等的数字化目标，而动机管理所表达的企图心，往往非常高，导致考核制度执行实践中的诸多操作层面的冲突。比如说动机目标提了6个亿的销售额，但按SMART实际的资源和方法下来，最大1个亿。到时候若按6个亿考核，则世界上则无任何合格之人。但若没有强烈的企图心和远大目标，企业状态和人员状态都会出奇地平静，理性，道貌岸然，搞得很有文化和很有修养的样子，最后就是大家都那么没有冲击地生活，整个攻击的状态就难以呈现，无法弄起士气来。一个没有状态和士气的团队，或者说团伙，是弄不了事情的。
三、市场企图心的动机管理和SMART的冲突解决方案：方法论
SMART的思维逻辑和“成为….做….拥有”的动机管理的思维冲突及应用冲突虽然存在，并是现实的，但是两者有高度的统一性，统一到方法论上面来。无论是SMART的思维逻辑和“成为….做….拥有”的动机管理，统一在中介环节“做”的上面：
SMART的思维逻辑：拥有…做…成为
动机管理思维逻辑 ：成为…做…拥有
这方面，笔者的一个导师曾经语重心长地教导过笔者，说两者统一点就是做，实干。在统一于实干和“做”的基础上，在方法论上就统一为怎么做、用什么手段和方法做、需要怎么样的资源、我们是否有实力和流程可以落地操作等具体问题上来。而“做”的过程，必须重视三个方面的问题：
第一是战略和策略的明确；
第二是团队成员的状态及责权利明确；
第三是各个执行细节的跟踪和反馈；
这里面有任何一个环节有小问题的话，结果都会受到影响。在这些方面，笔者的这个导师有一句话：“只为成功想办法，不为失败找理由”，这里笔者奉献给读者。这话背后反映的还是一种思维模式的积极性和行为模式的精进性。
四、小结
商务管理的核心范文第3篇
关键词：协同商务 知识管理 知识管理系统
美国IBM公司曾就电子商务提出了著名的“3C”理论，其中第三个“C”—Collaboration，即“协同”，意谓不同地区的人们可以利用网络条件在一起工作。现代商业环境中客户需求的多变和市场竞争的加剧，迫使企业之间加强合作，从大规模生产模式转向以客户为中心，关注客户真实需求的大规模定制模式。企业间的合作要求相互了解，需要相关的知识共享。由于知识管理系统仅仅局限在企业单个组织内部，缺乏与外界的有效对接，无法满足协同商务环境下的动态的、跨组织的、跨地区的、跨国界的知识共享需求。
企业电子商务的发展主要经历了基础阶段、功能阶段、集成阶段和协同阶段。在基础阶段是借助简单的网站来产品信息；在功能阶段则通过建立相对完善的网上交易系统和物流系统来实现基本的电子商务功能；在集成阶段则将电子商务的各个因素有效地集成起来，大力提高电子商务的运作效率；而在协同阶段，应使企业进一步完善各种应用系统的集成，实现业务流程的重组和优化，并且通过全面的知识管理，实现与供应商、客户和合作伙伴很好地协同工作。因此，协同商务不仅代表了电子商务发展的主流方向，并且还将大大推动企业知识管理的向前发展。
企业知识管理系统及其面临的问题
知识管理简单地说就是以知识为核心的管理，是指通过对各种知识连续管理的过程，以满足现有和未来创新的需要，确定和利用已有以及将获取的知识资产，开拓新的机会。知识型企业能够对外部需求做出快速反应，明智地运用内部资源并预测外部市场的发展方向及其变化。知识管理就是运用集体的智慧，提高应变和创新能力。要做到这一点，需要从根本上改变企业的发展方向和领导方式，以获取潜在的巨大效益。
知识管理系统(KMS， Knowledge Management System)是实施知识管理的依托平台，有狭义与广义之分。狭义的KMS是指支持企业对知识链各个环节进行有效管理的软件系统，是企业进行知识管理的工具，亦是企业进行知识沉淀和处理的平台，可看作是广义KMS的技术子系统；广义的KMS是一个“社会—技术”系统，是从企业整体的各方面、各层次因素来考虑对知识管理的支持，是由知识管理主体、客体(知识)、知识过程、软件工具(狭义的KMS)和企业内部环境(组织结构、企业文化、人力资源和激励机制等)组成的有机系统。
目前企业知识管理系统主要存在以下几个问题：知识量的急剧膨胀。大多数企业所处理的知识处于迅速膨胀的状态，几乎呈几何级数的增长速度，使得企业管理人员难以消化和无所适从；“知识孤岛”问题。由于企业使用各种不同的网络系统和应用系统，系统间的相互独立性加大了企业进行整体知识管理的难度这些知识缺乏相互连接的传递渠道，成为知识孤岛；知识的“隐性”问题。对企业而言，能够使用某种形式编码而实际存储在知识库中的知识，如科学技术、专利发明等能形成文档的知识只占10%左右，而其它的90%都是难以用编码形式存取的非结构化的“隐性”知识，需要员工之间的直接交流和共享；知识的个性化问题。董事会、企业管理者、企业员工、合作伙伴等都是企业中知识的提供者和需求者，但他们的知识角度和关注重点是不一样的。要求从知识的内容、频率、结构、安全、存取、集成等各个方面都能满足不同类型人员对知识的个性化需求，这对于现行的知识管理系统来讲，将是难以适应的。
