预算业务管理
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预算业务管理范文第1篇
财政部门要求“用款计划支付数=预算支出”，其实质是要求预算单位资金支出与预算支出一致，做到“会计核算以收付实现制为基础”，并且遵守“按规定应计提的工会经费、职工福利费等，可以从单位零余额账户中划拨资金到相应账户”等规定。在授权支付业务中，“用款计划支付数”即“零余额账户用款额度支出数”，“用款计划支付数=预算支出”即“零余额账户用款额度支出数=预算支出”，预算单位要保证两者在年终一致，就必须在日常工作中做好核对工作。
一、预算单位授权支付业务账务核对内容
预算单位授权支付业务分预算科目类、款、项的账务核对工作，主要包括以下三方面的内容。
(一)预算单位与国库支付机构之间的账务核对 预算单位“零余额账户用款额度”支出数与国库支付机构发送的《财政授权支付支出对账单》分预算科目类、款、项的核对，即“零余额账户用款额度”支出数与财政授权支付支出对账单的核对。
(二)预算单位与开户行之间的账务核对 预算单位“零余额账户用款额度”账户记录在与银行提供的《预算单位零余额账户明细对账单》逐笔钩对这一账实核对工作的基础上，与银行提供的《预算单位零余额账户月度对账单》分预算科目类、款、项核对，即零余额账户用款额度与预算单位零余额账户月度对账单的核对。
(三)预算单位内部的账务核对 即预算单位内部“零余额账户用款额度”支出数与预算支出数之间分预算科目类、款、项的核对。
二、预算单位授权支付业务账务核对方法
前述三个对账过程中的前两项仅是“零余额账户用款额度”科目余额或发生额与预算单位外部相同记录的账务核对，和银行日记账与对账单之间的核对相类似，可以逐笔钩对，且在制度上作出了相应规定。而第三项“预算单位内部账务核对”，在制度上没有规定为必做工作，但此项工作对于年终预算结余资金申报和批复工作的顺利进行却具有非常重要的意义。
(一)日常工作中通过总分类账户的试算平衡建立零余额账户用款额度支出数与预算支出数之间的核对关系 由于财政授权支付业务年度中间允许库存备用金，并且有暂存、暂付业务的存在，日常工作中零余额账户用款额度支出数与预算支出在年度中间并不一致。这就必须对库存备用金和暂存、暂付业务加以考虑。从财政授权支付业务流程可以归纳出授权支付业务主要的账务核算有以下几种情况：收到零余额账户用款额度通知书时，借记“零余额账户用款额度”，贷记“收人类科目”；提取备用金时，借记“现金”，贷记“零余额账户用款额度”；暂付款时，借记“暂付款”，贷记“零余额账户用款额度”、“现金”；形成支出时，借记“支出类科目”，贷记“零余额账户用款额度”、“现金”、“暂付款”、“暂存款”；结清暂存款时，借记“暂存款”，贷记“零余额账户用款额度”、“现金”；库存现金退回零余额账户时，借记“现金”(红字)，贷记“零余额账户用款额度”(红字)；零余额账户年终余额办理注销时，借记“收入类科目”，贷记“零余额账户用款额度”。根据借贷记账法的“有借必有贷，借贷必相等”的记账规则，对授权支付业务的账务核算加以分析不难得出各科目存在以下平衡关系：
“现金”借方发生额+“零余额账户用款额度”借方发生额+“暂付款”借方发生额+“暂存款”借方发生额+收入类科目借方发生额+支出类科目借方发生额=“现金”贷方发生额+“零余额账户用款额度”贷方发生额+“暂付款”贷方发生额+“暂存款”贷方发生额+收入类科目贷方发生额+支出类科目贷方发生额 (等式1)
上述等式变形为按余额合计的平衡关系为：
(“现金”借方发生额-“现金”贷方发生额)+(“零余额账户用款额度”借方发生额-“零余额账户用款额度”贷方发生额)+(“暂付款”借方发生额-“暂付款”贷方发生额)+(支出类科目借方发生额-支出类科目贷方发生额)=(“暂存款”贷方发生额-“暂存款”借方发生额)+(收入类科目贷方发生额-收入类科目借方发生额)
