薪酬待遇管理办法

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇薪酬待遇管理办法范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

薪酬待遇管理办法范文第1篇

论文摘要：文章结合宽带薪酬管理模式提出了一种新的模式——交互式宽带薪酬管理模式，并对其进行了介绍。

随着经济的发展和进步及管理理论的日益完善，人作为企业最重要的和最有价值的资本的理念也越来越得到企业的共识和重视。在我们现有的经济发展水平下，薪酬仍是调节员工积极性和创造性发挥的一个有力手段，而在管理等级和薪酬等级直接挂钩的传统的金字塔式的薪酬管理模式下，升职从而获得相应的收入和地位的提高成为员工的最高和最终工作目标，从而使员工总是“向上看”，这完全与企业的整体目标相悖，也不利于企业的长期健康发展。交互式宽带薪酬管理模式，提出要将企业的管理等级和薪酬等级看成两个完全独立的体系，并用两个体系之间相互位置的变化来解释薪酬管理模式。这一薪酬管理模式还主张要在薪酬管理模式的设计过程中不仅要关注薪酬等级和管理等级的位置变化更要注重自身体系的变革，将薪酬从单纯地横向竞争，引向横向与纵向竞争相结合。

1传统的薪酬管理模式

1.1“完全岗位薪酬”管理模式

这是一种薪酬等级体系和管理等级体系完全相互重合的一种薪酬管理模式。企业员工的薪酬完全由其员工所处管理岗位决定，实行固定工资制。这种薪酬管理模式无视员工素质能力、工作努力程度、工作绩效方面的差异，不利于员工积极性、创造性的发挥。这种薪酬管理模式正在逐步退出历史舞台，现在只有一些技术含量不是很高的中小企业或企业部门仍在采用。

1.2“以岗位薪酬为中心的上浮”薪酬管理模式

这是一种薪酬等级体系和管理等级体系相互交错，企业员工的最终薪酬往往高于或等于员工企业岗位薪酬的一种薪酬管理模式。企业的薪酬往往由岗位薪酬十技能薪酬十学历等级薪酬十绩效等级薪酬……构成。这种薪酬模式也是在当今企业普遍采用的一种薪酬管理模式，虽在一定程度上有利于员工积极性的发挥，但存在的弊端仍不容忽视。

①在这种薪酬模式下，员工薪酬只上不下，即员工薪酬的底限不会低于其岗位薪酬，这就使那些处于企业管理等级较高的企业管理人员，拥有相应较高的薪酬底薪，这一方面容易使这些高层管理人员因缺乏足够的动力而丧失积极性，另一方面也会误导员工，使员工不顾个人的实际情况想尽一切办法拼命向上爬，以获得高薪，从而使员工陷人“彼得陷阱”(彼得认为一个人，无论你有多大的聪明才智，也无论你如何努力进取，总会有一个你干不了的位置在等着你，并且你一定会达到那个位置，这就是著名的“彼得陷阱”)。

②这种管理模式仍然是典型的以岗定薪的管理模式，虽然在理论上员工薪金是由岗位、技能、学历等级、绩效等因素共同决定的，但在实际应用中岗位薪酬仍占员工全部薪酬的80%以上，特别是对一些事业单位和企业的一些职能部门来说更是如此。

③这种薪酬管理模式仍然没有真正将薪酬竞争引向纵向，即企业各管理等级员工之间薪酬的公平竞争，没有将员工从“彼得陷阱”中解救出来。在这种薪酬模式下虽然也存在着一定程度薪酬的纵向竞争，但这种竞争是以员工所处的管理等级为唯一评判标准的，经理的薪酬一定比部门经理的薪酬待遇高，而部门经理的薪酬待遇又一定比部门主管的高是这种薪酬模式的一个显著特征，因而这并不是真正意义上的纵向公平竞争。

1.3宽带薪酬管理模式

这种管理模式是在管理等级和薪酬等级相互交错的基础上，减少薪酬等级，拉大薪酬差距，薪酬能上能下的一种薪酬管理模式。宽带薪酬主张将那些工作难度和对企业的贡献相当或相差不大的薪酬等级合并，而大大拉开每一薪酬等级的薪酬差距。这一方面有利于员工积极性的充分发挥，使员工努力提高自身的素质和工作绩效，以获得高薪;另一方面能上能下的薪酬体制也使相应岗位员工产生紧迫感和危机感，从而也有利于员工积极性的发挥。但从另一方面来讲，宽带薪酬仍没有将纵向竞争彻底引向企业，而是更进一步加剧了各薪酬等级之间的薪酬差距，使高管理等级和薪酬等级的员工具有了更大的薪酬优势，通过薪酬刺激，提高企业高层管理者积极性、创造性的发挥的难题仍然没有得到彻底解决。

