薪酬待遇管理办法

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薪酬待遇管理办法范文第1篇

关键词：企业；绩效管理；体系构建

中图分类号：C29 文献标识码： A

一、专业管理的的目标描述

1．专业管理的理念和策略

绩效管理是个系统工程。绩效管理是企业战略、资源、业务和行动有机结合的完整体系。延安局在构建多层次、全方位的绩效管理体系工作中，以企业战略目标为导向，坚持系统管理和过程管理，遵循“前馈控制、过程控制、反馈控制”原则，建立统一规范、上下衔接、左右协同、全方位覆盖的绩效管理工作机制，完善配套保障支撑体系，强化目标管理，突出绩效评价结果应用，注重文化氛围营造，有效提升企业整体经营业绩和管理水平，最终实现企业战略目标。

2．专业管理的范围和目标

在构建和实践绩效管理体系的过程中，S公司切实按照公司集约化管理和标准化建设的要求，坚持“总体设计、强化责任、明晰考核、突出应用”的总体原则，有序开展绩效管理各项工作。

一是在绩效诊断分析的基础上，研究确立了绩效管理的原则，即理念与导向的统一、绩效框架的统一、绩效流程的统一和绩效责任的统一。

二是进一步明确标准化理念，积极推进绩效管理制度建设，广泛动员各层级员工积极参与，有力地保证了绩效管理工作的可控、在控和能控。

三是积极探索长效机制建设，将绩效考评的结果应用到奖金分配、工资调整、评优评先、岗位晋升等方面，并在员工成长方面积极应用，并形成长效分析改进机制，对各项绩效管理的制度标准、结果应用等方面进行完善，寻求突破，真正建立起绩效管理的长效工作机制。

二、专业管理的主要做法

S公司结合《全员绩效管理实施细则》，修订完善《全员绩效管理办法》，建立明确了绩效管理组织体系和职责，明确了绩效管理相关部门职责；建立绩效经理人制度，明确了不同层级员工的绩效考核方法，强化目标落实和考核管理，已形成了一套较为实用的全过程绩效管理体系。

1．专业管理工作的流程图

2．主要流程说明

2.1积极实践探索，明确工作思路

一是确立了“以人为本、和谐共赢”的绩效管理理念。“以人为本”强调人在企业中的突出地位，弘扬现代企业的价值观，注重企业的全过程管理；“和谐共赢”强调自我和谐、人际和谐和人企和谐，实现职工更优秀、企业更卓越。

二是建立了以组织绩效、员工绩效为核心的绩效管理制度。以部门（单位）业绩考核为主线，强化全员绩效考核建设，全面促进企业和谐发展。

三是明确了“双赢、双效、双激励”的绩效管理目标。“双赢”，即实现企业发展和职工素质提高双赢；“双效”，即通过绩效管理提高工作效能和效率，实现又好又快发展；“双激励”，即把正向激励和负向激励有效结合。

2.2以目标管理为基础的绩效管理指标体系

根据公司业绩考核和企业负责人考核的关键业绩指标，结合S公司总体的工作目标要求，按照流程清晰、责任明确、突出核心的思路，全面梳理组织层面、部门层面、岗位层面的绩效指标，修订完善《S公司部门（单位）年度业绩考核办法》，根据各部门、单位的经营范围和业务重点，明确各部门、公司的年度业绩考核指标及考核指标目标值，重点加强对关键业绩指标和重点工作任务指标的考核，明确考核分值，明确考核结果的应用方向和应用力度，不断加强部门业绩考核，提升部门总体执行能力。

建立了完整统一的绩效指标库。明晰绩效指标分解流程，确保指标分解工作的层层落实。以年度绩效指标为例，主要设置了生产经营和管理类指标、安全生产管理指标和党风廉政建设等指标，年度业绩考核分为年度关键业绩考核、日常考评、公司领导班子综合评价和“四好”班子评价四个部分。年度关键业绩考核占40%、日常考评占40%、公司领导班子综合评价占10%。“四好”班子评价占10%。如：年度关键业绩考核指标以各部门（公司）年度业绩考核责任书确定的指标内容为准；日常考评指标包括以下15项量化指标：部门（单位）年度目标任务（包含综合计划、同业对标等指标）、月度重点工作及任务、安全管理、党风廉政及反腐败工作、重点工作督办及内部管理、财务及资产管理、人力资源管理、企业文化及文明建设、维护稳定及舆情监控、物资集约化管理、行风及优质服务、信息化管理、职工培训、新闻宣传、后勤管理。最终建立公司级指标85项，部门级指标约450项，班组级指标约320项，班组级指标约2900项，共计约3670项，绩效指标覆盖全公司主业各部门、班组、岗位。

