商务管理流程

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商务管理流程范文第1篇

关键词：流程柔性；Web服务；电子商务

自20世纪90年代，以Internet为代表的信息技术极大地促进了电子商务的发展，全球经济格局也随着信息技术的迅猛发展产生了急剧的变化。越来越多的企业意识到仅靠自己的资源与能力难以适应快速变化的市场需求，无法承担客户需求各异、产品生命周期缩短所带来的竞争压力。在电子商务时代，企业通过合作来实现共同的目标，其为客户提供的最终产品和服务也是通过企业间的合作流程来创造。

电子商务时代的企业间协作具有动态性、开放性、柔性、集成性等基本特征，企业业务流程必须能够适应这些基本特征的需要，面对外部环境的快速变化，通过各成员企业的协作来获得客户、赢得竞争优势。在现代企业管理中，由于流程模式改进、客户需求改变等原因促使流程经常发生变迁。当今企业处于经常变化的业务环境中，企业必须能够依据业务需求，快速、灵活地实现业务流程管理，才能适应这种变化。

柔性流程管理作为电子商务环境下企业协作中的一个重要课题，国内外许多专家学者都对此进行了深入的研究。但多集中在对流程变更的适应性的衡量，未能考虑电子商务环境下企业的动态智能行为和动态协作关系，而流程自身的可适应性才是企业是否能够真正应对市场变化的最关键因素，需要从柔性的角度来分析和设计企业业务流程。

为了实现流程在企业之间和各个应用系统的共享和重用，这里在业务流程管理领域引入了本体和Web服务。本体能够在语义层次上定义某一领域的一系列概念以及概念之间的关系，通过使用本体描述语言来形式化描述业务流程，使业务需求在没有信息丢失的情况下被正确清晰地表达。当业务流程发生改变时，系统通过动态地组合已有的Web服务，就无须重构单一的复杂服务，同时很好地适应现代企业业务环境中的多变性和动态性。

一、本体和Web服务

本体(Ontology)一词来源于语义学，它是一系列描述的集合，使用RDF、OWL等标记语言写成，它定义了概念和相关逻辑规则之间的联系。由T.R.Gruber提出、后经R.Studer改进的定义：一个本体是一个概念体系的显示的形式化规范。这个定义包含四层含义：概念模型、明确、形式化和共享。一个典型的本体由有限个概念以及它们之间的关系组成，还包括属性、值约束、不相交描述和对象间逻辑关系的规定。本体提供了对给定领域的一种共识，这种共识对于消除概念差别是必要的。本体通过信息内容及其语义的结合，将网络资源的处理从信息处理的层面提高到了知识处理的层面。根据应用领域的不同可以创建不同的本体，例如本体A可以把“矛盾”定义成包括内涵和外延的逻辑概念，本体B就可能把它定义成发生在春秋战国的历史典故。

简单地说，Web服务是部署在Web上的软件构件。W3C给出的Web服务的定义是：Web服务是支持网络上不同机器与机器共同操作的软件系统，它提供接口，这样的接口由能被机器处理的格式(WSDL)所描述。使用Web服务，通过松散的应用集成，一个企业可以仅仅实现应用集成的一个子集，即能取得实效。Web服务能够快速、低代价地开发、、发现和动态绑定应用。企业的信息系统要求具有高度的灵活性，可以按照企业的具体需求，快速灵活地生成应用软件系统，并且在企业业务过程发生变化时，迅速地进行重组来满足客户需求。面向服务的体系结构(SOA)是一种基于服务来组织计算资源，具有松耦合和间接服务寻址能力的软件体系结构。服务提供者通常用WSDL来描述它所提供的Web服务，然后将该WSDL描述；服务请求者可以通过UDDI或其他注册苦劳获取WSDL描述，并通过向服务提供者发送一个SOAP消息来请求执行服务。

二、电子商务环境下柔性流程管理模型

基于本体和Web服务的思想，将柔性流程管理架构表示为由需求、流程、服务、本体、数据等层次组成：

需求层：业务需求驱动了企业业务流程的运行。随着企业面临的市场竞争越来越激烈，企业必须更快地对不断变化的市场环境做出响应，以获取竞争优势，这就要求企业以客户为中心，根据业务需求和市场环境的变化迅速调整业务流程。需求层包括业务需求的描述。