2交互式宽带薪酬管理模式

2.1交互式宽带薪酬管理模式的涵义

交互式宽带薪酬管理模式是在继承了传统宽带薪酬的减少薪酬等级，拉大薪酬差距的基础上，首先利用统一的标准对企业所有岗位进行工作价值评估，在充分考虑评估值、市场薪酬状况和企业自身承受能力的基础上，划分企业的薪酬等级范围并得出每一薪酬等级的基准薪酬待遇(Ji)(员工薪酬范围的60%点)，然后在综合考虑每一薪酬等级员工有效刺激强度的差异的前提下，确定出每一薪酬等级的薪酬上下限(Ai’和Ai’’)最后在对员工的工作绩效、个人能力和企业为员工提供的各种抽象薪酬待遇进行综合评价的基础上，最终算出员工薪酬的一种薪酬管理模式。其薪酬等级的薪酬上下限计算公式如下:

式中:Ai’指某一薪酬等级的薪酬最低点;Ai"指相应的某一薪酬等级的薪酬最高点;Bi指企业确定的能够充分刺激员工积极性的有效薪酬强度，一般应大于1;Pi指根据对某一薪酬等级岗位调查得出的市场平均薪酬水平;Mi指企业根据自身薪酬承受能力而对市场平均薪酬水平进行调整的修正参数;;Ji(基准薪酬待遇)也就是员工薪酬滑动范围的60%点是指一个适合本职工作，符合岗位职责要求的企业普通员工所能得到的薪酬水平，亦即某岗位的正常薪酬水平。

2.2基准薪酬待遇(Ji)的影响因素和计算方法

基准薪酬待遇的影响因素包括两个方面的因素，一个方面是每一薪酬等级的市场平均薪酬水平(Pi)，再有就是企业根据自身薪酬承受能力而对市场平均薪酬水平进行调整的修正参数(Mi)。

2.2.1每一薪酬等级的市场平均薪酬水平(Pi)的计算方法

在计算企业基准薪酬待遇时首先要对企业的所有岗位按照统一的标准进行工作价值评估，根据评估值的大小划分出企业薪酬等级(Xi)，确定出每一薪酬等级所包含的岗位并以每一岗位员工数量为权数计算出每一薪酬等级的岗位平均工作价值(Gi)，然后对每一薪酬等级的员工岗位进行市场薪酬调查，同时也将企业每一岗位员工数量作为权数对调查得到的岗位薪酬进行加权平均，得出某一薪酬等级的市场平均薪酬水平(Pi)，这就解决了薪酬的外部公平性问题。

2.2.2对市场平均薪酬水平进行调整的修正参数(Mi)的计算方法

人力成本预算是企业财务部门的一项重要职责，人力成本的预算总额的确定，不但要考虑到企业自身的承受能力，还要考虑到市场的平均薪酬水平，首先企业按照企业所处于的发展阶段，财务状况以及其他一些内在因素算出企业本年度计划支出的薪酬总额(Li)，然后根据由各薪酬等级的市场平均薪酬水平和企业员工人数所确定的市场薪酬总额对其进行修正，重新确定一个既能体现外部公平性又能反应企业的实际状况的人力成本总额(Ri)，Ri与Li的比值就是修正系数Mi。

2.2.3基准薪酬待遇(Ji)的计算方法

每一薪酬等级的市场平均薪酬水平(Pi)与修正系数Mi的乘积得出每一薪酬等级的实际平均薪酬水平，即每一薪酬等级的基准薪酬待遇(Ji)。

2.3有效薪酬刺激强度(Bi)的涵义

有效薪酬刺激强度(Bi)是指某一薪酬等级的薪酬差距与此薪酬等级薪酬区间的薪酬最低点的比值。

在我国当前经济发展水平下，薪酬刺激仍是激励员工的一种有效手段，但根据边际效用递减原理，在企业中处于不同薪酬等级的员工对单位薪酬刺激的敏感程度是不同的，比如某饭店企业同时对企业所有员工均提薪200元，其对部门主管的刺激强度要比对部门经理的刺激强度要高的多。因此企业要想使所有员工的积极性都得到最大限度的发挥或达到预期目的，就要区分和认识到企业不同薪酬等级员工的薪酬刺激强度的差异性，并根据各薪酬等级员工的特征确定一个行之有效的薪酬差距，一般来讲薪酬差距随薪酬等级的提高而增大。

2.4薪酬上下限(Ai"和Ai’)的计算方法

设每一薪酬等级的薪酬上下限为Ai”和Ai’，我们很容易得到以下方程:

将方程(5)带入方程(4)就得到上面方程(1 )(2)。

2.5薪酬上下限的计算方法

例如:秦皇岛某饭店将企业所有员工分为3个薪酬等级分别为服务员级包括前厅、客房、餐厅、商品部以及康乐部和保洁部等部门服务员，部门主管级包括各部门主管和领班，以及部门经理级包括各部门经理和总经理办公室人员。其各项相关指标和计算结果如表1所示。

其中有效刺激强度(Bi)为根据不同薪酬等级员工的特点和企业自身承受能力得出的经验值。

从以上例证中也可以看出交互式宽带薪酬管理模式的一个最大特征，即各薪酬等级的相互交错性。服务员级(1)的薪酬最高点为913 (A1")恰好位于其上一薪酬等级部门主管级(2)的薪酬最高点1 421( A2")和薪酬最低点568 (A2’)之间，从而彻