协同商务系统对企业知识管理系统的支持
Gartner Group公司于1999年提出了协同商务的概念，在阐述其基本思想时指出，协同商务是一种激励具有共同商业利益的价值链上合作伙伴的商业战略，它主要是通过对于商业周期所有阶段的信息共享来实现，其目标是在满足不断增长的顾客需求的同时来增强其获利能力。价值利益的所有成员通过将他们的核心的竞争优势组合起来创造新的产品或者服务来获取利润，这些新的产品和服务的价值将比各个组成部分的简单集合大得多。
协同商务的含义十分宽泛，它包括企业内部门与部门之间、企业与外部企业之间如供应商、合作伙伴、分销商、服务提供商、客户等的业务往来。无论是何种形式的协同，都可视为协同商务的一部分。可将协同商务分为设计(Design)协同商务、促销与销售(Market/Selling)协同商务、采购(Buying)协同商务、规划与预测(Planning/Forecasting)协同商务等四大领域。因此，协同商务不只是销售链和供应链的厂商的内外电子化与流程整合，更包括设计与规划等不同层面的活动。
协同商务系统要对企业知识管理系统提供有效支持，必须解决以下三个问题：如何把企业中不同部门和各级员工所拥有的大量信息和知识，按不同信息源与知识源的特点，寻找合适的匹配对象，将恰当的知识在恰当的时间传递给恰当的需要者，实现信息流与知识流的有序化；如何使员工根据其商务活动环节的需要，能够迅速有效地从形形的知识资源中寻找到其所需的知识；如何把企业的客户与合作伙伴集成到企业的网络资源中来，以最简单的方式向内部和外部提供信息和知识，实现企业员工之间、企业与合作伙伴之间基于商务目的，提供多种形式的信息交流与知识交流。
根据以上分析，协同商务系统对企业知识管理系统的支持，要求将企业的所有应用软件和数据集成在一个统一的信息管理平台之上，并以统一的用户界面提供给用户，使企业可以快速地建立企业对企业和企业对内部员工的知识平台，使企业可以站在比“系统集成”、“应用集成”更高的“知识集成”的层次上，为企业的知识管理系统建设提供方向和思路。如果把企业力量的源泉用“信息情报知识智慧”这个公式来喻示，那么协同商务系统则为企业的知识积累和知识创新开辟了新的舞台，并提供了强大的发展动力。
基于协同商务的企业知识管理系统构建原则
知识管理和协同商务为企业建立自己的核心优势提供了基本的方向。企业要想提高创新能力，其管理的中心就应转移到对知识资源的最优配置上。而协同商务的精华——集成的知识、开放的门户正是知识管理所需要的。而且协同商务的链式管理思想也为知识的最佳配置提供了有益的思路。可将产品从其诞生直至销售的过程看成是知识传递和协同的过程，意味着不断的知识创造。可将知识传递和协同的过程与产品的传递过程结合起来，形成一个更为完整的链条——协同商务链，并以协同商务链为基础，建立协同商务的企业知识管理系统。
基于协同商务的企业知识管理系统应立足于以下协同知识管理需求：知识的获取主要从协同商务链内与链外获取协同商务链整体的成员所需的知识；强调知识的共享与传播。由于链上各成员间在业务上的互补性，使得知识的共享与传播有利于知识在整个协同商务链中运用效率的提高，有利于知识创新效率的提高，以及协同商务链整体竞争优势的提高；在知识运用方面强调协同商务成员间知识水平的协调，包括知识吸收能力和利用能力的协调，以保证最终产品能在知识上得到保证，实现其功能的协调和优化；支持基于协同商务的知识管理的基础性活动，包括战略性协同商务链成员间的合作伙伴关系管理、支持知识在协同商务链成员间交流与共享的联盟文化管理、基于Internet技术的知识库的管理、在成员之间的知识教育与培训系统管理等。
根据以上分析，系统应能利用先进的Internet/Intranet/Extranet技术，将不同地区的信息与知识集成起来。系统在功能架构上应包括知识文档管理、客户关系管理、资产管理、项目管理、人力资源管理、财务管理、工作流管理等管理模块。在技术方面应侧重实现：与现有商业过程的无缝集成；基于角色的内容组织；对于最终用户的个性化信息和知识传递。
基于协同商务的企业知识管理系统实施