流程层：业务流程由一系列在逻辑上相关的活动组成，并根据恰当的业务规则执行这些活动。将业务流程逻辑从应用程序代码中分离出来，通过改变过程逻辑，可以更好地完成或者适应任务处理的变化。流程层包括流程的设计、建模与优化等。

服务层：流程由特定的活动组成，这些活动提供了完成不同任务的功能。很多功能被实现成应用程序代码并可以在多个流程中重用。如果把服务与功能对应，流程可被看成是将多个服务联合完成一定功能。每个业务流程由一个或多个服务共同来实现，业务流程经过编排来支持企业的不同需求。服务层包括业务运营服务、可重用于多个业务领域的可重用技术服务等。

本体层：基于本体对服务进行形式化描述，使服务定义、发现和组合具有丰富的语义和机器解读性，使业务流程管理具有更大的灵活性。W3C的Web服务本体语言OWL-S可以为基本Web服务以及复合Web服务添加语义信息，从而支持Web服务的自动组合编码。本体层包括本体的创建、实例化和本体库的建立。

数据层：企业的IT基础设施和信息系统使用了大量数据，这些数据支持了企业的业务流程，也供管理者决策使用。

建立的基于本体和Web服务的柔性流程管理架构的实现过程。

(1)根据客户的要求，采用UML活动图描述业务需求；

(2)分析和设计流程，建立流程模型，并采用流程重构的方法进行流程的优化。匹配相应的业务流程，如果流程案例库中有匹配的案例，就根据需求修改流程；如果流程案例库中没有，则创建新的流程案例，并存储到流程案例库中；

(3)在本体库和服务库中进行基于语义的服务查询，查找满足要求的服务；

(4)根据规则库中的组合规则，进行服务的匹配与组合，以满足用户的需求；

(5)调用工作流管理系统，根据服务的自动组合，建立图形化的工作流模型；

(6)工作流引擎导入工作流模型，执行和管理企业运行所需的业务流程实例，流程监控工具可以对业务流程进行监督和控制。

随着客户需求的不断变化，用户的有效需求必须能快速反映到服务流程上来。因此如何进行服务的有效组合，重用现有的服务流程就显得十分有意义。

三、基于语义的服务匹配与组合

柔性流程管理中Web服务的语义组合将不同于传统的工作流设计。对于Web服务来说，它通过使用本体作为语义基础，从而提高面向服务的应用的智能程度和互操作能力，这将使服务流程的建立更加地自动化，以及更好解决服务流程在组合过程中的异构问题。没有语义理解能力的应用只能在语法层面实现互操作，而在本体技术的支持下，面向服务的应用可以在语义层面互操作，而且在本体的支持下，服务发现的准确度会有很大提高。

语义网络的概念是由万维网的奠基人Berners-Lee在2000年12月的XML2000会议上提出的，目标是在计算机和人类理解的语义之间建立一种联系，用以满足智能软件对互联网上异构和分布信息的有效访问和检索。在语义Web中，Ontology具有非常重要的地位，是解决语义层次上信息共享和交换的基础。结合语义网技术，柔性业务流程管理系统通过服务的语义信息，完成自动服务发现、自动服务匹配、自动服务组合。通过服务提供者对服务语义的描述，使得服务的请求者可以通过服务的语义信息，查找满足自身功能要求和分类标准、质量要求等评价标准的服务。服务匹配包括名字和文本描述匹配、语义匹配过程。服务请求者可以通过语义信息，自动选择服务，并根据一些复杂任务的要求对服务进行自动服务组合，以满足用户的业务需求。OWL-S是用本体来描述Web服务的标记语言。OWL-S中，一个服务由三部分来描述：服务简档(ServiceProfile)，服务模型(ServiceModel)和服务基点(ServiceGrounding)。服务简档描述服务做什么，服务模型描述服务怎么做，服务基点描述怎么访问服务。可以从Web服务的输入(input)、输出(output)、Web服务执行的前提条件(precondition)和Web服务执行之后的结果(effect)等四个方面来描述服务，统称为IOPE，通常由ServiceProfile来描述。

