外勤业务管理
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇外勤业务管理范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
外勤业务管理范文第1篇
关键词 集约运营；精细化；服务
中图分类号 F740 文献标识码 A 文章编号 1673-9671-(2012)062-0199-01
随着中国电信网络运营实行集约运营以来，后台网络运营人员慢慢减少，维护队伍进一步精简。伴随着这种变化，原先的维护模式也渐渐显现出存在的弊端，具体体现在：日常大多数的事务都需要由班长协调、安排，无法发挥广大员工的能动性，而班长则忙于应付日常的琐事，从而疏于对整个维护团队的协调；对员工的部分行为要求大都是口头要求，并且没有专职专岗来监督实施，依靠员工自觉自律；一些工作虽然安排下来了，却没有专人负责，最后流于形式，无法实施。所有这些体现出来的种种弊端，不仅要求维护队伍人员的职业素养需要提高，更迫切的是要求我们从内部进行优化，细化生产岗位专业分工，优化工作流程，推进精细化服务的理念。
1 为政企客户提供网络运营精细化服务
政企客户服务支撑维护队伍也随着企业网络运营集约运营的推进，进行着调整变化。这种调整变化同样要求我们在人员缩减的情况下提高工作效率。因此，需要细化生产岗位专业分工，优化工作流程，推进精细化。
现代企业对精细化的定义是“五精四细”，即精华（文化、技术、智慧）、精髓（管理的精髓、掌握管理精髓的管理者）、精品（质量、品牌）、精通（专家型管理者和员工）、精密（各种管理、生产关系链接有序、精准），以及细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节。“五精四细”是精细工程的核心内容，细化生产岗位专业分工，优化工作流程就是细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化制度。体现着精细化的内涵。
政企客户服务支撑的工作，具体有：故障处理、业务开通、业务保障、客户技术需求响应、应急方案、客户巡检、客户走访、备品备件管理、外包服务管理等。再对每一项工作进一步细分，则工作细项非常多，如故障单接单、反馈、回单，备品备件的申请、归库，车辆的使用登记等等。
把每项工作分解成小项、量化为具体的程序、责任。那量化好的工作小项如何赋予分配给各个具体的维护人员呢。一种可行的方法是，把有共同性的一些工作小项归集在一起。归集在一起的工作小项有相应的工作职责，也有对应的工作权利。把这种既有工作职责，也有工作权利的“归集”，称之为工作角色。政企客户服务支撑的工作角色，可分为以下几种：
1）备品备件管理员：负责班组备品备件的管理。包括维护人员出外勤时的备件申请和回来时的设备回收登记；协助中心备件管理员做好班组备品备件的存放、清点、申请等工作。
2）专业支持人员：支持外勤维护人员关于数据类/传输类/交换类/ICT类的故障处理、业务开通工作。响应客户经理或客户对售后数据类/传输类/交换类/ICT类的技术需求。
3）主值人员：在办公时间负责值班期间网监故障及客户直接报障的管控工作。与工单管控人员一起协助团队长负责当日的外勤人员的工作安排，优先安排客户对应工程师。在非办公时间负责网监故障的管控及处理。
4）工单管控人员：负责工单的管控，与主值人员一起协助团队长负责外勤人员的工作安排，优先安排客户对应工程师。负责工单的接收、调配、回单等工作。
5）外勤人员：根据班组的安排执行业务开通、故障处理、业务保障、客户需求响应、巡检、客户走访等外勤工作。
6）内勤人员：负责一些内勤业务，如客户保障信函的准备、传送，做好客户资料的管理。
7）临时项目管控人员：负责一些大型的业务开通或割接项目的管控工作，针对所维护的项目，协助团队长、工单管控人员做好外勤人员的工作安排。管控工作包括项目的实施进度管理、用户沟通协调、内部沟通协调。