“现金”借方余额+“零余额账户用款额度”借方余额+“暂付款”借方余额=“暂存款”贷方余额+(收入类科目贷方余额-支出类科目借方余额) (等式2)
无论是按发生额合计(等式1)还是按期末余额合计(等式2)进行试算平衡核对账务，都涵盖了“零余额账户用款额度”与支出类科目，即建立了零余额账户用款额度支出数与预算支出数之间的核对关系。
(二)年终零余额账户用款额度支出数与预算支出数之间的核对关系 年度终了，预算单位“办理授权支付从零余额账户提取的库存现金余额必须足额退回零余额账户，预算单位年末‘库存现金’数额必须为零”；“预算单位零余额账户年终余额要办理注销，零余额账户年终余额必须为零”。而且根据财政部门要求，年度终了前设置10天的清理期，要求预算单位在清理期内完成“暂付款”、“暂存款”的结算，因此在年度终了时“暂付款”、“暂存款”亦应为零。因此等式2可变为：
0=收入类科目贷方余额-支出类科目借方余额
收入类科目贷方余额=支出类科目借方余额 (等式3)
从会计核算可知，授权支付业务在年终收入类科目和支出类科目结转“结余”科目之前，收人类科目贷方余额反映的是预算单位授权支付业务全年累计发生的预算收入，支出类科目借方余额反映的是预算单位授权支付业务全年累计发生的预算支出。
因为“零余额账户年终余额必须为零”，所以有：
“零余额账户用款额度”借方发生额=“零余额账户用款额度”贷方发生额 (等式4)
等式4意味着“零余额账户用款额度”累计收入与累计支出相等。
“预算单位零余额账户用于财政授权支付，是记录、核算和反映财政授权预算单位日常支付的零星支出和小额现金支出。”零余额账户不允许核算非财政授权支付业务，因此零余额账户的全部收入都是授权支付业务的预算收入：
“零余额账户用款额度”累计收入=收入类科目累计收入 (等式5)
从等式3、4、5可知，“零余额账户用款额度”累计支出=“零余额账户用款额度”累计收入=收入类科目累计收入=支出类科目累计支出，既“零余额账户用款额度”累计支出=支出类科目累计支出，也就是财政部门要求的“用款计划支付数=预算支出”，这是年终预算结余资金申报和批复工作顺利进行的重要保证。
(三)分预算科目类、款、项建立多个试算平衡 预算单位内部账务核对的基本方法是编制试算平衡表，可以按本期发生额合计和期末余额合计两种方式来进行试算平衡。要分预算科目类、款、项进行预算单位内部账务核对，就必须分预算科目类、款、项建立多个试算平衡。
(四)零余额账户用款额度及与其有对应关系的科目都要分预算科目类、款、项进行账务核算 要建立起分预算科目类、款、项的平衡关系，预算单位不仅“零余额账户用款额度”科目要分预算科目类、款、项核算，而且与“零余额账户用款额度”有对应关系的科目也都要分预算科目类、款、项核算。实施了会计电算化的单位可以通过项目辅助账来实现，如“现金”、“暂付款”、“暂存款”、收入类科目、支出类科目等除按会计制度要求设置明细科目外，还要设置分预算科目类、款、项核算的项目辅助账进行账务核算。
(五)账务核对与加强日常资金管理要密切配合 根据现金辅助账来平衡和分配预算科目类、款、项的现金提取数和现金支出数，必须在年终结账前将库存现金余额及时足额退还零余额账户，同时分别列明对应的预算科目类、款、项。预算单位年末“库存现金”数额必须为零。预算单位零余额账户年终余额要办理注销，零余额账户年终余额必须为零。通过核对，可以清楚地了解分预算科目类、款、项的预算结余与资金结余在数额上的差异，财务人员应据以加强暂存款、暂付款的管理。
三、预算单位分预算科目类、款、项加强账务核对的意义
(一)坚持会计工作的严谨性 预算单位所发生的各项经济业务，从取得或填制原始凭证，编制记账凭证，到登记各种账簿，经过了若干环节和多次加工整理，在这一过程中难免发生错误，坚持对账工作是发现错误、改正错误，从而保证会计核算资料正确性和真实性的基础性工作，不能因授权支付业务在预算单位内部分预算科目类、款、项核对工作的繁杂而忽略了这一核对工作。