Web服务组合将包括服务查找、服务匹配和服务组合等主要过程：

(1)添加Web服务的语义标注。对具体实现的Web服务进行语义注释，在标注时采用OWL-S语言。

(2)Web服务的查找。根据用户需求描述来在服务注册库中查找符合要求的服务。

(3)Web服务的匹配。服务查找的结果是往往会有多个web服务符合用户的要求，这时，就需要根据web服务的语义描述，按照一定的选择策略从中选择出最符合用户需求的Web服务。

(4)Web服务的组合。利用Web服务的语义信息，在不同Web服务之间通过OWL-S服务本体的映射，使用可组合性规则将选择得到的Web服务组合成为满足用户需求的组合方案，产生用户所需要的复合web服务。

四、应用实例

供应链包括从采购、研发、生产制造到产品销售得诸多环节，敏捷高效的供应链体系可以提高企业竞争力。在电子商务环境下，需要对供应链管理相关流程进行重整，构筑起一条以客户为中心的、成本最低供应链，并通过提高灵活性和快速反应能力建立竞争优势。采用基于本体和Web服务的柔性业务流程管理架构能够降低企业间业务流程模块之间的耦合性，使业务流程根据市场变化进行快速调整。

以制造企业的采购流程为例，生产部门根据需求编制物料请购单，经主管批准后交采购部门，采购部门根据库存信息、供应商档案以及价格信息，选择合适的供应商，并填写采购订单，经主管确认后交供应商。供应商得到订单后，进行发货处理。质检员对货物进行质量检验，库管员进行入库处理。企业采取一体化的运作体系，把采购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统。由以前的库存驱动模式转变为根据客户需求来确定整个供应链的管理，从而来调整从采购、生产到销售。当销售发生调整或者供应商的状况发生变化的时候，企业可以迅速调整供应商的计划，加快了对市场反映的变化和应对的能力。

通过采用本体描述Web服务，提供语义性描述以支持服务发现、组合过程中的自动推理。当企业业务流程因客户、合作伙伴和供应商的需求变化而改变的时候，Web服务组合过程能够从现有服务中，自动组合出满足抽象业务流程需要的实际服务，并确定它们之间的交互。基于松散的Web服务组合，企业更容易实现与合作伙伴的跨企业业务流程集成，突出自己的核心业务，加强与合作伙伴的交互，以进一步提高企业的竞争优势。通过基于本体和Web服务的柔性业务流程管理，企业可以比较准确地把握市场的变化和用户的需求，可以更好地协调在供应市场和这种销售市场发生变化时的应对，另外通过客户自动的配置系统，来更好的满足客户差异化的需求。

五、结论

电子商务环境下虚拟企业中的流程需要跨越多个不同企业，提供客户满意产品和服务的流程需要集成各合作伙伴的价值链，并根据成员企业和市场环境的变化进行调整。因此，企业业务流程的柔性和对市场变化的响应速度成为了影响企业间协作是否成功的主要因素。基于本体和Web服务的柔性业务流程管理，企业设计具有柔性协作能力业务流程，提高与其他企业协作能力，改善流程的敏捷响应能力，从而提供满足顾客需要的产品或服务，提高企业协作效率。

参考文献：

[1]赵卫东，苏健敏，戴伟辉.柔性流程建模研究[J].管理工程学报，2003(3).

[2]阳酉良.基于本体和服务组合的电信业务流程管理[D].中南大学硕士学位论文，2007.

[3]曹美荣.基于本体的业务流程管理系统研究[D].山东大学硕士学位论文，2007.

商务管理流程范文第2篇

【关键词】京东商城；B2C电子商务；物流配送

一、引言

电子商务是电子信息技术与商务活动的发展需要相结合的产物，随着网络技术的发展，电子商务得到了越来越多的企业和消费者的关注。我国物流业起步较晚规模小，物流配送的滞后已经成为制约我国电子商务发展的瓶颈。京东作为中国电子商务领域最受消费者欢迎和具有影响力的电子商务网站之一，其成功的物流配送模式为我国电子商务物流管理的研究提供了参考范例。

二、京东商城的物流模式分析

京东商城原本是IT产品连锁零售商，2004年1月1日，“京东多媒体网”电子商务网站上线，京东商城正式涉足电子商务领域。截至2011年底，京东商城注册用户数达3000万，用户遍及全国各地，网站日均访问量超过8000万，日均订单处理量超过30万单，每日交易额超过1亿元，成为中国电子商务的又一佼佼者。京东商城低价高速扩张之路之所以取得成功，都是依靠庞大的后台物流配送体系。

