企业业务管理
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇企业业务管理范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
企业业务管理范文第1篇
一、业务招待费的概念及规定
业务招待费，顾名思义，就是企业为了拓展业务、招待客户所发生的相关费用。那么究竟何谓业务招待费呢？迄今为止，无论是会计还是税法都尚未对此做出详细的概念界定。业务招待费在会计上一般作为管理费用核算，在计算当期利润时扣除，但税法上的规定与会计稍有不同。
我国税法中规定，对企业所发生的业务招待费应当在经过税务机关核准后才能予以扣除，只允许按照实际发生额的60%来扣，且上限为当期销售收入的5‰。这一严厉的扣除标准对企业带来的影响就是不论企业发生的业务招待费的金额大小，在纳税调整时一定是调增，最终增加企业所需缴纳的企业所得税。这无疑大大增加了业务招待费为企业所带来的税收负担。
二、业务招待费的筹划方法
对于一个企业而言，若要进行税务筹划，在合理、合法的前提下减少税收支出，无外乎从计税基础、税率和优惠政策等方面着手。考虑到业务招待费的特殊性，笔者认为应当从以下方面进行筹划。
（一）合法转换费用科目
由于业务招待费核算界限的模糊性，在实务中，企业发生的相关费用既可以确认为业务招待费也可以确认为其他费用，如餐费、会议费和业务宣传费等，这些费用与业务招待费的显著区别在于，我国税法对于业务招待费的扣除标准设卡很严，而其他费用要么不设置扣除限额，要么扣除限额远远超出业务招待费，这就对财务人员提出了较高的核算要求，如果费用能计入不设限额的科目就绝不计入设限额的科目，能计入限额多的科目就绝不计入限额少的科目。
例如，客户来公司洽谈，所涉及的餐费、住宿费和会议场所租赁费均由宾馆统一开票，此时的费用是计入业务招待费还是会议费呢？从税务筹划的角度考虑，应当计入会议费无疑。再如，公司赠送给客户的礼品一定是计入业务招待费的吗？非也。若是公司自产的产品，且产品上印有公司的形象宣传标识，这时是可计入业务宣传费的。在涉税处理上，业务宣传费的扣除限额达到了销售收入的15%，远远超出了业务招待费所限制的5‰，并且超额部分还可结转以后年度扣除，两相比较之下，选择作为业务宣传费核算更能起到为企业节税的目的。
需注意的是，这种筹划方式虽然在一定程度上能起到控制业务招待费，减少业务招待费纳税调整金额的作用，但其存在较大的税务风险，因此不鼓励采用。
（二）合理控制费用总额
税法中对于业务招待费的税前扣除规定有两个标准同时执行，一个是实际支出金额的60%，另一个则是当期销售收入的5‰，两者孰低即为企业当期业务招待费准予在税前扣除的金额。对于一个企业而言，不同的业务招待费的发生金额对企业究竟会产生什么样的影响？我们通过一个案例来一起了解一下。假定甲公司某年销售收入为1000万元，我们对不同业务招待费的支出情况进行计算分析，如表1所示。
显而易见，当企业的业务招待费支出金额控制在当期销售收入的8.3‰以下时，每支出一元业务招待费所需付出的对价为1.1元；但是当企业的业务招待费支出金额超出当期销售收入的8.3‰时，超出比例越大，每支出一元业务招待费所需付出的对价越大，相当于我们去超市购物所付出的单价越来越高。
因此，企业要对业务招待费进行筹划管理，应当合理控制费用总额，将业务招待费的支出金额控制在可预计的销售收入的8.3‰以内。那么，是不是只要业务招待费的金额低于销售收入的8.3‰就是好的筹划方式呢？不尽然如此，业务招待费的扣除标准之一是实际支出金额的60%，若是仅仅低于销售收入的8.3‰，即便未增加企业的负担，但在很大程度上浪费了60%的扣除比例，使税法政策未得到充分利用，对于税法中规定了扣除限额的费用项目而言，这无疑是一种奢侈的消费方式。由于税法中对业务招待费的扣除执行双重标准，在两个标准一大一小的情形下，势必会造成浪费或加负，要实现完美契合应当是使两个标准相等，即表1的第3纵列金额与第4纵列相等，体现在数字上就是企业发生的业务招待费恰好为当期销售收入的8.3‰（5‰÷60%）。故而，能充分利用税法相关政策的筹划方式，应当是在合理的情况下尽量将企业的业务招待费金额控制在销售收入的8.3‰这一水平线上。
（三）恰当进行费用分摊
按照上述方式对企业的业务招待费进行筹划，均能取得一定的效果，但也都存在局限性，若是企业发生的业务招待费未能控制在销售收入的8.3‰之内，造成了企业负担的增加，此时企业该何去何从呢？ “按相关的法规，费用应当按照独立交易原则进行分摊，但是作为集团公司，按照有利于自己的原则进行费用分割完全是可以做到的。”从这一角度考虑，我们可以将企业原本的业务招待费分摊至单独设立的集团公司的下属子公司，这样不仅能减少单个公司的费用支出金额，扩大业务招待费的计算基数，同时能达到减少费用整体纳税调整金额的目的。
假定乙公司某年实现的销售收入为1000万元，为了对企业业务招待费进行纳税筹划，公司提出设立一家子公司，先由母公司将商品以800万元的价格销售给子公司，然后再由子公司将商品以1000万元的市场价对外销售。由此产生的业务招待费按销售比例在母子公司间均匀分摊。在此筹划方式下会取得怎样的效果呢？
若企业产生的业务招待费小于销售收入的8.3‰，由于未达到税法规定的业务招待费的扣除上限，即使将业务招待费在母、子公司间进行分摊，也未能起到节税的效果，反而还浪费了设立子公司的相关费用，得不偿失。