2.3以强化责任落实为核心的绩效管理责任体系

长期以来，电力行业专业化管理色彩比较浓厚，企业化管理色彩相对不足。与之相对应，普遍存在的一个现象是，各级人员重视“管事”，忽视“管人”，轻视“绩效”。而根据现代绩效管理体系要求，各层级人员在担任业务负责人的同时，要对职工的绩效状况进行反馈，而且要关注职工的培养与发展，对职工的能力提升进行指导。S公司通过制度办法建立和固化了各层级的绩效考核制度，细化落实了责任体系，并以此作为贯穿整个绩效管理制度的主线，将绩效责任作为绩效管理责任链条的核心和关键环节，形成主管领导对主要领导负责、中层干部对主管领导负责、员工对中层干部负责、主要领导对员工负责的全过程管控体系，既保证了绩效责任和压力的层层传递，也体现了对员工的人文关怀。

2.4以闭环管理为导向的绩效管理流程体系

从组织和个人、年度和月度、目标设定和结果考核等三个维度，明晰绩效管理流程，即组织年、月度绩效目标设定和结果评定，个人年度绩效目标设定和结果评定，个人月度绩效结果评定。在实施过程中，形成主管领导、职能部门、基层单位之间多维互动的绩效考核体系，就绩效考评的结果进行沟通或面谈，共同制定绩效提升计划，从而实现了绩效的闭环管理。

2.5以深化激励为目标的绩效配套保障体系

全面梳理了岗位说明书，进一步明晰了岗位职责，避免了绩效责任的重叠和真空。初步建立不同岗位状态下的薪酬分配模式，形成与员工发展相适应的岗位成长机制，加大薪酬向一线、重要岗位倾斜力度，进一步理顺了收入分配关系。同时，将导师带徒、技术比武、竞赛调考、科技进步纳入薪酬激励，进一步提升薪酬激励作用。

2.6以突出应用为重点的绩效考核评价机制

一是修订完善《S公司中层干部考核管理办法》，明确中层干部考核的重点，以强化工作执行、提升工作效率为核心，全面加强对中层管理人员的“德、能、勤、绩、廉”等全方位的考核，建立科学、合理的考核方式和方法，明确中层干部考核结果的应用方向和应用力度，将中层干部下一年度薪酬水平和年度兑现奖与中层干部考核结果进行有效挂钩，不断激励中层干部改进工作作风，提升工作执行力。如：年度考核结果得分排名为前10名（含第10名）的，下一年度内执行岗位所在归级区间薪酬待遇上限；年度考核考核结果得分排名为11-30（含第30名）名的，下一年度内岗位工资维持原待遇不变，奖金系数执行所在岗位归级区间上限；年度考核结果得分排名为中间名次的，下一年度内岗位工资、奖金系数维持原待遇不变；年度考核结果得分排名为后10名的，下一年度内执行岗位所在归级区间薪酬待遇下限；年度考核结果得分排名为后3名的，下一年度内执行岗位工资所在归级区间下限，奖金系数按照所在归级区间下限的基础上下浮0.1执行；年度考核结果得分前10名的中层干部中选拔推荐3名作为公司年度先进生产（工作）者。

二是修订完善《S公司员工考核办法》，明确员工考核主要以工作业绩考核、工作能力考核和工作态度考核为主，实行日常考核和年度考核相结合的方式，日常考核以月度绩效考核为主，主要考核员工的业绩和劳动纪律，年度考核以横向互评、纵向考评对员工进行全方位的考核评价，加大考核结果的应用，明确考核结果的应用方向和应用力度，将员工下一年度岗级薪酬水平与员工年度考核结果进行有效挂钩。员工年度最终考核结果，按年度最终考核得分划分为A（优秀）、B（良好）、C（合格）、D（不合格）四个等级，员工年度考核结果将作为岗位变动、薪酬分配、教育培训、评优评先的重要依据。“优秀”在下一年度内，执行所在职级薪酬待遇上限；“良好”在下一年度内，岗位工资不变，奖金系数执行所在职级上限；“合格”在下一年度内，岗位工资和奖金系数不变，下一年度评先选优和后备干部推荐原则上不予以考虑；“不合格”在下一年度岗位工资和奖金系数执行所在职级下限，下一年度的进修、评先选优和后备干部推荐原则上不予以考虑；连续两年被评为“优秀”的员工，在下一年度内，岗位薪酬待遇可上浮一档（管理岗位最高不超过8级管理岗、技能岗位最高不超过1级技能岗）；连续两年被评为“不合格”的员工，岗位工资和奖金系数均下浮一个职级，按照新职级的下限岗位工资和奖金系数执行；年度考核结果为优秀的员工优先享受参加教育培训、进修、评优评先和后备干部推荐的待遇。不断激励员工改进工作方法，提升自身素质和综合能力。

