非预算控制的方法

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非预算控制的方法范文第1篇

【关键词】 预算控制系统 概念 模式 建立

管理控制中使用最广泛的一种控制方法就是预算控制。预算控制最清楚地表明了计划与控制的紧密联系。预算是计划的数量表现。预算的编制是作为计划过程的一部分开始的，而预算本身又是计划过程的终点，是转化为控制标准的计划。

一、军队预算控制系统的概念和内涵

军队预算是按法定程序编制和审批的军队经费年度收支计划，是国家政策、军事战略和军事发展规划与建设计划的“货币化”。军队预算是军队建设的启动器和调解器，它的制定、编制方法及技术是否科学直接决定着军事财力配制与运用效率，从而对国防政策、军事战略、武器系统的发展方向及其结构产生重要影响。而预算控制是指将整个预算系统作为一个控制系统，通过预算编制、预算执行与监控、预算考核和评价形成的一个包括事前、事中和事后的全过程控制系统。

军队预算控制系统，是指由受控者（军费运行系统）和施控者（军队预算）组成的可对受控者按期望的要求进行控制的一类系统。军队预算控制是施控者影响和支配受控者的行为过程，是一种有目的的活动。军费运行系统中相互关系复杂多变，可能采取多种存在状态及运行方式，有些对发挥军费效益有力，是合目的的；有些则没有利，是不合目的的。施控者要求和保持那些合目的的状态或运行方式，避免或消除那些不合目的的状态或运行方式。

二、军队预算控制的模式

军军队预算控制模式是对军队预算控制系统的总体安排与基本要求，是军队预算控制的核心内容之一。这里主要讨论按照时序划分的军队预算控制模式，即事前控制、事中控制与事后控制

（一）事前控制

事前控制是指事先深入调查掌握准确信息，设定可行的军队预算目标，对预算执行情况作出的预测，并根据预测结果提前设计保护性措施，又称前馈控制、预先控制。事前控制是一种预先防范性机制，即将可能发生的问题消灭在萌芽状态，而非问题发生之后的纠正与补救。

（二）事中控制

事中控制是指在预算执行过程中，审批相关人员按照军队内部控制流程进行逐级审批控制的过程，又称同期控制、过程控制。事中控制可以及时发现预算执行情况与预算目标的偏差，将出现的问题消灭在萌芽状态，从而提高军队预算控制系统的控制效果，有利于预算目标的实现。

（三）事后控制

事后控制是指把预算执行结果及时与预算目标进行比较，分析差异并据以采取措施，纠正偏差，又称反馈控制。事后控制能为今后的事前控制提供有价值的信息，较高层次或上一环节某些事项的事后控制，往往是下一层次、下一环节某些事项的事前或事中控制，所以，三者在军队预算管理中一般都是同时并存的，需要我们同等地关注与重视。

三、军队预算控制系统的建立和完善

（一）建立科学的预算分配制度。预算编制改革涉及各方面利益关系调整，随着改革的不断深化，必须加强对预算管理体制的研究，合理划分军队预算权限。一是合理划分总部与军区级大单位预算权限，总部赋予军区、军兵种部分经费的分配权。二是合理划分财务部门与事业部门预算权限，将目前由事业部门行使的分项预算制定权归口到财务部门，使预算制定与预算执行相分离。三是合理划分单位年度预算审批权限，按照“统一领导、按级负责”的财务工作原则，将预算报上级党委审批改为由本级党委审批后报上级党委备案。

（二）建立完整配套的制度体系。军队预算编制改革是以优化财力资源配置和提高军费使用效益为目的，这既是预算的最终目标，也是预算职能的具体体现，要实现这个目标，就必须有完整配套的制度体系作保证。一是尽快出队预算法，详细规定各级各部门在预算管理中的职责权限。二是完善资产与预算管理相结合制度，建立资产动态反映机制。三是完善行政消耗性费用预算管理制度，通过预算这个源头对行政消耗性支出实现有效控制。四是建立绩效预算制度，加强对事业建设成效的考核。

非预算控制的方法范文第2篇

【摘要】我们认为，预算控制必须建立在战略规划的基础上，并充当公司战略与资源配置的工具。在金融危机下，传统企业的预算控制逐渐暴露出许多弊端，尤其是预算控制很少与企业的发展战略相结合，从而很难适应不断变化的内外部环境。

