促销活动案例分析

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇促销活动案例分析范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

促销活动案例分析范文第1篇

我是中国电信股份公司**分公司中、低端聚类分部主任。主要负责装宽带、怎样装宽带，我的E家品牌、无线上网,宽带带宽送话费、送小灵通优惠等业务。岗位9岗。在这里从以下几个方面讲讲我的装宽带的心得体会。

一、案例背景

就拿“我的e家”来做案例说吧，internetadsl2+web2.0vdsl2宽带接入网2006年岁末,中国电信正式推出为家庭用户量身打造的全新客户品牌“我的e家”,电信宽带测速，这是中国通信市场第一个面向家庭的客户品牌,中国电信在向MultiPlay业务运营转型的道路上又迈出了坚实的一步。

二、案例介绍

“我的e家”品牌采用捆绑式新一代ADSL技术浮出水面，光纤上网，静态IP，专线接入，宽带用户可使用捆绑固话登录。带宽下行1M速率，一次性预付768元网费,安装免费!半年无限时上网!送固话月租。

电信公司通过抽查、暗访、案例分析等多种形式,采取分类管理、定向“我的e家采用宽带捆绑电话的销售手段从长远看有助于电信整体业务的提高，促使电信公司成为高度的商业化电信运营商。

同时公司采取服务问题问责制和投诉案例分析制,将客户投诉第一时间解决。形成良好的专业宽带专家形象。“我的e家”、”商务领航”品牌客户满意率达90%,三项无线宽带业务。

同时针对消费者贪新鲜，贪实惠的心理，可以采用“装宽带拿电脑”的促销活动。这样可以突破电信宽带业务发展慢的问题,促进规模发展的需要,广告有效的配合了“装宽带,拿电脑”的促销活动。在活动过程中,以全方位、多角度,高空+地面的形式进行宣传,取得了较好的效果。

三、营销效果

消费者反应非常热烈。实现了营销文化的落地:以宽带、“我的e家”、超级无绳和...‘我的e家’套餐的各项业务为先锋，推动了电信全方面发展，同时奠定电信在宽带行界龙头老大的位置。

四、心的体会

促销活动案例分析范文第2篇

[关键词] 商场 促销活动 税收筹划

一、提出问题

促销即销售促进，也叫营业推广。在市场竞争日益激烈的今天，促销活动已成为商场扩大宣传，减少存货，获取利润的常用手段。它的形式多种多样，如以旧换新、以物易物、还本销售、有奖销售、打折销售、附赠服务销售等。然而，一些商场在进行促销方式的选择时，往往忽略了相关的税收因素。殊不知税法上对不同方式所做的处理不同，计税的不同会直接导致导致商场的利润大不相同。税收筹划要求纳税人在法律许可的范围内，根据政府的税收政策导向，通过经营活动的事先筹划或安排进行纳税方案的优化选择，以达到尽可能地减轻税收负担，获得税收利益。那么，我们又该如何运用当前的税法，在筹划空间内，达到企业税负最优呢？

二、案例分析

试以下面案例分析说明：

某商场为增值税一般纳税人，销售利润率为20%，现销售200元商品，成本为160元，企业所得税为25％。国庆期间促销欲采用以下四种方案：

1.采取以旧换新销售方式，旧货的价格定位为20元，即买新货时可以少缴20元。

2.采取折扣销售方式，商品打九折。

3.购满商品满200元时赠送价值20元的小商品，其成本为12元，均为含税价格。

4.购满商品满200元，即可返还现金20元。

假设以上方案对消费者的吸引一样，消费者购买10件该商品，价值共计2000元，商场应该选取哪样方案呢？

由于城建税和教育费附加对结果影响较小，因此我们在计算时不予以考虑。根据现行税法，通过计算来比较、衡量不同方案的税负情况和盈利情况，四种方案下企业所负担的税收情况如下：

1.方案一中，根据税法规定采取以旧换新方式销售货物的，应按新货物的同期销售价格确定销售额，不能扣减旧货物的收购价格。消费者拿旧货换取新货，只需交纳1800元。因此，应纳增值税= 2000/（1+17%）×17%-1600/(1+17%）×17%=58.1(元）；利润额=1800/（1+17%）- 1600/（1+17%）=170.9（元）；应纳企业所得税=170.9×25%=28.2(元)；税后净利润=85.5-28.2=42.7（元）。

2.方案二中采取的是折扣销售①，现行税法规定，如果销售额和折扣额在同一张发票上分别注明的，可按折扣后的余额作为销售额计算增值税；如果将折扣额另开发票，则无论其在财务上如何处理，均不得从销售额中扣减折扣。这里我们假定商场将销售额和折扣额开具在同一张发票上，则以折扣后的余额计税：应纳增值税= 1800/（1+17%）×17%-1600/（1+ 17%）×17%=29.1（元）；利润额= 1800/（1+17%）- 1600/(1+17%)=170.9（元）；应纳企业所得税=170.9×25%=28.2(元)；税后净利润=85.5-28.2=42.7（元）。

3.方案三中采取的是附送赠品的方式。这种情况下，赠品视同销售，另外不仅所赠商品要计算缴纳增值税，还会涉及到缴纳个人所得税的问题，分析如下：应缴纳增值税=2000/（1+17%）×17%- 1600/（1+17%）×17%=58.1（元）；赠送价值200元的商品为视同销售，应缴纳增值税=200/（1+17%）× 17%-120/（1+17%）×17%=11.6（元）；合计应纳增值税= 58.1+ 11.6= 69.7（元）。同时，根据国税函[2000]57号文件规定，为其他单位和部门的有关人员发放现金、实物等应按规定代扣缴个人所得税，税款由支付单位代扣代缴。为保证能让利顾客200元，商场赠送价值200元的商品应不含个人所得税，也就是说，该个人所得税最后只能由商场承担。个人所得税按个人偶然所得进行计算，赠送该商品时商场需代顾客缴纳的个人所得税为:200/(1-20 %）×20%==50（元）。这样，该商场的利润额=2000/（1+17%）-1600/（1+17%）-120/（1+ 17%）-50=189.3元；由于赠送的商品成本及代顾客缴纳的个人所得税款不允许税前扣除，因此该商场应缴纳企业所得税=[2000/（1+17%）- 1600/（1+17%）]×25%=85.5（元）；税后利润=189.3-85.5 =103.8（元）。

4.方案四中，商场选择的是返还现金的方式，属于还本销售方式销售货物。在这种情况下，不得从销售额中减除还本支出，同时所赠送的200元现金也要缴纳个人所得税，且由商场承担，分析如下：销售2000元商品应缴纳增值税=2000/（1+17%）×17%-1600/（1+ 17%）×17%=58.1（元）；应纳个人所得税（同方案三）=200/（1-20%）×20%=50（元）；应纳企业所得税(同方案三)=[2000/（1+17%)-1600/（1+17%）]×25%=85.5（元）；利润额= 2000/（1+17%）-1600/（1+ 17%）-200- 50=91.9（元）；税后利润=91.9- 85.5=6.4（元）。