基于协同商务的企业知识管理系统是在经济全球化的背景下，基于Internet/Intranet/Extranet网络技术建立的一套企业管理软件系统。该系统把企业的产品设计、分析、采购、制造、销售、市场、现场服务和顾客等连成一个全球性的知识网络，使得在产品的商业化过程中承担不同角色，使用不同工具，在地理上或供应网络上分布的人员，能够协同地完成产品的开发、制造以及产品整个生命周期的管理。在知识的共享、保密、协调、开放等原则的指导下，系统实施应主要采取以下手段：
（一）建立基于协同商务链的知识库
从知识来源看，协同商务链的知识库内容应包括链内知识和链外知识两大类。其中链内知识为知识库的主要部分，由供应商、中间商、制造商及分销商企业内部知识库中的部分内容构成。而此部分内容的选择应依据保密—公开—共享的关系原则，保留与企业核心竞争力相关的知识。因此在知识识别上应根据成员自身的具体情况，制定知识分级标准，对知识分级归类，以知识的机密级别来控制知识的可共享范围。而链外的知识主要是指从Internet中补充一些与市场相关的知识和其他公共知识。
从知识类型看，协同商务链的知识库由显性知识和隐性知识两部分构成。显性知识是其主要内容，而隐性知识虽不便于进行文档化处理，但由于其涉及到协同商务链成员的核心能力，应通过BBS论坛、讨论区、视频会议等方式来实现交流。
为了便于知识库的使用，需设计相应的知识地图，充分发挥知识地图对企业知识管理系统应用的导航作用。
（二）分步进行系统实施
基于协同商务的企业知识管理系统可分三个步骤实施：以知识管理为核心，包括人力资源管理、客户关系管理和项目管理的内容的实施；以工作流管理为核心，将项目管理、财务管理的内容集成在一起，实现管理流水线；以系统的整体应用为核心，将企业内部的所有系统集成在一起，实现有效的绩效管理。
在系统的开发应用过程中，应设立知识主管来具体负责知识管理工作，组织进行商务链上的各种知识的搜集与分析，并监督知识的利用效率；制定相应的激励政策来鼓励员工的知识交流、共享和创新；将客户、合作伙伴融合到内部的业务运作和知识管理中来。
（三）实现知识管理系统与协同商务管理系统功能的集成应用
为了方便在不同的业务和知识领域内切换、查找和共享知识，系统应通过超链接的形式，将分类的共享文档管理、BBS和讨论组、工作流管理、网站管理、人力资源管理、项目管理、财务管理、物流管理、客户管理等方面的管理功能集成在一起，实现用一个平台来集成企业知识管理系统与协同商务管理系统的应用。在统一的管理平台上实现充分的知识共享，使员工、合作伙伴和客户都能通过协同商务系统联系在一起，在知识管理的层次上，实现充分、有效地协同工作。
参考文献
商务管理的核心范文第4篇
关键词：
一、 前言
交易是一切经济活动的核心。电子商务交易是电子商务活动的核心，也是现代企业管理的核心。近年来，全球电子商务发展十分迅速，对经济活动的影响越来越大，电子商务促进社会分工进一步细化，促使交易服务、业务服务、技术服务模式和产品不断创新，已经成为国民经济新的增长引擎。
企业管理的目标是通过合理配置企业资源,采用科学有效的企业制度和先进的管理模式,综合利用各项劳动因素,不断提高企业竞争力，保证经济效益和社会效益和最大化。而电子商务技术可进一步提高企业核心竞争力，实现企业既定管理目标和价值。
二 、电子商务的概念和作用
2.1电子商务的概念、发展及其特点
2.1.1 电子商务的概念
电子商务源于英文ELECTRONIC COMMERCE，简写为EC。它是指利用简单、快捷、低成本的电子通讯方式，买卖双方不谋面地进行各种商贸活动。狭义的电子商务也称作电子交易，主要是指利用WEB提供的通信手段在网上进行的交易。广义的电子商务是包括电子交易在内的，利用WEB进行的全面商业活动，如市场调查分析、财务核算、生产核算、生产计划安排、客户联系、物资调配等。
2.1.2电子商务的形成和发展
电子商务起源于企业，早在70年代，电子交易就以不同的形式存在了。随着电子商务的形成，它的发展主要表现在以下几方面：第一，国际电子商务市场日益活跃。第二，电子商务活动进一步带动了发展中国家进出口业务，实现了电子商务发展在改变信息和通讯技术类商品出口的格局。第三，电子商务的发展加快了互联网的普及进程，丰富了国际商务新的技术发展模式。第四、电子金融和电子付费业务迅速发展。目前95%的属于SWIFT的银行已经转换到SWIFINET，在发达国家，国内贸易金融已经普遍使用了在线服务。
2.1.3电子商务的特点