但若企业的业务招待费等于销售收入的8.3‰时，企业对于税法规定的业务招待费的扣除政策有充分的把握，使得业务招待费的两个扣除标准相等，完美利用了税法规定的扣除上限，在这种情形下，并不需要通过设立子公司分摊费用的方式进行筹划。
而当企业产生的业务招待费大于销售收入的8.3‰时，若不采取其他的筹划方式，将使得企业的税收负担增加，发生业务招待费所需支付的对价更大。处于这一背景时，我们对企业的业务招待费进行分摊，如表2数据所示，就取得了显著的节税效果――为企业减少了2.5%的企业所得税支出。
三、筹划过程中的注意事项
（一）一切筹划行为应建立在真实、合法的前提之下
在税务筹划概念引进中国的早期，大家对税务筹划和偷税的概念诸多讨论，而现在税务筹划已逐步被社会认可和接受，并得到了更大的发展空间。税务筹划与偷税的最大区别就在于，税务筹划是建立在合理、合法的前提之下的，而偷税却是一种违法行为。
如果企业无视会计和税法中的相关规定，对本应计入业务招待费的相关费用任意在其他会计科目中进行核算，或者人为增加企业收入企图扩大业务招待费的扣除限额，通过这种弄虚作假的方式减少税收支出绝不可行，最终难逃法律的制裁。
（二）以“成本效益原则”为行为准绳
西方古典经济学中提出，社会上的每一个人都是经济人，都会做出有利于自身利益最大化的选择，而企业更是如此。在现代市场经济背景下，企业为实现企业价值最大化的经营目的也体现了经济学中的一个基础概念――成本效益原则，即只有在某项决策所预期带来的效益大于其所需花费的成本时，我们才会对其做出肯定的答复。
对于企业的税务筹划而言，这一原则就体现在，我们在进行筹划方案设计的过程中应当注意这项筹划行为能不能使企业获得比预计支出还多的收益，就好比如果企业花了12元，却只赚了8元，这个方案与企业的经营目标背道而驰，肯定是不可行的。
企业业务管理范文第2篇
关键词：业务外包；核心竞争力；风险；SWOT分析法
中图分类号：F74 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）24-0262-03
一、企业业务外包的现状
随着经济全球化及科学技术的发展，为在变化的环境和市场竞争中获得生存空间，许多企业利用有限的资源去提高核心竞争力，而将非核心业务外包。这可降低投资风险，减少运营成本，提高企业对市场的反应能力。业务外包（business process outsourcing），也可称资源外包、资源外置，它是指企业整合其外部优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。由于将资源集中于相对优势的领域，塑造与发挥企业难以被模仿或替代的核心业务，使企业可获得持续发展的能力。
根据不同的标准，可以将业务外包划分为不同种类，如整体外包和部分外包，生产外包、销售外包、研发外包、人力资源外包以及无中介的外包和利用中介服务的外包等。实质是企业重新定位、重新配置企业的各种资源。全球外包市场在20世纪90年代后期得到迅速发展。如宁波杉杉集团专注于品牌营销，而将服装加工和销售都进行外包，外包后使得集团管理费用、服务费用、经营成本减少9%，销售利润上升15%，并得到了服装业的广泛认可[1]。但业务外包业存在一定的风险，企业需慎重决策，才能达到提高资源利用率的目的。
二、相关研究
C·K·Prahalad 和Gray Hamel 于1990 年在其《企业核心能力》中提出，企业将一些非核心的、或辅的业务外包给企业外部的专业服务机构，可利用它们的专长来提高企业的整体效率和竞争力。这样企业不仅可以降低经营成本，集中资源发挥优势，更好地满足客户需求，增强竞争力，而且可利用外部资源弥补不足，保持管理的灵活性[2]。
李媛等认为（2013），业务外包策略在企业中的应用越来越普遍，它给企业降低成本、缓解资源压力的同时也带来了一定的风险。企业必须采取控制措施来应对可能出现的各种风险。控制措施的制定与实施，体现在事前、事中和事后。如美国福特公司在认识到自身无法做到各环节一体化运作后，将其物流业务外包给美国联邦快递公司等机构[3]。
穆玉文（2013）认为，企业将非主营业务委托由外部企业来完成，而自身致力于核心业务，将有利于突出竞争优势。企业业务外包的内部控制，就是企业为更好地发挥业务外包的作用、实现外包目标。但是，外包企业内部控制的滞后，已阻碍了业务外包的进一步发展，对其研究具有意义[4]。
陈月梅（2012）认为，企业制定出切实有效的外包策略并非易事。这项战略性工作，必须从保持和提升企业核心能力的角度，综合考虑企业内部资源和外部环境做出决策。企业之间竞争模式随着环境而变化，如供应链之间的竞争。供应链管理注重企业的核心能力。企业需整合内外部资源，这必然要求企业业务外包[5]。
三、SWOT研究法及其应用
SWOT分析方法是一种分析企业竞争态势的方法，可为企业管理提供新的思路（见下页图1）。SWOT分析法是由美国哈佛大学K.J.安德鲁斯教授于1971年在《公司战略概念》一书提出的，是适用于对企业生存环境和发展战略分析的一种决策方法。企业面临的竞争态势分为内外两部分，内部主要指企业内部资源的优势（Strengths）与劣势（Weaknesses）；外部主要指企业面临的机遇（Opportunities）与威胁（Threats）。
（一）企业业务外包的外部环境