3．确保流程正常运行的保证体系

3.1建章立制，强化组织与制度保障

要持续有效开展绩效管理，理念输导与机制保障相辅相成，缺一不可。S公司从强化组织保障入手，成立了各层级绩效管理领导小组，加强对绩效管理工作的领导。强化对绩效管理工作的管控和指导，制定S公司《部门（单位）业绩考核办法》、《中层干部考核办法》、《员工考核办法》和《全员绩效管理办法》等制度，修订完善员工岗位说明书，出台配套实施的相关细则。通过以制度的形式明确绩效管理组织与管理机构，实现了组织与制度保障的有机融合，保证了绩效管理工作的常态化和有效性。

3.2文化引领，营造良好工作氛围

职工是绩效管理的主人。要想使绩效管理工作真正落地，必须发挥好“参与管理”的作用，切实让广大职工参与绩效管理建设应用的全过程。为此，S公司采用专题会议、知识讲座、发放宣传手册、网络信息、热线电话答疑等多种形式，全方位、分阶段、有重点地开展绩效管理的理念、方法和系统操作培训。为绩效管理工作的高效推进和扎实开展奠定了坚实基础。

三、评估与改进

1．专业管理的成效

通过实践，S公司绩效管理的制度日臻完善，并主要在以下四个方面有了初步成效：

一是在管理理念上，已经初步实现“人事管理”向“人力资源管理”的转变。S公司以绩效标准化为载体，以深化结果应用为基础，全员绩效管理的理念得到了落实，人力资源部门的行政事务性职能逐渐淡化，人力资源部门的角色和职能也得以重新定位和释放。

二是在管理重点上，逐步由“绩效考核”向“绩效管理”转变。以前，各部门、单位绩效考核的职能普遍分散，各种考核办法自成体系，考核指标粗细不均，考核的内容与全局目标的关联不够紧密，考核的资源也得不到有效利用。而通过建立统一的绩效管理体系，安全生产、党风廉政、生产经营和管理、经济责任制等各项考核办法整合在了一起，并形成了企业管理制度的核心。

三是在管理模式上，逐步由“重视管事、忽视管人”向“管人管事相结合”转变。通过明确各层级员工绩效责任，各级管理者的角色和职责有了重新定位，管理模式也发生了很大变化，更加关注员工的绩效提升与能力发展。

四是在管理效力上，逐步由“均等文化”向“高绩效文化”转变。以前，各部门、公司对于员工相对缺乏有效的绩效管理办法，企业安全生产、电网建设等业绩的压力往往停留在单位领导、职能部门层面，没有真正分解和传递到广大员工身上，平均主义、“大锅饭”的现象比较普遍。通过建立现代绩效管理体系，将组织绩效与员工绩效紧密结合，真正激励先进，鞭策落后，形成追求高绩效的企业文化。

通过开展全员绩效管理工作的实践，主要有以下三点体会：

（一）优秀的绩效文化，是顺利开展绩效管理的前提。只有强化执行，努力探索，逐步建立起具有生命力的绩效文化、构建注重实效的绩效管理体系，全员绩效管理工作才能全方位顺利开展。

（二）坚强的组织领导，是深层推进绩效管理的关键。绩效管理涉及到企业管理的方方面面，仅靠人力资源管理部门不可能把工作做好，需要各级领导高度重视，部门、员工共同参与和协调推进。

（三）实用的管理制度，是实施绩效管理的长效保障。管理的变革常常伴随着制度的创新。全员绩效管理要实现长效运行，必须要有好的管理机制和制度保驾护航。只有将管理的责任、流程和结果应用等内容以制度的形式加以明确，全员绩效管理工作才能实现常态运行和长效应用。

2．今后的改进方向

绩效管理工作是只有起点没有终点，周而复始、循环往复的系统工程。在今后的工作中，将进一步强化工作执行，实践机制创新，以落实公司战略为核心，在提管理、保质量、强基础等方面抓落实，将高效工作与绩效指标相结合，工作提升与创新实践相结合，转变观念与绩效文化相结合，不断完善绩效管理制度保障体系，强化绩效考核落实，不断提高绩效管理的管控力、执行力和创新力，为企业更好更快发展提供坚强的人力资本保障。

参考文献：

[1]王玺.最新企业薪酬体系[M].北京:中国纺织出版社,2004年.

