供应商的日常管理

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇供应商的日常管理范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

供应商的日常管理范文第1篇

[关键词]阳光采购 内部采购 采购成本

一、基于阳光采购电子平台内部采购管理的基本内涵

河钢宣钢引入并逐步实现阳光采购电子平台系统，并与ERP系统实施无缝连接，与其他网上采购系统相比，采购系统具有计划管理，供应商全面上线管理，利用网上阳光采购电子平台，严格计划审批，扩大招标、比价比例，审批流程进一步完善，并且准确迅速地传递物资材料的招标、比价及采购计划信息，缩短供需距离。利用互联网资源来减少和杜绝中间环节，实现价格透明化。

基于河钢宣钢物资采购EPS系统运行模式，完善、加强内部采购管理。通过立足精细化管理思想，运用现代网络技术及电子采购的规范性和法律有效性，并利用其保密性强与操作方便、快捷的特点，建立起新型的过程监督及运行机制，节约采购成本，降低采购费用，堵塞内部采购环节的管理漏洞，从而由规范采购程序提高企业整体采购管理水平，向全面优化提升企业管控水平目标迈进，意义深远。

二、加强基于阳光采购电子平台内部采购管理的具体做法

进一步夯实制度管理基础，明确部门职责，完善阳光采购电子平台的采购管控过程；通过制定准入标准、新增供应商程序，完善的评价及激励考核机制，建立健全公司供应商管理体系，确保供应商队伍提供优质、高效的供货和服务；通过实施分级管理，增加了公司物资采购的灵活性和采购物资质量的稳定性，在进一步提升公司对供应商全过程管理水平的同时，持续创造了更大的管理效益、社会效益和经济效益。

（一）完善阳光采购电子平台的内部采购，规范采购流程。

基于人本理念和信息化知识，通过阳光采购电子平台，将管理思想和信息技术的概念深入宣贯与执行。通过该平台，采购作为生产的服务环节，为保生产保安全保质量不断提升服务理念；充分拓展客户群及有效实施采购竞争，提升竞争观念；通过提高招投标效率达到提升时间与效益观念；通过有效保证招标采购的性价比最优，实现采购效益最大化和提升企业经济效益观念；通过采购过程电子化和信息化，透明决策过程，实现阳光采购，避免采购的人为暗箱操作，对采购业务实现全程的可控制、可监管、可查询、可追溯和可测评，降低采购监管成本，提升企业知识观念和信息观念。

通过阳光采购平台进行招标采购，首先将企业的实际管控流程完整体现在平台内，根据企业制度对不同审核节点设定不同的审核权限，可以就关键管理节点控制的自动流转、自动提醒，并且各级领导都有增加招标供应商的权力，能充分体现审批节点的强制性作用，严防未经审批的文件和业务向下一程序流转，在提高管理层审批操作的便捷性的同时，确保企业采购管理的和作业流程的合规性，将采购风险控制到最低。通过该流程再造，并解决了以下问题：解决了采购周期长；解决了审批人员纸质审批单审批地点分散问题；达到无纸化；通过招标公告及领导增加供应商，扩大招标供应商范围防止串标、围标；通过中标公告供应商及时了解中标情r。

（二）完善的评价及激励考核机制，建立健全公司供应商管理体系。

1.严把供应商入围关

供应商的入围是供应商管理的关键环节，严格执行供应商准入流程，使供应商的入围做到科学化、严谨化，保证采购物资的最优性价比。

（1）供应商入围实行“谁推荐，谁负责”原则，建立各级审批制度。

（2）跟踪建档后的供应商，监督其供货时间、供货质量，及时对不良供应商做出记录。

（3）加强供应商动态管理、实行优胜劣汰，对供应商组织每年一次合格供应商的评审。

（4）严格供应商的准入，首先要把好供应商资质的审核关。

2.建立供应商日常管控模式

在供应商队伍的日常管理方面，由业务部门建立供应商档案，其内容包括：供应商的各种有效资质证明材料、供应商分类评价表、对供应商进行的审核报告等。

3.实施供应商评价管理策略

为确保公司供应商队伍稳定、采购物资质量稳步提升，遵照公开、公平、公正的原则，严格执行供应商评价及管理办法，对供应商进行分类供货业绩评价，并定期对评价标准进行修订和完善，确保供应商业绩评价工作的科学性、有效性和可操作性。