底打破了传统的金字塔式的阶梯式的薪酬管理模式，从而将薪酬竞争引向了纵向，有利于员工特别是高层员工积极性的发挥。

2.6员工最终薪酬的计算方法

2.6.1抽象薪酬的涵义

员工薪酬一般来讲由两部分组成，一方面是由工资奖金福利等货币和实物形式表现的显性薪酬，另一方面则是由员工的工作环境、企业声誉、工作场所的交通便利程度、企业所在地的消费水平、工作的挑战性、员工个人发展目标的实现情况等因素构成的隐性薪酬即抽象薪酬。抽象薪酬和显性薪酬一样构成员工薪酬的重要组成部分，两者相辅相成互为补充。因此企业在确定员工薪酬的过程中应该考虑到企业员工所获得的抽象薪酬的差异性，从而使企业能够靠总薪酬而不仅仅是显性薪酬来留住员工，同时也有利于那些能够为员工提供较好的抽象薪酬待遇的名牌企业节约成本，最大化企业的利益。

薪酬待遇管理办法范文第2篇

摘要：目前我国的中小企业薪酬管理中存在着很多的问题，本文首先阐述了管理体系不完善、福利体系不科学、忽视非经济性报酬等等，然后针对这些问题论述了中小企业创新薪酬管理的办法。

关键词：创新；薪酬；管理

一、中小型企业薪酬管理中存在的主要问题

1.中小企业工资管理体系不完善。

目前来讲，中小企业工资体系存在着不规范、透明性差、弹性差等问题，没有形成科学合理的薪酬管理制度，结果就是企业员工的工资标准模糊不清，由领导随意而定，这种管理缺乏明确的依据，员工无法通过薪酬制度来了解自己的大致收入。企业内部员工对制度公平性一般都高度敏感，但是很多的中小企业工资体系透明性差，就会造成企业员工的猜忌心里。工资体系弹性差，不同层次和不同岗位员工的工资水平等级较少，这就容易造成吃大锅饭的现象。企业内部没有形成明确的工资等级，员工看到的只有工资的差别，对职位高低、职责大小等因素的主观判断，未能科学规范地确定各职位的相对价值，从而使不同职位上的任职者所得基本工资之间无法形成合理的差异，这导致工资体系的内部一致性欠缺。员国内中小型企业在薪酬管理方面的误区之一就是员工工资没有很好地与绩效挂钩，企业内部没有一套相对完善的、可操作性比较强的考核办法。企业在具体操作时极不规范，缺乏客观的依据和科学的方法，并且仅仅流于形式，工资体系方案没有得到及时有效的调整，企业不能根据内外部环境的变化及时调整和优化工资体系。调整工资体系方案要注意选择适宜的时机，及时调整，这样才能收到良好的效果。

2.目前我国的中小企业的福利体系不完善。

企业家和管理者一般都非常重视企业的福利政策，因为科学的福利可以培养员工对企业的忠诚度和归属感，福利也是薪酬系统的一个重要组成部分企业要与员工建立长期的合作关系，除工资报酬等硬手段外，还得有效地运用福利措施。福利表示企业对人才的重视、对员工的关心。福利项目能使员工有一种归属感和被重视的感觉。国内中小型企业在这方面普遍做的不好，有的企业是没有制度性的规定，没有从制度层面上提供保障，对员工没有长期的激励作用，员工对自己将来能享受到福利待遇也没有明确的预期；有的中小型企业对公司福利虽然有制度规定，但一般涉及的内容较肤浅，也没有结合员工的具体需求，不是从激励的角度去设计福利项目，也谈不上有完善的福利体系，这是中小企业薪酬管理体系的一个欠缺的部分。

3.中小企业往往会忽视非经济性报酬。

非经济性报酬不会在中短期时间内激励员工并调动员工的积极性，但是非经济性报酬对员工的激励是最根本的，是中长期的，国内很多中小型企业往往不够重视员工的非经济性报酬。甚至忽略了非经济性的报酬。非经济性报酬则是对员工的关怀，是对员工精神上的激励。非经济性报酬没有办法在劳动合同中注明，也没有办法通过劳资谈判来解决。非经济性报酬没有一个社会认同的标准尺度，完全依靠企业的自身认识。所以很多的企业员工薪酬待遇虽然不低，但呆久了之后普遍都有工作没有精力、缺乏激情的现象，这就是企业没有重视非经济性报酬，所以企业应该重视非经济性报酬的重要作用。

4.企业高管人员与普通员工之间的薪酬待遇差距过大。

目前，中小企业都存在着这样的问题，就是企业高管人员与企业普通员工之间的薪酬待遇差距过大，公司内部的待遇差距拉得过大之后，会引起其他员工的强烈不满，引发新的矛盾。企业为了激励高管人员或留住高级管理人才，用年薪制这种高薪的形式应该是可以的，但是在具体操作过程中往往偏离实际。这是对企业发展非常不利的，尤其是对于那些长期亏损或仅仅只是微利的企业来说，本来经营成本就高，高管人员的薪酬待遇定的过高也会加重企业的负担。近几年来国内的人员工资水平虽然总体有提高，但绝大多数的工人、基层员工的工资水平提高的并不明显，很多企业直到现在还是依靠国内低劳动力成本维持经营。普通工人的酬待遇没有提高或上涨幅度很小，而高层人员的薪酬又有较大幅度提高，拉大了企业高管人员与普通员工之间的薪酬待遇差距。