[2]黄毅.K公司薪酬体系设计与研究[D].济南:山东大学硕士学位论文,2006年.

[3]安鸿章.岗位评价研究[M].北京:中国劳动社会保障出版社,2006年.

[4][美]迈克尔・阿姆斯特朗等著.员工薪酬管理与实践手册[M].李剑锋等译. 北京:中国财政经济出版社,2008年.

薪酬待遇管理办法范文第2篇

关键词：企业稳定工作；认识；政策落实；案件办结

抚顺中燃公司于2006年8月由国企整体转制为合资企业，外资占70%的股份，原国有资产占30%的股份。企业转职后，多数员工在新旧管理体制的碰撞、磨合过程中出现浮躁、失落、彷徨，甚至个别员工出现过激行为，针对这种现象，我们以构建和谐社会、和谐企业为己任，运用综合手段给予员工人文关怀和心理疏导，把握政策，化解各种矛盾纠纷，将突发事件控制在萌芽状态。

目前，多数员工已逐步适应公司的企业文化、管理体系、管理理念，企业效益扭亏为盈、逐年攀升，年净利润达2000多万，员工收入稳定增长，企业发展势态进入良性循环的轨道，这其中彰显了维稳工作的重要性。

一、提高认识，主动作为是维稳工作的基础

公司管理层高度重视转制期间各种矛盾发生的可能性及维护稳定工作的重要性，充分认识到处理好各种矛盾纠纷和工作，是落实践行科学发展观、创建和谐社会，提高执政能力的重要体现。成立了总经理为组长的维稳工作领导小组，完善制度，健全维稳预案。经常深入员工一线，把握员工思想动态，了解情况、分析原因，将化解矛盾纠纷与为员工办实事办好事结合起来，切实维护好员工最关心的根本利益，保证企业健康稳定发展。

1、薪酬福利是企业员工赖以生存的保证，转制3年来因集团急于收回收购成本，员工薪酬增长幅度低于我市同行业水平，加上社会物价涨幅较大，使员工工资难以维持家庭生活需要，员工队伍中出现怨声载道，抵触转制，埋怨政府不负责任、监管不到位等想法，及个别员工情绪异常激动，经常将不满发泄在上司及工作中，因我公司是易燃易爆行业，为防止不稳定因素演变为不稳定事件，维稳小组了解情况后，第一时间将这一情况反映给集团及市国资委。并主动采取措施，征求员工意见，畅通宣泄渠道，安抚员工，做员工的思想工作，晓之以理，动之以情，请其换位思考，讲员工靠企业生存，企业怎样靠员工发展，企业效益上去了，才能惠及员工的道理；另一方面我们在向集团反映的同时，建议集团尽快出台员工薪酬增长机制（即要考虑效益工资又要考虑社会物价上涨因素还要平衡当地社评工资标准，最终，集团采纳了我司意见，出台了《中基层员工薪酬管理制度》，明确了员工薪酬增长的机制和作为企业员工应肩负的责任，制度的出台化解了矛盾，避免了大规模上访事件的发生。

2、“堵”不如“疏”。因我司是整体转制，大部分员工留在转制后的企业工作。所以，员工综合素质差异较大，能力更是参差不齐，为了使员工适应企业用工需求，增强企业竞争力，给员工提供公开、透明的晋升及退出渠道，公司陆续出台了《中基层岗位竞聘管理办法》、《考勤管理办法》、《员工内退管理办法》、《病事假管理规定》、《保留劳动关系规定》《员工待岗培训管理办法》等规定。办法的出台，为优秀员工提供了晋升的空间，对确实不适应企业发展需要，无故不上班、懒散混等员工提供了退出渠道，从而避免了员工因无路可退而引起的矛盾纠纷。上述管理制度的执行，已经得到了员工的理解和支持和认可，达到预期效果。