（三）实施分级管理，严格过程管控。

1.强化比价、商谈工作

为强化内部比价管理，达到规范流程、降低采购成本的目的，使定价更加合理，最终达到降低采购成本的目标，强化比价、商谈工作。

2.严把开标过程控制

（1）寻求先进，提升供应商质量保证能力

公司为进一步规范供应链管理，优化供应商队伍，提升供应商质量保证能力，实现供应商管理的全过程管理。从供应商“寻源.准入.日常管理和优化.退出”四个环节建立了完整的制度体系，实现全过程管理，并根据产品定位以及采购物资的性质和采购方式等，分别设置了不同的准入标准和管理办法，提高了供应商管理的针对性和可操作性，实现分类管理。

（2）查找症结，全面优化供应商管理制度

公司根据生产经营实际情况，对现行的供应商管理制度体系进行了全面的梳理，从制度体系建设方面实现了对供应商准入、评价、考核、激励、淘汰等全过程管理，以实现供应商的全过程管理为目标。

三、效果评价

通过供应商管理体系的有效稳定运行，结合公司快速反应高效联动的运营模式，准确把握市场动态，通过适时调整采购策略，充分利用阳光采购电子平台，大力促进供应商公开、公平竞争，物资采购成本不断降低，为公司创造了巨大的经济效益。

供应商的日常管理范文第2篇

关键词：汽车业 供应链管理 丰田管理 至精活动

1.前言

汽车业是现代管理学的“始作俑者”，汽车业的发展最早提出了管理学研究的需求，许多管理学说的提出几乎都始于汽车业。社会化合作生产是现代汽车产业的主要特征，汽车市场竞争的白热化推动了近代“供应链管理” 学科的发展。

美国著名供应链管理专家克里斯多夫指出：21 世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争；供应链中各成员利益是由供应链上各节点企业自身与其他成员共同作用的结果，供应链管理使得松散的独立企业运作转移到供应链的整体协调运作，从而提高合作的效率[1]。

日本丰田公司的成功经验显示，企业的竞争优势能够被创造出来并且能够通过供应链的优化而得以持续。任何一个公司要想走在它的竞争者之前，对供应链的管理至关重要。我国国内相当多的企业，对于在供应链管理模式下，对供应商管理的研究和实践起步较晚。目前，多数供应商还只是被当作原材料、半成品和零部件的提供者，部分主机厂会利用实力上的优势在谈判中要挟供应商，或保留几个相同的供应商，迫使他们相互竞争，以谋取短期利益等。从长远的角度，这样的供应模式缺乏稳定性，供应商与主机厂之间缺乏合作，也很难建立主机厂自己的核心供应体系。

2.广汽自主品牌供应链建设背景

广汽集团与日本本田及丰田多年的合资合作经验，在供应链建设上面也独树一帜。众所周知丰田能够以其产品的高品质、低成本、低油耗打进美国等发达国家的市场，而且形成了相当大的竞争优势，主要不在于它采用的生产制造技术，而是在于在生产组织和管理上采取了一系列先进的生产经营理念、管理模式、组织体系、管理技术和方法以及推行了良好的企业文化，被世人称为“丰田生产方式（TPS，TOYOTA Production System）”又被称作“精益生产（LPS）”，还被称为“准时生产制（JIT）” [2]。仅仅从这些名称上就不难看出，车辆生产管理与零件的采购是其中起到最关键作用的一环。它是实体工厂生产的前工程，是降低汽车生产成本的捷径。

事实上，丰田汽车的供应链管理模式来源于丰田生产方式（TPS），TPS是一种精益生产方式，即将必要的产品，在必要的时间，生产出必要的数量[2]。可以说，TPS成就了今日的丰田。这种由订单和需求驱动的生产方式，致力于通过消除供应链上下游一切形式的浪费，包括订单处理的浪费、运输的浪费、谈判的浪费、库存的浪费，以及零部件质量不合格或是交货期不准所产生的浪费等等，以达到降低成本的最终目的。TPS一改传统生产方式下大而全、小而全的特点，建立了一条由核心企业主导并统领的精益化供应链，供应链企业之间深入合作、优势互补，互为战略联盟。其优势显而易见：一方面可以确保零部件与整车高度匹配；另一方面也便于丰田汽车控制零部件成本。