近些年来，随着内外部经营环境的不断变化和金融危机产生的教训，传统的预算控制方法在西方国家己经逐渐暴露出弊端，而以战略为导向的预算控制成为管理会计领域的一大新动向。同时随着我国市场经济体制的逐步建立，企业管理控制的目标从完成生产计划逐渐转移到追求企业经济效益、实现企业价值最大化上来，越来越多的企业也开始认识到预算控制的重要性，并在实践中大力推行。然而，从我国企业目前普遍存在的内外部问题来看，预算控制的发展还处于初级的、很不完善的阶段，预算控制并没有很好地与企业整体发展战略相结合。因此基于传统意义上对预算控制的研究，我们有必要对战略规划与企业预算控制如何有效结合进行研究。本文正是在上述思路的引导下，对在企业内部如何将战略与预算控制相结合而有效实施进行了系统全面的阐释，希望对有关方面有所裨益。

一、企业预算控制与战略规划

企业预算控制的整个动态过程必须以战略规划为基础和出发点，预算控制又对控制企业不偏离经营目标、协助企业实现战略和建立竞争地位具有重要作用。企业战略与预算控制的关系可以用以下简图加以说明。企业根据长期的战略规划制定3至5年的中长期目标，中长期的战略目标在实施过程中又分解为年度经营目标。而年度经营目标一旦确定，即为企业预算控制的有效实施明确了方向。另外，通过预算模式的建立和预算控制的实施，企业的总体发展目标被分解到企业内部上下左右各个责任部门，从而使各个责任部门的经济责任变得更加具体和明确，也有利于评价和考核有关责任部门的业绩。同时企业也可通过内部化来节约交易成本，优化资源配置，优化资本结构，从而发挥资源、资本整合效应。还有基于战略规划的预算控制是对未来的一种管理，它通过滚动预算、弹性预算、零基预算等形式，将未来的经营置于现实之中，定量反映企业集团的经营方针和措施，有利于企业集团各分公司、各部门及职工了解整个企业集团的经营战略，从而为实现企业集团战略目标而共同努力奋斗，它通过规划未来的发展来指导现在的实践，因而具有战略性。同时对于企业来说，管理跨度的加大，信息的利用与控制功能的加强，需要通过一个机制来强化管理的协调，而基于战略规划的预算控制无疑成为这样一个机制，即通过预算本身的制定、执行与监督，来保证各职能部门之间的管理协调，使各方在战略目标下协调工作，共同完成各自的任务，完成企业集团总体目标。两者的具体关系见图1。

二、基于战略规划的预算控制模式选择

企业形式多种多样，尤其是多元化经营的产生，更使预算控制的研究变的复杂。为了简化过程以及便于理解，在本章的研究过程中，我们主要假设企业为单一产品生产企业，故企业战略的制定即为产品竞争战略的制定。在上述思路的假设前提下，先根据产品的生命周期理论进行企业战略的定位，再基于不同时期的战略定位选择有效的预算控制模式。

1、初创期企业的预算控制模式

初创期的企业由于采取构建战略，进行大规模投资，所以面临着较大的经营风险和财务风险。具体表现在以下两个方面：一是大量的资本支出与现金支出，使得企业净现金流量为绝对负数；另一方面是新产品开发的成败及未来现金流量的大小具有较大的不确定性，投资风险较大。在这种情况下，企业一方面要提高资本支出的效益，加强对资本支出的管理，同时也要对新产品的投资进行大量的投资决策分析，以选择可行的投资项目。该阶段的预算控制主要包括：（1）投资项目的总预算，即从资本需求量方面对拟投资项目的总支出进行规划。（2）项目的可行性分析与决策过程，即从决策理性角度对项目的优劣进行筛选取舍，从而确定哪些项目上，哪些项目不上，它需要借助于未来预期现金流预算及规划，属于项目预算。（3）在时间序列上考虑多项目资本支出的时间安排，即从时间维度上进行资本支出的现金流自觉规划。（4）在考虑总预算、项目预算及时间序列后，结合企业的筹资方式进行筹资预算，以保证已有项目的资本支出需要，这属于项目筹资预算。

