企业全面预算控制

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企业全面预算控制范文第1篇

关键词：预算控制 财务监督 企业管理

全面预算控制和监督的出发点是企业长期发展，以长远的发展目标，将企业运营的各种经济活动作为根本，对企业进行全方位、多层面以及各过程的的内部管理。利用预算控制的手段对企业各部门、各单位以及个人的财务资源进行管理、控制、监督和评价，进而提升部门和个人之间的协调合作能力，提高经济效益，实现企业价值的最大化。全面预算控制和监督可以让企业的运营活动更具目标性，减少不必要的开支和费用，实现资源配置的最优化，，获得最大的经济效益。

一、企业全面预算控制和监督的概念和特征

（一）企业全面预算控制和监督的概念

全面预算的控制和监督都是现代企业进行管理的重要手段，是强化企业的内部控制、实现企业长期战略目标的重要措施。全面预算将市场的需求作为企业的目标导向，并以此对企业的经营方向进行分析和研究，主要的目标则是开拓销售市场、提高销售额，对产品的生产、经营以及售后进行严格的收支控制。

（二）企业全面预算控制和监督的特征

1、系统性

企业的全面预算控制和监督包含了一整套的组织体系、政策系统、规范和标准、完善的程序和周密的方法。

2、两项程序

一是对企业的预算进行检查、监督、考核和评价，掌握预算在的制定和调整情况，这是预算的监督程序。二是根据之前所制定的预算标准和规范，对预算的执行过程进行控制和干预，保障整个预算可以按照计划执行，这是预算的控制程序。两项措施同时进行，相互呼应，因此，简称预算监控。

3、目标性

全面预算是一种手段，也是一个过程，其存在便是为了保障预算可以按照既定计划执行，最终实现目标。

二、企业全面预算控制和监督的条件和原则

（一）企业全面预算控制和监督的条件

全面预算监督与控制的目标实现离不开相关前提条件的保障。尽管这些前提条件游离于监控组织的辐射范围之外，但是这些方面的支持却对监控组织实现目标的能力有较大的影响程度。虽然这些前提条件不会让监控的效力完全失去，但这些前提条件也是不可或缺的，而这几个方面主要是：第一，健全的现代企业制度，以及明确的法人结构。第二，建立积极向上的企业文化。第三，规范化的周密企业财务管理制度和体系。第四，合理安排相应的工作，明确职权和责任。第五，预算监控机构自身必须具备完善、系统和灵活的运行程序。

（二）企业全面预算控制和监督的原则

1、广度全面性原则

由于预算监控的综合性，全面预算监督与控制必须走出就账论账的狭小天地，力求把预算监控与销售和生产的监督控制有机地结合起来。

2、深度明细化原则

必须清楚生产经营中每一环节的实物流和资金流，清楚其中的增值和浪费情况。

3、力度强制性原则

监控组织和人员应充分利用财务信息的权威性，在进行预算监控时做到有法可依、违法必究。这样，预算监督与控制才能不流于形式并取得成功。

除此之外，还需要对实时性、授权控制、例外事项、信息反馈以及信息公开透明等原则进行保障。

三、企业全面预算控制和监督存在问题和改革方案

（一）企业全面预算控制和监督的存在问题

1、全面预算目标短期化

就我国目前的普遍现象而言，大部分的企业并没有认识到制定长期性战略发展目标的重要程度，公司发展战略和远期目标的制定往往流于表面，而公司的核心竞争力过于注重当前的利益，没有考虑远期的发展续期。因为这些企业所制定的全面预算目标过于短期化，也并没有基于战略需要的全面预算。在忽视远期经营与发展的战略目标之后，将会导致企业的发展过程会变得十分崎岖，而且随着时间的不断推移，其中的矛盾不断增加，阻碍企业发展的问题和桎梏也会越来越大，企业的生存和发展都会受到严重的影响。总之，这种过于短期化的全面预算目标直接影响了全面预算效益的发挥，很难让企业在发展过程中的经济地位和市场地位得到提升，最终导致企业价值难以得到应有的实现。

2、预算执行力度小

虽然有了良好的远期全面预算，企业仍然面对这份计划的执行问题。由于当前中国受到历史遗留问题的影响，当前的企业之中就较多的部分仍然受困于预算执行力的问题，企业的考核和奖惩措施难以落实到位，全面预算的效益也因此大打折扣。在推进全面预算的执行时，企业的考核和评价人员往往不能公正、公平和平等的进行考核，因为这些人员往往受困于人事和情感的制约、几遍真的到了实施奖惩的时候，也会因此受到影响而忽略因此给企业带来的伤害。因此，我国大部分的企业都缺乏针对全面预算需要而建立的考核评价体系以及相应的管理机制，现实之中的全面预算管理制度难以落实到位。