8）ICT售后维护管控人员：负责ICT项目日常维护工作的管控，当接到用户的报障或业务需求，配合主值人员安排外勤人员实施或联系厂家（第三方）实施。
9）平安城市日常维护管控人员：负责平安城市日常维护工作的管控，当接到用户的报障或业务需求，配合主值人员安排外勤人员实施或联系厂家（第三方）实施。
10）客户对应工程师：做好所负责客户的资料管理，应急预案等。
11）车辆管理人员：负责车辆的分配、使用登记，负责所掌管车辆的日常维护检查、安全检查。
12）团队长：统筹班组的各项事务安排。
工作角色分关键角色、固定角色和一般角色。关键角色包括团队长、客户对应工程师；这类角色在整个维护服务工作中起着关键的作用，起着统筹安排、客户管理的作用。固定角色包括备品备件管理员、车辆管理员、专业支持人员。这类角色涉及资产管理、专业技术支持，需要固定安排。其他角色则为一般角色，这类角色可根据需要灵活的赋予人员。
形成的工作角色，可根据需要赋予维护人员。在工作内容不冲突的情况下，一人可身兼多重角色，如员工A可身兼内勤人员和备品备件管理人员，但不能身兼内勤人员和外勤人员。一般角色还可灵活赋予，如主值人员、外勤人员这些角色可轮流赋予。可见，角色的安排具有多重性、灵活性，而不是“一个萝卜一个坑”。这样的安排在维护团队集约化的前提下，可有效的利用现有的人力资源，合理的分配工作内容。
通过精细化，严格细化工作标准，创建工作角色，在政企客户服务支撑维护队伍建立“事事有人管、人人有专责”的岗位标准和操作标准。精细化既是一种管理概念，又是一种管理方法和管理工程。 其内涵就是企业在规范化和标准化的基础上，对其生产流程、管理流程进行科学细化和合理优化的过程，实现“组织结构专业化、工作方式标准化、管理制度化、员工职业化”。
做好了工作细化，创建了工作角色，还需要通过工作流程把具体实施工作的步骤给明确下来。正所谓“领导管人、流程管事”，班长安排好维护团队成员的角色定位后，需要工作流程把每个角色给串联起来，达到工作事项每个步骤合理的安排。流程就是将信息、资金、人员、技术等各种投入要素，通过多个人员、多项活动的有序安排和组合，最终转化为预期的产品、服务或某种决策结果。具体在政企客户服务支撑工作中，就是通过多个工作角色、多个步骤的有序安排和组合，最终转化为预期的服务或结果。
2 结束语
通过对生产岗位专业分工的细化形成工作角色，再通过合理的工作流程串联各个工作角色分工合作完成工作事项，从而推进政企客户服务支撑的精细化。在网络运营实行集约运营的大形势下，优化了团队，提高了工作效率，提升了服务质量。分工细化，精细化是企业适应激烈竞争环境的必然选择，也是企业谋求基业常青的必然选择，是提高维护队伍服务水平的自然结果。政企客户服务支撑的精细化已经成为政企客户服务支撑未来发展的必然之举。
参考文献
[1]陈玉利.实施精细化管理的现实意义[J].管理观察,2009,6.
[2]高明欣.职工思想政治工作引入精细化理念的思考[J].金融经济,2008,11.
外勤业务管理范文第2篇
2.客户经理的职责
(1)联系客户
客户经理是全权代表银行与客户联系的“大使”，客户有金融需求只需找客户经理，客户经理应积极主动并经常地与客户保持联系，发现客户的需求，引导客户的需求，并及时给予满足，为客户提供“一站式”(one-stop)服务。
(2)开发客户
对现有的客户，客户经理与之保持经常的联系，而对潜在的客户，客户经理要积极地去开发。这里包括两层含义，一是客户现在还不是我行的客户，堕待开发;二是客户虽然现在是我行的客户，但客户自己末发现某些金融需求，急待引导。
(3)营销产品
根据银行的经营原则、经营计划和对客户经理的工作要求，对市场进行深入研究，并提出自己的营销方向、工作目标和作业计划;在与客户的交往中，客户经理要积极推销银行产品。另外还要善于发现客户的业务需求，有针对性地向客户主动建议和推荐适用的产品。对客户的新需求，要及时向有关部门报告，探索为其开发专用产品的可能性。客户经理营销产品的手段主要有:厂为宣传金融产品，面向重点客户宣传金融产品，市场公关和产品推销。