2、发展期企业的预算控制模式

在发展期，企业的现金收入和生产经营活动已经趋向某种稳定程度，企业开始由产品导向转向销售导向。步入发展期的企业，尽管产品已经逐渐为市场所接受，企业对产品的生产技术的把握程度已大大提高，但企业仍面临着较高的风险。发展期的企业战略重点不在财务而是在营销，即通过市场营销来开发市场潜力和提高市场占有率。在这种情况下，预算控制的重点也发生转移。其目的在于借助预算机制和管理形式来促进营销战略的全面落实，以取得企业可持续的竞争优势。因此，以销售预算为起点的预算控制模式，成为该时期提高企业竞争力的最佳选择。在该模式下，预算控制的基本思想主要体现在预算编制的方法上。即预算编制的基本步骤为：第一，以市场为依托，基于销售预测而编制销售预算；第二，以“以销定产”为原则，编制生产预算、费用预算等各项职能预算；第三，以各职能预算为基础，编制综合财务预算。以销售预算为起点的预算控制模式可以使企业较好地围绕市场需要来组织企业的各项生产经营活动，可以使预算较为客观，较好地发挥计划的作用。但是，它容易使企业忽略挖掘内部潜力，而且协调各个部门之间的工作量也较大。因此，该模式主要适用于处于发展中的市场、生产能力基本能饱和利用的企业，或者是市场变动比较剧烈、产品实效性较强的企业。

3、成熟期企业的预算控制模式

步入成熟期的企业，与前两个阶段相比，生产环境和企业应变能力都有了不同程度的改善，一方面市场增长减慢但企业却占有较高、较稳定的份额，市场价格也趋于稳定；另一方面，由于大量的销售和较低的资本支出，企业现金净流量为正数，并且保持较高的稳定性。在既定产品价格的前提下，企业收益能力大小完全取决于成本这一相对可控因素，且其他企业的总成本领先战略会对企业收益形成威胁。对于成熟期的产品来说，利润高低并不完全取决于定价策略，还取决于成本管理策略。这样，以成本控制为起点的预算控制模式成为成熟期企业的选择。以成本控制为起点的预算控制模式，强调成本控制是企业控制的核心和主线，它以企业期望收益为依据、以市场价格为己知变量来规划企业总预算成本，即预期成本=现实售价-期望利润。在预算总成本的基础上，将总成本分解到涉及成本发生的所有管理部门或单位，形成约束各预算单位管理行为的分预算成本。无论是总预算成本，还是分预算成本，都直接与市场相对接，从而能在制度上保证，实现预算成本也就意味着实现目标利润。以成本费用为起点的预算控制模式比较适合于产品寿命周期较长，并且产品发展已经处于成熟期，市场需求较为稳定的企业。这种企业的竞争优势主要来源于较低的成本，因此成本控制是预算控制的重点。如北京汽车集团的预算控制模式就能很好的说明这一点。

4、衰退期企业的预算控制模式

当然，以企业生命周期理论来选择不同的预算控制模式，并非适用于所有的企业。对于任何一个企业来说，不能照搬照抄，必须根据自身特点和自身的组织形式选择最适合自己的预算控制模式。

企业进入衰退期时，面临着以下特点：在经营上，该时期企业所拥有的市场份额稳定但市场总量下降，销售出现负增长；在财务上，大量应收账款在本期收回，而潜在投资项目并未确定。因此，自由现金流量大量闲置，并可能为个人效用最大化日益膨胀的经营者所滥用。如何针对上述特点，做到监控现金有效收回并保证其有效利用等，均应成为其管理的重点。以现金流量为起点的预算控制，以现金流入流出控制为核心，也就成为这一时期的必然选择。以现金流量为起点的预算控制模式并不完全等同于现金预算，现金预算仅仅是财务预算的一部分，它旨在降低支付风险，协调现金流动性与收益性的矛盾。与此不同，以现金流量为起点的预算管理模式，要求企业管理必须围绕现金的收回与合理支出为核心，它以防止自由现金流量被滥用为目的，同时也为下一轮新产品的开发和新的经济增长点积蓄资本潜力。当然我们也应该看到，现金流量预算控制模式并不是只适用于进入衰退期的企业。该模式通过对现金流量的规划和控制，可以实现对企业内部各种生产经营活动的控制。

【参考文献】

[1]王斌、竺素娥：论资本预算控制体系的构建[J].会计研究，2002（5）.