2007年，广汽开始自主品牌的建设，如何借鉴丰田的管理模式，打造自主的供应链体系，是广汽乘用车采购探索的主要目标。为确保供应商供货的零部件质量水平处于行业前列，保证广汽自主品牌首款车的质量一炮打响。对供应商的质量控制，必须落到实处，实实在在地开展切实有效的管理工作，并使之成为采购部（乃至相关部门）日常的主要工作业务。广汽乘用车采购部经充分酝酿研究，根据广汽对供应商管理的成功经验，提出与供应商开展“至精”活动。

3.“至精”活动的内涵及目的

广汽品牌的口号是：“至精”（精心、精致、精彩）、“志广”（广和、广远、广益），根据广汽品牌的口号，制定活动的名称为“至精”活动。期待着在方方面面都能和供应商共同发展——“广和”求共进。共同建设成傲立于同行的，拥有持续综合竞争实力的供应链——“广远”立世界。共同分享成果造福人类——“广益”为人类。

“至精”活动的目的：协同供应商通过持续不懈的改善活动不失时机地提高各方面的能力，与时俱进。保证配套零部件品质稳定提升和成本递减的目的。与供应商共同发展，实现广汽自主品牌供应链建设的宗旨：建立高质、高效、低耗，环保的，具有持久综合竞争实力的，可持续发展的供应链。

4. “至精”活动的开展手法

“至精”活动的对象是广汽乘用车公司所有的零部件、直接资材供应商。“至精”活动的的主要举措是：

（1）立足各阶段的重点工作，结合供应商的实际情况，提出合适的可通过努力和改善祈望各供应商达到的 “至精”目标。

（2）协助供应商针对“至精”目标制定实施计划。

（3）跟进、点检、再计划（PDCA循环）。

（4）组织供应商相互交流、学习。

（5）与“供应商表彰”活动相关联，开展供应商再评价，推进供应商优化整合。

（6）最终成为广汽乘用车公司对供应商的日常管理工作。

在新车型开发的不同阶段有不同的重点活动事项，各阶段的活动事项如表1所示：

“至精”活动由采购部协调，活动成员由采购部、质量部、发动机本部技术质量部、生管物流部负责人组成。成熟后，“至精”活动成为公司日常管理工作之一时，不再常设单独机构，成为各负责人的日常业务。

“至精”活动的开展流程如图1所示：

5. “至精”活动的开展情况

5.1 供应商情况

通过前期评价筛选，广汽乘用车公司的供应商目前主要有三类，也代表国内主流的配套供应商体系：

（1）国内本土供应商：选择行业内领先的主流企业，但大多在生产、经营，尤其在质量管理粗放，持续改善体系欠缺或不能有效运行。以低价赢取市场。

（2）国内欧美供应商：产品质量水平较高。由于其依赖高投资及管理欠精细，质量的成本代价较高。大多欠缺始于基层的持续改善。

（3）国内日韩供应商：品质管理水平最高，产品质量可靠，成本控制好。大多与关联主机厂有资产合作关系，这部分企业市场外拓意识不强，与自主品牌企业合作暧昧，对自主品牌企业（开发及量产）报价偏高。

5.2 推进方法

如何理顺关系，把各个体系的供应商溶入到新生的广汽乘用车公司的供应链中，是我们必须要面对的课题。这也是广汽本田、丰田等合资企业从来没有面临的新课题。怎样发挥各个供应商的优势为我所用，并开创全新的广汽自主模式，是每一个采购人员需要考虑的问题。基于上述原因，广汽乘用车公司开展“至精”活动采取了分阶段，分批次推进的方法。

首先，根据零件的重要度进行分类，筛选出特重点、重点、一般三大类零件。其次，根据供应商的质量保证体系及开发能力，划分为重点关注（国内供应商为主），主要推进（欧美系供应商为主），一般管理（日韩系供应商为主）三类。最后，综合零件重要度和供应商关注度，分为科室重点、系组重点和采购员重点管理三级对所有供应商进行分级管理。