1.业务外包中的机遇。（1）企业可选择质量有保证的外包供应商。外包供应商的各方面在很大程度上影响制造商对市场的服务水平。这对于业务外包的战略决策是一次“机会”。首先，要明确选择供应商的目的，是整合企业核心资源，获取更大的收益。其次，还要有科学的评价体系来评价潜在的外包供应商，保证外包业务的质量。选择与高质量、低成本的外包供应商合作，将使企业运作起来事半功倍。（2）经济全球化有利于业务外包开展。经济全球化趋势越来越明显，使中国公司可通过业务外包战略开阔眼界，加强与国外公司的交流，获得先进管理经验。为管理和防范风险，国家采取一系列的政策，支持企业开展业务外包。如财政部2010年了《企业内部控制应用指引第 13 号—业务外包》文件，明确了企业业务外包的范围与方向，规范了业务外包的概念。
2.业务外包中的威胁。（1）外包企业之间有不合作风险。由于追求利益驱动、忽视信用，外包企业间互相的忠诚度有下降风险，使企业的利益受损。如果过分地依赖外包企业会导致交易成本提高，并失去创新能力，违背了企业低成本、高收益和提高核心竞争力的经营宗旨。如由于存在信息不对称问题，在物流外包合作谈判时，物流供应商并不能完全了解企业的物流需求，同时企业也不能完全掌握物流供应商的全部情况。这会造成企业与物流外包商合作失败。（2）同行公司竞争中的风险。同行业间公司的竞争会造成供应商哄抬价格，使外包成本上升、质量下降。如当经济环境景气时，物流市场随之景气，物流市场价格趋于上涨。由于外包企业与第三方物流供应商签订合作约定，物流服务价格随之确定，此时市场价格高于签约合作价格，企业受益。当经济不景气时，物流市场随之萧条，物流市场价格下滑，市场价格低于签约合作价格，外包企业将亏损。这种情况下，物流外包企业将有风险。
（二）企业业务外包中的内部资源
1.业务外包中的优势。如果企业的外包策略与企业总体战略匹配，不仅会增加外包收益，而且可降低风险。（1）降低企业的生产成本。通过业务外包，把企业不擅长的领域交由专业的外包公司来完成，以达到降低生产成本，获取最大利益的目的。核心业务是企业核心能力的载体，必须保留在企业内部，以免导致企业核心能力的丧失。非核心业务对企业竞争优势的影响相对较弱。可以根据需要将这类业务外包，可通过市场采购，以提高企业资源的利用效率。（2）提高核心业务服务水平，降低经营风险。由于减少非核心业务的额外投资，将非核心业务外包给专业公司，可以使得企业集中力量进行核心技术研发，提高为顾客的服务水平。由于企业多余的投入与不必要的成本投入会加大产品的经营风险，将某些不擅长的领域进行外包战略，可降低企业经营风险。
2.业务外包中的劣势。企业外包管理制度尚不完善，存在诸多漏洞与问题，造成业务外包的发展不顺利，时有亏本现象。（1）企业与物流外包商的合作风险。企业要进行物流外包，首先要考虑企业进行物流外包决策的正确性，对物流外包商如果没有深入细致的调查可能造成决策失误。其次还应注意管理物流外包及企业与第三方物流供应商的合作关系，如果企业没有制定好完善的制度，也没有足够重视，加之过于信任第三方外包商，将会因管理不善而带来风险。（2）企业失去创新能力的风险。企业在签订外包合同，制定了完善的管理制度后，对外包商的工作和产品质量过于信任和依赖，容易使本企业员工滋生不满情绪，也容易使企业过于依赖外包商而丧失了企业本身对此项业务的掌握和创新，从而对第三方外包商难以控制。这种依赖性也不利于企业自身能力的提升和发展。（3）第三方供应商违约泄露商业秘密。商业秘密是企业赖以生存的生命线，当企业引入第三方外包商来经营其生产环节中的内部物流时，其基本的运营情况不可避免地向第三方公开，这会为企业带来一定的风险，特别是在那些专业化程度高、占有较高市场份额的行业，第三方外包商若拥有该行业诸多企业的客户，而它们正是企业的竞争对手，由于机会主义动机将其运营情况泄露给竞争对手，将会给企业带来不可挽回的损失。（4）财务成本上升的风险。物流外包初期，企业的物流成本往往难以计算清楚，物流外包运作结束后容易运作成本超支，所需费用总额显著增加，企业不能达到预期的效果。物流外包企业在选择第三方外包商时，许多外包企业忽略了与外包商进行谈判和起草合同时所需的费用。企业的物流业务从由企业自己运作到外包给第三方物流供应商后，许多企业直到整个外包业务完成后才清楚总费用。如在物流外包过程中，库存管理费用易模糊，市场还缺乏完备的价格体系供参考。
四、加强企业业务外包管理的对策
（一）企业抓机遇、消除威胁的对策
1.积极参与构建信息共享机制。企业积极参与构建信息共享机制，可以减少信息不对称。另外，还要谨慎评估，选择可信的外包供应商。如在物流外包过程中，普遍的风险是由信息不对称。业务外包合作双方可通过建立信息共享系统。企业的物流外包决策是一个复杂的过程，合作需要磨合，双方应进行信息交流，出现问题及时解决。如没有物流信息的及时交流，就无法快速沟通供需。2011年武汉市食品药品信用信息共享合作协议签约，标志着武汉将用金融手段等措施保障食品药品安全。
企业决策者在明确自身物流需求的基础上，首要考虑的是选择可信的外包商。从供应市场中筛选供应商，对他们进行规划能力、管理状况、战略导向、运输能力、仓储能力、服务水平、自身的可塑性和兼容性、行业运营经验等方面的评估。调查其从事物流活动的成本状况，评价其长期发展能力等。在评价的基础上，对潜在的物流外包伙伴进行比较，选择最适合企业的外包伙伴。
2.树立共赢合作理念，巩固客户关系。企业要与第三方外包商制定公平、合理的外包合同。中国第三方物流市场形成时间与发达国家相比还较短，因此发展中难免不规范。在谨慎选择和评估后，还必须要签订完善的外包合同，在合同中，最重要的是供应商的报价。由于价格会随市场变化，在合同中应认真衡量和分析供应商的承诺和报价，报价应根据供应商自身的成本确定，而非依据市场价格。报价应包括各项作业的成本明细。如对于物流外包的承诺尤其是涉及政府政策或物流供应商战略方面的项目，须由最高管理者决策，避免在合约履行过程中出现对相关条款理解不一致的现象。