电子商务有以下几个特点：第一，快捷高效。互联网的迅速发展为客户提供了快捷、灵活的选择平台，精减了环节，节省了时间，提高了效率。第二、节约费用。电子商务可以有效地降低通信费用、管理费用和人员费用。第三、高透明化。电子商务有利于信息交流和企业竞争。
三、 电子商务在企业财务管理中的作用
财务管理是企业管理的重要组成部分，它是根据国家财经法规和制度，组织企业财务活动、处理财务关系的一项经济管理工作，现代企业财务管理更强调事前预测、事中控制和事后分析，是企业管理工作的中心。
3.1电子商务对财务管理的作用
电子商务作为一种现代企业管理方式，对企业财务管理发挥着积极而现实的作用，主要表现在以下方面：
第一，在利于实现网络财务信息的共享。第二，有利于实现财务在线管理。第三，有利于企业财务的集中管理。第四，有利于财务动态核算管理。借助电子商务技术，财务控制变得更为有力，财务管理从静态管理走向动态管理，财务监控从间歇性转为持续性，从而使财务数据更富决策价值。
3.2电子商务对财务管理各环节的作用
电子商务对企业财务管理各环节的作用主要包括以下六个方面：
第一，电子商务对资金预算管理的作用
采用电子商务系统，首先，有利于加强上级部门对企业资金的动态监控。其次，有利于企业完善资金预算管理制度，提高资金使用效率，制定正确的经营决策。
第二，电子商务对收入成本管理的作用
电子商务对收入成本的作用主要体现在两方面：一方面它可以有效记录和确认企业产品销售和服务活动，保证收入的及时准确，提高经济效益水平。另一方面它有利于企业成本控制管理，促进成本管理目标的实现。
第三，电子商务对企业资产管理的作用
采用电子商务技术，企业可以有效利用资产管理软件，实现企业资产的全方位动态管理。企业可以采用条形码技术对存货实行动态科学管理，以及采用身份验证、用户权限集中控制、权限审核和数据加密手段维护资产管理系统的安全，结合资产设备的静态和动态管理，加强资产核算和分析，采取有效措施为断提高资产的保值增值能力。
第四，电子商务对企业投资决策管理的作用
电子商务对企业投资决策管理的作用主要表现在企业可以运用电子商务的快捷、先进的优势，及时进行市场调研，掌握市场动态，编制投资项目的可行性研究报告，并可通过电子邮件等手段及时传递投资意向和相关信息，及时对投资方案进行筛选和优化，选择最佳方案，从而保证投资决策的正确性，为科学的投资和决策，实现投资目标提供有力保障。
四、 电子商务在财务管理中的问题研究及对策
4.1电子商务应用在企业财务管理中存在的问题
随着电子商务在企业财务管理中的开发和应用，在实际运行过程中出现了一些问题，主要表现在以下两方面：
4.1.1 网络环境安全问题
从宏观上讲，目前的网络环境安全有待加强，重点是电子商务发展中亟待解决的法律瓶颈，包括制定电子合同法、网上知识产权保护法、隐私权保护法、网上信息管制、电子商务平台交易的监管等法律法规。从微观上讲，企业财务管理需要有一个安全、可靠的通信网络来保证数据和信息安全，以防止系统漏洞及黑客侵袭和计算机病毒的感染和破坏。目前国内网络产品由于各方面因素的影响不安全因素比较突出。
4.1.2 不能完全适应和满足管理需要的问题
电子商务的应用虽然为企业内部各组织建立了一个相互联系的网络平台，加强了企业各部门间的业务交流和信息传递，降低了企业的管理费用、通讯费用等，使企业经营管理快捷高效，提高了财务管理水平。但是由于电子商务技术应用和开发力度的原因，它只是满足了管理中的部分需求，不能完全满足企业根据自身发展建立起来的全方位的要求。在财务管理中，由于目前的财务管理信息系统软件标准不一，无法满足资金预算、固定资产、电子支付和结算、税收管理等多种模块业务的集成化处理和数据的相互调用等，无法形成数据和信息的高度合成处理。
4.2电子商务发展和完善的对策
4.2.1加强电子商务技术安全管理
针对电子商务在企业经营管理中存在的安全隐患问题，国家有关部门应在加强和完善网络安全立法的同时，进一步肃清网络使用环境。企业一方面要通过人员培训，不断加大电子商务中网络安全应用技术的开发和利用，提高人员的知识水平和操作技能。另一方面，企业要建立专门的电子 商务技术应用机构，配备专业人员进行系统软硬件的维护，加大对网络登录和访问的权限控制、密码使用管理，电子商务系统认证管理、以及数据信息的远程共享和传递等方面的系统化、自动化监控，保证企业各项数据和信息的安全可靠。
4.2.2推行ERP管理，实现企业财务管理信息的集成化
