日常管理目标

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日常管理目标范文第1篇

关键词： 中职班级文化建设 学生日常管理 协调

一、中职班级文化建设与学生日常管理要求现状分析

1.中职日常管理要求现状

学校对中职生日常管理要求基本上都有一套标准，其中涉及早操、升旗、课堂考勤、宿舍卫生、宿舍安全、班团会、按时归宿等各个方面。辅导员、班主任和学生干部的大量日常工作是围绕以上各方面检查、通报及处理展开的。中职学生正处于生理和心理成长时期，存在不同程序的叛逆，对学校各种日常管理约束存在较大的抵触，所以预防和处理违纪情况，几乎占用辅导员和班主任绝大部分时间和精力。

有学者对中职学生日常管理现状的调查正反映了以上情况。目前，教职员工与学生对学校学业管理持认可态度。但是，教师普遍认为学校在纪律管理方面的规章制度的有效性和约束力一般，其中除了对纪律作风评比和管制刀具的排查管理的评价较好之外，其他针对学生纪律管理方面评价都较差。学生对除管制刀具的排查、纪律作风评比、学管人员宿舍值班检查和对夜不归寝等严重违纪认为一般外，其他如对课堂考勤、早间操检查等日常管理认为较差[1]。

2.中职班级文化建设现状

中职班级文化建设的重要依据是中职学生的现实状况。现在的中职学生，生源年龄不齐，文化素养偏低，在初中阶段基本属于“被放弃人群”[2]。中职学生入学不久，便暴露出许多问题，如纪律观念淡薄，经常迟到、早退；学习被动，有厌学情绪；在校期间基本成为“混天一族”。

针对这种情况，中职班级文化几乎成了“管教文化”，辅导员、班主任几乎奔波于抓迟到、早退、上课玩手机等事务中，这些做法能在短期内取得一定的效果，但学生抵触情绪大，导致治标不治本，长期效果较差。班级文化建设的其他做法如让学生制定目标、创造良好的教室环境、制定班规班歌班级口号[3]，存在重视程度不足、针对性不强、没有体现出职业教育特点的问题[4]。

归纳起来，中职班级文化建设具有以下两个特点：

（1）学生缺乏以综合素质提高为特点的班级文化意识

目前，到中职读书大多是家长对子女的选择，而家长选择的原因不外乎小孩学习成绩差、毕业后能直接找到工作和没有时间对小孩进行管教，希望学校对小孩进行教育等因素，所以中职学生中存在大量“问题家庭”子女，单亲、留守、寄养等家庭的学生比较多，这些学生往往我行我素，不爱学习，无视学校教育。某些学生家长对中职校的教育缺乏认识，认为学生在学校学一门技能而已，不重视学生综合素质培养。进行班级文化建设时，学生得不到家长积极、有力的支持和指导。家长的这种认识直接对学生班级文化意识产生负面影响。

（2）学生缺乏强烈的环境保护意识和美化意识

整洁、明丽的教室环境和温馨、舒适、卫生的宿舍环境可以陶冶情操，给人以启迪教育，对教育对象在读书期间及至整个人生都将产生正面的影响。中职学生由于受以前生活环境的影响，不少学生的学习、思想、行为习惯相对较差，在卫生习惯上缺乏自主性和持久性，在个人卫生习惯、班级环境保洁、保护环境意识上都相对较差，有些学生甚至在家里从未搞过家里卫生。

二、中职班级文化建设与日常管理要求之间的矛盾

近年来，中职教育者逐步认识到班级文化建设对学生教育的重要性，从班风、学风各方面加强班级文化建设。与此同时，教育者在努力纠正中职生入校后暴露的日常行为方面的不良现象，使得班级文化建设与日常管理要求出现不协调的现象。一方面教育者在努力营造良好的班级文化，另一方面学生对班级文化的重要性认识不深，参与班级文化建设的积极性不高，甚至存在抵触行为，从而使班级文化建设雷声大雨点小，最后不了了之。管理者继续进行保姆式日常行为管理，无暇思考和顾及班级文化建设，如此形成恶性循环。