(二)保证年终预算结余资金申报与批复工作顺利进行 预算单位与开户行之间、与国库支付机构之间的账务核对确保了国库支付机构记录的预算单位用款计划支付数与预算单位零余额账户用款额度支出数一致。预算单位内部的账务核对确保了零余额账户用款额度与预算支出分预算科目类、款、项的一致性，也确保了国库支付机构记录的预算单位用款计划支付数与预算单位预算支出分预算科目类、款、项的一致性，从而确保了用款计划指标结余与预算结余分预算科目类、款、项相一致，这是年终预算结余资金申报和批复工作顺利进行的重要保证。
预算业务管理范文第2篇
【关键词】 企业;全面财务预算;管理
全面财务预算管理是以目标利润为导向,将企业的所有经营活动都纳入预算管理,即对企业全体人员、全部业务、全部过程实施预算控制和管理。实施全面预算管理,能有效地建立起管理控制体系,建立起对成本中心、利润中心和投资中心的绩效考核体系,使整个企业的经营管理活动沿着预算管理轨道科学、合理地进行,为企业的发展提供保证。
一、全面财务预算管理的特点
全面财务预算管理模式是一套由预算的编制、执行、内审、评估与激励组成的可运行、可操作的管理控制系统。具有如下的特点:一是集团总部作为战略筹划者,根据市场环境与集团战略提出企业集团的战略目标;二是采用上下结合式预算编制模式,强化预算审批权;三是重点审核各子公司及二级单位的业务预算,对获准通过的业务预算进行全方位监控;四是加强对各子公司及二级单位预算执行情况的评估与考核;五是注重信息的及时反馈和严格控制预算调整。
二、全面财务预算管理的组织设置
由于全面财务预算管理模式是对企业的决策目标及资源配置加以量化,并使企业的整个经营活动进行协调运转的控制系统,因而必须设立一个权威性和独立性较强的预算管理委员会作为财务预算管理的最高权威机构。其主要部门及其职能设置如下:一是预算管理委员会的主任一般由集团总经理担任,副主任由集团总会计师担任,负责预算管理的重要事项,以保证预算管理的权威性。二是预算管理委员会下设置办公室,由集团财务部负责人当主任,以财务部为主导,负责预算管理的日常工作。三是预算管理委员会分别吸收营销、生产、采购、技术、信息、质检、内审、人事部门的最高负责人担任委员。在预算委员会之下,设立价格委员会、业绩考评委员会和内部审计委员会。价格委员会负责制定供销价格和转移价格的政策;业绩考核委员会负责业绩考核,制定和实施奖惩制度;内部审计委员会除负责预算执行结果的审计外,还应在预算执行过程中对各子公司、二级单位进行审计。
三、财务预算的编制
全面财务预算体系应包括资本预算、经营预算和财务预算三大部分,这三部分相辅相成,缺一不可。不少企业注意资本预算和财务预算,却不注重经营预算,造成经营利润指标的生成游离于系统之外而特别易于操纵,使得经营利润指标在执行过程中缺少一个规范、系统和连续的会计系统来反馈利润指标的执行情况。
全面预算管理中,预算的编制应采取上下结合、横向协调的程序,体现出分权与集权的统一。其顺序如下:一是首先由集团总部提出预算思想与目标;二是下发预算目标并由各子公司、二级单位结合自身情况编制预算草案;三是由预算管理委员会进行初步协调和汇总;四是预算管理委员会召集各子公司、二级单位负责人等进行协调各级预算,并形成最终预算审批通过。这一阶段如果一次协调不够,还可以将协调后形成的预算方案下发到各子公司和二级单位进行再平衡,并上报再协调,直到各方的目标达到一致为止;五是对通过的预算方案以内部法案的形式下达到子公司、二级单位执行。
四、预算的执行与监督