ERP即企业资源计划，其核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理。推行ERP系统，一方面，可以保证资金流与物流的同步记录和数据的一致性，便于实现事中控制和实时决策。另一方面，由于ERP系统具备系统运行集成化、业务流程合理化、绩效监控动态化和管理改善持续化的特点，便于各部门之间加强合作，实现企业财务管理信息的高度集成化，以适应企业不断发展变化的管理需求。
4.2.3建立信用制度，完善电子金融体系
电子商务的发展有赖于建立科学有效的运行体制。主要包括以下两方面：
第一，建立个人与企业的信用制度。应尽快建立个人与企业的信用制度。由政府牵头，各商业银行、中介机构和社会各界积极参与和响应，提倡实名交易、诚信交易，并借鉴发达国家经验，建立一套适合中国国情的以信用制度为基础的交易、信贷和结算体系。
第二，建立统一的网上支付清算体系。一是由中央银行牵头组建全国统一的网上支付资金清算中心，主要承担跨行之间的网上支付信息交换和网上支付资金清算职能；二是建立全国统一的支付网关和安全认证中心，统一制定一套规范标准，确保硬件和软件、客户应用技术和系统以及网络通信协议的兼容性，实现国际接轨。
4.2.4加强人员培训，提升企业竞争优势
随着全球因特网商业用户的急剧增加及企业电子商务的应用，企业要不断提高商务人员的综合素质和工作技能，加大对专业人员的系统培训力度，造就一批懂技术、会管理，通晓金融和法律知识的复合性人才，为电子商务的长足发展提供充足的人力资源。同时，企业应具备全球化的竞争观念和战略眼光。
五 、结论
总之，随着全球经济一体化趋势和信息技术产业的迅猛速发展，电子商务将成为今后各国信息交流和发展的热点领域。对中国企业而言，大力普及和应用电子商务技术，强化电子商务服务功能，建立和完善电子商务服务网络，实现企业财务管理的科学化、自动化、信息化、程序化和透明化功能，努力提高管理和决策水平，不断适应当国际形势意义重大。然而，在电子商务的发展过程中，目前仍存在诸多问题，但无论如何电子商务的发展将势不可挡，未来它将进一步融入社会各领域，以更先进的技术手段和完善的服务为企业及个人理财策划，实现科学化和信息化管理，为加快全球信息化进程的统一发挥积极而重要的作用。
商务管理的核心范文第5篇
【关键词】 电子商务; 供应链管理; 苏宁易购
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2014）36-0122-05
一、引言
21世纪是经济全球化和一体化高速发展的时代，互联网技术的不断成熟及其广泛的应用，使得电子商务这一新的商业活动模式应运而生，引起了企业竞争模式的巨变。市场的竞争已经从企业与企业之间内部资源和优势的竞争，转变为企业内、外部资源和优势的全面竞争，以满足生产为主导的传统供应链管理所具有的横向集成特性难以适应经济全球化、市场竞争日趋激烈的新形势。作为时展的产物，新一代的供应链管理不仅有效地实现了企业内部各部门之间信息技术以及各种资源的传递和共享，而且有利于本企业与其他企业之间各种资源与利益的共享，作为企业内部不同部门之间以及企业与外部之间沟通的方式，在企业的运行和管理过程中发挥着越来越重要的作用。基于计算和信息交流来实现前端和后端业务流程的电子商务技术已经成为推动这种新一代供应链管理模式发展的重要力量，也是供应链管理在未来的改革中不可替代的关键因素。电子商务这一大的环境是企业推行供应链管理以及改革的过程中必然要面临的，也是无法逃避的。因此如何对供应链管理进行适当的改革和优化以适应现代电子商务的大环境，建立并进一步完善企业供应链管理的平台，是提高和扩大现代企业核心竞争力的关键，也是判断企业是否能在激烈的供应链市场竞争中发挥优势，抓住机会，立于不败之地的重要标准。基于电子商务的供应链管理体现了供应链管理的发展方向，也代表着现代市场经济不断发展变化的潮流和趋势，同时也是现代企业在激烈的市场竞争环境中不断提高绩效，塑造企业核心竞争能力的源泉。
二、企业的供应链管理
（一）供应链管理内涵
供应链管理（Supply chain management，SCM）是20世纪90年代以来研究和实践的重要管理模式，指为使供应链的总成本达到最优状态，对整个供应链的系统包括工作流、实物流、资金流和信息流等进行一系列的计划、协调、操作、控制和优化的各种活动及过程。其目标在于将客户所需要的正确的产品（Right Product）在正确的时间（Right Time）按照正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Quality）以及正确的状态（Right Status）送到正确的地点（Right Place）。供应链管理的范围包括从最初的原材料直到最终将产品送到客户手中的整个过程。