三、中职班级文化建设与日常管理要求之间存在矛盾的原因分析

经过更深入细致的分析可以发现，班级文化建设存在不能适应时代、不符合学生心理等问题，从而导致中职生对日常管理要求抵触。

1.班级文化建设未能适应时代要求

随着网络、新媒体的日新月异，学生接受的信息都是零散的、碎片式的。所以，班级文化建设需要一种动态的变化适应学生接受事物的特点，必须根据学生实际情况动态变化，这样才能发挥班级文化的学生主体性、独特性、动态性等特点，实现班级文化的自我教育功能、凝聚功能和心理调节等功能。然而，中职学校面对新形势显得应对措施不足，依然传统地将班级文化做得大而全，未能抓住一些“点”而做，以一些“点”而联结，导致班级文化未能发挥应有的功能，学生对班级文化建设也是应付式，认为班级文化建设尚且如此，日常管理不会太认真执行，从而产生不遵守学校日常管理规定的动机。

2.未能符合学生成长心理

中职生心理的成熟发展是中职教育的重要组成部分。首先，远离家庭关怀的学生，归属和依存心理需要得到满足；其次，向往丰富的专业知识，强烈的求知心理需要得到满足；最后，面对未来的人生，不断需求自身社会能力发展的心理需要得到满足；而这些心理需求的满足需要通过班级文化实现。传统大而全且虚的班级文化建设未能满足中职生成长心理的需要，学生的归属感不强，与个人职业能力相关的成长成才班级文化未能很好地创建。这种班级文化建设现状更加剧了与强制性的日常管理要求之间的矛盾。

四、中职班级文化建设与学生日常管理相协调的对策

根据中职学生的特点和时代的发展，中职生对日常管理的抵触只能通过良好的班级文化创建“疏”，而不能用强制措施“堵”，这样才能使班级文化建设与学生日常管理相协调。

1.营造成长、成才文化

中职学生正处于生理和心理成熟时期，容易受到外界环境的影响，一旦缺乏家长管教和工作压力时，很容易沉迷上网、聊天、打游戏，认为这就是接触社会，也由于没有人生规划、没有明确人生目标，容易出现学习态度不积极对自身要求不严格的现象。同时，正是中职生的生理心理特点，存在成长、成才的内在需要，教育管理者一定要根据这个特点，在尊重成长规律、尊重差异、尊重学生权利的前提下对学生加以正确引导，用身边的先进典型学生激励他们，用老师成长的亲身经历引导他们，用负面的例子警示他们，激发学生的成长、成才动机，让被动成长成为主动成长。

2.营造制度文化

中职生这个群体对自由的理解较为极端，他们认为没有任何规章就是自由，认为自己想怎么样就怎么样就是自由。针对这种情况，教育者一定要依据制度形成的规律营造制度文化，首先制定班级制度时要学生共同参与；其次，在制度执行过程中大家相互监督；最后，对违反制度的情形要多引导，而非一味惩罚。让遵守制度成为一种主流，让不遵守制度边缘化。在课堂、出勤、早操、宿舍生活等各个方面，使学生有制度意识，让制度文化无形地影响每位学生。

3.营造自我发展、自我教育、自我管理、积极向上的文化

在学生日常管理方面，多开展一些引导性活动，确定一些可实现的目标，激发学生的争创意识，如宿舍内务大比武、三星级宿舍创建、书香型宿舍创建、班级创意文化墙比赛、小制作比赛等，在创建过程中实现学生自我管理、自我教育，实现学生自我发展，用先进文化引领人。另外，这些活动一定要有成果，还要大力宣扬这些成果，让学生付出之后获得一种满足感，以至于对以后的活动产生一种美好的期待。

4.营造职业文化

中等职业学校教育目标是把学生培养成为“具有综合职业能力，在生产、服务、技术和管理第一线工作的高素质劳动者和中初级专门人才”，这个目标表明中职学生的培养具有明显的职业性，教育者需要把职业要求进行非常透彻地理解，在班级化创建时把职业要求引入日常管理要求中，如把无菌的职业要求引入医学生的教室和宿舍卫生要求当中，把严格上下班时间这一职业要求引入不迟到、不早退等考勤管理中。

总之，教育者要针对中职学生的成长特点和规律，通过多种文化营造，将班级文化创建融入学生日常管理活动中，让文化真正成为一种力量。

参考文献：

[1]刘姝颖.中等职业学校学生日常管理问题及对策研究[D].延边大学，2015.