预算经预算管理委员会审批后,下达到各子公司、二级单位执行。在预算执行过程中,作为各责任中心的子公司、二级单位必须向预算管理委员会办公室报送预算执行计划进度,这是预算管理委员会对预算进行过程监控的依据,也是预算管理委员会考虑是否调整年度预算的重要参考。预算委员会可以利用电子计算机网络系统对各二级单位的经济业务处理进行跟踪。一方面可以使总经理对预算执行情况进行实时控制,另一方面也进一步卡住了会计信息失真的源头,减少虚假会计信息,有利于内审部门对预算执行的监督。预算的执行和监督是紧密联系的,有力的监督是有效执行的重要保证。为加大监督力度,保持审计的独立性,审计委员会不参与预算的编制工作,只负责预算执行过程与结果的监督,直接对总经理负责。内审部门一方面可以借助网络系统在预算执行过程中对各二级单位实施突击性审查,另一方面也可以在期末根据财务部门汇总结果的评估定期审查。
五、预算执行结果的评价与考核
预算管理委员会的业绩考核委员会对预算执行情况按季度和年度进行评价,对当期实际发生数与预算数之间存在的差异,不论是有利的还是不利的,都要认真分析其成因,写明拟采取的改进措施。预算评估的重点是形成差异的原因及应采取的措施。通过分析出现差异的原因,找到管理中的强项和弱项,总结经验与教训,加强管理。
“考核与奖惩是预算管理的生命线”,只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩,才能确保预算管理落到实处。业绩考核委员会在预算执行结果评估的基础上,对预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行考核,肯定成绩,找出问题,制定和实施科学合理的奖惩制度。
六、信息反馈与预算调整
信息反馈是全面预算管理实现企业整合的关键所在。由于总经理事务繁忙,反馈给总经理的信息要在遵循重要性原则的基础上予以简化。预算的调整要严格其权限与流程,一般不作调整,确实要进行调整时,应提出申请,依照相应的规程审批。这样总经理所要做的主要事情只有三件:确定预算水平、阅读反馈报告、必要时调整预算。在全面预算管理中应用“例外管理原则”,使总经理将主要精力用在考虑集团的整体发展上,以大大提高工作效率。
七、预算管理中应注意的问题
目标的制定要符合实际,协调一致。预算目标的制定必须符合实际,这里有两层含义:一是目标制定要经得起市场的考验,与企业的外部环境相适应。为应对市场变化,企业制定的预算目标应具有一定的弹性,增加应变能力;二是目标要符合企业内部生产经营的客观实际,与企业的生产能力、技术水平和员工素质相适应,不能过高或过低。从长远角度看,预算目标要与企业集团的发展战略相协调,使企业各期预算能相互衔接;从当前角度看,预算目标要成为体系,各子公司、二级单位的目标要相互协调,形成有机整体,以便预算的执行与考核。
为了使全面预算管理有效执行,首先要细化预算,将预算的制度、责任、指标、定额和费用等各方面进一步细化,分解到管理的各个角落与个人,使他们具有明确的目标和过程监控,从而减少不必要的麻烦,提高预算执行效率。另外,有了明确的预算还不够,还必须硬化预算约束,在预算执行过程中严格按制度与程序办事,坚决杜绝违规操作。
【参考文献】
预算业务管理范文第3篇
关键词：物业管理；预算管理；经营绩效
物业管理企业主要是为房地产开发商或者业主提供相关的配套设施管理和维护工作，延长物业的使用寿命、提高物业服务质量。近年来，物业管理行业内竞争程度不断加大，如何为业主提供更好、更优质的服务，保证收入的同时控制服务成本成为了物业管理公司的首要难题，而预算管理是以企业的发展目标为导向编制相关的预算计划，通过执行预算、事中控制、事后评价等阶段以确保企业经营目标的实现并发现经营过程中的风险和问题，推动企业进行动态的战略调整，提升企业的市场应对能力。因此，物业管理企业必须通过建立预算管理体系对整个经营过程进行有效的监督和考核，增强对于市场的应变能力，更好的为业主和房地产开发商提供服务。但由于目前我国物业管理企业的经营环境复杂多变，服务对象也比较灵活，预算管理的实施效果并不理想，如何通过预算管理增加业务经营绩效已经成为阻碍物业管理企业发展的重要问题。