1、配送管理

配送模式：自营模式与第三方物流模式相结合。目前京东商城已经建立华北、华东、华南、西南、华中、东北六大物流中心，同时在全国超过300多座（数据来源于京东官网）城市建立核心城市配送站，并于2010年实行全场免运费的策略，这样就有大量消费者被“免费”二字吸引涌入。以自营模式为主，第三方物流为辅，借助这种物流模式，企业可以节约物流成本，并且可以根据自身需要来选择合适的第三方物流企业，灵活性较大。

配送方式：目前京东特色配送方式包括“211限时配送”、“上门自提”、“快递运输”等。2010年3月，京东商城推出“211限时达”极速配送服务：服务承诺当日上午11：00前提交现货订单（以订单进入出库状态时间点开始计算），当日送达，夜里11：00前提交的现货订单（以订单进入出库状态时间点开始计算），第二天14：00前送达。这样的配送速度在我国电商物流配送中遥遥领先。快速而稳定的配送方式为用户带来了良好的购物体验，有利于维持顾客忠实度，吸引新顾客的加入。

配送人员管理：利用京东商城自建物流的特殊性，京东不但能更好的控制供应链，而且能够通过直接接触用户进行企业品牌营销。京东的配送员都是统一着装，黑色配红色显现京东特色，京东非常注重顾客体验其秉承的理念是“员工及企业”即公司如何对待员工，员工就会如何对待客户。京东商城拥有庞大的客服体系和强大的订单生产效率，快速的网络、快递、贴心的售后服务，力求为客户提供愉快的购物体验。京东甚至将员工培训上升为了公司核心竞争战略之一。

2、库存管理

当订单下单后，系统会根据用户的送货位置，计算最快送货路径，以自动匹配仓库。京东的库房分三个部分：收货区、仓储区、出库区。在收货区，厂家送来的货，经过质量抽查后，货物贴上条形码作为识别这个商品的“身份证”，然后，在仓储区上架入库。上架时，理货员扫描货物的商品条形码与货位进行关联，并上传电子信息系统。通过电子信息系统的维护，订单产生后取货员只要根据系统纪录的货位，直接去货架上取货而不需要核对商品的名称。此外，系统会对销售数据进行挖掘：比如，一些购买时关联度比较高的商品，可以存放在相近的位置，节约库房订单生产时间。

3、逆向物流管理

逆向物流包括计划、执行和控制材料的流动以及管理通过供应链反馈回来的和以获取价值为主要目的相关信息。其服务包括转移、回收以翻新或循环利用，从而安全处理产品。2010年开始，京东用户购买的货品需要退换时，京东商城全部提供免费上门取件服务。客户购买商品15日内因质量问题提交退换申请且审核通过，在京东自营配送范围内，京东提供免费上门取件服务；客户购买商品15日内如出现故障，在100分钟内处理完客户的售后问题；自商品售出一年内，如出现质量问题，京东也将提供免费上门取送及原厂授权维修服务。原本7日的退货期被延长到15日，售后问题的快速响应，上门维修这样的服务，大大提高了用户体验。

4、包装管理

京东通过对销售包装进行组合、拼配和加固，形成有利于物流和配送的组合包装单元，凡是在京东上购买的商品，都是由印有京东标志规则形状盒子或者袋子包装，便于运输的同时也是一种低价的营销方式。

5、供应商管理

为了提高利润率，京东用销售额和用户量吸引产品供应商建立合作，2010年底，京东与近20品牌商家供应商签署总额超过200亿元的采购协议。与品牌商家的合作保证了正品途径，而且能够分担投入仓储和成本，加大价格优势。同时，京东还与上游供应商数据库进行数据对接，如果京东商城库存中没有客户需要的商品，系统会直接访问供应商数据库预约该商品，加快库存周转。

三、结论

在网络购物迅速发展、购物方式逐渐改变的今天，对于B2C电子商务公司来说，既是机遇更是挑战。而面对物流瓶颈，京东商城从高效、高速、低成本的角度形成了结合自营物流和外包物流配送的独特物流配送模式，在物流配送的各个方面都形成了自己的竞争优势。在面对众多的竞争对手的同时，随着订单需求的爆发性增速，电子商务物流管理成本不断加大，京东商城必须从自身优势出发不断加强精细化管理，改进不足，才能形成以物流管理为基础的核心竞争力，打造真正的京东商城品牌。