三、得出结论

比较四种方案后，我们不难发现，同是在消费者购买了价值2000元商品的情况下，税收负担情况相差较大。方案三税后利润最大达到103.8元，方案一和方案二次之均为42.7元，方案四所获税后利润最小，只有6.4元。原因在于，根据我国现行的税收政策，赠送商品较之抵免、折扣、直接返现而言，可以抵免购置该商品的进项税额，因而成本最低。同时在案例中，赠送的商品利润率的40%远高于销售商品的20%，做视同销售处理，就相当于获取了较高利润。如果商品的利润率发生变化，又会有差异。当然我们的分析带有一定的局限性，因为我们的假设前提是四种方案对消费者的吸引力一样，以及企业税后利润最大化。所以，商家应根据自己的目标综合考虑，但是绝不能忽略税收因素，盲目选择促销手段，而是要最大限度地利用税收优惠，以便做出最优选择。

参考文献：

促销活动案例分析范文第3篇

美容院不能单纯依靠商帮助自己做活动，帮助店铺做顾客开发做销售提升，事实证明完全依靠商的美容院规模比较小，店铺的客源在减少盈利能力都比较差，经营在滑坡被竞争对手超越。美容院必须走自主经营自主开发的模式，提升老板自身的经营能力提升员工的销售能力，提升美容院的整体竞争实力，如果目前不改变以后再改变就太迟了。

软肋之投机心理：历史的经验与铁的事实告诉我们，在此之前的美容院品牌终端运作搞得花里胡哨，明星见面会，大型演唱会，人妖表演专场，格式各样的终端销售会议，异业联盟促销活动等等花样繁多，但是所有的会议各式各样的活动最后看来，听起来很热闹是中听不受用，看起来很惹眼但是中看不中用。韩国瑾泉品牌美容院品牌采用日化线模式运作，收到意想不到的效果市场运作非常成功。

美容院品牌包括美容院都在做投机的事情，都想用最少的付出换取最大化的回报，事物的客观规律告诉我们，这样的事情只能是可遇而不可求，所有的会议所有的活动不在市场营销方面下功夫，只在吸引美容院老板眼球方面做文章，不在产品品质方面下功夫只在让利方面做手脚，不在市场营销方面下功夫，只在订货会上做文章。

最后的结局是产品转移到美容院以后，很难转移到顾客手里，只是简单的转移仓库产品压在渠道，只是假销售没有实际意义的销售，因为一场活动一次会议绝对不可能把顾客开发出来，也不可能把品牌做起来，更不可能让美容院赚到钱。

改变之学习日化店：美容院要想日化店学习，品牌做长期的推广店铺长期的做促销活动，不再依靠厂家依靠品牌来推动自己的发展，美容院老板什么时候学会自主经营的时候，就是美容院做大做强的时候。美容院老板必须学会终端运作终端促销本领。

美容院老板必须学会走出去请进来的营销模式，通过体验产品认可产品相信产品开发客源，让顾客信赖品牌推崇店铺，只有做好外围战略搞好顾客开发，才能真正实现店铺的业绩顾客双双增长的良好局面。

软肋之选择品牌：品牌是店铺发展的源泉，好品牌推着店铺向前跑，不好的牌子只能是店铺拖着品牌走，这一正一负差距很大。

1、看厂家的资金实力强不强？如果厂家实力非常大可考虑，如果厂家有成功的品牌也可以考虑。

2、具备研发实力产品不断推陈出新，很多厂家几年不推出新产品被市场淘汰，也有厂家一个月时就可以推出一套新品，前者观念陈旧后者为了圈钱，推出新品是根据消费需求的变化，根据市场竞争的要求绝对不是随心所欲。 　 3、过硬的质量良好的品牌形象，产品好用留住顾客品牌代言人具有影响力容易销售。

4、价格合理赠品多终端物资丰富，适应市场符合消费者的要求，物资丰富运作市场相对比较容易。

5、供货折扣合理销售政策优厚，很多品牌只要有广告就开始牛气，折扣高支持少的品牌绝对不能接。

6、广告与促销，在中央电视台有广告在区域有广告，促销活动有力度促销员销售能力强.

7、能够给店铺带来长远的收益，在店铺发展开发顾客，活动策划员工培训等方面带来收益。

8、选择实力大重诚信的公司服务好的公司，具备实力服务到位的公司，对市场的理解比较超前，能够站在市场站在客户的角度想问题做事情，与时代同步发展的公司应该做为首选合作对象。

9、能够帮助自己让自己省心的销售队伍，10、重视我们意见经常提供支持的公司。

美容院老板不会分析品牌，也不擅长总结如何选择品牌，只能分析几折和配送多少能不能帮助做活动，非常肤浅的认识难以选择到好品牌。

选择品牌绝对不是利润空间越大越好，订货奖励越多越好，因为羊毛出在羊身上，其实所有的赠送和奖励都是自己花钱买的，根据以上的条件选择品牌就很少吃亏上当。

软肋之促销活动规划：接一个品牌必须按排好年度营销思路，活动主线主题都要设计好，细致到第一月做什么活动，第二月做什么样促销提升，第三月做什么样的推广活动，按排好一年的活动思路就会知道什么时候做什么事情，店铺经营有目标有规划做起事情来不盲目。 按照年度四个季度划分主题活动，第一季度按照保湿主题做活动，第二季度按照防晒做活动，第三极度按照营养主题做活动，第四极度按照滋润主题做活动等。

新品牌初期做体验营销活动，中期做让利优惠活动，长期做会员专享活动留住顾客，前期渲染使用产品的感觉促进顾客购买，中期强调产品的效果重复购买配套使用，长期靠优质的服务让顾客成为忠实的顾客。顾客购买产品的心理是初期买感觉，中期买效果长期买服务。

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案例分析：韩国瑾泉品牌巧妙利用品牌年度规划快速提升，巧妙利用月份金喜善杭州见面会，活动内容用瑾泉拥抱金喜善。顾客参与方式分为A抽奖方式：瑾泉的会员均可参加抽奖。B消费产品：顾客的消费2000元以上就可以自动入围，全省选前三十名，万元以上的贵宾顾客合影留念。

改变之促销活动结合年度规划：充分调动顾客的积极性所有的促销活动顾 客都乐意参加，并且顾客一点也不反感每次活动都告诉她，也没有就是让顾客买产品的想法，顾客非常高兴参加这样的活动。促销活动每次都取得非常好的业绩。

利用十月十六日济南全运会：体验瑾泉观看全运会，免费门票等你拿活动。顾客体验瑾泉的试用装填写个人资料，就可以通过抽奖的方式领取免费的门票。此活动根据顾客的项目要求提供门票。

活动卡片专门设置推荐好朋友参加一栏，让体验的顾客推荐三名好朋友，留下姓名电话和工作单位，其中工作单位最为重要，通过工作单位可以了解被推荐者是否有经济实力，是否是店铺的准顾客，这样的活动在开发顾客的基础上形成连带开发，活动做起来既省钱又轻松切实可行，因为店铺掌握了准顾客的信息，活动的效果却出奇的火爆。

用瑾泉游海南三亚过新年：凡是消费2000元以上的顾客，通过抽奖的方式产生旅游名额，全省的前五十名顾客直接参加海南游。如果顾客没有被直接选上，还可以通过抽奖的方式继续参加，并且三次活动可以重复享受，极大的刺激了顾客的积极性，因为所有的店铺都做一次促销活动，没有长远的规划没有长远的利益刺激顾客，让顾客的热情长期高涨店铺的业绩绝对会快速提升。