一、物业管理企业存在的预算管理体系问题
(一)预算管理体系的实用性不强
预算管理体系的有效性和适用性的基础是预算信息的真实性，由于物业管理企业提供的主要是服务，每个服务对象的情况又很复杂，编制预算方案时需要进行的前期信息收集工作比较繁琐，并且需要投入的人力、物力和财力等资源，往往很难公平合理地分配到各个服务对象，这就导致物业管理企业在编制预算时往往需要进行大量的业务判断，无法编制出精确的预算方案，严重影响预算方案的实用性。同时，目前物业管理行业实行投招标制，很多物业管理企业为了争取到项目将招标收费方案压得很低，甚至有些企业根据完全按照对方的收费标准来编制收费方案，预算管理体系在企业管理中变成了摆设，如果以后物业管理企业出现预算超标时，随意修改预算方案，通过向业主另立收费项目来弥补成本，或者降低服务质量来压缩服务成本，造成业主和物业管理公司之间的矛盾，既降低了预算方案的权威性又影响物业管理公司的声誉。
(二)对风险防范的考虑不足
控制风险是企业进行财务管理活动时必不可少的一项工作，而作为企业财务管理的重要组成部分，建立预算管理体系也需要考虑如何在风险最低时获得最大的经济效益。物业管理企业在编制、上报、审核预算方案时需要内部各个部门编制各自的预算方案，由于不同部门在编制时往往优先考虑自身利益，而审批人则会从公司整体上进行考虑，追求企业的利益最大化，各部门与审批人之间的分歧就导致预算方案偏离企业的发展目标的可能性出现。而在现实生活中，很多物业管理企业往往忽略了这种风险，预算方案的修改调整过程变成了各方利益博弈过程，大大降低了部分话语权不大的部门对于预算编制的参与感。另外，企业的经营过程中往往存在很多的风险事项，而物业管理企业在编制预算方案时往往没有针对这些风险事项单独设计控制措施，大大降低了预算方案的执行效果。
(三)考核环节薄弱
物业管理企业的主要业务是提供需要满足服务对象需求的服务，但由于物业管理企业的经营过程受到外部因素的影响很大，而每个服务对象的情况和需求变化情况都会随着时间变化，因此很容易出现由于预算计划和实际情况不符，需要对预算方案进行调整的情况，这就对预算考核和评价提出了更高的要求。但由于目前物业管理公司对于考核和评价的执行力度不够，对于一些超支费用未进行严格的监控，没有落实批复流程，对于导致预算修改的差异事项没有具体分析，没有充分发挥预算管理体系的考核和评价对经营绩效的提高作用。同时，物业管理体系普遍存在缺乏系统、完整的物业考核和评价制度的现象，没有一套标准的预算考核和评价流程供物业管理企业进行参考，最终导致整个企业预算方案执行结果的考核和评价程序随意且效率低下。
二、对预算管理体系问题的建议
(一)加强预算管理体系的实用性
预算管理是一种企业可利用自身资源的合理配置过程的预计，是对计划经营过程的投入和产出的数量和时间等等事项的详细安排，因此有效的预算管理的基础是对自身可利用资源的详细记录即精确的预算基础数据。没有精确的预算基础数据就很容易导致预算方案脱离于经营实际，大大降低了预算方案的实用性，为了避免这种情况出现，物业管理企必须做到以下三点：第一，在编制预算方案时进行充分的信息收集工作，充分了解不同服务对象的需求，并据此编制相关的预算方案；第二，预算委员会在编制预算方案时多与一线物业服务者进行沟通，对多个服务对象共同发生的成本项目情况进行详细分析，找出成本项目的驱动因素，并据此将费用分配给各个服务对象；第三，禁止不顾经营实际迎合出标方的投标行为，以预算方案为基础编制投标方案，严禁两种方案的相互代替。
(二)增加风险防范措施