参考文献：

商务管理流程范文第3篇

案例破解：刘建恒：曾在联合利华、黛安芬等企业担任中高级职务，在市场拓展、维护、客情等方面经验丰富。首倡“最基础的是最重要的”理念与执行。

潘文富：上海英昂企业咨询公司、中国经销商研究中心高级研究员，森潘纺织品贸易公司总经理。

案例陈述：

赵老板，A公司所有人，A公司是多个电子产品PDA、MP3、优盘产品的省级总，在他的带领下，公司从一个小门面起步发展到营业额近亿元、员工20多人的规模，目前还在和一些新品牌谈合作，希望明年还有50％以上的增长。

生意越做越大，赵老板也越来越觉得管理上跟不上，自己的精力也越来越不够用，希望招聘一个富有经验的人做自己的副手，协助全面管理其日常生意运作。

张经理，原某IT厂商驻该省的办事处经理，工作5年，业绩颇受公司好评，他大学的专业是营销学。一年前，小张因为工作的关系结识了赵老板。双方聊得颇为投机，特别是在经营理念、市场操作技巧方面有很多相似的观点和看法。

小张在赵老板的力邀下，于半年前加入赵老板的公司，担任副总经理，除管理业务工作外，还大力推行管理规范化建设。但是最近规范化管理好像走人了死胡同，没有什么效果，整个工作似乎不了了之，无法推进下去。

小孙，公司业务员，进公司3年了，负责该省西部区域的商开发、维护和业务管理。

针对公司近半年推行规范化流程管理的状况，他们在下面4个问题上各有不同的看法：

1．你认为公司目前最大的问题是什么?2．你认为管理流程规范化对公司有帮助吗?3．你认为规范化为什么执行效果不明显?4．下一步怎么办?

赵老板；公司最大的问题是管理不规范，大家对于很多事情该怎么做没有一个明确的概念，一旦我出差几天，家里的事情肯定就会乱套。每当一件事情出现时，大家经常相互推诿，事无巨细都要我拍板。

公司要获得大的发展；必须靠一个组织的运作，公司内部的管理必须完善起来，特别是人员和流程的管理。这样即使我出去十天半个月的，家里的业务也是照常开展，这就是我要达到的目标。

张经理制定的一系列的管理流程，非常详细，每个流程都规定了具体人负责，多长时间完成，整个流程可是厚厚的一大本，一百多页呢。

我觉得失败的原因很复杂，最关键的是员工的素质不够，不能理解和遵照执行。很多大企业就是这样发展起来的，为什么在我们这里就不能够运行了，这说明是人的问题。不过这个问题很难处理，现在的人很多是和我一起打天下的，有些是亲戚和朋友，不好为这些事情说得太多，另外花大价钱从外面请人也不现实。

整个规范化建设我还是要推行，但是该怎么做下去现在还是没想好!除了流程管理，还有更适合我们的方法吗?

张经理：这个公司的管理非常混乱，经过多次长谈后，赵老板也的确认识到了问题所在，对于管理流程规范化也有了迫切的认识，态度非常积极。这些规范流程都是我根据管理学的知识和原来企业的经验制定的，方方面面都考虑到了。

搞流程管理最大的好处就是提高工作质量和效率，避免很多不必要的麻烦。

我认为失败的根源是人的问题，流程下发以后，大家有些不适应也是当初就考虑到了的，毕竟这种变革不是一蹴而就的，让大家改变已经习惯了多年的运作方式的确很困难，这个时候领导者的态度和表现是非常重要的。

虽然赵老板态度非常坚决，但是执行起来往往是头一个破坏者，公司里的人员都没有认识到流程管理的重要性，盘根错节的各种关系、人员图方便和不愿意受约束的本性阻碍了流程的实施。

总的来说，规范化失败的原因在于触及了大家的利益而导致很多人为的阻碍，而赵老板有意无意的纵容则使这种阻碍越来越猖獗，最后只有不了了之。

下一步怎么办?如果赵老板不改变他的做法，没有办法。

小孙：公司最大的问题是管理混乱，什么都是老板拍脑袋说了算，即使你知道他是错的也没有办法。所以规范化肯定是有必要的，这样大家该做什么就很明确，有问题除了找老板外就不知道该找谁的问题也会解决了。

不过我觉得这个流程太复杂了，有必要吗?举个例子，以前报账老板一人签字就可以了，现在要4个人，他们又不清楚情况，多几道手续而已，最终还不是老板说了算?