二、如何做好我国中小企业的薪酬管理

1.企业首先应该做好薪酬调查。

企业的每一个员工没有不关注薪酬福利的，因为薪酬福利是员工满意度的关键因素。公平性和竞争性是维护员工对薪酬满意度的两大原则。薪酬调查是收集同地区或同行业其他企业的薪酬信息，从而确定市场薪酬水平的过程。薪酬调查的目的是使用科学而系统的方法，通过合理的职位、组织结构、行业、竞争者和公司分类，在可以被接受的程度上最大限度接近真实值。薪酬调查用途主要是帮助制定新参加工作人员的起点工资标准；帮助寻找企业内部工资水平不合理的职位；了解同行业企业的调薪时间、水平和范围等；了解当地薪酬水平，并与企业比较；了解薪酬动态与发展潮流。薪酬调查的内容主要是调查同行业企业的薪酬水平；本地区的薪酬水平；薪酬结构：平均起薪、奖金形式、非货币报酬等。薪酬调查的渠道主要有公开的信息中收集；政府部门非赢利性的薪酬调查；企业的招聘广告；网站媒体赢利性薪酬调查等，企业调查是做好企业的薪酬管理工作的前提。

2.做好企业薪酬的激励机制。

薪酬激励是企业激励机制中最重要的激励手段，相对于内在激励,管理者更容易控制 ,如果能够真正发挥薪酬的激励作用,就可以达到企业与员工“双赢”的目的。企业薪酬激励可以分为三个部分，首先是企业的团队绩效激励、以团队绩效标准为奖金基础，以效率、产品质量提高、成本节约为标准化奖金分配形式，团队内平均分配、根据基本工资按比例分配、根据成员在团队中的相对贡献分配团队绩效激励的优点有利于构建团队文化；减少员工嫉妒和抱怨；增加团队成员新的能力。缺点是搭便车；分配不公，影响团队的团结与合作。组织整体激励参照整个组织的业绩给予组织内所有员工的奖励，促使员工目标与组织目标协调一致，形成良好的合作关系。还可以采取股票所有权计划，比如现股计划，公司通过奖励的方式向员工直接赠与股票或者参照股票当前价格向员工出售公司的股票，员工立即获得现实的股权。期股计划公司和员工约定在未来某一时期员工要以一定的价格购买一定数量的公司股票。另外还有期权计划等等。

3.提高企业薪酬分配的竞争性和公平性。

企业薪酬分配应该具有竞争性和公平性。公平是薪酬实现满足与激励的主要目的和重要基础。员工通过努力来获得薪酬，他们更加的重视企业薪酬分配的公平性，如果企业未能建立可信度,那么员工对于薪酬的信任感也将受损,工作积极性与主动性就会被挫伤。设计薪酬制度和进行管理时的首要考虑企业员工对薪酬分配的公平感。在薪酬激励中,要敢于张扬人才优势,重点突出。在企业内部,将薪酬分配合理拉开差距,通过岗位分析和岗位评估来确定企业薪酬。这也是从根本上解决薪酬对内公平的关键所在。对外公平性,实际是指企业本身的薪酬水平与市场薪酬水平、本地区同行业相似规模的企业薪酬水平、本地区同行业的市场平均薪酬水平相比较,具有一定的竟争力,能吸引并留住所需要的核心员工。中小企业只有做好了薪酬分配的公平性和竞争性才能不断地提高企业的经济效益。

参考文献：

薪酬待遇管理办法范文第3篇

关键词：人才 流失 原因 对策

企业的管理层和人力资源部门必须从分析核心人才流失的根本原因着手，对症下药，寻求对策，吸引和留住企业的核心人才。

一、企业核心人才流失原因分析

1.市场原因。随着行业垄断被打破，新的市场主体不断增加，为核心人才流失提供了机会。新成立的公司处于创业初期，无历史包袱，轻装上阵，管理机制灵活，职位多，员工晋升的空间较大，比老公司更有优势，可以提供更多的职位和更高的待遇。

2.员工自身原因。“人往高处走，水往低处流”。寻求更好的职业发展生涯和更高的薪酬待遇是核心人才流失的主要原因。一些老企业人员多，摊子大，管理岗位职数有限，核心人才寻求进一步发展的空间小，实现理想和抱负的机会相对新成立的公司少，再加上老企业的员工待遇大多与资历和岗位挂钩，没有职务晋升就意味着没有“钱”途。当其他企业给出更高的职位或提供更丰厚的待遇时，他们就会选择离开。

3.企业自身原因。一些老企业，管理制度形成时间较长，与市场接轨慢，不按市场要求配置管理使用人才，对核心人才缺少必要的关心或沟通，不了解核心人才的所思所想，认为核心人才走一个两个无所谓，使他们对这个集体缺乏留下来继续努力工作的信心，一个接一个地选择离开，寻求更利于自身发展的团队。