改变之自己开发顾客： 店铺还要学会促销活动推广，也就是会策划会组织会执行，目前活动策划与组织是美容院的软肋，美容院老板必须学会自助。

开发市场走出去请进来通过产品体验开发顾客，会员升级系统留住顾客。因为大大小小的美容院都拥有自己的顾客群体，商场超市小店铺都在生存说明有客源。开发从未消费过的顾客，开发从未来过店铺的顾客，把其它店铺的顾客转变为自己的顾客。只有这样店铺的顾客才可以做到源源不断。

前期启动市场需要大量的人力物力及财力，公司前期活动严格按照时间执行，产品上柜马上按排产品知识培训，十天左右按排第一场促销活动，三十到四十天按排第二场促销活动。抓紧炒作品牌运作市场让顾客接触了解，形成良好的认知氛围和销售氛围。

改变之学习终端推广：前期首批几千包体验产品，在店铺一公里范围散发，门面房小企业饭店银行移动联通等，适合品牌的目标顾客单位进行定向开发，可以开发80—120名顾客活动日期为三天。派发试用装结合年度的活动。第二次两公里范围继续散发，第三次覆盖全城去派发。

三次以后体验的顾客感觉到产品不错，但是没有试用装发了，这时候的品牌的让利促销活动，顾客对品牌有认知有概念就敢于购买产品，店铺推广品牌必须先预热，如果没有前期的宣传马上做让利促销很难收到好效果。

快速提升销售突击对做规模促销，在店铺门口铺巨型喷绘二十个左右展架，20—30人形象路演队伍，着店铺或者品牌服装高举宣传条幅，在县城上午八点十一点半的时间巡回宣传。下午两点和六点在县城巡回，店铺两边派单拦截顾客店内销售。路演提升影响力派单提升业绩，销售突击队创造的火爆氛围促进顾客购买。

改变之自己组织促销活动：中期需要提升业绩开发大量的顾客，公司按排规模更大轰动效应的中型活动，以提升店铺和品牌的影响力。

99超级风暴抢顾客：顾客购买299元产品，首先返还100元现金，再返还100元现金券，其中包括40元购物优惠，每次优惠10元四次用完，另外60元享受三次护理项目，身体护理项目，脸部护理项目，眼部护理项目计三次用完。一次活动顾客需要在来七次，如果顾客来到店铺美容师让顾客空手而归，那就死美容师的能力问题。

专家坐店模式留顾客：公益与销售完美组合聘请中医院知名专家，给顾客诊脉看病开方，因为30岁以上的女性都存在健康的问题，店铺为顾客做好事顾客当然欢迎。看病开方美容师根据顾客的症状配套适合的产品做按摩，诊脉与产品融合通过按摩手法促进产品销售。形成公益活动与商业活动完美组合。

客户享受订货政策需要消化库存，国庆节春节期间以及春季抢客户的季节，都需要做活动刺激顾客消化库存。公司投入规模大影响力更大的促销活动。

全民促销全民推广：宣传活动覆盖全城，促销人员走遍全城，活动单页覆盖全程，产品促销捆绑1+1，配送1+1，组合1+1，另外加来就送走还送再要抽奖，品牌送店铺送多多送的促销活动，抢竞争对手的顾客。提升整个店铺的销量。

广场展示全面提升：在当地的休闲广场搭台展示产品，形象专柜，促销帐篷，升空气球，大型演出，路演队伍，试用装派发礼品派送，现场抽奖等方式做大型销售提升活动。提升店铺知名度和品牌影响力，只要店铺不嫌麻烦销售产品没有任何问题。

促销活动案例分析范文第4篇

关键词：多渠道零售商；渠道区隔；渠道融合；营销协同

中图分类号：F724.6 文献标识码：A 文章编号：1000—2154（2013）09—0037—12

一、问题的提出

随着网络购物市场交易规模节节攀升以及在线商店的广域覆盖、全天候和高互动性的优势被越来越多的零售商所认同，在线市场成为传统零售商扩大市场份额的重要领域，吸引着传统零售企业纷纷开展线上业务；而网络零售的虚拟化、高竞争、信任危机、物流不畅等一些不利因素也迫使纯粹的电子商务企业开始向线下延伸。结合了实体门店与在线商店的多渠道零售模式已经成为全球零售业发展的趋势。多渠道零售不仅可以利用原有的品牌效应和顾客忠诚度，减少市场营销的成本；而且可以为顾客提供更方便的渠道选择机会和更多样化的服务，如顾客可以在线上搜寻后再到实体店购买，或者先到实体店试用再到网上订货，这样更有助于培育顾客对零售商的忠诚。多渠道零售商线上线下具有协同效应已经被一些学者所证实，很好地实现了线上与线下协同运作的多渠道零售商的销售业绩往往优于单纯的网上零售商或传统实体零售商。但是多渠道零售商线上线下两个渠道间也会存在稀释效应，比如消费者对线下实体门店的不满意、不信任，会直接影响到线上商店的品牌形象认知。特别是多渠道之间难免存在很多冲突和矛盾，线上与线下渠道的销售掠夺（Cannibalization）时常发生，结果仅仅使得原来实体店的一些销售量被转移到了网上，而对零售商整体销量和业绩的提升影响不大。事实上，多渠道的本质在于通过不同渠道的组合为不同的消费者群体提供相应的产品与服务，这种渠道设计会形成不同的营销组合，从而满足不同细分目标市场的需求，因此多渠道零售商实现线上线下协同运作的关键在于两个渠道间营销策略的协同，这对于充分挖掘线上线下两个市场的潜力、避免渠道之间的矛盾与冲突从而实现集团整体利益最大化具有重要意义。

目前，国内包括国美、苏宁、大商、农工商、百联股份、王府井百货、西单商场、汉光百货（原中友百货）、当代商城、海王星辰、宏图三胞、广百股份、银泰股份、天虹商场等不同业态的知名零售企业均已开通了自己的网上商城。淘宝、麦考林等纯粹的电商也已经开始建立自己的实体店，成为多渠道零售商。但是绝大多数企业的多渠道策略并不成功，大部分传统零售企业的电商网站大多流量稀少，网上销售业绩不容乐观，麦考林甚至已经开始大范围裁撤实体店，线下业务极度萎缩，不仅没有实现线上与线下的良性互动，甚至还产生了前文所述的稀释效应。与此相反，以苏宁为代表的一批多渠道零售商通过线上线下的营销协同与渠道整合，成功实现了品牌层面与业务层面的双赢。文章通过对苏宁这一典型案例进行深入解剖与分析，探讨多渠道零售商如何制定线上线下的营销协同策略进而提升经营绩效并获取可持续竞争优势，不仅具有重要的理论价值，而且对于零售企业开展多渠道业务也具有深远的指导意义。

二、研究设计

（一）研究方法的选取

案例研究法能够对现象进行详实地描述，有助于理解现有理论不能很好解释的新现象，还能够对动态的互动历程与所处的情境脉络加以掌握，可以用来建构理论和验证假设，能够获得一个较为全面与整体的观点。尽管结合了实体门店与在线商店的多渠道零售模式已经成为全球零售业发展的趋势，但是多渠道零售商线上线下营销协同仍然是一个相对比较新的管理现象，尚无成熟的理论成果能够很好地诠释这个问题。同时，由于线上线下营销协同策略及其影响因素内容繁多且复杂多变，因此依靠定量分析方法很难对其进行深入分析。鉴于此，文章决定采用案例分析法进行研究。