在外包过程中，树立双方合作共赢的理念十分必要。企业应充分考虑外包商的利益，做到利润、知识、技术及其他资源的共享，与外包商形成利益共同体。仅着眼于企业内部核心竞争能力的提升，而置物流供应商的利益于不顾，将会使公司陷入频发冲突和争议中。一个具有竞争优势的企业只有获得其经营价值链中每一个相关环节的有力支撑，才能保持其竞争优势。
只有真诚合作，才能增强整个价值链体系的价值，使每个企业真正实现长久获益，达到供需双赢的局面。为使物流外包合作成功，双方客户关系管理也非常重要。客户关系管理是谋求一种长久的合作关系。客户关系管理可以降低企业物流成本、增强客户关系、提升客户满意度、简化客户服务流程。
（二）企业发挥优势、避免劣势的对策
1.加强外包过程管理，培养专业人才。加强管理与监控，应从外包决策开始。建立完善的决策体系，积极评估与企业条件的匹配性，确保决策失误风险降到最低。合作双方必须制定具体详细、可操作性强的合作协议，在合作过程中认真执行。企业对外包商及其活动进行合理监控，是业务外包顺利实施的重要保证。企业既要为他们提供所需的业务信息，同时也应监控供应商的绩效。定期抽查供应商完成工作及其业务活动的质量，制定考核标准。
物流外包专业人才的培养也很重要。国内欠缺专门的物流管理人才。企业的管理人才是企业决策的决定者，对外包商进行有效的管理与传统的企业内管理有很大的不同，管理者必须具备相关的知识背景和管理经验，了解外包的过程、特点和管理原则，应对各种突发事件以及预测环境变化的方向，这样才能管理好整个业务外包过程。
2.注重识别和提高企业核心竞争力。1990年普拉哈拉德和哈默在《企业的核心竞争力》中认为，“就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力，但长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力”。此观点很快就得到企业界和理论界的共鸣。识别企业的核心竞争力，是为明确哪些业务是由公司控制，哪些业务需要外包，在什么环境下采取相应的外包策略。在明确之后，企业将非核心业务外包给有能力和可供选择外商。如上海家化公司的核心业务是日用品的研发生产及销售，除此之外的物流供应链等则不是家化的优势业务，因此可以考虑外包。若没有认清核心与非核心业务，实施外包反而可能丧失自己的核心竞争力。
3.与合作方签订保密协议。为防止重要商业机密泄露，签订外包合同时，应注意保密条约的签订。条约中应明确规定，双方任何一方违约泄露对方商业秘密时，根据泄露程度的轻重来负相应的法律责任，做到规范严密，保证双方利益。保密协议的签订，可以以法律手段保护企业的商业秘密，使双方合作透明规范。如2005年6月，美国最大信用卡公司之一的万事达公司宣布，一个中间业务公司的安全漏洞导致万事达公司上万用户银行资料泄露，公司损失严重。
4.完善绩效考核指标，制定财务预算体系。物流外包的绩效评价指标，包括物流费用指标和服务质量指标。物流费用指标包括整个物流外包所需的总费用。服务质量指标则包括：第三方物流供应商提供物流服务的客户满意度、送货及时率、准确率、货损货差率等。应系统评价第三方物流供应商的整个物流运作过程，有效地实现资源的整合。及时发现问题，避免造成严重损失，使企业利益最大化。
为避免模糊成本，企业在外包之前和过程中，要注意财务预算的进行。财务预算的编制有利于企业全面、综合地协调、规划内部各部门、各层次的经济关系与职能，使之统一服从于业务外包这一总体目标的要求。可以建立评价企业财务状况的标准，将实际数与预算数对比，及时发现问题和调整偏差，从而实现企业的财务目标。
五、结论
企业业务外包是企业适应环境变化的一种经营行为。企业必须要根据自身的实际情况，做出理性决策。通过外包企业能够进行优势互补，实现双赢，在全球产业价值链中争取生存空间。外包市场仍处于成长期，有非常大的发展空间。业务外包的发展需要政府和行业协会等组织在税收和金融等方面的积极支持。
参考文献：
[1] 牛利.品牌直击：杉杉集团外包 生产和销售两者皆可抛[N].中国经营报，2004-05-31.
[2] 杨成刚.外包：让财富连动[M].北京：经济日报出版社，2002.
[3] 李媛，王津培.企业业务外包风险控制探讨[J].经营管理者，2013，（12）.
企业业务管理范文第3篇
2010年1月，某知名云计算服务提供商由于自身数据中心的“系统性错误”，导致其服务的6万余名客户经历了至少1个小时宕机。
2011年发生了多起影响比较大的IT系统“不可用”事件：3月，日本某著名银行因系统故障，导致112万笔存取款业务无法进行；4月，某世界著名IT服务提供商的云计算中心宕机，托管在此的多家客户服务中断持续将近4天；9月，新加坡某知名电信运营商更换新交换机出现软件故障，导致部分地区的3G网络“不可用”，时间长达22个小时。
事实上，今天企业对IT的依赖程度越来越高，特别是伴随着物联网、云计算、移动应用、社交网络等新技术、新应用风生水起，企业的商业模式发生了一系列变革，IT与企业业务的关系日益紧密。在很多企业，IT与业务的关系已经到了“唇亡齿寒”的程度。一旦企业IT系统出现中断或者不可用，损失将难以想象。因此，无论是大型企业也好，或是中小企业也好，高可用性都应该成为IT系统必备的基本条件之一，否则遭受到损害时将悔之晚矣。
IT系统缺乏可用性敲响警钟