二、把握政策，妥善处理各类上访问题

企业将维稳工作作为第一要务，从大局出发，舍企业经济上的小利，稳政府、社会的大利。

1、2006年8月转职后，近40多名农转工人员陆续达到了法定退休年龄，但按照国家政策，没有连续缴满社保15年的人员，退休金达不到本市最低工资标准（因企业1996年征地招工，当时在协议中并没有明确说明退休后的待遇问题）。在转制方案中，没有这一方面的条款说明，因此转制企业没有这一财政支出，这一问题的出现引起了农转工们的群体上访，我们及时与政府、集团沟通，说明情况，讲明改制方案的政策，经过历时9个多月的时间反复磋商，最终在政府出面协调下， 由新企业承担补缴了这部分社保费用，使这批农转工员退休后，能领取正常的退休金，化解了矛盾，避免了这起到省委上访事件的发生，把影响控制在可控范围内。

2、干部ⅩⅩⅩ，由于个人修养和学习能力较差，在公司几次竞聘中都落聘，公司考虑其干部，为其管理岗位工作，但该人不满，长期不上班并多次到市办、市三方办上访，说企业没有让他享受干部待遇，情绪偏激、言词激烈，行为过激，在员工中影响极坏，鉴于此，我们积极配合市办、市三方办、国资委，做耐心细致的思想工作，晓之以理，动之以情，向其讲清政策的同时，，让其知道原则底线是不容突破的，已取得其理解和配合，最终为其办理了内退手续，使其达成了企业、个人都能接受的条件。

3、在维稳工作中，员工难免提出这样那样一些个人问题或要求，我们都能视情况予以区别对待，凡是不违反原则的，通过各方面努力，尽全力帮助解决，使得员工感受到企业和组织的温暖，从而配合我们工作，达到化解矛盾，息事宁人的效果。比如员工因身体不、好年龄较大技能较差或家庭等原因要求调换工作岗位的，只要能马上解决的，我们都能为其推荐适合的岗位，一时难以解决的要说明事实情况，争取得到当事人理解，使得员工切身体验到企业在真心的体谅、关心，职工有归属感。

4、对于少数员工不理性或过激冲动的言语行为，我们都能做到要宽容大度，不予计较和追究。并耐心地让他们把自己的想法、苦衷、要求等倾诉出来，设身处地地帮助他们排忧解难，尽可能的做好疏导安抚工作。多数员工群众是知法懂法和通情达理的，只要我们以宽容的胸怀，真诚的态度，急群众所急，想群众所想，帮群众所需，就一定能有办法化解矛盾，消除误会，安抚人心。

三、加强学习是做好维稳工作的基础

通过企业维稳工作，意思到加强学习对做好维稳工作的重要性。应进一步学习，夯实理论基础，增强本领，更好的面对和处理解决错综复杂的各种矛盾。

薪酬待遇管理办法范文第3篇

一、树立精诚团结理念，尽快形成工作合力。去年5月，三家人力资源部进行合署办公以后，面对全新的办公环境，全新的合作同事，不同的能力素质，不同的岗位角色变化等一系列新情况，部领导把加强自身建设放在各项工作的首位，通过谈心，座谈等多种形式，在员工中树立精诚团结，务实创新的理念，要求大家统一思想，加强团结，加快磨合，增强合力；号召大家团结一致，增强互信，凝聚力量，和谐共进。大家表示，尽管我们每个人的工作经历，能力水平，专业特长都不尽相同，但是，大家有缘走到一起工作，就要不断地寻找共识，达成一致，应该同心协力挑战工作中所遇到的困难，共同完成新的使命，争创先进集体。由此，在部内形成了一个政通人和、人心思进的良好氛围，为完成各项工作任务提供了重要的思想保证，打下了一个坚实的精诚合作的思想基础，使大家能够很快融入到新的团队，投入到了新的工作当中。

二、不断健全和完善人力资源各项规章制度。为了适应合署办公以后在人力资源管理方面出现的新情况，我们在去年初对《薪酬管理办法》进行了修改补充的基础上，进一步完善了薪酬管理办法。在合署办公以后，又根据实际工作需要，及时修订下发了《考勤管理办法》和《员工休假管理办法》等规章制度，为维护企业正常的工作秩序提供了政策依据。

三、积极做好机构调整后的人员安置工作。公司机构调整之后，我们针对调整后新的部门构成，要求各部门及时建立岗位职责，明确人员分工，及时统计各部门工作人员名单，分门别类做好基础性数据的汇总工作。根据员工组合后的新情况，及时起草并出台了《富余人员调整办法》和《内退办法》，对无岗位人员按照政策规定积极与有关部门进行沟通，为后期的人员调整及优化配置，做好了前期准备工作，保证了员工队伍的思想稳定。