5.3 活动成效

通过“至精”活动的开展，一方面向供应商宣讲了广汽的采购方针以及对供应链的管理方式，另一方面，结合质量部开展的QAS活动，在质量领域与供应商进行整合，切实挖掘问题点，做好质量的控制和预防。通过与供应商共同研究课题，解决课题，也使供应商真实体会到与广汽合作就是共赢同发展，更加坚定了自主品牌成功的信心。

6.总结

广汽乘用车公司推出“至精”活动，一方面致力于培养出一批各技术领域供应商管理的“专业人才”，即熟识工艺技术专业知识，熟识精细化生产管理的精髓，熟练运用QC管理手法，熟识QAS活动推进，熟练运用工资率等成本分析手段的人才。另一方面致力于锻炼出一只能打硬仗能攻关的队伍，能够协助供应商，在技术、质量、成本等领域进行优化提高；与供应商一起学习和推进精细化生产管理：杜绝浪费、故障为零、不良为零。通过3年的“至精”活动推进，广汽的首款自主品牌轿车传祺，品质及性能超过同级别的合资车而成本相对合资品牌降低30%以上，2011年上市首年就达到自主品牌中级车销量第三，取得了良好的成绩。

参考文献：

供应商的日常管理范文第3篇

服装产业作为我国的传统产业，经历了从初期的萌芽，到成长期的快速发展，现在已经到了一个转型的蜕变期。这是一个孕育着大变革的时期，国际大品牌的进入、国内服装企业的蓬勃发展、消费者个性化的需求、我国劳动力成本的不断上升等一系列新状况的出现，都需要现有的服装企业做出转型，培育企业的核心竞争力。有效地把握流行趋势，设计出符合消费者需求的产品，并将高品质的产品通过渠道，快速地交至消费者手中，实现产品的价值，是今后服装企业必须努力追求的目标。

而服装企业如果从产品的设计、开发、生产到分销都由自身完成，将耗费巨大的人力、物力和财力，这对于大多数服务企业来说，是可望而不可及的，这也可能是ZARA“一直被模仿，从未被超越”的原因。因此，越来越多的服装企业将自己定位为服装品牌企业，将部分或全部的生产功能分离出去，外包给相应领域的专业供应商完成，而自己通过专注于产品设计研发和渠道建设，打造企业品牌。在这里出现一个问题，就是服装品牌企业如何有效地对供应商进行管理，从而保证企业能够及时获得质优价廉的面辅料，并采购到优质成衣，成为众多服装企业面临的一个棘手问题。

在为服装品牌企业提供管理和业务咨询服务时，我们经常会听到来自服装企业内部的一些抱怨：

“现在的面辅料供应商根本不具备把握面料流行趋势、进行面料设计的能力，我们只好在现有的面料中进行挑选，再根据面料来设计服装，这对我们设计的创造力形成了很大的制约。”

“面料价格方面，供应商总是跟我们讨价还价，不仅耗时，而且经常出现面料买贵的现象。”

“由于双方沟通不充分，供应商经常多次返工，才能生产出达到我们要求的面料，导致交货期延长，不利于产品的及时上市”……

为什么会出现这么多困扰服装品牌企业的问题呢？AMT咨询认为，这说明服装品牌企业还未实现对其供应商的有效管理，而这一点，也是很多服装品牌企业管理者一直思索并努力寻求解决的问题。

那么如何解决这个问题呢？AMT咨询认为，一方面，服装品牌企业需要对供应商管理进行战略规划；另一方面，应该以合作者的姿态，与供应商建立双赢的战略伙伴关系，实现信息和知识的高效共享，并通过“管理制度+管理表格+流程管理体系”的供应商管理体系，保证供应商管理规划的有效执行。下面我们就抽丝剥茧、层层深入地探讨这一问题的解决之道。

一、制定供应商管理战略规划

为什么服装品牌企业要制定供应商管理战略规划？是因为我们在为服装企业做采购优化的过程中发现，一次成功的采购，公司对供应商的质量、价格、交货、服务、技术等都有要求，但这种要求来自于公司的各个相关部门，而且各个部门这种要求的标准也大不相同。比如，生产部门看重质量和按时交货率，设计部门重视的是技术，而采购管理部门的目标则往往是价格，这导致的结果是不同部门之间在供应商选择上产生分歧，此类分歧将直接影响公司的供应商战略。