[2]韩龙君.中职学校现状调查及发展建议[J].教育教学论坛，2011，36：141-142.

日常管理目标范文第2篇

石油企业中预算管理能够使石油企业中的各个部门之间进行了相互的协调配合，使企业的发展目标更加的明晰。预算管理促进了企业建立健全内部管理制度，优化了企业内部的资源配置，在确定企业的战略目标中起到了重要的作用。但是在企业预算管理中仍然存在着一些问题，使石油企业中预算管理的使用受到阻碍，下面将从几个方面对这些问题展开相关的论述。

（一）预算日常管理制度和奖励考核机制的不完善

预算日常管理制度的缺失，奖励考核机制未进行完善的建立，导致了预算执行的效果很不理想，预算奖励兑现也非常困难。石油企业的预算管理需要的是一整套的日常管理制度和奖励考核机制做保障的，预算的日常管理、分析是促进预算有效的执行的最主要的手段，而对预算执行结果的考核是企业预算管理的重要环节。一个好的预算考核机制是会促进预算的有效执行的最要的条件。但是，在日常生活中，由于企业中的一些预算的考核并没有实行日常化，仅仅是在第二年才兑现上一年的预算执行情况，因此企业中的预算管理收效不佳；或者是，在企业中的一些奖励考核机制形同虚设，对于预算的执行结果并未兑现奖惩的相关考核体系，导致了预算管理控制与不控制的结果都是一样的。

（二）石油企业中的预算管理不够细致

预算管理的中心是企业经营管理的目标，通过预算的编制、执行、调整和考核，使得企业的一切经营管理活动围绕着企业经营管理的目标开展，对于现有的业务流程进行改造，实现资源配置的最优化，从而逐步的建立科学、良好的管理体制。但是在石油企业中对于预算管理还不够细致。预算管理细致是指用具体明确的量化标准，取代传统的管理模式，建立全方位的标准的绩效考核体系，使得预算管理的每一步都做到非常的细致，从而使整个管理达到最初的管理目标。目前，我国的企业已经尝试从单一的财务预算向资金预算、业务预算等方面发展，但是石油企业的预算管理离细致化还是有一定的差距的。

二、针对石油企业预算管理中的问题提出的一些建议

石油企业中的预算管理是为了对企业中的资源进行合理的利用，从而实现对企业中的经营管理的总体目标进行规划，因此，要使石油企业中的预算管理得到推广就必须建立完整的日常管理制度和奖励考核制度并且对预算管理做到细致化。

（一）在石油企业中建立健全的预算管理工作体系

建立健全的预算管理工作体系，是促使预算管理在石油企业中发挥其最大效用的最基本的一个措施。为了确保企业的预算管理工作顺利的完成，必须严格执行企业中所制定的一系列的预算考核办法，并要依据各部门的执行结果实施奖励考核制度，从而使责、权、利统一，最大限度的调动企业中所有管理者以及员工工作的积极性。

（二）做好全面细致的预算编制工作

石油企业在行业管理中的最基本的一项就是企业的预算方面的编制管理，确定了企业中的经营管理活动中的一个基础的目标，为企业进行全面预算管理指明了一个具体的目标。在预算管理工作中预算的编制一定要做到非常的细致，要严格的按照预算管理的程序进行反复的修订和平衡，做到分权和集权的统一。对于一些复杂的财务预算应当逐步从单一转向具体，从而实现企业全面预算管理的具体化、细致化。