四、创新绩效管理理念，构建现代绩效管理模式。绩效管理的变革是去年人力资源部工作的核心，是公司健康发展与稳定的关键。为了适应企业快速发展的需要，客观评价员工的工作绩效，充分发挥员工工作的积极性和创造性，建立健全长效激励机制，我们经过深入调研论证，制定了《员工绩效考核管理办法》，从工作数量、工作质量、工作效率、工作责任心、工作态度等五个方面，对全体员工进行全方位的考核。从9月份开始，由部门领导负责对每位员工考核、企业主管领导对中层人员考核，做到人人有目标，月月有考核，基本建立了全员绩效考核机制，调动了广大员工的工作热情，提高了工作效率和员工的待遇。组织各单位制定本单位的绩效管理制度并运行。同时，积极收集、整理、评估绩效管理方案运行过程中存在的问题，为下一步的绩效管理调整打好基础。

五、圆满完成了各项社会保险年审工作。合署办公之后，对西安公司、西安所、西安厂三家员工以前的工资待遇情况进行了详细的了解和分析。由于历史的原因，在工资薪酬和社会保险基数申报等方面存在一定的差异。我们按照规范管理的理念，依据国家有关政策并结合企业实际情况，合理地确定了2014年各项社会保险的缴费基数申报标准，顺利完成了2014年度各项社会保险的年审工作。

薪酬待遇管理办法范文第4篇

关键词：知识型员工；员工流动

一、知识型员工流动现状

从国内现状看，对知识型员工的重视程度虽逐步提升，但仍有许多企业，还没有生成科学合理的管理办法和有效的管理体系，导致了知识型员工的稳定性不高，使知识型员工在岗位上未能发挥出其本身所具有的价值，造成人力资本的巨大浪费，同时还限制了其所在企业的长远发展。

市场经济不断发展，网络和知识经济占据主导地位，非体力劳作的要素越来越重要。在这种大的背景之下，知识型员工的流动呈现出了一些新的特点：其一是市场和企业对人才的争夺愈发激烈；其二是知识型员工稳定工作迹象不明确，流动意愿时有发生，流动性大大提高；其三是知识型员工的忠诚意识薄弱，他们的注意力从雇主转移到了自己的专业上；其四是知识型员工流动的主要方向逐步偏向于发展潜力大的地区和单位。

二、知识型员工流动原因分析

影响知识型员工流动最重要因素主要是企业因素，比如企业管理水平、组织文化、组织目标、绩效福利制度等也对知识型员工流动造成影响。同时，社会经济状况、劳动力供给、新的就业机会等社会因素和性别、年龄、教育程度、工作经验等个体因素也影响知识型员工的流动。我们就以下几个方面来做具体分析。

1.薪酬

薪酬是最重要的因素，也是全面提升员工幸福度和工作满意度的重要基础。企业设置一套科学合理的薪酬制度是吸引、激励、留住人才的重要手段之一。越来越多的企业管理者开始注重在日常生活中更有效地发挥薪酬的激励作用。例如在经济欠发达地区，人们生活水平不高，员工的工作目标是解决生活水平低的问题，所以为了满足在这里最直接有效的方式就是在企业中构建一个合理的薪酬机制，让员工可以合理地获得更多报酬。

2.绩效考核

一个企业具有完备的绩效管理能够促进管理者与员工之间的沟通和交流，能够有效地维护组织内部和谐，良好的绩效考核制度对企业内部及外部的交流都有极强的引导性。而知识型员工追求思想自由，崇尚科学技术，他们会更加注重对自我的认可度，一个完善的绩效考核制度，可以从各个方面给予知识型员工最大的尊重。同时，良好的绩效考核也能反作用于企业，在很大程度上推动企业经济发展，提高企业效益，引导企业坚定地走现代化的科学发展道路。

3.工作环境

工作环境是最“不起眼”的因素，常会被企业忽视。知识型员工不同于一般员工，他们看中自己工作场地，追求工作时间灵活，更容易接受轻松的组织氛围，他们受过高等教育，自我意识非常明确，注重强调工作中的自我引导和自我管理，对牵制自己和约束力较强的因素比较反感。