AMT咨询认为，可以在公司指定一个部门负责供应商的管理，并由这个部门主导，联合设计、采购、生产、质量等部门共同制定供应商战略，核心任务是选择和开发供应商，并确定未来几年对供应商的技术、质量、价格等的战略目标，绘制供应商战略蓝图，并在供应商总体战略蓝图确定后，根据总体战略目标，制定年度规划，确定该年度要实现的目标，以及规划如何达到。

服装品牌企业在战略层面上，通过这种部门间合作共同确定供应商选择的方向和标准后，就需要在执行层面上，对供应商资源进行梳理、整合，并最终建立长期合作的战略伙伴关系。

二、和供应商战略合作关系的确立

当然，我们也看到，国内的服装品牌企业大部分不能做到与供应商建立一种双赢的战略合作关系。究其原因，无非是服装品牌企业资源和能力有限、双方建立合作关系的成本太高、服装企业与供应商之间缺乏信任等。

但建立这种战略合作关系的利益是显而易见的：

1.服装品牌企业和供应商能够共享知识，使供应商面料开发甚至设计的专业能力得以提升，在获得更好的面料的同时，增强供应商对服装品牌企业的归属感。

2.双方在合作的态度下，建立起相互信任的关系，减少了讨价还价的成本，并且双方可以共同致力于面料开发成本的降低，实现风险共担、利益同享。

3.双方可以建立起高效的沟通机制，从而使供应商能够更好地了解服装品牌企业的需求，降低反复沟通的成本，从而能更快速地生产出符合服装品牌企业需求的面料。

对于如何建立合作关系，AMT咨询认为，可以从以下几个方面进行：

1.服装品牌企业对供应商资源进行梳理。对现有供应商从多角度进行持续的考核与评价，进而对供应商进行分级，并最终确定各品类强项的优质供应商，建立起供应商资源库。具体考核可以参考以下基本方面：

（1）基本资料审查。对供应商的企业知名度、管理层稳定性、地理位置、市场地位、技术研发能力等基本资料进行审查。

（2）现场实地考察。对供应商生产环境、机器设备、组织架构、人员规模与素质、生产能力、质量管理等方面进行实地考察。

（3）综合评价。对供应商提供面料的质量、交期、价格、与公司的配合程度等方面进行综合评价。

2.与确认的各品类强项的优质供应商签订长期供货协议，并尽量将较大的订单集中下给优质供应商，以确保其能获得规模经济，由此获得的成本削减由供应商和服装品牌企业共享。

3.双方合作关系确立后，应该通过建设高效的信息体统，实现信息及时和有效的沟通。

4.服装品牌企业可以通过派遣由设计师、面料开发人员等专业人员到供应商处进行观察指导，并通过双方经常流、座谈等形式，实现知识的共享，提高供应商的专业能力。

供应商的日常管理范文第4篇

关键词：质检机构；仪器设备管理；检测

质检机构提供的产品就是其质检报告，质检报告的准确性、权威性代表了质检机构的能力水平，而检测用仪器设备是提供高质量质检报告的基础。所以仪器设备管理工作对于质检机构而言是十分重要的。在目前质检总局推行的检测机构市场化改革中，高效完善的设备管理工作，对于提高质检机构市场化进程具有重要的推动作用。文章探讨了质检机构的检验中心在日常仪器设备管理中的一些问题，并结合作者多年实际工作经验谈谈自己的看法。