物业管理企业的预算方案只有与企业的发展目标相符才能从根本上保证预算方案的有效性，进而保证预算目标的实现。事实证明，大多数失败的预算方案的内在原因都是由企业经营过程中的风险事项引起的，加强预算方案的风险防范和控制措施可以快速地提高预算方案的有效性。物业管理企业必须重视并考虑加强各个部门之间，及其与审批人之间的沟通以提高各部门的参与感，并协调各部门的利益，以企业的整体利益为导向制定预算方案；此外要在原有的预算管理组织的基础上设立独立的风险控制专员，由其开展相关的预算风险控制工作，使预算的编制、审批、执行等流程都在该专员的控制之下；此外对企业经营过程中可能或者已经存在的风险事项实施预算控制措施，重点监督这些预算控制措施的实施情况，降低企业经营过程中的风险。
(三)优化预算管理体系的评价考核制度
预算管理的有效实施离不开系统、连贯的预算评级和考核制度，预算考核和评价制度可以帮助企业进行预算方案的修正和调整，使预算方案更加符合企业的经营实际和未来发展趋势。首先，要建立完善的预算管理评级考核制度，详细规定预算评价和考核的整个流程，对相关的人员进行培训，增强其对于预算结果考核制度的理解；其次，各部门进行独立的预算监督，同时鼓励各部门之间相互监督，对于一些不符合预算规定的项目进行严格的审查；再次，加强外部监督，每年将物业管理的收支对业主公布，由业主对企业行为进行直接监督，并收集业主对于物业管理工作的建议，并以此作为预算方案编制的重要参考。
三、结语
物业管理企业作为一个新兴行业，随着我国城镇化进程的不断推进，未来必将拥有更加广阔的发展空间，预算管理作为现代企业财务管理中一种重要管理工具，有助于提高企业的经营效率和实现企业的战略目标，因此对于物业管理企业来说必须建立完善有效的预算管理体系，解决当前存在的经营管理问题，提高企业的经济效率，实现企业价值最大化。
作者:王晓晶 单位:珠海华发物业管理服务有限公司沈阳分公司财务部
参考文献：
[1]项峥.物业公司预算管理的特点与管理要点探讨[J].企业改革与管理，2016，03：61-63.
预算业务管理范文第4篇
【关键词】企业财务管理，全面预算管理
一、财务管理
财务管理体系承担着融通、调度、使用、分配企业运作资金和处理各种财务关系的职能，起着企业中枢神经的作用，因而对促使企业承担社会责任而言是不可或缺的。企业为承担社会责任，开展治理环境、改善劳动条件、提高产品质量、照章纳税缴费等，都需要付出财务成本，离不开财务支持。企业财务要处理各种经济关系必然成为企业各种利益关系的焦点，其所有的财务决策与财务行为，都会直接影响各相关者的利益。然而，长期以来，企业财务管理目标从“公司利润最大化”到“股东权益最大化”，所关注的是企业自身的经济利益，考虑的是企业本身的经济责任，遵循的是“股东至上”的逻辑，锁定的是“股东财富最大化” 的财务目标，并要求企业的所有财务行为都以服从这一财务目标而开展财务活动。在尚未完全形成完善的市场和制度环境的今天，一旦发生股东与其他利益相关者之间的利益冲突，企业为维护自身的利益，往往会作出损害了其他相关者利益的决策。随着全球化企业社会责任运动的不断推进，这种基于“股东至上”的企业财务理论，必将受到“颠覆性”的挑战，企业的财务目标、财务治理、财务政策和财务评价等内容，都将发生“革命性”的变化。
利益相关者理论认为，企业是各利益相关者缔结的一组契约的综合体。企业的生存与发展，不仅需要股东投入的股权资本，也同样需要债权人投入的债务资本、客户和供应商投入的市场资本、政府投入的公共环境资本、职工投入的人力资本等。由这些不可或缺的重要资源共同组合，才能造就真正的现代企业。因此，这些利益相关者都应该参与企业所有权的分配，而不应当仅仅是股东。企业的利益是各利益相关者的共同利益，企业应当平等地对待各利益相关者，依靠与各利益相关者的长期合作的发展模式，取得企业价值的最大化而不是股东价值最大化。这些与“股东至上”逻辑截然不同的观点就是利益相关者理论的基本思想。