二、应对核心人才流失的对策

1.事业留人，重视核心人才的成长与发展。企业核心人才流失的原因大多数是为了寻求更好的事业平台和职业发展空间，因此，用事业留人是企业留住核心人才的关键所在，企业应努力在内部构建科学合理的用人机制，根据人才的不同特点和成长发展需要，积极为他们创造更广阔的事业发展平台。首先要打破职务晋升的“天花板”，加强人才梯队建设，建立企业后备管理和技术人才培养体系，使核心人才能看到自己在本企业发展的希望和成长的空间。其次要实施管理序列和技术序列双轨平行管理，拓宽员工成长通道，允许技术序列的员工和管理序列的员工同步发展，技术专家可以享受和企业高级管理人员同等的待遇，以此吸引和留住企业的优秀技术人才。再次要建立管理岗位动态调整机制，真正实现“能者上，平者让，庸者下”，在管理人员的任用和选拔上不搞论资排辈，建立健全公开、公平、公正的选人用人和竞聘上岗机制，选拔业绩表现优秀突出的人才，及时淘汰那些无法胜任工作的不合格的管理人员。最后要对不同层次的人才培训措施采用分类指导办法，重点加强中高级管理人员和业务骨干的培训力度，把培训和培养、使用结合起来，通过全方位、多层次、多渠道的培训体系，进一步增强核心人才的业务技能和管理能力，并通过新的职务任命和工作委派，使核心人才充分施展其才能，积极发挥作用。

薪酬待遇管理办法范文第4篇

 

关键词:中小企业　薪酬管理　对策

一、我国中小型企业薪酬管理中存在的主要问题及成因分析

    (一)薪酬设计缺乏战略思考

    在企业进行薪酬设计的过程中，企业较多考虑的是公平原则、补偿性原则、透明原则等，而对整个薪酬的界定缺乏战略思考。大多数中小企业能意识到薪酬关系到高素质人才的吸纳、滞留、潜质提升与潜力激发，但极少有中小企业会将薪酬作为其发展战略实施的杠杆。

    (二)薪酬管理制度混乱

    1.薪酬制度不规范、弹性差。很多中小企业没有形成科学合理的薪酬管理制度，员工的工资标准约定俗成或由企业领导随意确定，员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的方法，员工无法通过薪酬制度来了解自己的大致收人。弹性差主要指薪酬结构中不同层次和不同岗位员工的工资水平等级较少，在工资体系中与员工绩效或企业效益挂钩的项目较少，总体上表现出员工之间的工资差距较小以及员工的工资基本没有起伏的现象。

    2.薪酬方案没有得到及时有效的调整。国内很多中小型企业往往不够重视调整和优化工资体系工作，薪酬系统一旦确定后就长期执行，结果使薪酬本身失去了应有的激励作用，或者是等到暴露出大量问题后不得不进行调整。有的企业虽然及时调整了薪酬方案，但新的方案没有在原来的基础上进一步优化，依然存在不科学的因素，有的甚至带来新的矛盾。

    3.忽视薪酬沟通环节。现在许多中小企业都采用薪酬保密制，提薪或奖金发放不公开，使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。人们既看不到别人的报酬，也不了解自己对公司的贡献价格的倾向，自然会削弱这些制度的激励和满足功能。薪酬管理的一个重要原则是“薪酬就是沟通”，管理层只有与员工通过相互交流，开放相关的薪资信息，才能使报酬制度变得更加有效。

    (三)福利体系不完善

    不重视员工的福利待遇，造成福利体系很不完善，具体有以下表现形式。一是对于《劳动法》规定的那些法定福利项目，很多中小型企业都没有按照规定执行。在中小型企业中，依法为员工上缴失业保险的比例就更低。福利项目是企业结合实际情况，根据员工的具体需要而设计的，但国内中小型企业在这方面普遍做的不好，有的企业是没有制度性的规定，全凭管理者一时高兴或企业效益较好时临时确定的方案，这种做法没有从制度层面上提供保障，对员工没有长期的激励作用，员工对自己将来能享受到的福利待遇也没有明确的预期。二是有的中小型企业对公司福利虽有制度规定，但一般涉及的内容较肤浅，也没有结合员工的具体需求，从激励的角度去设计福利项目，也谈不上有完善的福利体系。

    (四)忽视非经济性报酬的作用

    经济性报酬被看成是对员工付出劳动的回报，而非经济性报酬则是对员工的关怀，是对员工精神上的激励。有些企业的薪酬待遇虽然不低，但员工呆久了之后，普遍都有工作没有精力、缺乏激情的现象，这就是企业没有重视非经济性报酬的运用，员工缺乏精神激励的原因造成的。