[2]张冀民：深化模拟市场核算，推进全面预算管理[J].冶金财会，2002（1）.

[3]王静刚：管理会计精要与个案[M].科学出版社，2004（11）.

[4]孟焰、朱小芳：企业内部控制与预算管理专题研讨会综述[J].会计研究，2004（8）.

非预算控制的方法范文第3篇

目前，国内大部分的企业都普遍建立了预算控制工作体系。全面预算管理也已经不是一个新鲜话题，相关方面的书籍汗牛充栋，但站在企业预算控制部门的角度，讨论如何组织全面预算的编制、实施和考核的内容较少。

一、领导重视和支持，是全面预算控制工作得以成功的基本保证

在全面预算控制体系中，最高的权利机关属于所谓的“预算管理委员会”，以企业的董事会或者经理班子等核心决策人员组成的这个委员会为企业的经营发展指明了方向，人、财、物等这些企业稀缺的资源也要围绕这个方向进行配置。实践证明，“自上而下”的预算方式是目前被实施预算管理的企业普遍采用的方式。所以，做好年度预算的第一项工作，就是具体负责预算编制的管理部门对企业面临的外部环境和内部发展情况作出分析，结合中长期目标，分析企业为实现长期目标而在当前面临的主要矛盾、次要矛盾，向预算管理委员会进行汇报并获得指示和支持。

企业领导的支持，不仅体现在预算管理决策机构要负责审议全面预算目标的合理性，还在于对预算控制关键环节的合理性和有效性的支持，并维护预算控制部门的权威。

二、中长期规划与年度预算相结合，用年度预算及时调整中长期规划，用中长期规划指导年度预算的编制

中长期规划是企业发展的方向和目标，年度预算是中长期规划落实和发展的基础。一个企业必须要结合行业的发展形势和企业实际，研究制定本企业战略规划，通过实施年度滚动预算，确定年度发展目标和资源配置方式，确保战略落地，并不断得到验证和改进。

企业要根据年度预算的完成情况来及时修订中长期规划，根据内外部形势的变化及时更新、修正中长期规划，制定相应的措施，保证中长期规划目标的实现。

三、预算控制体系

预算控制体系是以业务流程为导向、以责任分工为基础、各相关职能部门相互配合、各管理层级密切联动的全面预算控制工作体系，为全面预算控制工作提供有效的组织保障。我公司的预算控制体系由以下两个维度构成：

一是预算控制工作的主管部门已经实现了与传统财务管理部门的分离，专门负责预算编制、实施、分析和考核的工作。公司每个职能部和分子公司也都有专门的预算控制员岗位。这样，就形成了一个由公司预算控制部门牵头指导、遍布全公司所有单位的预算控制网络体系，使预算和控制的工作顺利贯彻落实到各个单位。

二是在年度预算的编制中，各职能管理部门要根据职能归口管理，负责其职责范围内的成本、费用的预算审核工作。职能管理部门的归口管理，既体现了职能部的管理专业特长，使预算指标的确定更加科学合理；也进一步强化了职能管理部门的管理权威。

四、积极推动对标管理，有理有据，突出做强做优

要坚持把对标管理理念引入全面预算控制，探索对标管理与全面预算控制的有机结合。一是要强化各类定额、标准的制订工作。二是要广泛开展预算目标对标工作。三是要强化预算管控的对标工作。四是要积极推行与优秀企业的对标管理。

实务中，很难找到两家企业的情况是基本相似的，这就需要扩大样本企业的数量，深入合理的分析各个样本企业的特点，在此基础上，提炼出符合本企业特点的行业标准。比如，我公司就是在认真分析了长安汽车、吉利汽车、江淮汽车、长城汽车、海马汽车等经济型自主品牌的上市公司的数据后，总结出了可供参考的管理费用率、人事费用率、销售费用率、毛利率水平等行业先进或者平均标准的，为客观分析本企业的经营情况、发现问题提供了较好的参考。