还有就是每天要填写的一堆报表，我不知道那些表格有什么用，我们的主要任务就是把业务做好，把销量提上去，做这些纸面功夫有什么用?现在光花时间去填表了，哪有时间去跑业务?

再拿合同管理来说吧，很多客户都是夫妻店，平时往来靠的是相互信任，也没有出过什么问题，现在又是合同，又是正规发票和公章什么的，晚几天付款都要这个那个审批，那些老客户很不适应。其实说白了就是公司不信任我们，怕我们和客户联手搞鬼，很没意思。这种搞法是真的为了公司好吗?

下一步，规范化还是很有必要的，但是应该做点真正有用的东西。

讨论：

1．这次失败的原因有哪些方面?主要的冲突在什么地方?

2．从制度设计的角度看，经销商的流程管理应该注意哪些方面?

商务管理流程范文第4篇

摘要当前，烟草商业企业物流体系建设正在进入一个快速发展的阶段。加强对物流成本管理和控制，建立科学、高效、低耗的现代物流体系，是烟草商业企业战略发展中的一个新课题。本文通过对目前烟草商业企业物流成本管理的现状分析，思考提出了几点烟草商业企业物流成本管理和控制的对策。

关键词烟草物流成本管理对策

随着现代化卷烟物流中心的建成，烟草商业企业逐步形成了以地市级为中心的营销模式。现代化的烟草物流设施和“大物流大配送”模式对现代烟草物流管理提出了更高的要求。加强物流成本管理，挖掘烟草商业企业第三大利润源泉，进行物流成本控制是提升烟草商业企业竞争力的客观需要。

一、烟草商业企业物流成本管理的现状及其形成原因分析

总体来讲，目前，烟草商业企业物流成本的特点为高成本低效率的状况。以下笔者将结合其现状并分析其形成的原因。

1．物流管理水平不高

虽然很多烟草物流中心实行了“7S”（整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全、节约）管理，但是由于物流系统在前期设计、工程建设、信息系统、物流运行等分别由不同的部门负责，在实际运作中造成相互推诿、衔接不畅的现象，没有能把这些资源整合统一，发挥应有的作用。

2．配送成本偏大

由于卷烟的特殊性，配送完回途中的车辆都是空箱，造成空载率很高，导致配送成本很大。并且由于目前我国烟草的区域性规划很明显，配送的线路也是按照行政区域划分，从而使配送线路没有达到最优化，这也在一定程度造成配送成本居高。

3．人工成本偏高

卷烟物流中心还存在着人员老化，没有专业的物流人员，总体从业人员素质不高的现象。虽然拥有先进的分拣、仓储等设备，但是还搞人海战术。这也造成总体物流成本过高。

4．在物流成本核算中方法简单，物流成本构成模糊

目前烟草商业会计核算中对物流成本没有统一的具体的规定，财会人员也缺乏必要的物流成本知识，只是在会计核算时候根据各岗位发生的经济业务列支为物流管理费用、仓储费用、分拣费用和配送费用四个物流支出，主观性很大，导致核算口径不一致，精确性不高。

二、烟草商业企业物流成本管理和控制的对策

针对目前烟草物流的状况，加强物流成本的管理，充分发挥物流的作用，达到降本增效的目的，我认为可以根据物流的流程，从事前控制、事中控制、事后控制三个方面进行物流成本的管理和控制。

1．事前控制

首先是物流中心的规划建设，包括选址、投资等方面。物流中心的选址要根据国家烟草专卖局对卷烟物流中心分区域、分销量进行规划建设的总体要求，考虑所辐射的区域，遵循经济性、战略性原则，确保投入使用后，该物流中心在卷烟入库、分拣和配送的效益达到最佳。在投资建设过程中，要根据企业的可持续发展战略，结合业务的各项数据，合理地确定建设规模。同时，要根据原有的物流资源，运用投资回收期、净现值法等财务管理指标进行决策，综合利用评价体系，确定是对原有物流资源进行改扩建，还是进行新建项目，以期达到低本高效的效果。在配送中，要制定出最佳的配送线路，必要时可以打破县级的行政区域限制设立中转站。通过对车辆装载量、客户分布、客户订货量等因素的综合分析，利用人机结合的方式，在计算机的辅助下完成线路的定期优化、实时优化、动态优化、紧急优化以及线路的人工调整的功能并对优化后的数据进行详细的统计和分析。充分利用卫星定位系统进行确定优化的配送线路，合理地安排配送的车辆。同时，配送中心、访销中心、信息中心以及财务部门共同协作，确保订货的次数、数量和配送的车辆达到最优的协作。