（二）企业供应链管理模式的变迁
1.传统的企业供应链管理模式
传统的企业供应链管理只是以生产为导向的横向管理的简单集成，这种供应链管理将客户、零售商、分销商、制造商、供应商作为划分供应链管理过程的五个节点，以此将整个供应链管理的过程联系起来（如图1所示）。这种供应链管理存在很大的缺陷，管理过程只重视供应链内部联系，且灵活性差，仅限于点到点的简单集成。在其中任何一个节点的功能出现无序或延迟对接时，都会影响其他节点创造企业价值的各项活动，进而影响整个供应链管理过程的价值增值活动。其弊端主要体现在对市场变化的反应能力迟钝，供应链中各成员企业之间缺乏信任感，如果供应链的每一个阶段只追求各自目标最优化，会造成整个供应链的失调，各个节点企业的信息不能及时共享，每个企业的运营策略只能根据各自内部的信息进行预测及制定，这就造成了供应链“牛鞭效应”的产生，将对供应链的整体效益产生重大的负面影响。
2.电子商务供应链管理
互联网技术的迅速发展使电子商务带给人类一次史无前例的产业革命，引领人们进入了信息社会。电子商务（Electronic Commerce，简称EC）是指利用一切电子工具包括多媒体、网络、通讯、信息技术等从事的商务活动。近年来，电子数据交换（EDI）技术、无线电频率扫描技术以及条码技术等的应用，延伸了信息共享的广度、深度，提高了信息在传递中的准确率，保证了信息能够及时有效的传递，实现了信息对库存的替代，对推动供应链管理的发展起到了重要作用。基于电子商务供应链管理以客户需求为导向（如图2所示）产品需求预测、设计、外购和外协、制造销售等都改变了传统企业供应链管理的单纯横向集成的特点，它不再局限于企业内部，更加注重企业与企业之间，企业与客户之间的信息沟通，建立了一种跨企业的全面协作，涵盖了从销售到储运再到客户服务等的全过程。
（三）电子商务供应链管理的优势
作为网络时代的产物，电子商务能够帮助企业在决策和组织间的运营管理中搜索并得到信息（Kalakota，1996）。EC在供应链管理中提供了以下信息：市场需要什么产品，仓库能够提供什么样的产品，什么样的产品正在生产的过程中，什么产品正在进入市场或退出市场（Lancioni，2000）。因此，电子商务对供应链的作用主要体现在以下方面：动态联盟的系统化管理、生产两端的资源优化管理、不确定性需求的信息共享管理以及生产的敏捷化管理（蓝伯雄，2000）。
基于电子商务的供应链管理是供应链管理与电子商务的有机结合。它以客户为中心，综合整个供应链的全过程，充分利用企业外部资源，加强企业间的合作，实现快速敏捷的反应能力，并极大地降低库存水平，使成本最小化达到最优，具有相当大的优势：
1.有利于实现企业与客户“双赢”的目标
基于电子商务的供应链管理不仅有利于企业维持与现有客户的关系，而且有利于企业发展新的客户，开拓新的业务，扩大企业规模。这种供应链管理模式使得供应链管理过程中各个节点的企业与客户之间能够进行直接的沟通与联系，以开放的对话平台为介质，与客户进行直接的对话，从而直接了解客户的需求，为客户提供更加便捷、成本更低的商业运作模式，留住了现有的客户群，同时也吸引了新的客户的加入，带来了新的业务，从而实现了企业与客户“双赢”的目标。
2.有利于保持现有业务不断增长以及可持续发展，提高企业的整体运营绩效
基于电子商务的供应链管理有利于实现整个供应链系统内各个节点的企业对客户需要的产品和业务的网络化、电子化的管理，还有利于所有企业资源和全球市场在整个供应链系统内的共享，缩短供应循环、内部交流以及应对市场变化的时间，减少流通环节，降低成本，提高运营绩效，实现供应链内所有企业最大化的价值增值。
3.有利于有价值的信息在供应链内各个企业之间的共享，促进供应链系统内信息流的改善
基于电子商务的供应链管理涉及信息流、物流和资金流。企业可以在电子商务平台上实现部分或全部的供应链交易，实现跨企业交流，及时了解客户需求及供应商供货情况，信息在供应链中各个节点之间的传递从单纯的横向传递发展成网状传递。供应链的下游成员可以通过互联网了解供应链上游成员的库存信息和生产能力，上游成员可以了解下游成员的需求和库存情况，及时制定购销计划，使商业运转中各个环节更加协调一致。
三、电子商务供应链管理的应用现状及存在的问题
（一）电子商务供应链管理在我国的应用现状