（二）样本选择与资料获取

文章选取苏宁作为案例研究对象，原因在于：①苏宁作为国内零售业的领军者，连续多年位居中国连锁百强排行榜前列，并且率先进行了线上延伸，旗下电子商务网站——苏宁易购市场占有率成功超越亚马逊中国，位居国内B2C（自主销售为主）市场占有率第二的位置。因此，以苏宁为例开展案例研究具有较强的代表性。②国内理论界和零售实业界对苏宁的关注度较高，因此企业信息的披露也较为严谨、可靠。

在案例资料的收集上主要采取了理论文献收集和跟踪研究两种方法。首先，通过阅读专著和文献以及访问苏宁官网及其他一些零售网站，获取苏宁的基本情况和数据资料，并根据需要做进一步处理。其次，对苏宁进行多次实地考察，包括对店铺的观察、对零售顾客的问卷调查，通过对这些资料进行梳理和分析获得研究所需要的信息；最后，通过与苏宁集团相关管理人员进行深入交流，获得比较可靠的第一手资料，并对其中涉及线上线下营销协同的相关内容做重点分析。

（三）研究内容的确定

根据以往学者的研究，文章将多渠道零售商的营销协同定义为多渠道零售商为了避免线上线下渠道冲突、实现资源共享和互补的一种营销理念与营销实践。文章主要探究多渠道零售商线上线下营销协同策略、影响决策的关键因素以及营销协同绩效。其中，由于线上线下营销协同策略的复杂性以及资料的可得性，文章在梳理、总结、提炼相关文献的理论研究基础上，通过与多渠道零售商的深度访谈以及消费者调研，仅仅对于多渠道零售商与消费者都比较关注的营销协同策略进行了分析，并将其作为主要的案例研究内容，具体如表1所示。

三、案例分析

苏宁是中国连锁零售企业的领军者，是国内第一家IPO上市的家电连锁企业，市场价值位居全球家电连锁行业的前列，是中国最大的商业连锁企业，曾获“中国最佳企业管治奖”、“中国最具投资价值上市公司奖”、“中国最具竞争力上市公司”等多项荣誉，苏宁的品牌价值连续6年蝉联中国商业零售第一，在零售行业一直处于领跑地位。苏宁的线下渠道主要以销售家用电器为主，截止到2012年12月末，苏宁拥有的线下连锁店达到1705家，其中在大陆地区已进入271个地级以上城市，拥有连锁店1664家，在香港地区拥有连锁店30家，在日本市场拥有连锁店11家，位居中国连锁百强排行榜前列。2009年，苏宁全线升级网上商城并更名为苏宁易购，正式拉开了向多渠道零售模式转变的序幕。截至2012年，苏宁易购经营商品涵盖了传统家电、消费电子、百货、日用品、图书、虚拟产品等综合品类，在自主销售式B2C市场的占有率仅次于京东商城。苏宁线上线下的协同发展逐渐成为引领零售业发展的新趋势。

（一）苏宁线上线下营销协同策略

1.产品协同策略。苏宁易购上线之初，公司高层关于实体店与在线商店是否售卖相同的产品品类就进行过激烈的讨论，也产生了一定的内部分歧：一部分人认为应该采取品类差异化策略以有效区隔渠道，避免渠道之间的相互竞争；另一部分人则认为应该采取品类同质化策略，以便于充分发挥苏宁在多年经营过程中积累的产品及品牌优势。关于差异化还是同质化的讨论贯穿了营销协同策略实施的全过程。

在线上商城试水时期，苏宁率先引入了传统家电领域的品牌商品，主要考虑到苏宁作为我国最大的家电连锁零售企业，已经在空调、冰箱、洗衣机、电视、3C数码、小家电、通讯等十多个电器品类方面积累了良好的产品优势与品牌优势。虽然一些LAOX门店和2万平米以上的超级旗舰店开始尝试将商品品类由电器扩展到其它领域，如图书、体育用品、生活用品等等，但这并未得到大面积推广，苏宁在这些领域的优势并不明显，大家对于苏宁的定位仍然是家电连锁零售企业。初期采取的策略主要考虑如何充分利用苏宁的品牌效应，利用线下积累的良好口碑争取线上消费者的青睐。但是鉴于网上消费群体需求的多样性以及网购市场渐趋繁荣，苏宁易购在后来发展过程中不断扩充自己的产品品类，先后上线了图书频道、商旅频道、酒类频道、金融产品频道、百货频道、彩票频道等，经营的商品涵盖了电器、家居、美妆个护、母婴用品、百货、图书以及一些虚拟产品等17个大商品品类，全品类综合服务平台逐步成型。

苏宁实体店已经与苹果、摩托罗拉、三星、飞利浦、LG、诺基亚、海尔、联想、宏暮等诸多国内外知名品牌建立了良好的合作关系，并且还不断推出自有品牌产品，如生活电器品牌“松桥”、智能家居品牌“私享家”等等。尽管线上线下商品品牌差异化可以有效区隔渠道以避免可能的冲突，但是为了充分利用集团在采购与物流配送领域的优势，苏宁果断选择了与原有供应商在线上渠道扩大合作，并没有因为渠道的增加而刻意扩大供应商数量。同时，苏宁易购也成为其推广自有品牌产品的重要领域，并且积极谋划在网上销售自有品牌服装。

苏宁实体店对于店铺的商品出样数量都有一定的标准，普通门店的商品出样数量一般在1万件左右，大型旗舰店的商品出样数量能够达到4-5万件，采用超大型shopping mall门店模式的Expo超级旗舰店在10万件以上，尽可能为消费者提供更多的产品选择机会。而网上店铺货架资源的廉价性使得苏宁易购的产品展示数量远远高于苏宁实体店，仅以笔记本电脑为例，普通门店的笔记本出样数量一般控制在30台左右，大型旗舰店的出样数量维持在100台左右，远远低于苏宁易购1000多台的展示数量。尽管在商品展示数量上苏宁高层达成了一致意见，但是关于商品展示型号的同质化与差异化又成为重要分歧。经过内部讨论，最终决定将线上线下相同商品重叠率控制在较低的水平。但是苏宁对于特定的产品特别是一些热销产品并不具备独家权，这导致很大一部分客户流入京东、天猫等网络竞争对手以及国美等实体店竞争对手，因此苏宁在此后的经营过程中一再提升热销商品的重叠率，并且根据最新的“云商”模式改革思路，苏宁在未来的发展中将在两种渠道中实现商品的共享，苏宁实体店所售产品在苏宁易购均可买到。

苏宁实体店一直以高质量商品广受消费者青睐，苏宁易购成立之初秉承了实体店的宗旨，坚持线上线下同等质量，坚决避免产品质量不一致导致某一渠道的商店形象受损从而对集团整体的品牌形象造成损害。

2.价格协同策略。苏宁易购上线之初，高层管理人员就是否坚持线上线下同种商品价格一致的问题也进行了内部讨论：价格一致不利于推广线上业务，价格不一致又容易导致渠道冲突。关键点仍然聚焦在发挥协同优势与实现渠道区隔的冲突。