五、有上有下，适当考虑各单位对预算配置的自

在预算的编制过程中，公司的预算管理部门发挥的是统领和总控的作用，选择确定主要预算目标并编制方案，作为各部门、各层级、各单元预算编制的目标指引。同时也要充分调动公司下属各部门、单位的工作积极性。对于不影响总体目标和关键指标的预算及工作，预算控制部门应该及时作出沟通并尽量尊重具体业务部门的意见，这样才能保证预算的准确性和可行性，争取各单位对预算工作最大的配合、理解和支持。

六、对预算的审查要从事实出发，做到有长有压

实务中，预算控制部门很容易给大家留下就是“砍预算”的部门印象，一些不能很好的理解预算控制意义的部门甚至因此而产生抵触情绪，从而给预算控制工作带来很大的压力。建立预算控制部门与公司各个单位相互理解、相互支持的关系对于公司推进全面预算控制工作具有非常重要的意义。这就要与预算的使用、归口管理部门积极沟通，做到有砍有保有增，不合理要坚决砍，认为不足或者公司有更高要求的工作也要相应的调增预算，同时对与此预算相关的工作提出更高的要求。

七、强化预算刚性约束，做好预算执行监控与分析工作

一是加强预算的刚性约束，上级预算控制单位正式下达的预算应具有严肃性，一般不得调整；企业确因市场经营环境、监管政策等发生重大变化导致预算编制基础和假设产生重要变化，或发生重大临时预算项目，或出现重大不可控因素等，可以申请调整预算，但必须履行相关的预算审批程序。

二是加强预算执行监控，预算控制部门要加强与各执行部门的沟通，动态监控预算执行情况，反馈预算执行的进度与效果，及时发现和纠正预算执行中存在的偏差与问题；严格预算执行审批程序，严控预算外项目，预算管控应逐步由金额控制向项目控制转变。

三是加强预算执行分析，建立定期的预算执行分析制度及重大事项应急分析制度；客观分析预算执行差异与原因，及时采取有效的应对措施，修正预算执行差异，防止出现预算编制和执行脱节现象；对于重大预算执行差异，企业应就此展开审慎的分析调查，认真查明原因，以保证预算目标的实现。

四是加强预算执行情况总结，认真分析以前年度预算控制与执行中存在的经验与不足，充分发挥预算执行先进单位或先进业务板块的示范效应，不断改进预算控制机制，持续优化全面预算控制工作。

八、有考核才叫全面预算管理，要制定与年度预算相结合的关键绩效考核指标

“全面预算管理”中“全面”，主要的内涵就是说预算一定要有检查、分析、评价和考核。预算的评价需要注意的是预算的完成情况并非越少越好，其背后体现的是工作要求。

在预算的基础上，提炼出一些关键经营绩效指标（KPI）以对各单位工作进行考核。以KPI为主要指标的预算执行结果考核是落实各预算责任主体权责的重要手段，是实现全面预算闭环管理、发挥全面预算管理价值创造功能的关键环节。探索实行预算执行结果的非合理性偏差问责制，做到职责到位，责任到人，激发企业全员参与价值创造的积极性。

创新预算考核方式方法，结合企业实际不断探索建立行之有效的预算考核评价模型，提高预算执行结果考核的科学性，发挥预算考核对促进全面预算管理工作的作用，是企业的预算控制部门在每年的预算编制工作中一个非常重要的任务，指标的赋值是否合理，指标的分解是否合理，对于企业年度目标的完成非常重要。否则，就很容易出现下属各单位的指标都完成了而企业总体的目标却没有完成的尴尬局面。

九、成本改善课题

在年度预算管理控制工作的同时，我公司创造性的开展了“成本改善课题”的工作。就是通过正面鼓励的方式，激励各单位积极改进生产流程、开展技术创新、管理创新等成本改善、管理改善活动，努力实现降本增效，压缩可控费用，保证年度目标的完成。经过验收按时完成课题的单位可以获得一定的奖励。

一般来说，一个企业从开始实施全面预算控制到基本成熟完善过程中，数据、经验的积累非常重要。只有通过数据的积累和分析，才可以建立判断和实施预算控制的标准。此外，不同的企业有不同的管理文化传承和业务特点，预算控制部门一定要根据本企业的特点建立适合自身的管理方法和流程。