其次是对物流中心实行成本定额控制和预算控制。所谓成本定额控制就是指物流中心在进行仓储、分拣、配送等工作时，各种资源使用的限额。比如操作人员数量的限定、配送车辆油耗的定额、办公费用定额，等等。以定额标准为基础，作出物流中心的成本预算。同时，根据销售情况和年度卷烟计划，采用经济订货批量模型进行库存管理，确保总体库存成本最低。

2．事中控制

主要包括以下三个方面：

一个是全面贯彻既定的定额标准和预算管理。在整个物流体系运作的过程中要严格按照定额和预算执行，杜绝超标准超预算执行。

另一个是采用科学合理的核算方法对物流成本进行核算。目前大部门烟草商业物流成本的核算还是传统的核算方法，即是按照物流的基本功能来量化核算的。而现代的物流成本管理大都采用作业成本法进行核算。采用作业成本法，可以按照仓储、分拣、配送、管理四个成本动因，对物流成本进行归集核算。通过作业成本法核算物流成本，不仅能真实反映物流成本的总体情况，还能根据作业量反映出不同客户、不同线路的物流成本，为改进服务水平、货源分配、营销方式等提供依据。

同时，要建立财务营销一体化体系，形成财务、营销等部门共同参与、联动的成本控制体系。财务部门设立专门的物流成本核算员，定期编制物流成本报告，及时进行成本分析。

再次，严格执行“7S”管理，实行标准化工作，实现卷烟物流的系统化、流程化、规范化。标准化流程要涵盖卷烟的收货、理货、领货、装车、配送、停车、交货、收款、返程、结算、退货、补货等几个环节。通过标准化工作的推行，达到物流工作的优质高效，从而带动成本的控制。

3．事后控制

物流成本的事后控制主要是对物流管理进行监督、考核并进行改进的控制。要根据各自的特点制定出考核评价指标和标准，加大考核力度。比如用车辆空载率、存货周转率等指标来考核配送的成本和仓储成本。考核物流定额标准和预算的执行率，是否存在超额超预算的现象。对于偏差较大的状况要及时分析原因，找出解决的途径，是定额不合理，还是执行力不足。根据找出的原因，及时进行定额的修订。

另外，在物流成本管理过程中，还应加大对物流从业人员的培训，提高综合素质，吸收优秀的专业物流知识人员进行物流管理，树立现代物流理念，做到全员成本控制。加大对会计人员物流成本管理的培训，使其真正理解物流成本的概念、核算的范围和方法，这样才能促进企业加强、提高物流管理水平。根据烟草物流销售计划性强，商品单一的特性，在配送空载回途中，还可以研究进行其他物品的配送，解决好空载率的问题。或者对于偏远的地区或者送货量小、价值低的卷烟交由第三方进行配送。

当然，我们在物流成本管理和控制过程中，不能一味地强调降低。还要综合考虑成本和效益的关系。

以上是笔者对烟草商业企业物流成本管理和控制对策的几点思考。烟草商业企业物流是伴随着烟草行业的发展而不断发展变化的，加强物流成本管理和控制也是一个动态的管理过程。在依靠以上方法进行管理和控制时，还要在实践中不断的探索和学习，以确保企业获得长久的竞争优势，为建立“严格规范、富有效率、充满活力”的中国烟草打下坚实的基础。

参考文献：

[1]董春花.浅谈物流企业全面预算管理流程设计.预算会计.2011.

[2]吴杏.加强卷烟物流对标工作控制物流成本.

[3]张波.浅谈作业成本法在物流企业中的应用.成本管理.