    二、我国中小型企业薪酬管理的对策

    (一)强调薪酬系统的内部透明性

    从原则上讲，一个公平合理的薪酬系统应该是公开的。公开的薪酬系统能为企业内部的每位员工提供一个明确的职业发展道路。一个有效的薪酬系统不仅要反映每个员工的绩效和岗位价值，还应该能够让每个员工明确自己在企业内部的发展方向。通过薪酬的上升通道反映员工的职业上升空间，使企业内的每个员工都能有职业发展的近期目标和远期目标，激励员工为达到目标而不断努力。同时，要求企业内部不同系列的职业发展道路对每个员工都是公开和透明的，保证大家对自己职业发展的选择权利。员工正是在不同系列的薪酬上升通道的比较和选择过程中，根据自身的情况确定自己的职业发展目标，所以一个公开的薪酬系统能够保证企业和员工稳定可持续的发展。一个公平的薪酬系统应该是能够反映员工的绩效的，应该是与企业的考核紧紧联系在一起的。根据激励理论中的期望理论，当员工认为努力会带来良好的绩效评价从而带来更多的收人时，就会受激励的驱使而付出更大的努力。同时公平理论又告诉我们，激励不仅受到绝对公平的影响，还受到相对公平的影响。因此，为使薪酬对员工激励水平最大化，员工应该了解组织是如何定义和评估绩效的，了解与不同绩效水平相联系的报酬水平。公开的薪酬系统能够使制度上的不公平更有可能发现和得到纠正，这有利于管理层发现并纠正错误，在企业内部建立起公平竞争的良好氛围。

  (二)保持薪酬系统的适度弹性

    中小型企业在开展薪酬管理工作时，应保持薪酬系统的适度弹性。为了使员工之间的薪酬水平有合理的差距，企业首先要做的事情是正确评估每个岗位的价值，并对全体员工确定合理的层级。不同层级和不同岗位之间的薪酬差距既不能太大也不能太小，需要企业在市场薪酬调查的基础上，结合自身的实际情况进行确定。同时员工个人的薪酬水平也应有所变化起伏，这种变化的依据是考核一个周期内员工的工作量多少、完成工作的质量情况以及企业的经营效益情况等。

薪酬待遇管理办法范文第5篇

论文摘要:非正式员工队伍呈扩大趋势，也是我国人力资源的重要组成部分。但目前非正式员工的薪酬管理随意性大，薪酬内容单一，缺乏规范性。而全面薪酬管理的内容更为多样化，其目标是提高薪酬管理的质量，既支持组织的战略目标，又能提升非正式员工对薪酬的总体满意度。它体现了薪酬管理的公平性、合法性与激励性。

一、非正式员工的类别、特点

1.非正式员工的类别

非正式员工是相对正式员工而言，在档案管理、劳动合同、薪酬管理、福利待遇、工作特点等方面有别于正式员工的非在编人员。

正式员工与非正式员工的区分在各国普遍存在。在国外，员工分为两种:一种是永久、常规性的((Pertnanent}Regular)职位，另外一种是合同制(Contract)的职位，后者属于外包性质的，合同、社保、工资挂靠在另一家类似人力中介或外包的公司。合同制员工的工资是由该中介或外包公司发放的，福利和薪资也比常规性职位的员工差，且职位很不稳定，都是短期的，合同到期很容易就不再续约。

在国内，非正式员工的主要类别有临时工、兼职人员、派遣员工、人事、特聘人员和顾问人员。

临时工就是在单位暂时工作的人员，主要是一些失业人员、农村剩余劳动力、新进人劳动领域的人员如大中专毕业生等组成的群体。他们的服务时间较短，但也有的长达数年。

兼职人员是指同一时期为两家以上的企事业单位服务的人员。他们一般从事非全日制工作。据一家兼职信息的网络公司调查表明兼职人员的学历专科以上占90%，大都在某个工作领域有专业优势。兼职人员的主要目标是获得额外的薪酬。

派遣员工是指员工受雇于人才交流中心或中介机构，派遣到某单位工作的，劳动合同与工资及其他待遇都由人才交流中心或中介机构支付。劳动者根据合同为用人单位提供劳动服务。

人事是用人单位将人事档案关系委托给人才中心管理，由人才中心办理劳动保险或职称等事务。人事的对象一般是专业人员和管理人员。用人单位与被聘用人员只受双方签定的聘用合同的约束。人事是人事制度改革的产物，用人单位有充分的用人自，而劳动者则享有充分的择业自和流动的权利。人事本质上属于人才派遣范畴。

特聘人员和顾问人员通常是属于高层次的知识分子，与用人单位建立短期聘用关系，利用特定领域的专长优势为单位提供特别的服务或劳动，从而获得报酬。

2.非正式员工群体的特点

(1)非正式员工群体的基本特点是流动性较强，离职率高，没有稳定的劳动关系，可能同时有一个或多个雇主单位，雇主单位越单一，他们对雇主单位的依赖性越强。一般地，临时工和人事对组织的依赖性较强。兼职人员与特聘人员、顾问人员他们本身有一个相对稳定的劳动关系作为后盾，而且由于其拥有技术或产品服务的独特性使得这些非正式员工在组织中较容易得到重视，有些还会成为组织引进人才的对象。