十、预算控制工作人员

非预算控制的方法范文第4篇

【关键字】建筑工程，造价，预算管理，控制措施

中图分类号：TU723.3 文献标识码：A 文章编号：

一．前言

建筑工程造价预算是对工程建设项目所消耗掉的全部生产资料的价值总和，通过对建筑工程项目的造价进行合理的预算，可以对建筑工程造价控制工作提供重要的参考依据，为提高建设资本的利用率具有非常重要的作用。但建筑工程实际造价受人为原因以及建筑市场发展变化的影响，实际工程造价超预算的问题非常普遍，工程预算超标问题严重影响了工程建设进度甚至影响工程建设质量。为此文章就分析了建筑工程造价超预算的具体原因，并就如何有效控制工作造价提出了几点建议。

二．建筑工程造价超预算的原因探讨

1．建筑工程预算编制不合理

由于建设工程预结算的编制是一项很繁琐而又必须很细致地去对待的技术与经济相结合的核算工作，在预算编制的过程中往往会出现一些预算不合理的问题。如：在施工处理的过程中如果对工程定额换算不合理就使得工程总体支出预算与建筑初期的预算不相符合。而如果工程预算的编制过程中对工程所采用的新技术、新结构和新材料的预算不合理等，也会产生预算编制的缺陷问题。另外，预算人员的技术能力问题也是影响预算编制的主要原因，预算人员对造价控制的忽视会使得整体的预算控制缺乏实效性。

2．工程变更对造价预算的影响

在建筑工程实施的过程中，受到环境、市场等因素的影响往往会出现工程变更的情况，而工程变更会对造价预算产生影响。工程变革必须要得到适当地控制，因为工程变更会影响工程的进度，对工程设计也会进行相应的改变，自然会使得原有的造价预算出现误差。而且目前有些施工单位和建设单位对于工程变更的管理过于忽视，随意允许出现工程变更的情况出现，导致了工程造价预算很难与实际的施工情况相符合，如果加上施工设计前的合同标明不合理就会使得施工单位的资金严重超长预算。

3．工程实施阶段造价控制的忽视

工程造价的预算管理在设计阶段有着重要的作用，也更受建设单位的重视，但是在工程实施阶段造价的控制往往会超过预算控制。因此，工程的施工过程中地点会有变化、工程人员也可能有变更、加上受自然环境的影响，工程实施阶段的造价管理自然更为困难。而对于工程实施阶段的造价控制则是简单化的、程式化的设计内容，不能实现全面化的工程造价管理，影响了施工的有效管理和控制。

4．建设单位对工程预算管理不善

工程造价预算的实施需要全面化的管理规范，通过必要的预算审计工作确保造价预算的合理编制与实施。但是目前建设单位对工程预算管理不够完善，使得预算编制内容与实际的预算实施之间存在脱节，严重影响了施工的质量控制、造价控制、进度控制等，事情建筑工程建设处于过于自主，没有预算约束和审计监督的程序之中

三．建筑工程造价预算的具体控制措施

1．制定科学合理的工程造价预算编制

（一）预算编制人员应掌握项目现场的具体情况，在综合考虑工程的施工组织特点的基础上进行预算编制。在编制之前先做好前期准备工作，收集工程勘查报告、地形测量图、施工设计图纸、各类标准图集等相关资料，深入瑚场勘察、调查施工环境并进行施工方案研究，了解现行建筑工程预算定额、取费标准、统一工程量计算规则及材料预算价格。

（二）要熟悉施工图纸，精确计算工程量及套用定额单价

在造价预算编制过程当中，反复阅读设计图纸直至深刻理解设计者的意图，将阅读图纸的过程与熟悉工程、审核图纸的过程有机结合起来，从而做出准确的预算编制分项，计算出相应工程量，熟练套用单价，最大限度地防止漏记、重记、错套等失误出现。

（三）客观分析价格因素，对价差调整留有余地

建筑工程建设所需要的设备与材料品种多、价格不一，购置设备材料的费用在造价构成中占有很大的比重，这就要求工程造价编制人员对设备材料的品种、规格、性能和价格做到心中有数。因为设备材料的价格水平是依市场价格确定的，还要对其进行差价调整和动态管理。为防止因价格波动影响预算对投资的控制效果，应该建立工程造价差价预测系统，对各项工程造价指标的变化趋势做出合理预测，以适时调整差价。