1仪器设备的采购和验收

质检机构每年都会涉及新增设备，在采购和验收过程中需要考虑以下几点：（1）对需要采购的仪器设备进行充分的调研，尤其是大型设备。从仪器设备可开展的检验项目、安装场地、投入产出比、计量检定、后期维修等方面进行深入调研，形成可行性分析报告，并进行专家论证。（2）在可行性分析报告通过的基础上，确定所采购仪器设备详细的技术参数和规格型号，要能满足日常的产品检测工作。（3）选择合格供应商，从生产能力、技术水平、资质、信誉、业绩、价格和售后服务等方面，选择3~4家合格供应商，以招标的方式确定满足要求的合格供应商。（4）仪器设备的验收。仪器设备到货后，设备管理人员同检验中心相关技术人员一起对仪器设备进行开箱验收。首先检查外包装是否完好，仪器设备规格型号和配件清单是否与招标书中一致；其次对仪器设备进行安装调试，大型仪器应需要厂家派出技术人员进行安装调试，同时对检验人员进行现场操作、维护保养、注意事项等进行培训，并做好培训记录；再次待仪器设备运行一段时间，确定其完全正常运行，经检定合格后，可通过验收；最后对验收合格的仪器设备上设备台账，并编设备编号，建立档案，并在仪器设备上粘贴设备编号和检定合格标识，对于不符合验收要去的仪器设备应及时与供应商联系。

2仪器设备的计量

仪器设备的计量是保证检测数据和结果的准确性和可追溯性的关键环节，在计量工作中需要考虑以下几点：（1）设置科学合理的计量周期。对于强检设备，计量周期应严格遵照检定规程中规定的检定周期；对于在正式使用前做一次计量就可保证全寿命过程中量值的准确性，只用在使用前进行一次性检定；对于使用频率高的仪器设备，可以缩短计量周期；对于使用频率低的仪器设备，可以延长计量周期；对于极少使用的仪器设备，可在使用前进行计量。（2）加强期间核查工作。期间核查是为了保障仪器设备在校准有效期内的可信度，而在两次校准时间间隔内对仪器设备进行的核查。一般的期间核查方法包括：采用同等精度仪器设备进行仪器间对比；采用有证标准物质进行核查；利用标准工作曲线进行核查等。对于需要进行期间核查的仪器设备，编制期间核查作业指导书，并编制期间核查计划，实施后提交期间核查报告和证书。（3）加强计量过程的管理。一般质检机构的仪器设备的计量是委托具有相关资质的第三方计量机构来完成仪器设备的计量工作。当拿到计量报告时，检验中心技术人员需要对报告结果进行确认，确认其是否满足标准中的技术指标。

3仪器设备的日常管理

仪器设备的日常管理同样是十分重要的一个环节，包括：使用纪录、操作规程、使用人员和维护保养。（1）使用记录。实验室管理体系文件的一个重要组成部分就是使用纪录，仪器设备使用纪录主要包括仪器档案、仪器操作、检测、校准、性能检查、维护保养等的纪录。使用记录必须是操作人员现场填写，真实准确的记录实际情况。（2）操作规程。每个仪器设备都应该编写操作规程，内容包括开机、关机步骤，操作过程中的注意事项，操作人员必须熟悉和严格遵守。涉及人身安全或可能损坏仪器设备的操作要在规程中重点标注出来。（3）使用人员。每个使用人员在第一次使用仪器设备前都应进行操作培训，大型精密仪器可安排专人操作，在上岗前进行技术培训并通过考核后方可上岗操作仪器设备。（4）维护保养。仪器设备的维护保养是保证仪器设备性能稳定、可靠的日常手段，对于精密仪器要注意平时的防潮、防晒、防尘和防霉，采取有效措施，确保仪器不会受到损坏。每日定期监测环境温湿度，定期对仪器设备进行调试和检查，延长设备仪器的使用寿命。

4结束语

质检机构的仪器设备管理工作是十分重要的，在质检机构市场化改革进程中，加强机构仪器设备的管理工作，对于质检机构节约成本，提高市场竞争力有很重要的作用。

作者:王静 彭菁 赵华堂 张喜翠 单位:四川省产品质量监督检验检测院

参考文献:

[1]马壮，王婷婷，戴妙妙，等.强化质检机构设备计量管理的措施[J].现代经济信息，2014（17）：142.

[2]费婷，付志辉.探究质检机构测试设备的量值溯源管理[J].理论与算法，2016（03）：49-50.

供应商的日常管理范文第5篇

关键词：库存管理；SOI；供应链；条码

Abstract:Conventionalelectronicmanufacturemeetsmoreandmorechallengesandtroubleininventorymanagement.Soanychangeshouldbeimperativeunderthesituation.Thepaperintroducesupplierowninventory（SOI）concept,characteristicandvalue,thearticledescribestheSOIthreephasesofguidance,preparationandactualizationinelectronicmanufacture.