从企业财务管理角度来看，现代公司财务关系的实质是公司与其承担社会责任的全部利益相关者基于共同决策的价值创造和价值分配。在内嵌于企业社会责任的财务管理模式下，财务管理的主体、客体以及目标必定呈现出多样化和多层次性特征。财务管理的主体包括了企业的股东、债权人、管理层、员工、顾客、政府和社会公众等所有与企业负有社会责任的全部利益关系人，每个利益关系人及其群体组合均可以根据其具体利益参与谈判、进行交流、提出建议；财务管理的客体则包括了企业的财务收益权、决策权和监督权在不同利益关系人之间的配置，其实质体现为公司财权（剩余控制权）安排；财务管理的目标是“公司价值最大化和利益相关者分配公平化”，这跟传统的“公司利润最大化”或“股东财富最大化”治理目标有着质的区别。
二、全面预算管理
全面预算管理是以企业利润最大化为目标，将企业的所有经济运营活动都纳入预算管理，即对企业经济业务全部过程实施预算控制和管理。实施企业全面预算管理，能有效地建立起管理控制体系，反映现金收支活动的现金预算；反映销售收入的销售预算；反映成本、费用支出的生产费用预算（又包括直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算）、期间费用预算；反映资本支出活动的资本预算等。使整个企业的经营管理活动沿着预算管理轨道客观、科学、合理地运行，为企业的稳定发展保驾护航。
（一）全面预算管理的特点。全面预算管理模式是一套由预算的编制、执行、内审、评估与激励组成的可运行、可操作的管理控制系统。具有如下的特点：一是企业最高管理层作为战略筹划者，根据市场环境与集团战略提出企业集团的战略目标；二是采用自上而下的预算编制模式，科学、合理制定运算；三是重点审核各部门及二级单位的业务预算，对获准通过的业务预算进行全方位控制与监督；四是加强对各部门及二级单位预算执行情况的评估与考核；五是注重信息的沟通共享、及时反馈和严格控制预算调整。
（二）全面预算的编制。全面预算的编制主要采取以下几个步骤：（1）各部门根据上年度实际完成数，结合本部门的需求填报自己部门的各项预算数。（2）全面预算管理办公室根据各部门上报资料进行分析、筛选、汇总。（3）对于需要修改的预算数据与该部门进行充分的沟通协调。（4）将最终的预算结果上报预算委员会讨论，报单位领导批准。（5）全面预算管理办公室将批复后的当年预算计划下达各部门。
在全面预算的编制过程中，预算管理实行程序化管理，通过自上而下、自下而上的“讨价”过程，将预算指标层层分解，落实到各部门，将经济效益预算目标落到实处，为提高企业经济效益提供了可靠的保证。应注意：企业编制年度全面预算的基本编制依据、所采用的基本依据；企业编制年度预算所选用的会计制度与政策；年度预算报表的合并范围说明，未纳入及新纳入年度预算报表编制范围的子企业名单、级次、原因以及对预算的影响等情况。对于金额比较大或比较重要的预算目标必须列出每月的预算目标，以利于在今后的预算执行过程中进行有力、及时的调控；而对于金额比较小或重要性比较低的预算目标既可以按全年预算计划统一考核。
预算业务管理范文第5篇
关键词：全面预算；误区；改进
一、企业全面预算的含义与作用
全面预算管理，是利用预算对企业的财务及非财务资源进行分配、控制、考核，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。全面预算管理对企业决策层最重要的作用是明确责任、衡量风险、控制过程，措施是向执行者明确企业需要达到的总体目标、企业各责任中心的分解目标、为达成目标企业投入的资源，并对实施过程加以控制、
考核。
二、实施企业全面预算管理的误区
全面预算管理引进在我国已有20多年，经历了普及、完善、提高三个发展阶段，随着国资委《中央国有企业战略管理》的颁布实施，预算管理已经作为国有企业的经营管理工作的一个必需的程序化工作。但在实际工作中，仍有不少企业为预算而预算，对全面预算在企业管理中的作用、如何安排和实施全面预算尚缺乏深刻的理解，主要体现在以下四个方面：