为了吸引网上消费者群体并有效应对其他网络竞争对手，苏宁易购采取了线上渠道低价策略，所售商品的价格与实体店的同种商品相较而言要低，具体来说，大家电一般低3—5个百分点，小家电则控制在1—3个百分点，价格差距得到明显的控制。尽管苏宁宣称推出线上线下同价以应对京东的挑战，但是调查结果并不尽如人意，线上线下同价确实存在，但并不是所有的产品都是线上线下同价，而且声称的卖场专门比价台也并不存在，当消费者对于不同价的商品提出质疑时，促销员并不会像声明的那样现场调价，而是需要经过层层审批等一套繁琐的程序。同时，在我们的调研中，苏宁高层管理人员也认为，由于苏宁易购还处于培育阶段，在一定时期，价格方面会给予一定扶持。由此可见，线上价格低于线下长期内并不会发生实质改变。

苏宁实体店的成功在很大程度上得益于其采取的优于竞争对手的低价策略，与其他电子商务企业相比较而言，苏宁易购也拥有明显的比较优势。课题组在2012年11月初对苏宁易购、京东商城、亚马逊三家电子商务网站进行了抽样调查，抽样结果显示：大家电比较中，我们选择洗衣机与电视机作为调查对象，在13款相同的洗衣机中，苏宁易购30.77%价格最低、61.54%处于居中位置、7.69%三者一致；在21款相同的电视机中，苏宁易购19.05%价格最低、38.10%处于居中位置、19.05%最高、23.80%三者一致。小家电比较中，我们选择吸尘器、豆浆机与电磁炉作为调查对象，在28款相同的吸尘器中，苏宁易购3.57%价格最低、3.57%处于居中位置、21.43%最高、71.43%三者一致；在11款相同的豆浆机中，苏宁易购36.36%价格最低、9.10%处于居中位置、36.36%最高、18.18%三者一致；在29款相同的电磁炉中，苏宁易购27.59%价格最低、20.69%处于居中位置、13.79%最高、37.94%三者一致。由此不难发现，苏宁易购大家电相对于京东商城和亚马逊而言，具有明显的价格优势，而小家电与它们相比稍占优势，但优势不明显。就家电类商品整体而言，与京东商城和亚马逊相比，苏宁易购21%的家电产品价格最低，24%居中，18%最高，37%三者一致。

由此可知，苏宁一方面确保线上线下两种渠道与直接竞争对手在价格领域的竞争优势，另一方面也尽可能将价格差距控制在合理的区间范围内，特别是根据“云商”模式改革思路，线下商品价格将会逐渐下降，渐渐向线上看齐。

3.促销协同策略。促销策略作为一种吸引消费者的短期策略，并不能作为整合渠道的手段。但是促销的产品品类、促销时间、促销力度实施不当可能会导致消费者在渠道间进行无序的转移，而且过度的促销往往会对品牌形象产生一定的负面影响。苏宁高层在促销协同策略制定上主要考虑如何通过促销策略的合理安排实现不同渠道的各自发展，同时避免恶性的销售掠夺以及品牌权益的受损。

苏宁实体店的促销策略顾客导向性较强，促销目标更具针对性，因而促销时间与促销期限往往比较固定，如前文提到的五一、十一等传统节假日等等，通常不会有大的变动。而苏宁易购的促销策略竞争导向性较强，促销时间与期限往往随着竞争对手的变化而随时更改，呈现出波动性的特征。

为了更好地吸引网上消费者的关注，培育网上商城竞争力，苏宁易购的促销频率明显高于实体门店。除了传统节假日，苏宁易购每天都会选取几款商品参与“热门团购”或者“最新抢购”等促销活动，并且还有其他一些诸如会员积分等促销活动，可以说，苏宁易购的促销活动天天都有，这不仅迎合了网络消费者随时购物的新兴消费理念，而且也有效应对了竞争对手的竞争。

考虑到不同渠道之间的互补性，苏宁在同一地域的不同店铺以及线上与线下渠道开展促销活动时，通常会选取不同的商品作为促销对象。即便是在五一、十一等消费者购物比较集中的时段，苏宁也仅仅是对非常畅销的商品开展多重渠道的促销活动，并且还将严格控制促销商品的重叠率。这不仅避免了渠道之间的左右互搏对于促销活动有效性的弱化效应，而且为更多的商品提供了促销机会，大大提高了商品的销售量，促销效率获得大幅度提升。

苏宁易购的产品成本远远低于苏宁实体店，但是为了避免线上线下价格体系的紊乱，苏宁易购的产品价格与苏宁实体店一直控制在相对合理的区间范围内。苏宁易购的促销成本也远低于苏宁实体店，除了促销的商品折让损失均由供应商承担之外，苏宁实体店的促销成本包含了大量额外的雇佣临时工费用、广告宣传费用等等，相似的促销活动，二者的成本差距竟能达到从几千元到十几万元不等。为了充分调动网络零售群体对于苏宁易购给予更高的关注，帮助苏宁易购在激烈竞争的网络零售环境中占得一席之地，苏宁易购的产品促销力度一般高于线下渠道，使线上渠道的成本优势得到进一步凸显，苏宁易购也得到更多的消费者认同。

与苏宁实体店不同，信息技术催生的苏宁易购拥有更多的促销方式。苏宁实体店与苏宁易购采取了各自领域内占据优势的促销方式，苏宁实体店的促销方式主要包括优惠券/卡、现金折让、产品示范、赠品等传统促销手段，苏宁易购的促销方式则囊括了团购、抢购、特色商品推荐、特价热卖、返券/送积分等更具互联网特色的促销手段。

（二）营销协同策略的影响因素

苏宁的营销协同策略主要受到以下几个因素的影响：

1.消费者特性。在消费者调研过程中我们发现，在苏宁易购购物的消费者年龄集中在18 30岁，呈现出年轻化的特征；苏宁实体店消费者的年龄分布比较分散，主要集中在30-50岁之间。深度访谈得知，线上与线下的消费者在消费需求、购物习惯、购物时间等方面存在很大的差异，通过消费者特性有效细分市场成为制定营销协同策略的重中之重。

在消费者需求调研中我们发现，实体店的区位限制决定了线下渠道面对的消费者群体比较有限，而且该消费群体已经通过多种零售业态得到有效细分，消费者更乐意通过不同的业态满足自己的不同需求，因此，线下渠道的消费者需求比较单一。与之相对的是，线上渠道突破了地域限制，面对的消费者群体比较庞大，而且该消费群体更乐意通过某一家零售商完成一站式购齐的需求。尽管苏宁在传统家电领域经营多年，已经树立了良好的口碑，甚至很多消费者将苏宁视为家电业的代名词，但是大部分消费者对于苏宁易购提供的其他品类产品如图书、机票、酒类、母婴用品等也表示出极大的兴趣。苏宁倾力打造的全品类综合服务平台已经逐步得到消费者的广泛认可，取得了不错的市场绩效。

通过与消费者的深度访谈，笔者发现线上与线下消费者购物习惯存在很大的不同。线下的消费者比较注重产品的质量以及从购物过程中获得的良好体验，对于商品的价格敏感度相对较低，更乐意通过自己熟悉的零售商获得所需商品；而线上的消费者更加看重商品的价格，更乐意购买自己信任的品牌商品，对于商品的价格敏感度远远高于线下消费者。苏宁实体店的良好购物体验一直饱受消费者青睐，而苏宁易购采取的低价策略亦为其赢得了大量忠诚顾客。