一旦IT系统“不可用”，将使企业的业务和服务无法进行，给企业带来很多困扰甚至带来巨大的损失。“非计划停机时必须立即启动应急预案，以尽量缩短‘不可用’时间，这给IT人员带来了较大压力。而当出现非计划停机影响业务时，必须做好客户解释工作和必要的安抚工作。同时，为了尽量减少非计划停机，需要进行大量的软硬件投入。这些IT系统‘不可用’问题给我们公司带来了很大的困扰。”日信证券有限责任公司信息技术中心副总经理布和表示。上海赛科石油化工有限公司信息技术部高级工程师张新桥也讲述了他们的IT系统“不可用”的困扰：“在过去的几年里，我们的IT系统曾遇到过因为病毒入侵、系统软件故障引起的某些重要应用系统的非计划停机。IT系统不可用让我们企业的经营管理秩序被打乱，仓库无法正常出货、提货卡车积压，手工处理速度跟不上，正常的计量分析受到影响，无法和业务单位如期完成结算等，带来的直接经济损失有的多达数百万元，如果危及生产系统，损失难以估量。”
事实上，一旦IT系统出现中断或者不可用，其损失不仅包括收入损失、停产、生产力降低、处罚/诉讼、客户丢失、系统恢复至正常状态所需成本等有形损失，也包括社会负面效应、客户不满、企业信誉降低等无形损失，甚至会威胁生命安全。2009年3月，某一线城市地铁线路因信号中央控制IT系统出现故障，造成正在运行的部分列车不能正常运营，需要紧急疏导乘客。有消息称，这次地铁IT系统故障的损失不但是经济上的、信誉上的，甚至还差点造成更严重的灾难性后果。
构建高可用IT系统的策略
随着企业信息化的推进和深入，企业运营管理对于IT系统的依赖程度越来越高，确保IT系统的安全和高可用性已经成为企业共同面临的问题。近年来，不少企业在IT可用性方面投入了大量资金，但是很多企业在投资灾备系统的同时又完全走向另外一个极端，把灾备系统当做一个核心的防护的焦点，反而忽略了对生产系统日常运营的管理。而对于可用性到底该做到何种程度，应该如何去做，在业界一直缺乏一套指导性的方法论，CIO一直倍感苦恼。今年7月，万国数据适时地推出业界首套IT高可用性管理体系，首次提出适用性的概念，强调可用性的建设应该围绕着业务，同时提出了一套可操作的评估方法和指标体系，为企业业务的持续安全提供了有力保证。
实际上，IT系统的可用性提升不是一个单纯的设备、部件、线路、软件等技术问题，也不是一个局部的IT管理问题。万国数据推出业界首套IT高可用管理体系，不是一个技术，而是一套方法论。IT高可用性管理强调的是，对影响IT系统可用性的诸多关键要素，如IT治理、数据中心基础设施及管理、生产架构及管理、灾备架构及管理、安全架构及管理以及IT运维管理等进行科学、系统化的管理与持续改进，从而帮助企业快速提升IT系统整体的可用性与业务的持续性。
可用性的要求其实是IT部门经理非常害怕谈的一个参数，即便是一些企业的IT可用性做得很好，仍然有很多问题让人迷茫。“我们公司采取的一系列措施取得了较好的效果，近几年未发生一起由于IT可用性事件造成的投资者索赔事件。但由于一些第三方系统的不可用，信息水平受限造成的无法实现一些更高级的高可用性方案（比如由于长距离数据传输延迟造成的无法实现异地‘双活’中心，以及如何寻找到IT高可用性和合理投入的平衡点）等因素，一直困扰着我们。” 布和表示。无锡市人民医院在IT方面已经投入了1.3亿元，达到了院区级容灾，但是依然面临着一些问题。“对大部分医院而言系统可靠性和数据安全性仍然是 IT 系统要考虑的重要因素。从云计算的应用角度来说，更多医院倾向于采纳私有云或公有云这两种模式的混合云，以满足不同工作负载的需求。对于保证IT系统的可用性，我们医院有明确的IT计划与规划，但实施过程中还是会面临一些问题，例如，突发应急事件的处理、医疗数据安全的防护等。”无锡市人民医院信息处处长刘喻表示。
万国数据副总裁、专业服务部总经理张权认为：“可用性的要求之所以如此让CIO头疼，是因为如果真正纯粹地谈这个参数，想达成这个目标太难了。我们也是了解客户这个需求，包括客户对我们的要求，所以提出高可用性管理，以体系的概念来整合多种因素，帮助企业能够达成这个目标。这最根本地反映了IT的变迁。”
张权介绍说：“在过去几年，我们围绕这个题目做了很多研究和考察，因为当企业缺少一个很好的方法论去做一个整体的管理指导，管理就会失去方向和目标，或者说概念、逻辑、层次都不是很清晰。大概从2010年开始，我们内部已经提出IT高可用性管理的想法。我们自己要开发一套方法论，到今年上半年，我们这套体系的第一阶段搭建完成。在我们把IT高可用管理的概念和逻辑都整理得更加清晰的同时，也参照了一些国际的标准，以保障不同性质的企业，以及企业在不同阶段都能适用于这样一个方法论。”
目前，对IT的管理有很多方法论和标准，万国数据提出的高可用管理体系和这些标准有一定区别。“像ITIL、ISO这些标准，实际上都是一些流程化的东西，并不是一个系统，或者说是局部的一些管理标准，并没有把IT基础架构纳入到一个整体的管理范畴。”万国数据总裁兼CEO黄伟表示，“随着万国数据这几年逐步地发展，迄今为止我们有100多个企业客户，都是比较重要的客户。灾备要建成什么等级，在某种程度上跟企业生产系统的管理水平也有一定的关系。生产系统不中断或者减少它的中断是最好的一个防护，当然灾备系统有它自身的一个逻辑。所以我们希望把生产、测试、灾备有机地统一起来，作为一个整体的可用性的系统来考虑。我们对企业整体的生产、灾备的可用性进行规划和管理，这样来平衡企业的成本和综合收益。”