（三）强化石油企业的内部控制的目标，做好全面预算的执行工作

全面预算与计划不同，全面预算的方案一旦被批准，就不能进行调整，因此要强化石油企业内部控制的目标就要做好企业的预算执行工作。只要严格的执行了企业的预算执行就可以有效的控制企业的财务管理与经营管理活动。企业经营管理需要修订和完善其财务制度和内部的各种规章制度，这样不仅会使企业的管理工作更加规范，而且还可以使得企业中相关的预算管理更加容易执行。

（四）做好石油企业预算管理的有效监察，提高效率

石油企业中的各个部门应当向行业中的掌管着企业最根本的财务部门报送相关的一些预算执行的相应的分析表，这是在企业的全面预算管理中企业的财务部门对于各个部门的财务监控的最重要的一个依据。财务部门可以根据预算执行分析表对于各部门的预算执行情况进行监控，同时也可以抓住企业会计信息失真的源头，减少许多虚假的会计信息，利于一些审计部门对于预算执行的监督。企业预算管理中的相应的执行和监督的关系之间是相互的，因此应当做好石油企业预算管理的有效监督，提高企业的预算管理水平以及工作效率。

（五）完善石油企业的预算管理考评体系

完善石油企业的全面预算管理是完善企业中的预算管理考评体系中最为重要的一点。企业的预算管理体系主要包括了七个具体的指标：第一个是，预算的编制指标，包括了预算的编制是不是科学可行，数据是不是精准可靠，目标是不是很合理；第二个是，预算的执行指标，包括了预算的执行态度，预算的执行时间是不是很及时；第三个是，预算执行结果的指标，包括了企业的财务业绩指标是不是完整有效，企业的非财务业绩指标是不是具有可行性；第四个是，预算的调整指标，包括了预算的执行是不是非常合理，预算的结果是不是达到了最初的目标；第五个是，预算的分析指标，包括了预算的差异分析时间是不是很及时，预算的处理意见是不是非常客观；第六个是，预算的监控目标，预算执行的监控权是不是分离，预算的结果是不是有效的。预算管理体系的这六个不同的指标之间不断的进行反馈，形成了一种动态的考评，并且会产生一种激励的机制对预算执行过程中的一些错误进行了纠正。通过这样有效的监督与管理，促使预算管理在企业中得到完善，也促使石油企业在未来得到更好的发展。

三、结束语

日常管理目标范文第3篇

文 件

总字（2014）第001号

关于部门人事任职的通知

公司所属各部门：

为了适应企业发展，做到政令畅通、执行有力，经公司研究决定，作以下人事任命。

一．任命 同志为总经理，全权负责公司经营目标、方针、计划制定实施，对公司经济效益负责；其他事关公司全局的工作。

二．任命 同志为供应链总监，负责主持供应链部门的日常管理工作。

三．任命 同志为销售部总监兼北区经理，负责主持销售部的日常管理工作。

四．任命 同志为销售经理兼南区经理，负责主持销售部的日常管理工作。 此任命自之日起生效。

董事长签名：

签 章：

日 期：二O一四年十月一日

日常管理目标范文第4篇

【论文摘要】本文从事业单位绩效管理中提高人的能动性、建立目标考核管理机制、注重沟通三方面入手,提出了提升事业单位绩效管理的建议和措施。随着事业单位人事制度改革的推行,绩效管理在加强事业单位内部管理,提升事业单位人员素质方面已成为一种重要的管理手段。

绩效管理能否推行,关键在于人力资源相关机制、制度、程序的配套,在于绩效管理内在动力机制的建立。随着事业单位全员聘用制度的推行,绩效管理不再是走过场、形式主义的代名词,而逐渐成为提升单位职工素质,加强单位内部管理,促进单位发展的一项重要举措。下面对如何在实际工作中提高绩效管理效能做初步探索。绩效管理是人力资源管理体系中最重要的管理职能。在事业单位人事制度改革中,通过搞好内部调整,加强管理,增加内部竞争性,激励职工干事业,在单位实行绩效管理已成为人力资源管理变革中必不可少的管理机制。但是,作为人力资源管理的焦点和难点,许多单位在执行绩效管理过程中,往往出现偏差,多数单位的绩效管理处于一个较低的层面,绩效管理成为人力资源管理面临的巨大挑战。