(2)非正式员工群体呈扩大趋势。一方面由于市场竞争的加剧，低成本竞争成为企业生存与发展的重要竞争策略，而非正式员工的使用是降低人工成本进而使产品成本得到控制的重要途径之一。另一方面由于用人方式的改变及劳动力市场上供过于求的局面导致社会拥有巨大的劳动力调节池。目前我国面临三大就业压力，即转轨就业、青年就业和农村转移就业。2009年第二季度调查失业率为9.4%，城镇登记失业人数为906万人，至2008年末累计未就业的大学生还有150万人，每年我国还将有几百万大学生和上千万的受过一定职业教育的人进人劳动领域，所以劳动力供大于求的总量性矛盾将长期存在。

二、非正式员工薪酬管理状况分析

正是由于上述这些特点，使得大部分的组织不重视非正式员工的薪酬工作，非正式员工的薪酬管理普遍地以简单的工资发放为主，内容单一，且不规范，随意性大。具体表现为以下三个方面:

1.薪酬内容单一。临时工一般采用小时工资、日工资，可能有少量的奖金，基本上享受不到各种社会保险，更别说福利待遇和津贴。兼职人员和特聘人员及顾问人员大都采用项目管理的形式，薪酬常常表现为项目包干制或约定的金额，一般不考虑社会保险和福利等，但这类人员可能由于自身人力资源的独特性而得到较高的回报，但他们薪酬的弹性较大。而人事作为一种新型的用人方式，除了工资外还能享受各类社会保险并可能获得部分的奖金，在待遇内容上可以仅次于正式员工，但在待遇水平上差距较大。

2.薪酬管理的合法性缺失。首先是相当部分的非正式员工特别是临时工，由于在劳动力市场的弱势地位，加上临时工的法律知识薄弱和法律意识差，许多用人单位利用这些特点压缩薪酬水平以节省人工成本，出现薪酬水平低于国家规定的最低工资标准;其次非正式员工的薪酬管理普通违背了同工同酬的基本法则。国家规定同工同酬是按劳分配原则的一个重要方面，无论劳动者和用人单位是否签订合同，是否有正式工和临时工的区别，等量劳动应获得等量报酬。临时工根据其工作岗位、性质不同，应享受相应的待遇，包括工资待遇、社会保险待遇、福利待遇、休假待遇等尹而有些单位正式工和临时工之间的福利待遇差距很大，很不合理，特别是那些长期在某一单位从事临时性、低层工作的，一般具有苦、脏、累、险的特点，工作时间较长，职业危害大，没有基本的社会保险，更没有额外的劳动津贴，一旦他们的身体遭受伤害或疾病，就会陷人“越病越贫，越贫越病”的处境;再次用人单位还经常违反劳动法及劳动合同法的其它有关规定。如违背了劳动合同法规定的用人单位必须同劳动者签定劳动合同，依据岗位的性质给予劳动津贴等规定。

3，薪酬管理的激励性丧失。首先是非正式员工的公平感会影响其激励性。上迷两点使得非正式员工显失公平感。根据亚当斯的公平理论，员工总是会将他对组织的投人与产出的比例与他人投人产出的比例加以对比。若不相等，员工会感到不公平。不公平感会导致员工的紧张和焦虑，进而会采取心理或行为上的手段以求得公平重建，包括消极怠工、自动离职等情况。另外由于非正式员工多带有临时性，组织一般对非正式员工的其他激励也很少，如荣誉激励、表扬、工作的民主性与参与性、职业规划等。所以非正式员工的工作积极性和主动性都不高，一般是按命令工作，不会从组织战略的角度主动地去配合工作。

三、全面薪酥管理及其特点

薪酬是指员工为组织提供劳动或劳务而得到的补偿。全面薪酬战略是发达国家普遍推行的一种薪酬管理方式，它源自20世纪80年代中期的美国，当时美国公司处在结构大调整时期，许多公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动的、基于绩效的薪酬战略，使薪酬福利与绩效紧密挂钩。“全面薪酬管理”的理念在此基础上产生。

全面薪酬管理不是简单地对员工贡献的承认和回报，它通过绩效目标与薪酬的结合，将组织战略目标和价值观转化为具体行动方案，它突破了“金钱”与物质的范畴，间接收人和一些非经济性报酬在薪酬设计中的地位越来越重要，符合现有员工的工作理念和追求。与传统薪酬管理相比，全面薪酬管理的内容更为多样化。全面薪酬管理的内容包括员工因完成工作而得到的内在和外在的奖励，不仅包括企业向员工提供的经济性报酬和福利，还包括为员工创造的良好工作环境以及工作本来的内在特征、组织的特征所带来的非经济性心理效用。阅全面薪酬管理具有以下几个基本的特点:

1.战略性

全面薪酬管理属于战略性薪酬管理的范畴，它将薪酬上升到企业战略的层面，思考企业通过怎样的薪酬策略与薪酬管理系统来支撑企业竞争战略，帮助企业获得竞争优势。全面薪酬管理还通过将绩效目标的设置、考核与薪酬结合起来，最大限度地发挥薪酬对于组织战略的支持功效。全面薪酬管理的目标是提高薪酬管理的质量，既支持企业的战略，又能提升员工对薪酬的总体满意度。它保证了薪酬管理的公平性、合法性、竞争性与可行性。