IT高可用管理体系对基础架构的定位主要价值体现在：有效地解决IT系统可用性、提高效率与成本比值、改善业务连续性等三大企业难题。从高可用性的角度来聚焦灾备最终的解决方案，以IT整体基础架构的高可用性为指导来为客户提供灾备服务，从业务的连续性管理来看待整个灾备。某地方银行业务不断拓展，规模不断扩大，盈利能力持续增强，并成功实现了从地方性银行向全国性银行的转型，而在转型过程中，信息系统规模的扩大风险积聚。为了降低信息科技、业务中断风险，用户急需建立和完善信息系统应急管理体系。
“万国数据的服务团队按照IT高可用管理的方法论，帮助我们对基础设施进行了重新评估，设定了高可用管理目标，并参照相关指标体系对IT基础设施的建设、运维和管理进行调整和优化，最终不但节省了成本，还建立了信息系统突发事件等级，构建了统一的应急响应流程和通知通报流程，形成了一套较为完善的应急管理文档体系，增强了在目前信息系统环境下应对突发事件的能力。”该银行信息化负责人介绍说。“我们万国数据的灾备服务有三个标签：一个是遵循业务连续性，一个是遵循高可用性目标，还有一个就是成本效率，这是万国数据的核心诉求。我们的追求让客户的成本能够不断地改进，我不能说最低，只能说不断地优化。”张权表示，“我们从来不就一个技术问题来讨论灾备技术，因为我们认为灾备这个垂直领域中还有一套方法论，叫做业务连续性管理。所以我们提供的灾备服务是建立在一个完整的逻辑和完整的方法论基础上的。”同时，万国数据强调灾备和生产的整体可用性的匹配，并且通过对成本的不断改进来满足灾备的诉求。
IT高可用性管理体系提出了一套可操作性的评估方法和指标体系，把IT的可用性进行量化的评估。“大家想一下，像我们这样的服务提供商，最关键的东西是什么？往往是你出了事之后不太清楚这个事发生的根本原因是什么，你发现不了问题的症结所在。所以高可用性管理这个方法论很重要的是通过量化的工具和方法，通过一些数据和一些指标体系，帮助用户发现问题，为用户提供一种解决问题的思路，而且考虑的时候，不要仅仅把目标锁定在狭义的技术这一块，要看到其他的。通过这样整合的方式，我们来达到最终的目的。”张权指出。但是，这种量化的评估不是一次性就能完成的，它是一个持续改进的过程。“因为有人的因素，所以它不是一次性能达到的，而且每次碰到的问题都不一样。它是一个持续改进的过程。我们IT高可用性管理里面所提到的指标体系，涉及多个领域。通过对这些指标的跟踪，能够不断地持续优化这个东西。也许第一次可能是18分钟，第二次12分钟，第三次就是10分钟，这些东西是需要不断改进的。所以IT高可用性管理更多的是管理框架，把各种因素整合在一起去考虑。”张权介绍说。
高可用IT服务消除“云”风险
过去，一些对IT系统依赖程度过高的企业级客户，使用公有云的情况总是“雷声大雨点小”，其实根本的问题是企业对云计算产品的高可用性产生了顾虑。应该说，这种顾虑存在的理由非常充分。在目前的市场上，成熟的、商业化的真正可以做到高可用的云计算的产品相对比较少。为消除IT主管对于公有云架构的忧虑，满足“按需而制”的灵活性需求，万国数据推出了以高可用管理体系为指导的云数据中心，帮助企业通过便捷的按需云服务方式获取更多IT资源，快速、灵活地建立起适应企业发展所需要的IT系统环境。
IT高可用管理体系在万国数据云灾备方面的应用，让云数据中心更加安全。“实际上在灾备这个行业，大家早就提出要共享。共享是一个理想，但技术手段不支持，这个理念是好的，但只能在一个浅层次上去共享，不能做到真正意义上的共享。所以我觉得云计算这个技术手段被实用化以后，为真正的共享资源提出了一个非常好的技术解决方案。云计算也要讲究高可用，因为它用一个平台支撑了无数的中小企业。看上去这些中小企业一个单体对可用性的要求不高，但是云平台一旦中断，影响的面特别广。所以我们讲云计算，大家在讨论用共享的同时，还要想清楚，你可能是给成千个上万个（企业）提供一个共享的平台，所以这个平台的可用性、稳定性是非常重要的，更要讲可用性。这也是万国我们提供的云计算灾备的一个特点所在。”张权告诉记者。
记者了解到，万国数据与日本软银电信株式会社联合推出的VMware全球认证最高等级服务的高可用云数据中心，基于VMware技术架构的高端云计算基础设施，满足了高成长企业和行业用户对弹性IT资源的需求，用户在几分钟内即可实现自助式的IT资源部署，而非传统的几天或几周。同时，由于不必考虑硬件环境，这就避免了用户需要重新设计内部程序的繁琐工作。不论是工作在物理主机还是虚机上的内部应用，都可以轻松转移到公有云平台，从而扩展了内部数据中心的逻辑界限。
万国数据总结多年的实践经验，推出了IT高可用性管理体系，并用这套方法论管理客户诉求，也在帮客户找到合适的指标。张权表示：“我们原来的管理仅仅遵循一些ITIL的基础。ITIL是朴实的，它讲的是一个原则，但是它没有分析到更细的一些可用性的要素。我们从可用性角度来解释并管理我们今天为客户提供的服务。”
目前，在生产系统和灾备系统方面，IT高可用管理体系已经有很多成功的案例。这些成功的案例涉及到很多行业，甚至有的企业是生产加灾备纳入到一个更完整的管理体系里面。在IT高可用方面，万国数据还推出了高可用实时监控服务，可为客户IT系统提供7×24小时的全面实时监控服务，不间断监控客户的IT系统运行状态，主动发现风险和隐患，及时进行通知警告。
相关链接
万国数据IT高可用管理体系
万国数据基于多年的IT管理及运维服务经验，在业界推出首套IT高可用性管理体系，首次提出了适用性的概念，强调可用性的建设应该围绕业务发展的需求，并且明确了可用性建设的H3A理念即高品质、高效益、高安全，整合了IT管理相关标准如ISO20000、ISO27001、BS25999在可用性方面的要求，特别强调了“人”的因素对整体可用性的影响。
企业业务管理范文第4篇
(一)基础释义