(4)内部协调
客户经理是银行对外服务的中心，每一客户经理都是银行伸向客户的友好之手。因此，客户经理"握住"的每笔业务都是银行的财富，需要所有相关部门的全力协助，客户经理有责任发挥协调中心的作用，引导客户的每一笔业务在银行中顺畅、准确地完成。客户经理搞好内部协调主要有以下四个方面：(1)前台业务窗口与二线业务部门之间的协调;(2)各专业部门之间的协调;(3)上下级部门之间的协调;(4)经营资源分配的协调。内部协调可以采用建立专门工作小组、健全一体化服务体系、及时反馈相关信息等方式进行。
3.客户经理的素质要求
合格的客户经理必须具备良好的社会交际和组织协调能力，具有时间管理和团队精神的现代管理意识，性格上要热情开朗，负有责任感，并且要熟悉各种金融产品的功能和具有较强的市场研究和客户开发的管理经验。
初、中级客户经理应具备以下条件：
(1)品德素质。应具有较强的责任心和事业心，严守银行与客户的秘密。
(2)营销技能。能够对市场细分、市场定位、营销手段等方面进行综合运用。
(3)知识全面。对金融、营销、法律等知识有较深的了解，熟悉银行各方面业务。
(4)分析能力。能了解自己工作范围的各方面情况，能够对客户进行综合分析，对客户风险有较强的预见力。
(5)筹划能力。工作目标明确实际，计划方案切实可行，预算安排精确有效，工作日程井然有序。
(6)协调能力。善于表达自己的观点和看法，与银行管理层和业务层保持良好的工作关系，团队协作精神强。
4.客户经理的工作内容
(1)访问。对客户进行富有成效的拜访与观察。
(2)细分客户。确立目标市场和潜在客户。
(3)风险管理。有效监测和控制客户风险。
(4)客户关系管理。保持与客户的联系和调动客户的资源。
(5)客户分析与评价。对客户进行各方面的分析与评价。
(6)沟通。利用有效的沟通手段和沟通策略保持与客户的关系。
(7)谈判。与客户进行业务谈判。
(8)办理业务。代客户在银行办理各种业务。
5.客户经理与外勤人员的区别
(1)与外勤人员相比，客户经理具有很强的综合性
综合性主要体现在服务对象、客户金融需求、职业的技能以及营销手段上。客户经理作为商业银行一揽子金融产品的营销员，负责拓展客户市场、受理和采集客户需求、营销金融产品、协调并组织行内有关机构或部门为客户提供全方位、多功能、多层次的优质金融服务。
(2)与外勤人员相比，客户经理具有更强的服务性
更强的服务性主要体现在全新的客户服务理念、全方位的客户服务内容以及现代化的服务手段上。商业银行通过客户经理的服务展示商业银行的经营理念和市场魅力，服务性是商业银行客户经理的重要特征之一。
(3)与外勤人员相比，客户经理具有较强的开拓意识
开拓性主要体现在客户市场的开拓及金融产品营销的开拓。
外勤业务管理范文第3篇
【保险公司内勤个人年终总结一】
xx年7月21日，我进入民生保险**分公司南宁本部两年了。xx年上半年在南宁本部全体内外勤的共同努力之下我们获得首届保险业优质服务窗口殊荣，详细内容请看下文保险公司内勤个人年终总结。
综合内勤处在一线部门是为数不多不需要业绩考核的岗位之一，事务性的工作占了很大一半，重复的事情做多了，最后就做出了自己态度和自己特色。日常所做的事情有时候多而繁杂通过反复摸索和总结也创造了一套化繁为简工作模式，事情从来都是熟能生巧，工作不止是给你带来经验更是不断磨练了自己的心志。
结合自己所做的工作，让自己每天都同时拥有归零的心态，积极的心态，感恩的心态和包容的心态是对我工作最大最复杂的挑战。保持良好的工作心态是一个职场人必备的素养，在近半年的工作中，我学会了理智的把生活和工作情绪调控至适合的范围并区分开来。知道工作是为了给自己更好的生活享受，因此从工作中获取收获的快乐，这样面对工作就多了一份轻松的从容。我所负责的是本部的一项支援服务外勤伙伴的事物性工作，我检讨以往的工作，始终还是在态度上处理的不够得体恰当，显得生硬没有人情味，在面对都是比我年长和能包容我的外勤伙伴，我是否是因此而变得不会改善自己了?因女性特有的细腻心思才能更懂得外勤伙伴所需的是什么，有时候适当的一个小玩笑，小问候，小关心，小鼓励会更能让外勤在接下来一天的展业中获得自信。在忙乱的工作过程中怎样更细心的关心和服务外勤伙伴是我还得继续修炼的一项课程。