三、应对知识型员工流动对策

1.调整薪酬福利待遇

企业要想稳定发展，一定要坚持按劳分配的原则，以公平为标准，效率为主要参考依据，贯彻国家方针，切实保护员工利益，调动员工积极性。

企业要正确认识知识型员工的发展需求，保证在薪酬福利方面不断跟进，确保知识型员工的付出与得到的回报成正比。薪酬和福利待遇其实都是属于大类的薪酬范围之下，我们需要清楚地认识到，薪酬分为“内在薪酬”和“外在薪酬”。通常所说的薪酬实际是指“外在薪酬”，如工资、奖金、高温费、取暖费各类保险、住房公积金、公司股票等，还有一些则以娱乐形式出现，如电影票、体检、俱乐部会员卡等。“内在薪酬”是相对于“外在薪酬”而言的，则是不能用货币衡量的，如：办公必备的电子用品，员工参与培训学习的机会、个人名望的提高以及年中、年末表彰答谢会议。“内外薪酬”是激励员工的手段，依据知识型员工的特点，采用“内外薪酬”合理搭配的“全面薪酬战略”是最有效的管理方法。

2.改革绩效考核制度

员工最关心的是薪酬，而绩效考核制度与员工的薪资待遇直接相关。企业要想稳步发展，需要建立一套科学的绩效评估体系，坚持以人为本、兼顾公平，在日常工作中尽可能科学合理地评估知识型员工的劳动成果，确保员工能一直保持积极性。完成定期考核考评，强化企业的执行力度，同时要注意的是，企业要分别设立长期考核标准和短期考核标准，这样可以帮助员工循序渐进。但是需要注意的是企业制定考核标准时要以科学合理为根本，可以采取定性与定量相结合的办法，落到实处，保证公平，立足到具体项目。同时也要建立起一套完整的监督机制，能够客观、公正地考核每一名员工，杜绝一切虚假可能。

3.优化工作环境

首先，员工的工作环境不单单是指公司的各项基础设施设备，它还包括了公司所给予员工的各项福利待遇，例如：员工的办公环境、组织内部的风气、管理者的管理态度、员工的上下班交通、同事间的友好程度等等都纳入其中，而这些就是软件设施。

其次，企业需要认识到，工作环境既包括了物质环境，还包括了潜藏的精神环境。不仅要在硬件条件上下功夫，还需要将眼光放到竞争和合作环境上。

结束语

各行各业对知识型员工的需求愈发增强，而知识型员工的自主性导致其稳定性不足，发展至今，人才的大幅度流动已经成为企业发展必须面对的重要问题。

本文的研究旨在正视知识型员工在社会上的影响，提醒企业管理者能够对知识型员工加以重视。要正确认识知识型员工在企业中所处地位和作用，采取适当措施，积极应对知识型员工流动的问题，有效地留住已有员工，将吸引更多知识型员工加入的主动权掌握在自己手上，壮大企业，增强企业的综合实力。

参考文献：

[1]苏瑞瑞.对IT企业人才流失问题引入危机管理的探讨[J].商业经济，2010（04）

[2]郇金宝.基于心理契约视角的人才流失风险规避[J].科学管理研究，2011（04）

薪酬待遇管理办法范文第5篇

1.1调查对象

选取东部地区的北京和山东，西部地区的青海和广西作为抽样地点，采用方便抽样的方法，共有74所乡镇卫生院，465所村卫生室参与了此次调查。其中，东部地区乡镇卫生院40所，共有480名医务人员参与调查;村卫生室314所，共有411名乡村医生参与调查。西部地区乡镇卫生院34所，共有213名医务人员参与调查;村卫生室151所，共有182名乡村医生参与调查。

1.2调查内容与方法

调查内容主要包括乡镇卫生院医务人员及乡村医生的薪酬水平、薪酬结构、薪酬管理及相关福利待遇等。根据调查内容分别针对乡镇卫生院、乡镇卫生院医务人员、村卫生室及乡村医生设计调查问卷，调查问卷由各乡镇卫生院及村卫生室组织填报，县(区)卫生管理部门负责组织、协调工作。经过课题组统一培训的调查员负责问卷调查现场的指导、问卷回收及问卷回答情况核对。接受调查的对象均对本次调查目的表示知情同意。

1.3统计方法

使用Epidata录入和管理数据，应用R软件(版本2.15.1)进行描述统计数据分析。

2结果

比较2008年与2012年乡镇卫生院医务人员及乡村医生的薪酬水平变化(见表2)。乡镇卫生院医务人员及乡村医生的薪酬水平在新医改后都有了显著提高。乡镇卫生院方面，东部的平均薪酬增长了15356元，增长幅度为41.8%;西部的平均薪酬增长了7756.61元，增长幅度为24.6%。乡村医生方面，东部的平均薪酬增长了3500.98元，增长幅度为18.6%;西部的平均薪酬增长了7405.53元，增长幅度为31.1%。乡镇卫生院医务人员的薪酬构成包括基本工资、绩效工资和津补贴3个部分。乡村医生的薪酬构成东西部地区的来源途径有所不同，但均可归纳为3类:财政补助收入、医疗劳务收入和药品收入(其他农副业收入不计入)。其中，财政补助收入主要包括各级政府补贴、公共卫生服务补助、药品零差价补助3个部分。