财务管理就是指在企业在运行过程中采取的围绕财务活动的一系列管理工作，它是企业管理的重要组成部分，具体包括管理企业资金运作，处理企业内部财务关系，处理企业和外部财务关系等。现代企业制度赋予了企业独立的财权，企业成为自主经营、自负盈亏的实体单位，因此，企业应当以市场为导向，吸收最优的财务管理思想，树立最先的财务管理理念，建立最优的财务管理、投资机构，为企业制定科学的财务战略计划，从而确保企业的可持续发展。
(二)主要特征
良好的财务管理能够保障企业资金的循环使用，使企业创造更多的财富。同时，加强财务管理也是巩固企业内部管理的关键，能有效解决企业内部管理的主要矛盾，提高企业的经济效益。而企业财务管理最大的特点与之企业自身规模相关，以中小企业为例，正所谓“船小好掉头”，中小企业财务管理多数灵活，但其管理多数缺乏科学性和规范性，财务内部控制薄弱，企业资金利用率低，投资效率往往不高，抗政策风险和市场风险的能力也较弱。
二、财务管理对物业管理企业发展的作用
我国第一家物业管理企业成立至今，已有三十余年，而物业整体行业发展趋势也正日趋逐渐走向规范化。物业管理与地区经济、人们生活质量息息相关，且伴随着人们生活水平的提高而快速发展，其以向业主提供优质服务为宗旨，将企业经济效益、社会效益综合在一起，是城市建设的重要组成部分。作为房地产的衍生产业，物业管理企业的发展过程难免备受压力，内外管理都时常频现一系列问题。财务管理一般泛指在一定整体目标的情况下，针对资产购置、资产融通以及利润分配所开展的管理工作，同时也是对企业资金投入以及利润回收的全过程所采取的经济管理活动的统称，其涉及企业的整个经营过程。所以，立足于如此激烈的市场竞争环境下，企业要想在市场竞争中站稳脚跟，就必须要提升自身的资金管理水平，借助财务管理确保企业财务管理工作的实际质量。
三、改善物业管理企业财务管理的有效途径
(一)明确物管企业财务管理目标
物业管理企业只有树立明确的财务管理目标，才能正确的引导后续会计工作，切实提高财务管理水平。为此，企业应结合自身发展战略，及时掌握外界环境变化，防范风险，确保按照预定的轨道发展；还应理顺产权关系，明确各项费用支出，积极建立现代企业制度，加强对市场的调查研究，尤其是对投资项目的可行性研究，要注意分散投资方向，降低投资风险，来进行企业资本的积累；此外，还要正确认识到企业的规模实力和投资界限，有针对性的强化企业投资能力。
(二)加强对财务管理的事中控制
在财务管理实践过程中，基础数据的采集和统计可以简单的概括成会计凭证的填写、会计确认和会计计量，其中，模型运算的结果包括了财务会计的报表整理，财务会计的总账以及财务会计的类型，由此可见，财务管理需要面对基础数据的采集和统计工作，信息的筛选和信息的计算。因此，加强对基础数据源的控制能提高财务管理事中控制的有效性，在一定程度促进了财务信息数据的统一和整合，为财务管理实效性提升提供了助力。
(三)创新对会计凭证的记录形式
实践中，财务管理信息的获取都是借助于会计凭证，所以，会计凭证是企业资金管理数据的重要来源。为此，财务管理要加强对会计凭证的关注和重视，从会计凭证角度深化财务管理预测，为企业后续资金管理活动提供有力依据。此外，企业交易过程中主要以货币为主，会计凭证也更多的是涉及到贷方记录和借方记录，然而，这些数据难以满足财务管理会计具体工作的实施。因此，必须要对会计凭证的记录形式进行优化和创新，除了记录必要的货币信息之外，还应该在会计凭证的备用信息栏中，增设统计信息代码，使之不仅利于资金信息的记录和收集，立足于财务管理的预测角度，在一定程度上保障财务信息的丰富和完善。
四、结束语
企业业务管理范文第5篇
1、传统业务模式仅仅依靠业务人员在各大市场中获取信息并进行业务处理，在地域上具有一定局限性，且会耗费大量业务资金。电子业务能够有效解决这一问题，通过网络化的营销模式，能够轻易地与国外客户进行沟通。电子商务是国际化的，它为企业与国际交易平台之间架起了一座沟通的桥梁，通过这座桥梁，企业能够有效进行业务处理，并对市场信息及时响应，保障企业的市场范围是全球性的，客户也能够查找到企业进行业务往来。
2、在业务处理手段方面，传统业务管理是通过手动分析计算出业务量、业务市场需求等内容，在决策上本身具有滞后性，无法快速、准确的针对市场上不断变动的信息做出正确业务决策。在电子业务管理中，业务团队通过计算机技术以及数据库中往年交易信息，能够快速根据网络综合分析得出当下的市场状态，对市场上的需求量以及竞争对手展开分析，做出正确的市场决策。业务市场瞬息万变，只有通过科技的发展与电子信息化的不断完善才能保障电子业务的顺利实施，企业管理要树立新的发展观念，积极应用电子业务管理，为企业的发展创造无限的价值。
3、电子业务是企业进行业务管理在模式上的一项创新。这种创新改变了传统经营要素，超越了产品与技术的统筹范围，让企业在电子商务不断完善的背景下运用电子化手段来进行业务的处理。电子业务是企业紧跟时代的表现，也是企业在未来竞争中不被淘汰的保障。
二、电子业务管理的特征
1、电子业务具有网络化特征通过网络化技术将公司产品到网上，让更多的消费者了解公司生产的产品，不需要进行实际销售商的推广，节省很大一笔资金。企业通过电子化的业务管理，普遍拥有自己的营销网络，这种不再通过第三方来运营的销售模式让电子业务不受到市场限制，且在销售定位上也能够针对顾客需求做出及时调整。通过与顾客的直接沟通，业务在制定、修改、签订过程中能够让客户全程参与，加强与客户的交流。这种业务模式能够拉近企业与客户之间的距离，让客户感受到公司对订单的诚意，加大签约的可能性。在订单生成过程中，由于一直通过网络进行联系，因此能够节约流通费用与交易产生的费用，在信息流动的同时也对产品进行了宣传，相当于做了免费的广告，降低企业的促销成本。据统计，企业使用网络进行产品的宣传，在费用上只需要传统宣传手段的十分之一，但在宣传效果上是传统模式的几倍甚至更多。