Keywords:inventorymanagement;supplierowninventory（SOI）;supplychain;barcode

0引言

电子制造型企业由于完全市场化，竞争非常激烈，为抢占市场份额，赢得客户与利润，必须不断开发新产品，并储备部分关键物资以取得市场的机会窗。企业在这样的外部环境下，若继续采用传统的库存管理方式，库存必然是越来越大，导致库存成本过高，而电子材料贬值快，反而降低了企业的核心竞争能力。本文旨在变革传统的库存管理方式，对传统库存进行SOI管理，有针对性地彻底解决部分高库存的现状，确实提高企业库存周期率。

1电子制造商库存挑战

该行业使用的原材料种类繁杂，材料型号众多，原材料的生产周期长，具有一定程度的不可替代性。供应商以国际分销商和原厂为主。在原材料库存管理中面临以下问题：

（1）该行业使用的原材料种类繁杂，因此合作的供应商数量众多，难以全面提升所有供应商的忠诚度。而且，许多供应商为国际厂商，他们在与国内企业合作时，非常注意保护自身权益。

（2）该作业的生产计划受市场需求波动的影响很大，采用传统库存管理方法难以应对快速变化的市场需求，常常出现因供应不足导致生产停线或因过多采购带来呆滞物料。

（3）该行业所需要的部分集成电路专用性很强，应用领域很窄，对供应商的供货信赖非常强。这些器件的特殊性导致供应商在一般情况下不愿意提前备货，为保证持续供应，电子制造企业不得不以保有充足的安全库存，以防不测。（4）部分物料存贮环境要求高，并容易出现元器件过期和寿命终止（EOL）的问题。超过一定时间之后，元器件就会过期，导致库存大幅度贬值。

要应对以上挑战，电子制造企业必须采用新型的库存管理模式，加快库存周转效率，提高对市场需求的预测能力。

2SOI基本概念、特点与价值

2.1SOI定义

SOI——SupplierOwnInventory的缩写，即供应商拥有库存，库存物料由需求方管理，供应方拥有库存的所有权，决定库存的大小及计划。属于供应商寄售模式。

以供应链“双赢”或“多赢”的基本思想为出发点，以供应商和用户都获得最低成本为目标，由供需双方共同协商库存水准及持续补货策略，其实质就是供应商先将货物送到需求方指定地点，待需求方使用后，再付款的一种管理方式。

SOI整个供应链上只有供需双方两个利润中心，成本由双方承担，利润也由双方共享，不会有第三方来分享供应链的利润，其运作模式如图1。信息共享更直接，成本优势更明显。

2.2特点

较传统的库存管理方式，基于集成供应链思想的SOI具有以下特点：

（1）供应链思想下的利益共享，风险分担。以供需双方实现“双赢”为目标，致力于提高整体竞争优势。双方建立稳定的合作关系，供应方可以获得需求方最稳定的订单与实际的生产、库存数据。

（2）库存决策权由供方决定。用户都是把库存控制的决策权交给了供应商，此点是SOI与其它方式的非常大的不同，供应方直接基于生产实时需求信息而做出的即时拉动式补货系统。

（3）需求方负责实物的日常管理及PULL料、入库信息的及时录入。供应方定期检查库存的状况，具有方相互信任的机制。

（4）库存产权延迟。库存产权的转移点由需求方的收货验收环节延迟到实际生产环节，即实际生产时，才计入需求方的应付账款，如此一来，需求方的库存得到极大的降低，库存转移到前端的供应方。模式如图2。

2.3实施SOI的价值及好处

电子制造企业“先使用，再付款”的库存管理方式，具有以下价值：

（1）整合供应链前后端，加强与供应商的合作关系，建立与战略合作方的稳定关系。降低整个供应链的运作成本，保持企业的竞争力。

（2）SOI库存的所有权属供应方，不占用需求方的库存和库存资金。对需求方来说是以虚拟库存代替物理库存，大大降低了需求方的库存水平，延长了付款时间，降低了库存成本，增加了流动资金。