商务管理流程范文第5篇

【关键词】 客户关系管理;商业银行;业务流程再造

一、客户关系管理的一般理论分析

随着信息技术的广泛运用,CRM在企业中逐渐推广开来。无论如何定义CRM,“以客户为中心”将是CRM的核心所在。CRM通过满足客户个性化的需要、提高客户的忠诚度,实现缩短销售周期、降低销售成本、增加收入、拓展市场、全面提升企业盈利能力和竞争能力的目的。CRM的内涵主要包括三个方面的内容:即客户价值、关系价值和信息技术。一个典型的CRM管理流程,通常包括以下四个阶段,(1)信息管理阶段。(2)客户价值衡量阶段。(3)活动管理阶段。(4)实施管理阶段。这四个阶段构成了企业CRM闭环流程,使其紧密衔接、环环相扣。

二、我国商业银行推行CRM的背景形势

以下两个方面的挑战是我国商业银行必须要面对的:客户满意度以及客户忠诚度。信用卡作为商业银行很重要的一项表外业务,数据显示,只要客户背叛率降低5%就能使银行利润成倍的增长。客户的忠诚度的增加有助于商业银行盈利水平的提高是不言而喻,我国商业银行要想提高其盈利能力,就得真正做到“以客户为中心”,来赢得客户留住客户。CRM系统的核心正是“以客户为中心”,通过新的技术和管理理念来帮助我国的商业银行在保留老客户的基础上去吸引潜在的客户和留住最有价值的客户,大大提高我国商业银行的盈利能力,也能增加我国商业

银行的国际竞争力。

三、我国商业银行的业务流程再造

(一)业务流程再造的几个核心环节

1.从价值链分析入手,突出核心业务流程。从价值链分析法看,银行应着眼于业务流程对顾客价值的大小,区分核心业务流程和边缘业务流程。核心业务流程即那些最能体现一个银行竞争优势,能够产生高附加值的业务流程。这种建立在比较优势基础上的业务流程的再造,有助于银行致力于核心业务,既节省人力、物力和财力又大大提升具有比较优势的业务的回报率。

2.以客户为中心,创建多样化的业务流程。随着居民收入水平的提高、投资与消费层次的增多及金融投资意识的增强,只有能提供个性化服务和广泛个人理财产品组合的银行才会受到客户的青睐。

3.加强流程间的逻辑关系研究,简化业务流程。首先,根据业务流程的流畅性原则,把原先割裂开的分布于各部门的各个业务流程进行合并。其次,通过培养综合柜员达到方便客户的目的。

(二)采用CRM对我国商业银行的主要业务流程再造的思路

对商业银行进行流程再造的根本目标是提高顾客的满意度。CRM作为现在信息技术的一种应用形式,能够有效地帮助银行实现这个目标,实际上是公司与客户关系的一种整合。经过实践和时间的检验,在大型的信息系统的建设和实施过程中,BPR或与之类似的过程成为不可缺少的项目阶段,为企业业务流程和管理制度的变革提供了具体的思路和方法。对于运用CRM的企业或提供CRM方面的金融服务机构来说,通过流程组织再造可以将CRM思想贯通于公司经营理念中并通过相关的软件工具固定下来。

业务流程描述:商业银行内的市场营销部门通过对市场环境和客户需求分析,提出市场策划方案,寻求意向客户,并将意向客户的有关信息提供给销售部门;销售部门挖掘客户,进行市场调研、目标市场定位、银行产品开发;目标市场营销部门根据意向客户的相关信息进行商机跟踪和分析,与客户进行反复接触。CRM要求销售中能够提高专业销售人员的大部分活动的自动化程度,即通过重新设计银行业务流程,银行变以前的多头对外为统一对外,实现与客户的单点接触,使银行能在一个地方为客户提供全面服务,不需要客户为了一笔业务在不同的部门之间穿梭。银行通过客户经理与客户建立一个全面、明确、稳定的服务对应关系,为客户提供高质量、高效率、全方位的金融一体化服务。

在客户服务的环节,CRM要求企业提供颇具竞争力的售后支持、上门维修和消耗品维护服务,还应当支持客户自由选择电话、网络等自己认为最方便的通信方法与企业联系,不论他们采取何种渠道,都能在最短的时间内得到所需的统一专业的服务。企业则由内部与客户打交道的各个环节,能最终得到与客户相关的各种资料,真实地、全方位地掌握客户需求,资料反馈给营销和销售部门可以实现更大的价值。