2.激励性

全面薪酬管理扩大了薪酬的内容，体现了经济性激励与非经济性激励的结合、物质激励与精神激励的结合、外在激励与内在激励的结合。外在激励与内在激励、精神激励各自具有不同的功能，它们相互补充，缺一不可。内在激励、精神激励会给员工带来强大的心理效用，是影响员工工作积极性的重要因素。在过去的计划经济体制下，只强调精神的作用而在物质报酬上“吃大锅饭”，伤害了员工的工作积极性。在市场经济的条件下，又往往忽视了精神方面的激励，一切都想用钱来解决间题，动辄扣奖金，同样会伤害员工的积极性。

3.灵活性

在薪酬方案的制定上，全面薪酬管理认为，并不存在总是有效的薪酬方案。因此，组织应当能够根据不同类别员工的要求设计出不同的薪酬应对方案，以充分满足组织对灵活性的要求，从而帮助组织更好适应不断变化的环境和客户的需求。

4.沟通性

全面薪酬管理注意跟员工之间的沟通，强调通过薪酬系统将组织的价值观、使命、战略、规划以及组织的未来前景传递给员工，重视制订和实施全面薪酬管理战略的过程，注重与员工之间的沟通，通过这个过程使员工理解，组织为什么要在薪酬领域采取某些特定的行动，让员工清楚自己的绩效与薪酬的联系，薪酬高的认为值得，薪酬低的认为应当，从而提高薪酬的公平性与满意度。

四、非正式员工实施全面薪酬管理的要点

全面薪酬管理体系是一种管理理念，也是一项复杂的工程。在实施的过程中要注意几个要点:

1.在薪酬管理目标上，不是一味地追求人工成本的降低，而是在比较正式员工与非正式员工对组织的贡献与组织付出的基础上，相对地节省人工成本。全面薪酬管理的总体目标是薪酬的合法性、公平性、激励性、可行性。

2.注重薪酬的相对公平性。在承认正式员工与非正式员工薪酬差距的基础上，缩小非正式员工与正式员工之间的薪酬差距。不论是正式员工还是非正式员工，在薪酬设计时应该考虑工作年限、学历和专业技术职称、工作的复杂程度、完成工作所承担的责任和工作环境等薪酬因素。首先工作年限体现了一个人对组织累积贡献的高低。非正式员工工作时间短则数月，长则几年甚至几十年，在设计薪酬时，应当鼓励和承认非正式员工对组织的长期贡献，所以工作年限是一个应充分考虑的因素。其次员工所受教育程度不同，知识水平有差异，会影响专业技能的发挥。而专业技术职称会更直接说明员工技能水平的差异，对组织贡献的差异。再次非正式员工的工作环境常常是脏、乱、差，工作时间不固定，在薪酬设置时应该考虑这些因素的差异，给予适当的津贴。

3.注重薪酬的合法性。非正式员工的薪酬水平应该不得低于国家及地方政府规定的相关标准。在加班、高温、井下、野外等环境下工作，还应该按照劳动法的要求给予相应的津贴和补偿。用人单位要主动跟非正式员工签订劳动合同，且应当为其交纳社会保险，包括养老保险、医疗保险、失业保险、生育保险、工伤保险等。当然对不同类别的非正式员工可以差别对待。比如兼职员工与特聘人员、顾问等人员一般有建立固定劳动关系的正式组织，所以在社会保险方面可以少提供或是不提供，而是一次性支付现金。但是人事、临时工这类人员一般有社会保险的要求。另外在薪酬支付上要遵守按时、足额支付的基本原则。

4.建立个性化的激励方案，细化内在薪酬措施。一方面要建立非正式员工奖励制度，健全绩效考核制度，把奖金与绩效考核结果挂钩，多劳多得，促进其提升工作绩效，进而实现组织战略目标。另一方面要开展非正式员工的需求分析，有针对性地设计个性化的激励方案。根据非正式员工的需要设置激励的内容，特别是个性化的福利项目，如有些非正式员工需要提供住宿，有些员工需要办公工具，有些则需要提供交通便利。再则要细化内在薪酬措施，如通过工作丰富化、岗位轮换、工作扩大化等工作设计的手段使工作更具有趣味，更富有吸引力;通过表扬、荣耀、头街等方式提升员工工作的成就感;进行非正式员工沟通，民主参与，给予尊重等增加心理满足感。

5.树立和实施以人为本的薪酬管理理念。全面薪酬管理将“人力”看做“资本”，非正式员工是组织特殊的“资本”，虽然非正式员工流动性强，但也有一些非正式员工长期在某一组织工作。要保证这些“人力”不断地成长为“资本”，实现员工与组织间的双赢。首先要建立全员教育、终身教育的员工培训体系，给非正式员工提供一定的培训机会，鼓励非正式员工利用各种机会积累人力资本;其次是将非正式员工纳人职业生涯规则的范畴，鼓励他们设计合理的目标并为他们实现目标提供帮助，对那些考核优异，达到一定条件者可以考虑转为正式员工。这种以人为本的管理理念既可提升员工的素质，提高员工工作的积极性，增进绩效，又可以相对减少非正式员工的流动，间接节省成本。