（一）对预算管理工作理解有偏差
认为全面预算编制只是财务行为。实际上，全面预算管理工作是以销售预算、为起点，综合生产预算、成本费用预算、现金收支预算等业务预算，经过加工分析后形成由资产负债预算、利润预算、现金流量预算组成的企业财务预算。
将预算等同于计划目标。企业经营层以企业总预算结果的可接受度作为预算上报的依据，不符合预算管理本质要求；各责任中心在编制业务预算时根据下达目标预先设定预算结果，倒逼预算过程，导致预算基础失真。
各责任中心认为预算是企业单纯为了降低绝对成本费用、控制现金支出的手段，忽略了预算协调资源分配的作用，存在抵触情绪。
（二）预算可行分析可靠性不足
1.销售预算经不起市场检验
由于企业增长目标的预先设定，导致销售部门在制定的销售计划存在与市场信息脱节的状况，预算指标脱离外部市场环境，预算因素难以被市场接受，直接导致预算的起点存在偏差，影响预算的可执
行性。
2.成本费用预算基础数据不客观
在以增量法编制预算的情况下，预算编制以以前年度经营活动和历史成本基础，确定未来预算指标，对生产经营中的非必要成本费用难以有效识别，造成预算浪费。
以零基法编制预算，在企业转型或快速扩张的阶段，由于缺乏历史数据指导，难以制定新业务活动的标准成本费用，使预算缺乏客观性，难以成为过程控制和结果考核的有效基准。
（三）缺乏有效的预算考核导向
当实际经营结果与预算指标出现差异时，考核者往往只对结果差于预算的责任中心实施惩处，对结果好于预算的责任中心实施激励的同时，未对其预算偏差责任加以惩处，使各责任中心在上报预算时有降低指标的内在需求。
（四）突出短期活动，忽略长期目标
企业突出短期目标的实现，滚动预算的衔接性差。尤其在资源有限的情况下，忽略长期目标，在资源配置上与企业中长期发展规划不相适应，偏离发展规划，企业经营活动疲于奔命。
三、企业全面预算管理的改进措施
凡事预则立，不预则废。全面预算管理作为一种科学的管理工具，使企业一系列经营活动形成可量化过程，对企业的发展具有纲领性引导、控制作用。对现阶段企业预算管理中的不足，可从以下六方面实施改进措施，使其发挥应有作用：
（一）强调全面预算管理工作的指
令性
企业应成立包含决策层、经营层和基层管理人员在内的预算管理委员会，完善预算制定、审批流程，将全面预算管理作为企业经营活动最重要的纲领，形成企业资源分配、过程控制与结果考核的标准。
（二）提高业务预算的可执行性
企业业务预算应经过上层下达目标、基层上报计划，双方相互沟通相互协调的过程，避免出现目标过高，或计划过于保守的情况，使最终下达目标处于基层单位努力可实现的状态，提高业务预算的可执行性。
（三）动员全员参与预算全过程管理
全面预算管理是涉及企业资源分配的制度安排，也是生产经营活动的动态监控，提高预算管理全员、全过程的参与性，能有效控制决策风险，提高出现执行偏差时的反应速度，利于配合因素分析法实施奖惩。
（四）提高财务数据全面性、有效性
企业财务信息应尽可能详实，对于因核算方式改变而造成的影响在预算编制时应追溯调整，避免因基础据不足或不一致而造成预算差异。
（五）加强成本费用预算的基础作用
在充分竞争的市场环境中，单位产品所获得的收入是一定的，成本费用控制间接决定了企业的盈利能力。成本费用预算应以企业建立竞争优势为目标，成本绝对领先战略不适宜所有的企业预算管理。
（六）全面预算管理应与企业规模相适应
全面预算管理的目标是提升企业价值，企业实施全面预算管理应与企业的规模、信息化程度相适应，使预算控制的精细程度具有可执行性、经济性。
参考文献：
[1] 王化成.全面预算管理[M].中国人民大学出版社.
[2] 卢B.制造企业全面预算管理报告体系设计[M].西南财经大学出版社.