中国自2001年加入WTO后，就面临国际市场上迅速增加的竞争压力，由于电子商务对企业的供应链具有积极的作用，因此基于电子商务的供应链的构建和发展能够增强企业的核心竞争力，为了应对激烈的国际市场的竞争形势，国内企业开始关注和重视电子商务供应链管理，并在实践中加以运用。据第一份对我国企业2003―2010年电子商务供应链管理实践的调查统计资料显示，该期间企业在电子商务供应链管理上的平均年投入金额增加幅度达到8.7%，直到2010年底，我国电子商务供应链管理覆盖的比例达到了47.3%，与此同时，企业的投入产出比例不断地提高。
近年来，越来越多的学者产生了对电子商务供应链管理的研究，但从整体的研究成果来看，理论界对相关研究和应用的探讨才刚刚起步，由于供应链引入我国的时间还很短，实施供应链管理的各个方面条件和基础都比较薄弱，因此很多企业都没有奠定好实施电子商务供应链管理基础，国内实施电子商务供应链管理典型的成功案例也寥寥无几，基于电子商务的供应链管理在国内市场的发展仍然存在许多问题。本文以苏宁云商股份有限公司的苏宁易购为例，分析其如何利用供应链管理来增强自身的竞争力。
（二）电子商务供应链管理中存在的问题
1.我国大部分企业还未意识到电子商务供应链管理的重要性，并没有将其作为战略性发展计划，其地位并未得到有效的巩固，企业也尚未建立长期稳健的资源投入机制，以此为基础的相关领域的配套设施和支持系统的构建也并未取得实质性的进展，长期来看，电子商务供应链管理的成熟还需要相当长的时间。
2.在企业的电子商务供应链管理过程中对整合企业内部五个基本流即计划、采购、生产、发送和退回等电子商务信息的力度不够，相关的技术解决方案和手段比较缺乏，使得核心企业内部产生了“信息孤岛”和信息分享程度低等问题，电子商务供应链管理优势发挥失去了基础和前提。
3.由于资金的缺乏和技术落后，在电子商务供应链管理过程中很多企业无法利用先进的电子商务技术对供应链管理模式进行整合和改造以及企业业务流程再造，影响了企业的价值创造和价值增值能力，供应链中核心业务流程的价值增值贡献率较低，无法真正发挥电子商务供应链管理的优势，企业竞争能力增强不明显。
4.企业对于电子商务供应链管理中存在于各个成员之间的八个核心的供应链流程之间的关系及其作用机制缺乏足够的了解，使得企业在应用的过程中对于瞬息万变的市场需求无法作出快速敏捷的反应和应对。
国内的电子商务供应链管理领域虽然很不成熟，但是苏宁易购仍然凭借自身独特的供应链管理架构迅速成为电子商务行业的领头羊，并以其他电商望尘莫及的速度继续成长。本文探析苏宁易购如何构建供应链管理模式，从而为企业发展提供源源不断的动力与支持。
四、苏宁易购的供应链管理研究
（一）苏宁易购简介
苏宁易购作为苏宁云商集团股份有限公司旗下的新一代B2C网上购物平台，现已覆盖日用百货、传统家电、3C电器等产品品类。2011年，苏宁易购通过强化实体店面与虚拟网络的同步发展，不断提升网络市场份额。苏宁电器自1999年就开始了长达10年的电子商务研究，2009年苏宁电器网上商城全新改版升级为苏宁易购，此次改版整合了全球顶级的资源优势，并携手IBM联手打造新一代系统，建立了一个集购买、交流、学习于一体的网络社区，2010年2月正式对外上线，旨在成为中国B2C市场最大的网络购物平台。
（二）苏宁易购的供应链管理
于2010年2月正式上线的苏宁易购仅仅用了不到两年的时间就轻轻松松将当当、卓越等在B2C领域耕耘多年的选手甩在身后，其市场占有率达到3.4%，仅次于淘宝商城和京东商城，黑马姿态一览无余。虽然上市时间短，但是苏宁易购的背后有着深厚的积累，苏宁易购的总经理李斌认为：“任何模式的电子商务的本质依然是电子化的商务，因此终究要回归到零售业的本质――供应链管理、购物体验、物流仓储配送和售后服务保障。”而这所有的要素都可以在苏宁易购的供应链管理中体现出来（如图3所示）。
苏宁易购供应链管理是以客户为起点和最终服务对象的网状结构，从图3可以看出，苏宁易购在整个供应链中各个销售环节都实现了无缝关联，不仅提高了工作效率，而且节约了大量的成本。首先，通过电子信息系统进行上下游成员信息的全面沟通。客户在苏宁易购网络平台下单后，就会以客户需求的形式第一时间传到电子信息系统中，苏宁易购的商品存储仓库会根据客户需求调整库存量，以免库存不足或库存过量，调整后的商品库存同样可以通过电子信息系统传达给上游制造商和下游的客户，便于制造商第一时间根据销售情况和库存情况调整产品库存，也使客户能够适时适量购买。以此类推，供应链每个节点的成员都可以充分了解到其他成员的重要信息，提高了效率，减少了库存成本，有效地防止“牛鞭效应”的产生。其次，电子信息系统会将客户订单需求传到物流配送系统，每个企业都会根据自己下游企业的需求量进行商品、产品及原材料的配送，而每个环节的需求量都是根据客户的需求来进行计算。最后，苏宁易购的实体店会为客户提供购物体验以及售后服务的工作，这同样也是苏宁易购供应链管理中的重要一环。