有位离职的内勤前辈告诉过我一句话把1+1=l;1转变为1+1=2。一枝独秀不是春，万紫千红总是春，尊敬自己的同事，并从中获得同事的协助，让一项工作通过多人的协作使之更能高效高质的落幕。一个人拥有再强大的力量在团队力量中总是显得弱小的，但是在团队中个人力量总不会被忽视，积极融入团队中，集大智慧完成领导布置的每项工作，不高估不低估自己，寻找自己在工作任务中的定位。我负责一些最基本的信息处理和简单的报表制作，简单不代表它不重要，好比万丈高楼平地起，我比喻自己所做的工作就是要打造最坚实的地基，事情只因为自己的重视会变得更重要。
【保险公司内勤个人年终总结二】
2017年是我加入太平洋人寿保险公司第四年，回望过去的一年，感慨万千，在这一年里，在公司领导的指导下，在同事的帮助和配合下，我在学习和工作中成长，逐步成熟，现将一年的工作、学习、思想作一总结汇报，以便来年更进一步，有所提高。
自加入公司我一直从事白水营销部综合内勤岗，综合内勤是公司的后勤保障人员，日常重点工作是核保初审、保全受理、理赔受理以及营销部日常财务工作，除此外还包括公司文件上传下达、文件管理、档案管理;95500协调回访;外勤人员入司、离司手续办理，柜面客户接待以及领导交付的其他工作。
面对公司日益增长的业务量，以及不断增长的客户服务需求，我们营销部也增加了一名综合柜员，我也由原先全面负责白水部综合柜员工作变为主要负责营销部日常保全处理及财务工作。但这并不意味着我们减少了工作量，相反，随着太平洋保险面向未来，全面实施以客户需求为导向的战略转型，努力建设专注保险主业，价值持续增长，具有国际竞争力的一流保险金融服务集团。为达成公司这一战略转型目标，对我们每一位员工都提出了更高的要求。具体到我们综合柜员，不仅是工作量大幅增加，对我们的业务水平也要达到更高更全面的水平。
因此在2018年我为自己提出以下要求：
1、时刻严格要求自己，兢兢业业做好本职业工作，积极、认真地完成好每一项任务，严格遵守公司各项规章制度，认真履行岗位职责。
2、通过日常工作积累，发现自己的不足，利用业余时间学习公司条款，坚持不懈地努力学习各种保险知识，并用于指导实践工作。通过多看、多学、多练来不断的提高自己的各项业务技能。
3、积极参加公司组织的每次学习、培训活动，更快提高自己的业务工作能力和水平。
4、争取在2018年通过公司中级保全员考试。
外勤业务管理范文第4篇
尊敬的各位领导、各位同事：
大家好！
阳光村镇银行计划财务部作为二线团队在正确处理会计业务，强化财务核算质量的同时，应不断提升对一线人员服务质量，为一线人员服好务。
一、从阳光村镇银行的大局出发，增强内勤人员对外勤人员的服务意识。银行赖以生存的存款主要是由外勤人员的营销来的，外勤人员营销的贷款是阳光村镇银行的经营利润的源泉，构建“以客户为中心，一线为客户服务，二线为一线服务”的大服务格局，提升整体服务水平，建立上下联动的服务质量管理体系，规范计财部在为一线服务过程中应遵循的服务道德、服务语言、服务态度、服务仪表、服务质量、服务效率、服务环境、基本服务素质等行为规范，规范和评价二线员工的服务行为。
二、为外勤人员提供良好的营销平台，想外勤人员之所想，急外勤人员之所急。服务工作不仅仅是一线员工的事，更是二线员工的职责，是大服务格局不可或缺的重要环节。在实际工作中，做到热心接待一线员工，积极为一线及客户解决实际问题，为他们排忧解难、办实事，做好事，形成良好的工作作风，推动全行服务质量和服务水平的全面提高。