2.1薪酬管理对比

2.1．1乡镇卫生院医务人员

作为国有事业单位，乡镇卫生院执行的是绩效工资制度，人员工资费用全部来源于各级财政。在本调查样本中，东、西部地区乡镇卫生院的薪酬管理办法基本一致。对于基础性绩效，即薪酬结构中的基本工资和津补贴之和，包括:基础工资、岗位工资、节日补贴和特殊岗位津贴，该部分无特殊情况基本按月发放。对于奖励性绩效，则需要经过绩效考核，根据考核结果发放。绩效考核的标准和办法由乡镇卫生院自行制定，通过县级卫生主管部门备案。其中的考核指标通常包括考勤、值班、加班、工作数量、工作质量、医德医风、患者满意度等。

2.1．2乡村医生

对于乡村医生的薪酬管理主要体现在落实乡村医生补助政策及公共卫生服务的财政经费管理两个方面。对于乡村医生的补贴，在县级卫生管理部门核实乡村医生在岗的情况下，一般都会按年发放。对于公共卫生服务的经费管理，东、西部地区均制定了相应的绩效管理措施。其中的考核指标主要为乡村医生在规定的各项公共卫生服务内容上的完成数量，例如，建立居民健康档案数量、疫苗接种数量、完成孕、产妇访视数量等。

2.2福利保障对比

所有被调查的乡镇卫生院医务人员均享受城镇基本医疗保险、城镇职工养老保险、住房公积金三项主要保障，保障力度按照其工资总额比例计算，略高于同期社会平均水平。被调查的乡村医生绝大多数都加入了新型农村合作医疗保险，只有极少数乡村医生购买了商业医疗保险。养老保险方面，本调查结果表明:2012年，东部地区乡村医生有66%拥有养老保险，其中新型农村养老保险占85%;西部地区乡村医生拥有养老保险的比例则相对较低，只有29%，其中新型农村养老保险占93%。无论从是否拥有养老保险，还是从养老的险种构成情况看，东部地区都显著优于西部地区。

3讨论与建议

3.1农村基层卫生人员薪酬待遇仍需要进一步提升调研数据显示，从2008年至2012年，东部的平均薪酬增长幅度为41.8%，西部的平均薪酬增长幅度为24.6%，在2009年启动了新一轮医改后，农村基层卫生人员的薪酬待遇得到了显著的增长。但是，其薪酬水平无论从卫生行业内部进行纵向比较，还是从其他相似行业人员薪酬水平的横向比较，其绝对数值仍处于较低水平，这必然会影响农村基层卫生人员的心态稳定。同时，我国农村卫生人力资源依然面临严峻挑战，尤其对于西部边远贫困地区，基层卫生人力缺乏的问题更加严重。因此，需要进一步提高农村基层卫生人员薪酬水平。尤其对于工作在边远贫困地区的基层卫生人员需要实施倾斜政策，例如，加大津、补贴的补偿力度，使津、补贴在工资结构中占据一定的比例。

3.2需要创设更为科学的薪酬管理措施

调查结果表明，在基层乡镇工作的卫生人员固定薪酬大约能够占到七至八成，绩效薪酬则只有二成左右，且东、西部在薪酬结构上并没有显著差异。只有提高薪酬结构中的绩效工资比例才会对能力更高的医务人员产生激励作用。对于西部地区，固定补偿能够起到稳定和留用基层卫生人员的作用，但对于东部地区，由于对人才的竞争比较激烈，只有在薪酬设计中提高绩效工资的比例，才能更好的留用人才。针对乡村医生，财政性补助已成为其收入的重要来源，但财政性补助，特别是公共卫生补助还不足以补偿乡村医生所提供的公共卫生服务，这也是造成村级人才流失和不愿意进入的重要原因。当前政府已经进一步加大了针对公共卫生服务的投入，在此基础上则需要进一步考虑如何建立更加合理的绩效考核制度，以实现薪酬管理的良性循环。

3.3需要进一步加强基层卫生人员的福利保障