1事业单位提升绩效管理关键在提高人的能动性

事业单位分类中大部分属于财政全额拨款的事业单位。由于在长期的管理中缺乏竞争和优胜劣汰的机制,在单位职工中普遍存在人浮于事、得过且过的思想。由于在工作中定性、定量考核指标不明确,没有严格的绩效考核管理制度,而无法评定职工工作的优劣。职工干好干坏一个样儿,互相攀比,工作中惰性十足,工作效能低下。职工队伍中绩效管理观念淡漠,大家没有把绩效管理看作是一种职业道德,一种职业修养,一种责任,而是把绩效管理等同于绩效考核,大家应付的只是定性的、抽象的、描述性的考核指标。人力资源部门对绩效管理的主要精力都放在了对考核数据的收集、整理等事务性工作上,忽视了对数据的客观性、准确性、及进性的分析。单位职工也只是应付绩效考核指标,忽略了绩效管理对提升单位整体绩效的真正作用。职工的工作积极性调动不起来,缺乏主观能动性。只有理顺绩效管理体系,人力资源部门与职能部门相互配合,使职工摒弃被动应付绩效考核指标的被动局面,充分发挥职工的能动性,形成单位开展绩效管理,职工积极参与的良性互动局面,才能发挥绩效管理的潜在作用。

2提升绩效管理要制定切实可行的目标管理考核机制

通过单位领导和职工共同制定绩效目标,领导才能更清楚如何进行有效的管理,职工才更明白怎样做才能符合单位的要求并与单位的总体发展目标相一致。每个部门、科室都是绩效管理单位,上级与下属就绩效管理目标达成共识。关于绩效目标,实行定性考核与定量考核相结合,初期定量的数字的目标多点为好。定量化的目标好操作,也容易说明问题。考核指标不宜过于复杂,也不宜过于简单。要建立单位整体战略为导向的关键性指标,以促进保证事业单位工作目标考核的完成为目的,真正把绩效考核与单位战略目标结合起来,向社会提供优质高效的服务。切合实际,根据本行业特点,制定工作目标考核办法及实施细则。通过试行、改进、完善、规范等几个环节,建立管理效能高效的目标考核机制。通过目标计划管理、绩效考核、绩效监控、绩效管理经验推广,形成一整套的办法。要能从多层次、立体方位建立目标管理机制。另外,机制确定后,在事业单位绩效管理过程中,不仅要注重绩效管理的“过程性”和“实时性”,还要把绩效管理与日常工作结合起来,将考核和日常管理相结合,注重日常管理,尽量用事实说话。为加大日常考核力度,将日常考核纳入到部门的日常管理工作。同时,在考核管理办法中规定,各职能部门应根据考核内容对各基层单位进行日常考核,并及时填制日常考核记录表,形成绩效管理档案,作为基层单位日常考核成绩评价的重要依据,确保绩效考核有理有据及公正性。

3在绩效管理中充分发挥沟通的作用

实践证明,目标加沟通的绩效管理方式最为有效和实用。在确定考核指标时,考核单位与被考核单位共同参与,确定操作性较强的绩效考核指标,就充分体现了沟通的作用。

日常绩效管理中的及时沟通,帮助职工改进业绩,应成为业绩管理者的一种修养,一种职业道德,一种责任。在职工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励,以扩大正面行为所带来的积极影响,强化职工的积极表现,给职工一个认可工作的机会。在职工表现不佳,没有完成工作的时候,也应及时真诚地予以指出,以提醒职工改正和调整。通过职工平时的表现及工作目标完成情况,在年终考评时可以说职工自己决定了个人的考核结果。职工工作做的怎样,通过绩效管理与平时的沟通,领导的记录里都得到很好的体现,通过沟通可名正言顺的谈论考核,真正起到年终考核与日常绩效管理相辅相成的效果。

日常管理目标范文第5篇

Abstract： With the increasing enlarge of enterprise's scale， external environment changes unpredictably， so it is very important to do strategy management， the realization way of development strategy is main merge and strategy alliance， it's need to fully develop strategy synergy to produce synergy effect in the enterprise's merge， strategy alliance and business corporation， which can realize strategy object， reduce cost and increase core competitiveness. In the paper， strategy synergy's realization， synergy opportunity's identification and the attentive problem of implement strategy synergy are fully analyzed， which lay a foundation for realizing strategy object.