三、从建立服务承诺及服务首问制入手，规范办公服务，扎扎实实抓好细节服务。 实行服务承诺有关要求，以提升服务效率为抓手，解决部门工作拖拉问题；以提升服务品质为着力点，重塑计财部新形象；以提升服务功能为目标，重点解决二线服务不满意、工作渠道不畅通问题全新倡导服务新文化、新内涵，不断优化服务层级管理，有效提高服务效率。对二线或其它部门的要求和建议，认真对待，不推诿、不拖延，应采取积极有效的措施，该答复的要答复，该采纳的要采纳，及时到位，并有反馈或回执，给予明确告知；属于岗位权限内的工作及时回复，不属于岗位职责和权限的工作及时转告他人或报告行领导。简化办公程序，减少中间环节加强协调服务工作，避免重复上报材料，提高办文、办事、办公效率。
外勤业务管理范文第5篇
[关键词]高校后勤集团 财务管理
随着市场机制逐步被引入到高校后勤社会化改革之中，高校后勤集团应用而生。高校后勤集团工作的革新，是教育体制改革顺利开展得以保障的重要基础。高校后勤集团在降低高校办学成本，提高高校运行效率和服务质量方面做出了一定的贡献，但同时这种社会化改革的产物—高校后勤集团在发展中也出现了许多问题，比如管理人员素质低下，产权不明确，体制问题等等，本文以高校后勤集团财务管理滞后为切入点，探索加强高校后勤集团财务管理的主要途径，破解制约高校后勤集团发展的瓶颈。
一、高校后勤集团的特点
1.高校后勤集团缺乏明确的经营的目标
对于高校后勤集团的经营目标有三种看法。一种看法认为，高校后勤集团是独立经营、自负盈亏的企业，既然是企业，那么发展就应该遵循市场化的特点，以盈利为目标，讲究经济效益，追求利润最大化。第二种看法认为，高校后勤集团属于公益性事业，应为高校的发展提供优质的服务质量，改善高校办学条件，为师生提供良好的工作和学习环境，在保本经营的基础上更加侧重其社会效益，将“服务育人”定为其发展宗旨。第三种看法在第一种和第二种看法之中，要兼顾经济效益和社会效益。
2.高校后勤集团产权不明确
虽然国家政策规定要将高校后勤服务体系从高校行政管理体系中分割出来，形成独立经营、自主盈亏的企业，但是在现实操作中产权并不明确，将后勤人员、资产等资源从高校行政管理体系中分割出来只是一种形式。高校后勤集团在资产所有权、收益权、使用权、处分权都受到了一定的限制。很多高校在实行高校后勤改革时只是将原有的后勤服务单位换个名称，领导换个称谓，并没有设计产权改制的问题。
3.高校后勤集团规模小，资金缺乏
高校后勤集团具有企业集团的一些特征，比如多个体组成，多元化经营。但是我国的高校后勤集团都是从高校内部的一个机构发展而来的，后勤集团规模小，没有独立的法人单位，多数高校后勤集团的启动资金都是原高校后勤服务单位的结余资金，资金缺乏并且流动性差。
二、高校后勤集团财务管理存在的问题
1.财务管理目标不明确
高校后勤集团有什么样的经营目标就会有什么样的财务管理目标与之匹配。由于高校后勤集团缺乏明确的经营目标，因此财务管理目标也不明确。关于高校后勤集团财务管理的观点主要集中在重视经济效益还是社会效益上。如果将社会效益作为第一位，那么财务管理目标应该做到将企业资金最大限度的做好社会奉献。如果将经济效益作为第一位，那么财务管理目标是实现利益相关者的效益最大化。
2.缺乏完善的核算体系
由于高校后勤集团起步晚以及高校的行业特征，导致在现实操作中没有形成统一的高校外勤服务财务核算体系。关于实际操作中存在的各类问题，财务人员在理解上存在偏差，所以采取的核算方法也不一样。高校后勤集团的财务人员多是原高校行政体系的工作人员，对企业财务管理不熟悉，在政企转换时，缺乏自身学习，对一些特殊问题、新问题仍沿用之前的核算体系。另外，在形成高校后勤集团之前，高校的各后勤单位是相互分离，各自为政的，过度的分权导致在形成集团以后合力不足，各个体之间的财务人员缺乏有效的沟通和交流，导致高校后勤集团财务管理水平差。
3.缺乏健全的成本管理