在消费者购物时间的调研中发现，线下消费者往往受到闲暇时间的限制，因而购物时间集中在传统节假日以及周末；而线上的消费者完全摆脱了时间的限制，特别是移动互联网的发展，使得消费者随时随地网上购物的梦想成为现实，因此线上消费者的购物时间比较分散。特别值得关注的是，很大一部分线上消费者的购物活动发生在工作时间，“工作间隙逛易购”已经成为线上购物者的常态。因此，苏宁易购每天选出一定产品参与的“热门团购”、“热销产品”专区，让天天逛苏宁易购的消费者惊喜连连。

2.成本因素。随着租赁成本、人工成本、仓储成本、广告成本的逐年上升，实体店的开店成本越来越高，而线上渠道却由于自身的特性不需要为此负担过重成本，线上渠道的商品成本远远低于线下渠道。也正是在成本上升的行业背景下，苏宁实体店成本优势被一步步蚕食，苏宁被迫向线上延伸。

实体店的开店成本分摊到每个货架，导致单位货架的盈利压力越来越大，为此实体店不得不尽可能压缩产品展示的数量，优化产品结构，典型的如苏宁2009年提出并着手规划建设的苏宁精品店（SUNING ELITE），将商品出样数量限制在6000左右，提高了高端精品电器与畅销品牌的比重。相比之下，网络零售商货架增加的边际成本几近为零，因而可以大规模增加自己的产品展示数量与更多的产品品牌，尽可能发挥网络零售的长尾效应，满足更多的消费者需求。

线上商品成本远远低于实体店，因而线上商品更具降价空间。苏宁易购采取的低价策略并非仅仅为了争取消费者青睐而恶意打击竞争对手，不像一些企业“赔钱赚吆喝”，苏宁易购的低价策略是建立在产品低成本基础上的。相比亚马逊烧钱8年后才实现盈利，京东商城成立近9年烧钱几百亿仍处于亏损状态，苏宁易购凭借良好的成本控制，有望成为国内首家盈利的行业巨头。

线上商品的促销成本也远远低于线下。实体店的促销活动往往伴随着大量的人工费、宣传费，但是网上商城的促销活动仅仅是更改一下页面设置而已，并没有实际的成本产生。正因为如此，苏宁易购才可以频繁地进行促销活动，并且采取力度更大的促销活动。

3.生命周期。中国零售业经过三十余载的发展历程，开始进入变革期。实体零售业的高速发展已经告一段落，各大零售商之间的区域竞争将会越来越激烈，实体零售业即将迎来行业洗牌，市场集中度将呈现持续上升态势，行业细分化和经营特色化将成为实体零售业进一步发展的必然趋势。以家电业为例，2012年线下零售的营收开始出现下滑，这成为家电业的一个重大拐点。种种迹象表明，实体零售业已经步入成熟期，北京、上海等一线城市的线下渠道甚至已经开始走向衰退期，如何实现差异化经营、精细化发展成为线下渠道进一步发展的方向。苏宁在2012年的门店数量净减少17家，出现了7年来首次减少，并且开始优化部分门店，如将部分旗舰店升级为“Expo”超级店，商品拓展至家居百货等等。

作为互联网技术催生的新兴产业，线上渠道在我国仍处于快速发展的成长期，这从网络市场交易规模的逐年上升可见一斑。面对诺大的市场，跑马圈地仍然是电子商务企业主要的战略发展方向，价格战将会持续成为下一步竞争的主要手段。因此，苏宁在战略规划中一再提升电商的地位，由最早的“线上是线下的补充”，后来发展为“线上线下相互融合”，再到现在的“重点培育电商”。同时，苏宁采取的一系列措施如线上商品丰富化，线上商品价格低于线下，线上采取频率更高、力度更大、方式更多、更灵活的促销活动等，也证明苏宁并不想在互联网时代被边缘化。

4.竞争强度。实体零售业的行业集中度较高，具备区域垄断性，而且合理的店铺选址、优雅的店铺环境以及良好的人员服务也容易形成顾客忠诚，消费者的转换成本相对较高；线上消费者便于在不同零售商之间进行价格的比较，而且顾客的转换成本较低，顾客对于线上零售商的忠诚度远不如实体零售商。因此，线上渠道的竞争强度远远高于线下。作为后起之秀，苏宁易购的发展一开始便强敌环饲，遭到天猫、淘宝、京东、当当等先发企业的围堵，不得不通过低价、高强度的促销策略等占得一席之地。

5.互补性。线上与线下存在功能层面与市场层面的互补性。功能层面，线上商城可以作为商品展示、宣传与下订单的渠道，而线下门店则可以作为商品体验店与物流配送据点。顾客可以在线上搜寻相关产品信息再到实体店购买，或者先到实体店试用再到网上订货并通过实体门店取货。在我们的调研中，苏宁易购已经开始显示线下实体店的商品信息，苏宁实体店也开通了网上商品展示区以及自提服务，渠道协同雏形初现。

但是由于多渠道零售商的资源需要分散到两个渠道，因而难免存在某条渠道的用户体验不及直接竞争对手。特别是目前国内大部分传统实体零售业的线上业务仍处于起步阶段，线上服务质量远不及其他单纯的网络竞争对手，因此，不同渠道的功能性互补效应更多地体现在传统实体店与单纯的电子商务网站之间，特别是当线上线下价格差距过大，亦或是线上促销策略的诱惑力远远大于线下时，传统实体店不得不面临沦为单纯电商“体验店”的窘境。苏宁实体店为了避免沦为天猫商城、京东商城等电商的“体验店”，已经着手降低线下商品的价格，线下商品价格开始向线上看齐，将线上线下价格差距控制在合理范围内，同时不断提升实体店促销策略的竞争力，如试水线上线下同价促销模式等。

伴随着网购市场的完善、电子商务企业的成熟，线上消费者与线下消费者将会逐渐分离，最终分化为两个不同的市场。两种渠道覆盖的是不同的消费者群体，存在市场上的互补性。因此，苏宁易购在发展过程中，无论是商品品类、商品展示、商品品牌亦或是促销产品的种类、促销时间等等并没有采取与实体店完全一致的策略。但是由于现在的网购市场仍处于初级阶段，线上市场与线下市场并不能进行完全意义上的分割，因此在某些产品特别是畅销产品的展示与促销上，苏宁易购与实体店均采取了较为一致的策略，以便通过更多的渠道销售畅销产品，更快地占领市场，取得更高的市场绩效与更多的消费者青睐，如iPhone5发售期间，苏宁在线下实体店与网上商城同步推广这款热销产品，取得了不错的市场反响。

6.规模经济。多渠道零售商的两种渠道可以通过集中大批量采购提高集团整体讨价还价的能力从而获得更好的采购条件，也可以通过物流配送系统与仓储系统的共享实现规模经济从而有效降低运输成本与仓储成本，同时还可以共享零售商的售后服务资源，这为建立与其他竞争对手的价格优势创造了有利的条件。苏宁易购不仅将电器类商品作为自己的主打品类，而且延续了与原有家电供应商的合作，通过线上线下产品的共享实现了规模经济，有效提升了自己在家电市场的话语权，这一点从2012年“8·15”电商价格战后苏宁迫使海尔停止与京东的合作可见一斑。