2、电子业务具有全面化特征由于网络具有开放性特征，且企业只需要购买相应的服务器就能够更多的在网络上资源。传统宣传、销售模式中，企业通常需要租用场地来进行宣传活动，比较耗费资金与人力资源，且由于场地限制，并不能全面的向顾客展示所有产品。这种弊端一方面会让潜在客户流失，另一方面，企业在进行宣传活动之前，受资金与场地影响必定会对产品有所取舍，这些取舍需要企业宣传部进行详细的市场调研，耗费大量人力。通过电子商务，企业能够全方位的展示自己的产品，并且在交易操作上，客户可以根据自己的需求，在网页上自主选购产品，节省了人工介绍费用。企业通过网络来进行业务处理，能够将所有产品都到网上，并标明其特征、使用方法及优势等信息，让客户一目了然。在挑选好产品之后，客户只需点击购买，就能完成订单并付款。对于客户而言，能够全面了解该公司产品，并且足不出户就能够完成一笔业务，在节省了时间的同时还有了更多的选择 ；对于企业而言，能够全方位的展示产品，在节约销售费用的同时提高产品的宣传力度与利用率，这种让双方都满意的业务模式必将盛行。
三、电子业务在企业管理中的应用
1、企业内部实现电子商务化企业的发展离不开高新技术与信息化的支持，内部业务的电子化是企业进行电子化管理的基本前提。要想让企业能够走向国际市场，获取更多的订单，就应该改变传统业务销售模式，摒弃传统模式中“拿着订单找客户”的局面，将其转变为“客户主动找企业”的模式。这种转变需要企业实行业务的电子化管理，通过对企业内部的计算机管理系统加以改进，整合MIS系统（管理信息系统）以及 ERP 系统（资源计划系统），来达到企业管理的电子化。通过企业内部的电子化，业务订单能够通过网络手段来完成。企业通过建立内网来加强企业内部管理，一些小型会议能够通过视频会议召开，极大程度的提高了员工的工作效率。通过企业内部各部门的有效沟通，能够在第一时间将公司决策告知各部门，让各部门主管能够更合理的安排工作。通过电子业务的运用，可以促进企业内部沟通，实现有效的信息交换。
2、企业间的电子业务企业与企业之间进行的业务在电子商务促进下的往来通常被称为“B2B”模式，这种企业间的业务更能够有效体现电子业务的应用水平。通过电子业务量不断增大，企业能够逐渐提高业务处理水平与市场占有率，在业务渠道上也有了新的扩展。对于一些中间产品加工企业而言，应充分利用这种模式，进行原材料的采购以及中间产品的销售工作，确保企业不在市场竞争中被淘汰。就目前企业间的业务往来来看，仍旧不乏一些网络化公司与传统公司的合作。因此在交易上，这些利用网络进行业务往来的公司占了很大优势，在供应商的控制上也比较完善。这种情况会使得企业间的差距越来越大，最终不懂得运用电子化发展的传统企业将被市场淘汰。企业在业务管理过程中，会充分利用网络平台，让其供应链上的各供应商按照企业发展模式来进行相应调整，以此来保障与其他企业间订单签订后的按时完成。通过网络营销，企业能够向贸易伙伴提供更为先进的业务签订模式，节省了双方时间，提高经济效益。
3、企业与客户间的电子业务
这种业务又被称为“B2C”销售模式，指的是企业通过电子业务为消费者提供一个浏览、购买的平台，是目前应用最广泛的一种销售模式。电子业务管理主要应包括以下几点功能 ：
（1）提供企业需要的信息，满足企业在业务上的需求，为业务的推广提供广阔的信息平台。
（2）通过产品介绍及推广成功吸引消费者浏览，并提高其购买欲望。
（3）吸纳更多稳定顾客，并且可以通过让客户在网站注册的方式获取客户基本信息，作为日后推广及市场调研的来源。
（4）客户在网上选购产品的时候，会对产品有一定要求，这种个性化需求企业应该尽量满足，让消费者感受到企业的贴心服务，增加下次购买几率。
（5)在订单下达之后，需要网上站管理人员进行快速响应，确保及时发货。对于一个订单，需要进行实时的跟踪管理，保障产品安全送达客户手中。同时，电子业务订单并非一定要通过企业物流或是第三方物流来运送，也可进行“线上挑选、线下交易”模式，总之只要能够保障消费者能够有效、全面的了解企业产品，产生购买欲即可。
(6)网上支付功能。客户通过在企业网站上进行产品挑选，在订单下达后应在线付款，这种方式可以让企业快速收回资金，保证资金链的正常运转。
四、电子商务模式下企业业务管理的优化
1、创新业务模式无论是实体市场还是虚拟市场“，赢者通吃”理论都是市场经济模式下企业竞争的法则。通过电子商务的发展，大型企业的生产、营销模式会很快被其他企业知晓并争相模仿，让电子业务竞争更为激烈。因此，企业在进行业务管理时要经常改进销售模式，通过不断创新提高本企业的核心竞争力。
2、管理组织网络化与信息化电子商务让网上交易取代了传统销售的线下交易，让消费者更为直观的了解企业销售的产品。因此在电子业务的管理上，要求加强网络化的销售模式，充分利用网络这一平台来为顾客提供个性化服务，提升企业形象。
3、加强物流管理现如今，各大物流企业蓬勃发展，但是企业若是想要长远发展，保障货物运输质量，最好是能够建立一支自己的物流队伍，自给自足的进行货物运送。高效的物流是顾客下次购买的推动因素，而现有物流企业常因“货物延误运输”或是“运输过程中发生损坏”降低顾客的满意程度。因此，企业迫切需要建立一支属于自己的物流队伍，为电子业务的发展提供强有力的保障。
五、结语