（三）苏宁易购供应链管理模式的优势
1.苏宁易购拥有强大的采购优势和完善的电子信息系统。
苏宁电器上千亿的采购优势能为苏宁易购争取到更多的优惠，与全球上千家知名品牌厂商合作。此外，苏宁易购目前积极吸引小的零售商进驻苏宁易购的网络平台，使线上销售更加多元化。电子信息系统方面，苏宁于2000年下半年，在中国B2C市场才刚刚起步的时候，其投入3 000万元的ERP管理系统就正式上线了，近年来，通过与IBM合作，苏宁的B2B、B2C系统日渐完善。
2.强大的物流配送系统
苏宁电器积累了20多年的丰富资源：现有覆盖300多个城市的94家物流配送中心，正在筹建的有60多个;1 800多家门店;4 000多个售后服务的网点，建有自动化分拣配送中心，方便集中配送客户在不同区域购买的商品，并有自建的快递队伍，提高了配送的效率。此外苏宁易购拥有线上线下两条配送系统（如图4），完善了其物流配送网络。
3.良好的售后服务和支付系统
苏宁拥有4 000多家售后服务可以支撑在全国范围内进行售后服务，网上买的所有商品，都可到苏宁任何一家门店和网点进行售后服务。短期来看，苏宁线下门店已经成为线上业务的“体验店”以及本土化服务的依托点。客服方面，在线客服及销售热线随时可连通，售后服务电话24小时在线。苏宁支付平台包括网银、电话、货到付款、苏宁易付宝、财付通等多种支付方式。其中电话支付为零售行业首例，无需开通网银即可在苏宁易购服务人员指导下完成付款。
4.苏宁云商集团对苏宁易购供应链管理战略上的重视
近期，苏宁云商采取了一系列措施全面促进苏宁易购线上业务的发展，比如，苏宁易购线上、线下产品价格的统一，促进线上、线下业务的协作发展;在保证线上、线下业务同时发展的前提下，将重点放在线上业务的全面发展;通过一系列的优惠条件吸引零售商在苏宁易购网络平台上线;利用自身资金充足的优势与其他电商打价格战等。这些措施都意在不断扩大苏宁易购的供应链，更加完善其自身供应链的管理。
五、我国电子商务供应链管理的策略
苏宁易购供应链管理之所以如此强大，很大的原因在于其积累了20多年的供应链资源优势，这是国内其他电商望尘莫及的。但是单单靠以前的积累无法在激烈的供应链竞争中立于不败之地，苏宁易购不断地进行创新，改善自身供应链的不足，不断地完善供应链管理体制，其很多优点都值得其他电商学习。但是，苏宁易购的供应链也存在前文提到的其他电子商务供应链中的一些问题。本文将针对国内电子商务供应链存在的普遍问题提出建议。
首先，在实施电子商务供应链管理的过程中，企业应该从长期发展战略及经营管理的长期目标上来审视和关注电子商务供应链管理，通过将其建设成企业发展战略的有机组成部分，并以此为依据进行相关部门业务流程和组织架构的调整。对企业电子商务供应链中的职能分配进行重新调整，在提升对其支持力度和匹配程度的基础上实现电子商务供应链的整体协调运作，以获得长期有效的发展。
其次，企业应积极地对存在于电子商务供应链流程上的主要职能领域和活动内容即计划、生产、配送和退回进行基于电子信息化的改造和整合，通过协调核心企业内部的供应链流程及其有效运转来带动和促进供应链整体范围内的实施和应用，并在此基础上对供应链上每个节点及其相互链接关系进行重新定义，在更大范围更高层次上对供应链成员之间进行整合，促进整个供应链的协调运转。
再次，在对企业内部供应链流程进行整合的基础之上，供应链中成员之间存在的八个核心供应链流程也要根据业务运转的情况进行有效的整合和细分，并利用先进的电子信息技术实现无缝链接和融合，以便对快速变化的市场需求快速作出反应，整合八个核心的业务流程既能够使企业在激烈的市场竞争中赢得市场优势，也能使企业对市场的需求作出及时准确的反应。
最后，电子商务供应链管理在进行内部整合和整个供应链中企业与企业之间整合的基础上要提高核心企业内部供应链流程以及供应链中成员之间关键业务流程的价值创造和价值增值的能力，并在此基础上，提升供应链管理过程中内部各成员企业的整体生产经营管理水平，巩固供应链各节点企业之间的联盟。供应链联盟的巩固建立在整体优势提升以及互利共赢的基础之上，同时这种先进的管理思维和管理技术客观上提升了企业的整体管理水平。
【主要参考文献】
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