（三）营销协同对企业经营绩效的影响

虽然苏宁网上商城自2009年开始就更名为苏宁易购，但一直处于内测当中，直到2010年2月才正式上线。尽管如此，苏宁易购当年销售额就突破了20亿，同比上年增长400%以上，日订单增长率300%-500%，拿下中国家电网购市场8%的份额。进入2011年，苏宁易购销售额到59亿，增长率高达195%。根据最新公布的数据，苏宁易购2012年完成销售183.36亿元，市场份额达到13.6%，位居自主销售为主B2C市场第二的位置。但是苏宁易购的增长并没有妨碍实体店的发展，苏宁实体店无论是销售额还是门店数量都保持了高速发展。可见苏宁易购的发展并非仅仅将线下销售额转移到线上，而是通过线上线下的协同发展实现了渠道效益与集团利益的同步提升。

四、多渠道零售商线上线下营销协同研究的理论框架建构

通过苏宁的案例分析，我们发现多渠道零售商在制定线上线下营销协同策略时主要考虑两方面目标：一是尽可能实现两种渠道的区隔，避免两种渠道发生冲突；二是最大限度实现两种渠道的融合，发挥两种渠道的协同作用。因此，根据渠道区隔程度与渠道融合程度我们将线上线下营销协同的战略导向划分为四种，如图1所示。当多渠道零售商高度重视渠道区隔，极力避免渠道之间产生冲突，比如采用完全不一样的产品类别、产品品牌时，该零售商的线上线下两种渠道完全处于一种分离的状态，与实施相关多元化的企业类似，称之为“渠道分离导向”；当多渠道零售商比较注重发挥渠道之间的协同效应，实施渠道间产品共享、价格一致等协同策略时，该零售商的线上线下两种渠道类似于大型零售商不同业态类型的门店，称之为“渠道融合导向”；当多渠道零售商既注重渠道区隔，同时考虑发挥协同作用，在渠道区隔基础上采取渠道融合策略，才能称之为“渠道协同导向”；还有部分零售商实施多渠道模式仅仅出于跟进的目的，只是为了竞争而竞争，并没有进行市场细分，也没有进行渠道融合，因而称之为“渠道并行导向”。其中，由于渠道并行导向的营销协同策略是大部分零售商被动实施的一种策略，因而在论文中将不予考虑。

在战略导向分析框架下，我们对于多渠道零售商线上线下营销协同策略进行了逐条分析，具体如表2所示。需要指出的是，表2只是单纯地针对某一项营销协同策略进行不同战略导向分析，并不涉及营销协同策略之间的内在联系。从不同导向的营销协同策略比较中可以看出，线上线下两种渠道在消费者特性、商品成本、生命周期、竞争强度四个方面存在很大的不同，这成为多渠道零售商进行渠道区隔的重要依据；而两种渠道在功能和市场方面具有高度互补性，存在规模经济性，这成为多渠道零售商实施渠道融合的重要原因。在具体的营销协同策略方面，不同战略导向营销协同策略的差异集中在产品品类、产品品牌、产品展示型号、价格策略四个方面；产品展示数量、产品质量趋向一致，不具备战略倾向性；促销协同策略由于暂时性、不确定性等一些原因，仅仅作为产品协同策略与价格协同策略的辅助因素，虽然不能作为整合渠道的手段，但也可以进行战略导向性划分。需要特别注意的是，为了降低多重渠道冲突，制造企业在网上销售的定价不能低于传统渠道中的价格，这样才不会引起网络渠道和传统渠道之间的竞争。玩具制造商Mattel网上销售的价格比零售店中的价格高15%，Nike则实施网上销售的价格与实体店中的价格一致，但是Nike网上售价不包括运输和安装费用，消费者从网上获得的最终价格明显高于实体店。但是多渠道零售商的线上线下渠道均属于同一集团，即便线上渠道将线下渠道的顾客吸引过去，集团内部也能够通过合理的监测、利润协调与激励机制予以解决，因此多渠道零售商基于渠道区隔实施的价格策略与制造商存在不同。

多渠道零售商的一整套营销协同策略并不是一种彼此孤立的简单集合，而是彼此之间存在着相互支撑、密切联系的有序组合。在实现渠道区隔过程中，产品品类、产品品牌、产品展示型号、产品价格等营销策略中，只要线上与线下存在一项完全不一致，该零售商就能够实现高度的渠道区隔，也即实现渠道分离；在实现渠道融合过程中，只有线上与线下的产品品类、产品品牌、产品展示型号、产品价格全部达到基本一致，该零售商才能够实现渠道融合；在实现渠道协同过程中，零售商的产品品类、产品品牌、产品展示型号、产品价格大致符合图2的要求，但是还需要根据企业内部因素与外部环境因素具体分析，在外部市场调研与内部资源/能力分析的基础上做出符合企业需求的营销协同策略。结合上文分析，产品展示数量、产品质量、促销协同策略等并不能用于渠道整合，因而对于营销协同策略组合的战略导向影响不大，在此将不再分析。

在案例分析与理论解构的基础上，本文进一步构建了线上线下营销协同的理论框架如图3所示。该框架以消费者特性、成本因素、生命周期、竞争强度、渠道互补、规模经济为自变量，以营销协同绩效为因变量，重点探究多渠道零售商的线上线下营销协同策略。同时，多渠道零售商成功与否不仅取决于其采取的营销协同策略，还取决于企业内部因素与外部环境因素。苏宁多渠道零售模式的成功与其强大的资本实力、丰富的零售从业经验与社会资本密切相关，同时，也离不开中国网购市场的快速发展。因此，本文将企业内部因素与外部环境因素作为调节变量也纳入理论框架中。

五、结论与建议

本文以苏宁作为研究对象，深度剖析了多渠道零售商线上线下营销协同策略。在案例研究的基础上，本文以渠道区隔与融合为基准构建了渠道分离、渠道协同、渠道融合、渠道并行四种类型的营销协同战略导向。不同战略导向的营销协同策略，无论是单个营销协同策略还是营销协同策略组合，都有其各自的特征。在此基础上，本文以案例分析得出的六个影响因素（消费者特性、成本因素、生命周期、竞争强度、互补性、规模经济）作为自变量，以企业自身因素与外部环境因素作为调节变量，以营销协同绩效作为因变量，构建了线上线下营销协同的理论框架。本文的研究结论不仅丰富了多渠道零售的相关理论，而且对于多渠道零售商实施有效的营销协同策略也具有一定的借鉴意义与参考价值。