由于高校外勤集团是由高校原有的外勤服务部门联合发展而来的，这些外勤集团的财务人员和管理者受其事业单位管理制度的影响，在接手企业管理时缺乏成本管理意识，导致高校外勤集团缺乏成本约束机制。没有有效的成本约束机制，必然导致企业监督缺失，财务管理混乱，加之财务人员队伍素质低，财务管理方法不足，最终导致高校外勤集团成本造假，资源浪费。
4.高校外勤集团资产管理效率低
高校外勤服务部门从高校行政体系中分割出来，自己独立掌握高校庞大的外勤资源，但是高校外勤集团只做校内市场，消费者只有在校师生，消费对象固定且单一，这样导致了许多资源闲置，资源得不到合理的利用。高校外勤集团从事业单位转向企业，如果管理者改变不了铺张浪费的恶习，资源的浪费对企业的发展会造成极其严重的后果。
5.财务内部控制制度缺失
企业的财务内部控制是保证企业的特定目标得以合理实现的必要条件，如果高校外勤集团没有形成健全的内部控制制度，那么财务对高校外勤集团的控制、监督以及考核的功能就形同虚设。以前高校外勤服务部门由于是事业单位，缺少财务内部控制制度，在转型企业后，没有了国家财政拨款，企业要发展，首先要生存，因此高校外勤集团应该摒弃原有的非赢利性组织的财务管理模式，建立健全财务内部控制制度，发挥财务的监督、控制等作用。
三、加强高校后勤集团财务管理的主要途径
1.明确财务管理目标
明确财务管理目标首先应确定高校后勤集团的性质，笔者认为高校后勤集团从高校行政体系中分割出来，自成体系组成企业，就应该建立现代企业制度，成立独立的法人单位，参与市场竞争。企业的目标应该将追求经济效益放在首位，在追求经济效益的基础之上兼顾社会效益，高校的社会责任应由高校自身来负责，而不应该以追求社会效益的口号来抑制高校后勤集团的经济效益。后勤集团的目标既然确定为追求经济效益，那么财务管理的目标就应定为追求价值最大化，包括产值最大化、利润最大化、经济效益最大化等等。
2.建立集权的高校后勤集团财务管理模式
由于目前我国高校后勤集团起步晚，正处于发展的初级阶段，对市场的控制能力弱，管理模式正处于探索阶段，加之后勤集团规模小，财力弱，部门多而分散，因此现阶段建立集权式的高校后勤集团财务管理模式才能适应其发展。集权式的财务管理模式有助于强化管理，加强控制，统一管理，是较分散的各后勤部门形成合力。比如，高校后勤集团包括餐饮、水电、物业、接待、运输、培训等多个部门，在这些部门不设立独立的财务部门，所获收入统一交给集团总部，统一管理，这样就便于形成一套统一的财务核算体系。
3.规范内部结算程序
为了加强高校后勤集团财务管理，应规范内部结算程序。将财务管理划分为会计核算中心、结算中心、财务管理中心。会计核算中心的工作任务包括会计工作核算、报表和凭证管理以及账簿管理，为高校后勤集团和其他人员提供相应的会计信息；结算中心的工作任务包括结算处理后勤集团资金调控以及资金分析，提高高校后勤集团的资金使用效率，防范集团运营风险；财务管理中心的工作任务包括对各部门进行预算、资产和财务的分析与管理以及对目标的完成进度形成控制和反馈，负责高校后勤集团的资金和投融资管理。
4.提高财务核算水平
高校后勤集团从事业单位演变为企业，应该摒弃原有的收付实现制，将折旧、成本管理纳入到财务核算制度中来，形成权责发生制。首先，应对会计制度进行统一，现阶段高校后勤集团的会计制度非常混乱，有的依然沿用原事业单位的会计制度，有的使用企业的会计制度，这样不利于集团的会计信息汇总，因此集团首先要根据自身情况确定统一的会计核算制度。其次，对财务人员进行培训，提高财务人员的自身素质。随着事业单位变企业，财务人员原有的知识水平不能满足集团发展所需，他们缺乏成本意识和财务分析能力，因此要开展各种培训，提升从业人员的业务知识和专业技能，把好集团财务大关。再次，建设会计电算化和财务管理网络。由于高校后勤集团下属部门较多且较分散，加之后勤部门工作量繁琐且业务量大，采用原有的手工账务处理方法，即耗时费力也不利于各部门之间的沟通，因此应运用网络化的优势来解决这些难题，完善财务管理。
参考文献：
[1]郭伟.对高校后勤财务管理工作的几点思考.山东经济战略研究，2007（06）:61-62