关键词： 战略协同；协同效应；企业

Key words： strategy synergy；synergy effect；enterprise

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）08-0164-03

1 协同与战略协同

协同，英文中叫“synergy”，其概念来自于自然科学（特别是物理学、生物学和药物学等），存在于系统演化过程中的一个普遍原理：在任何系统中，各子系统之间，依靠有调节的、有目的的“自组织过程”，使千差万别的子系统协同作用，并产生新的稳定有序的结构。20世纪60年代美国战略管理学家伊戈尔・安索夫将协同的理念引入到企业管理领域以来，协同理论就成为企业战略管理的理论基础和重要依据之一。

日本著名的战略管理专家伊丹广之在安索夫观点的基础上发展了协同概念。他认为，“通俗地讲，协同就是搭便车，当从企业一个部分中积累的资源可以同时并且无成本地应用于企业的其他部分的时候，协同效应就发生了”。他把安索夫的协同效应分解成了“互补效应”和“协同效应”两部分。同时，他又把资产分为“实体资产和隐形资产”两大类。实体资产是指诸如生产设备等资产；隐形资产则是一种无形资产，它既可以是商标、顾客认知度或技术专长，也可以是一种可以激励员工的企业文化。伊丹认为，互补效应主要是通过对“实体资产”的使用来获得，而“协同效应”却是通过对“隐形资产”的使用来实现的，隐形资产是实现企业战略协同的源泉。

80年代著名的战略问题权威迈克・波特在其1985年出版的《竞争优势》一书中明确指出，对公司各下属企业之间的相互关系进行管理是公司战略的本质内容。他建议经理们要仔细分析各下属企业的价值链，识别出其中相似的业务行为以及他们之间的相互关系，并据此构造公司的竞争优势。波特认为协同是一个非常好的概念，并反复强调协同的重要性。

综上所述，战略协同是指两个或两个以上的公司在确定长期目标、发展方向、战略选择和资源配置的战略管理的过程中，各自拥有的技能、资源通过交流和共享形成核心竞争力，通过核心竞争力的转移和扩散，获得各自业绩的大幅提升。战略协同可以是外部的，即在相互独立的公司之间发生，外部协同基于企业间的合作模式实现。体现为战略联盟、供应链联盟、虚拟企业；也可以是内部的，即在一个企业集团内部成员公司之间发生。内部协同基于有形资源与无形资源的共享，通过整合业务流程，降低各业务单位的成本，产生协同效益。企业集团经营领域的专业化或多元化决定了战略协同是以外部为主还是以内部为主。

2 协同效应的类型

战略协同效应是通过战略协同，企业整体的价值大于企业各独立组成部分价值的简单总和，即1+1>2。战略协同效应主要表现为通过人力、设备、资金等有形资产和知识、技能、关系、品牌、企业文化、组织经验等隐性资产的共享来降低成本、分散市场风险以及实现规模经济效益、范围经济效益和学习效应。

2.1 销售协同 当使用相同的销售渠道、营销队伍或仓储方式时，就有可能发生销售协同。如果一个产品系列中的各种产品彼此相关，公司就有机会进行联合销售，销售队伍的生产效率也就可以提高。共同的广告宣传、产品促销活动以及原有的良好声誉，都可以使每一单位的投入产生更多的回报。

2.2 运营协同 这种效应主要源自于对人员和设备更充分的使用，对日常管理费用的分摊，学习发展周期的同步性以及大批量采购等方面。