（一）高度重视营销协同策略的影响因素

营销协同策略的影响因素可以分为渠道区隔因素与渠道融合因素。渠道区隔是建立在市场调研基础上的，因此多渠道零售商有必要对线上与线下的区别展开调查。其中，消费者特性调查除了前文提到的消费者的购物习惯、消费需求，还要侧重于职业、收入水平以及年龄、性别、学历等人口统计特征，这是细分市场最重要的依据，也是制定营销协同策略的最重要指标；成本因素主要是对不同渠道的货架成本、店面运营成本、促销成本、配送成本等进行内部统计分析，将其结果作为制定产品协同策略与价格协同策略的重要指标；竞争强度和生命周期主要考察两种渠道所属行业的现状以及未来发展前景，当然也包括企业的生命周期，这对于通过价格与促销协同策略培育明星业务、剥离瘦狗业务从而引领企业转型具有重要意义。渠道融合是建立在渠道的互补性、规模经济性基础上的，因此多渠道零售商也需要对于线上与线下渠道融合的基础进行有效的设计。一方面，线上渠道具有广覆盖、高互动、全天候、低成本的优势，可以作为消费者收集信息以及下订单的重要媒介；而线下渠道能够通过店铺选址、环境设计、人员服务等一系列零售要素组合为消费者提供极致的购物体验，可以作为消费者体验店，致力于品牌形象的塑造。除了功能性定位，基于渠道区隔的市场细分与市场定位也为全面整合渠道奠定了基础；另一方面，不同渠道共享零售商的仓储、配送、服务资源等，如何打造支撑线上线下融合、高速发展的后台支撑系统，优化内部制度和工作流程，实现仓储、配送、售后服务资源的高效整合，成为多渠道零售商重点关注的问题。此外，企业内部的资源与能力等微观因素以及外部环境中的竞争、网购市场发展等宏观因素也会对于多渠道零售商营销协同策略的成功与否产生重大影响，零售企业也必须予以高度重视。

（二）注重营销协同策略之间的密切配合

营销协同策略组合作为一种有序的组合，并不是营销策略的简单叠加，而是彼此之间存在着内部关联，因此在构建营销协同策略组合时需要遵循以下步骤：第一步，在市场分析的基础上，根据渠道区隔与融合的依据以及企业内部因素与外部环境因素率先确定产品协同策略，也即确定线上线下的产品品类、产品品牌、产品展示型号等等，这是制定营销协同策略组合的起步阶段；第二步，在合理安排不同渠道产品组合的基础上，考虑成本因素、竞争对手、生命周期等其他定价因素，分别拟定重叠产品与非重叠产品的价格，并根据市场反应随时调整，也即制定价格协同策略；第三步，根据前期市场运行的结果调整产品协同策略，重点在于降低非畅销产品在实体店铺的覆盖率，将更多的货架资源让给畅销产品，并根据调整后的产品协同策略进行价格协同策略的调整，如此循环往复。此外，促销协同策略作为一种辅助的策略，促销的品类需要以产品协同策略为依据，促销的力度需要以价格协同策略为基准，同时，产品协同策略与价格协同策略也应该以促销的结果为依据进行深度调整。营销协同策略组合的制定是一个漫长的过程。

促销活动案例分析范文第5篇

案例是人们在生产生活当中经历的典型的富有多种意义的事件陈述，或者说是指人们对已经发生过的典型事件捕捉的记述。案例有多种形式，可以是文字，也可以是视频或者动画等。在安全生产领域，有大量依据实际发生的事件整理总结出来的案例。应用好这些案例，对开展安全培训大有帮助。职工的安全教育培训，从本质来说，是成人培训。要想取得良好的培训效果，达到预期的培训目标，就要吸引学员参与到培训中来，调动学习积极性，提升学员的学习兴趣，让学员从培训的被动接受者变为主动参与者。案例是真实发生的典型性事件，从这个角度来说，案例是一种特殊的故事，有一定的情节，而有情节的故事对任何人都有强烈的吸引力。一段精心选择的文字或视频，能吸引学员进入到真实化、细节化的场景中，感受事件的发生和发展，并迅速参与到培训中来。案例要经过细致分析才能让学员入脑入心，领悟事件带来的启示。一个典型的案例，能引导学员深入探究事件背后的偶然性和必然性。分析案例的最好方式是讨论。讨论围绕培训师提出的问题分组进行，讨论结束后每个小组要把成果展示给大家，培训师对讨论结果进行总结或点评。这样的讨论能形成轻松愉快的课堂气氛，让每位学员有自主发挥的空间，大家畅所欲言，形成发散性思维，把相关的知识点彻底搞懂弄清。例如，在公共安全培训中，在讲解如何避免踩踏事件发生，加强自我保护时，培训师选取了最具代表性的2014年上海外滩跨年夜的踩踏事件。视频播放后，培训师帮助学员梳理事件的信息，包括跨年夜活动地点的变更，现场人员的密集程度，出现踩踏征兆及伤亡的过程及采取的措施等；组织学员讨论，如何在拥挤人流中，学会自我防护以及如何应对突发事件等。学员在讨论中发言热烈，不少人分享了自己听说或见到的公共场合拥挤事件，比如某超市开业，因打折促销力度大，引得人潮涌动，场面混乱，几乎失去控制，超市不得不加派保安维持秩序等等。这样的事件不胜枚举。通过分享和讨论，大家认识到，公共场合的踩踏事件离我们并不远，记取血的教训，就要增强防范公共安全事件的意识，提高自我保护能力。培训师还和学员一起，实际演练踩踏发生时应该如何进行自我保护，以及发现伤者应该如何救护。在交通事故预防培训中，培训师分析交通事故时，举例说明酒后、疲劳及超速驾驶对道路交通安全造成的危害，还特别提到司机的心态对安全驾驶的影响。培训师选取近期发生的“路怒”的典型案例组织司机们讨论。在讨论时，请司机分析路怒的原因，帮助大家认清路怒带来的危险。许多司机说出了自己遇到或亲身经历的事件，分享了安全行车的经验。在总结交流中，大家一致认为：作为司机，要遵守交规，文明驾驶，既要保持良好的精神状态，也要保持良好的心理状态，这样，安全行车才有保障。这次培训，对增强司机的安全责任意识，在驾驶中调整心态，缓解焦虑，避免事故的发生有很大的帮助。

二、采用案例教学，不仅能有效提升学员的安全素质，还能提升自我学习能力

发生安全事故的原因是各种各样的，不少事故是由于人们缺少发现隐患的能力，疏于防范造成的。要避免危险的发生，就要学习安全知识，掌握安全技能，全面提升安全素质。安全知识掌握一定要经过深入思考才能得来，仅仅是依靠讲解和灌输是不行的。案例教学在这方面，能发挥不可替代的作用。例如，在进行防范粉尘爆炸事故培训时，培训师根据粉尘云形成、充足的空气或氧化剂，以及火源这三个粉尘爆炸条件，请学员找出粉尘爆炸的原因。培训师选取两个案例，第一个案例发生在2015年6月27日晚，台湾新北市某水上乐园举办彩虹派对时，舞台上喷洒彩色粉末导致粉尘爆炸，造成498人受伤的事件。另一个案例是2014年8月2日江苏昆山开发区粉尘爆炸事件。从第一个案例中不难分析出高浓度粉尘爆炸的原因，但是第二个案例的爆炸原因更具隐蔽性。培训师对现场情况、当时的气候条件、车间粉尘堆积、管道设计等方面进行了介绍，引导学员寻找爆炸的原因。在讨论中，学员们开动脑筋并上网查找爆炸原因。这样的案例解读不仅给学员形成一个概念：凡是有高浓度粉尘存在的环境，都要时刻防范爆炸的危险，同时也给学员留下了深刻印象：无论是工作还是生活，要具备一定的安全知识，才能发现隐患并及时整改。这样的案例分析，不仅能够有效提升学员的安全素质，还能提升学员自我学习的能力。