2．做好工程项目实施阶段的工程造价预算控制工作

建筑工程项目的实施阶段是资金投入最大的阶段，经研究表明，建筑工程的实施阶段对工程造价的影响约为10％，在这个阶段节约投资的可能性较小。因此，不少建设单位忽视了建筑工程项目实施阶段的造价预算控制。其实，在建设工程项目的实施阶段，施工浪费投资的可能性非常大，造成工程造价上升的原因主要有两个：

（一）受造价控制人员无法控制或较难控制的因素影响。

（二）受施工组织失误、技术限制、合同变更等人为因素影响。在建筑工程的施工阶段，造价预算控制人员要切实落实合同造价预算的内容，将其作为控制的重要一环，并从经济、技术、合同等多方面采取措施，做好现场签证工作，对原合同价格中的主要费用进行正常计量，严格结算程序，派专人随时监督，保证各项费用如期、正常地发生，防止超前过量支付。

3．严格工程造价调整审批，最大限度减少项目变更的影响

在工程的实施中，经常会出现项目的变更，包括设计缺陷引起的变更、业主意愿引起的变更、客观条件变化引起的变更等。我们十分清楚，项目的变更往往意味着以增加工程造价作为代价，因此工程造价预算控制人员应该最大限度地减少项目变更对造价带来的影响。造价预算控制人员要对变更部分进行技术经济论证，确认变更的必要性和可行性，尽量缩小因设计变更引起的造价超支，同时，在考虑项目变更对其它造价因素(如工期、工程质量等)影响的基础上，将项目变更朝向有利于节约造价的方向引导，还要严格工程造价调整审批，加强事前批准、事中监督和事后审查，对工程超量、超价部分从严控制，力争将项目变更对工程造价的影响降到最低。

4．加强工程造价预算控制人员的培养，确保工程造价管理人员素质

（一）工程造价预算控制工作是一项艰巨的任务，影响工程造价的因素多种多样，既有自然环境因素同时也有人为因素，而且工程造价受市场环境的影响也十分严重，为此从事工程造价预算控制的工作人员就必须具有良好的综合素质，以及良好的专业技能，掌握预算方面的专业知识，能够熟练的运用自身的专业知识进行预算控制工作。还要对建筑设计领域及其施工领域的知识有一定程度的了解，同时还要具备一定的市场分析能力，能够及时的掌握市场上各种原材料价格变动的真实信息。此外工程造价预算控制工作人员经常需要进入施工现场进行监督与检查工作。

（二）工作环境很艰苦，为此工作人员必须具有较高的工作责任感，有吃苦耐劳的工作精神。工程造价预算控制工作的复杂性对工作人员的要求是多方面，工作人员必须不断地提高自身的综合管理能力，才能够不断地提高工程造价预算控制工作的有效性。

四．结束语

工程造价预算控制工作是有效控制工程造价的重要手段，在进行工程预算控制工作时要突出重点，不断地采用新的控制方法和手段，提高造价控制工作的效果，努力提高建设资金的利用率，确保我国建筑工程事业健康发展。

参考文献：

[1]耿媛子 徐广祎 邢骞 建筑工程造价预算控制探析 [期刊论文] 《科技创新与应用》 -2011年22期

[2]包德力 根玛海鹰 建筑工程造价预算控制探析 [期刊论文] 《世界家苑》 -2011年12期

[3]朱成波 建筑工程造价预算控制探析 [期刊论文] 《企业技术开发：下》 -2011年9期

[4]姜跃强 建筑工程造价预算有效控制措施探析 [期刊论文] 《中国集体经济》 -2012年9期

[5]王宏伟 建筑工程预算控制与造价管理研究 [期刊论文] 《城市建设理论研究（电子版）》 -2011年21期

[6]崔盛楠 加强建筑工程造价预算控制的探讨 [期刊论文] 《科技资讯》 -2012年4期

非预算控制的方法范文第5篇

关键词：会计控制；内部控制；企业；物业管理

内部会计控制工作的有效性关系到物业管理企业财务风险管理能力以及经营能力的提高，要保证物业企业能够实现长远发展，则应对其内部会计管理工作进行完善，并将内部财务管理工作与外部经营工作之间的关系理顺。本文简单探讨了企业内部会计管理工作的相关问题，以供参考。

一、内部会计控制的含义以及作用

在企业内部开展会计控制工作指的是财务管理部门通过制定系统性的控制程序以及控制方法，来保障财务资料的真实性以及内部资产安全；会计控制的原则为分离资产保管权与资产经营权、保证内部审计工作以及实物控制工作的有效性。物业企业之所以要开展会计控制以及内部控制工作，是因为此项管理工作具有以下促进作用。第一，会计控制与内部控制工作能够为顺利进行经营性活动以及生产性活动提供必要的基础；第二，有效的内部控制与会计控制能够使会计资料的可靠性以及真实性得以提高；第三，内部会计控制能够确保企业所制定的发展规划得以贯彻执行；第四，提高内部控制以及会计控制水平，可以确保企业内部资产处于安全状态，预防非法挪用现象的发生；第五，会计控制工作以及内部控制工作能够有效保障审计工作的顺利开展。

二、完善内部会计控制的措施分析

通过上述分析可知，对于物业管理企业而言，进行有效的内部控制与会计控制有着非常重要的作用，因此要采用适当的方法完善内部会计控制。在对内部控制以及会计控制进行完善的过程中，可以采用以下几种方法。

1.对内部会计控制组织的工作方法进行改进

首先，在开展内部控制工作时，应遵循财务管理职能与业务管理职能相互制衡与相互分离的原则；保证在业务通过审核的情况下，才能进行财务审核，从而确保财务审核以及业务审批的合法性。其次，在控制工作当中，要保证执行职务的控制工作与业务授权控制工作相分离；当物业公司需要采购相关设备时，应事先成立评审小组，由评审小组负责评估设备供应商，并控制采购成本。再次，应保证财务记录控制工作与业务执行控制工作相分离。对于物业公司而言，可以采用以下方法：由会计人员负责审核成本支出以及收入，并在审核的过程中，记录好支出账单以及收入账单。记录好之后，应定期核对账目明细；在处理一项业务的过程中，应注意安排不同部门的不同人员，保证在实现分工负责的基础上，达到相互制约的目的，从而确保公司财务以及资金的安全。

2.采用先进的方法进行预算控制

对于物业管理企业而言，预算控制工作是内部控制以及会计控制工作当中的重中之重。控制企业预算的目的在于优化配置企业当中的各类资源，实现稳定发展。在进行预算控制时，应将企业的经营目标作为工作的起点，并保证不同部门的预算编制得到有效的整合以及汇总。另外，在编制预算的过程中，要遵循以下几个原则，从而保证预算控制工作的有效性。第一，事前控制以及投入产出最大化原则；第二，唯一控制以及执行批准的原则；唯一控制指的是，在开展一项经营业务之前，应通过预算控制；当预算被调整后，才能增加经营业务；执行批准指的是，在执行某项预算之前，必须提出书面化的申请，并获得批准，第三，事后考核以及预算调整原则。预算控制过程应该是动态发展的，所以在执行预算工作时应注意根据实际情况对预算编制进行检验与改进；在调整预算编制时，应注意做到统一管理。

3.对内部会计控制工作环境进行改善

要保障内部控制以及会计控制工作得以顺利实施，则对物业企业当中的控制环境进行完善是一个不可缺少的前提条件。在改善内部控制与会计控制工作环境时，应注意向管理层人员以及其他员工灌输控制理念，使其认识到进行内部控制与会计控制的重要性，从而自觉做好相关的控制工作；在灌输理念的同时，也要对企业员工进行相应的培训，保证普通员工，尤其是财务管理人员能够了解最新的法律法规以及会计控制方法，确保其专业素养得以提高。另一方面，应采用先进技术，如信息技术以及网络技术等来确保内部控制与会计控制工作效率得以提高，以保证财务管理的有效性。

三、结束语

总而言之，企业在进行会计控制时，通常会采用多种多样的控制方法，如内部报告管理、财产保全管理、会计系统管理、电子信息管理以及风险管理等。只有对控制方法进行完善，才能保证内部控制与会计控制效率得以提高，从而提升物业管理企业的竞争实力。

参考文献：

[1]吴彦文：对新会计准则下物业管理企业财务核算的探讨[J].黑龙江生态工程职业学院学报，2012，25（12）：465-466.

[2]刘晓红：物业管理企业财务管理的特点及运行机制初探[J].中国乡镇企业会计，2010，15（26）：510-511.