3、重编制，轻信息

企业部门和组织之间的交流和沟通是不容忽视的过程，是实现全面预算的重要基础之一。我国当前的企业过于注重编制，忽视了相互之间的信息交流，导致应有的预算奖惩手段难以发挥作用。常常对于发现的预算管理问题也不闻不问，没有和相应的人员进行应有的交流和反馈。如果财务预算管理的结果得到分析、研究和总结，对相应的反馈也不加理会，这将导致企业根本无法发挥绩效考核的积极作用。除此之外，部分人员对于自身参与到全面预算的积极性不高，也影响了全面预算管理的积极作用，进而限制了我国企业经济价值最大化目标的实现。

（二）企业全面预算控制和监督的改革方案

1、制定企业战略目标

企业需要一个精心规划和研究的长期战略目标，因为只有明确了这些目标，才能上下一心，通力合作，减少不必要的支出和费用，不走弯路，强化核心竞争力，实现自身价值的最大化。除此之外，企业战略还需要对企业的年度预算提供一定的支持。因为企业的战略目标还需要具备一定的指导性与可操作行，明确企业战略总部和各部门之间的资源分配关系，战略目标不该仅仅作为口号，应该是各部门通力合作，完成自身的任务，坚守责任和底线，在公司战略的指导下发挥自身的作用。此外，企业员工也应当积极的参与到战略目标的编制过程中去。

2、加大预算执行力度

无论是全面预算的制定者还是参与者，所有的企业员工都应当重视并积极的参与到预算的执行工作中去，不断提升全面预算的执行力度。唯有全面预算的管理工作得到有力的支撑，才能具备真正完成预算的基础，才有可能在最后实现企业的战略目标。全面预算管理工作不能放松考核和评价工作，构建并完善预算监控的体系。对于全面预算工作中的问题应当及时发展并尽快解决。总之，企业执行全面预算的力度作为该项工作的重要基础，对于企业发展的持续性和稳定具有十分重要的意义。

3、加强信息协调与沟通

在企业全面预算的执行力得到保障之后，便需要加强各部门之间的信息交流和协调，将企业的战略目标进行分解，将阶段性的目标分发到各部门、各层面甚至每个岗位之上。让每个部门都可以及时的对财务信息进行沟通和交流，以此来实现企业资金的充分利用。除此之外，还需要按照预算内容的不同来对公司预算管理委员会进行定期的考核，及时发现问题、解决问题并进行总结。

四、结束语

企业的全面预算的控制和监督工作，是整个企业远期战略发展目标实现的重要基础，也是企业满足未来市场需求并以此制定相应经营管理计划的重要手段。企业全面预算的有效执行是企业实现自身价值最大化的根本保障。本文就全面预算管理在企业预算的相关概念和特点展开分析，分析了其中的不足和遗漏，并就此提出了相应的改进建议。

参考文献：

[1]任航.关于全面预算管理促使企业成本控制强化的探析[J].财经界（学版），2014，20：40+42

企业全面预算控制范文第2篇

【关键词】全面预算；视角认识；企业内部控制

近年来，企业的内部风险管理逐渐成为企业发展的关键，成为经营者的管理工作的重心。我国当前的企业内部控制已经形成了大体的框架，在全面预算视角下的企业内部控制降低了企业当前的内部风险，将企业的管理进行了明确的分工，实现企业飞速发展的战略目标。

一、全面预算的涵义和意义

全面预算是指企业对一定期间内的经营活动、投资活动、财务活动等做出的预算安排。它将企业的全部人力、物力进行统一分配，对企业的相关效益进行管理和监控，实现对企业当前内部的相关制度的控制，减少费用消耗。全面预算对企业的资金进行合理地预算，将企业对资金的需求降到最低，实现低投入、高效益、高利润的战略发展目标。全面预算将管理组织间的问题集中到一个体系中，是一种高效的企业管理控制的方法。全面预算将资金的需求、管理、分析、运用四大方面结合在一起，形成完整的管理链条，已经逐渐成为企业发展不可或缺的一部分。全面预算视角下的企业内部控制的意义主要有以下几方面。第一，企业全面预算制度的制定和实施可以降低企业发展的风险。在这个过程中，通过将企业的内部管理进行全面的整改，实现对企业当前发展的动态化管理，保持企业发展的稳定状态。全面预算将企业可能面临的各种风险进行识别、预测、分析、控制，将企业面临的风险降到了最低。第二，实行预算制度将企业的工作计量化。全面预算管理将企业的工作进行预算编制，这种编制根据预算的目标为预算基本，将预算进行计量化的分析，实现对企业的经济各级的调动。第三，通过预算将各个级别的责任意识调动起来。全面预算将企业的责任进行明确的分工处理，实现企业资源的合理分配使用，将企业的全部预算进行责任制编制，创建了以经济资源带动人力资源的企业链条，实现了企业的高速发展。第四，通过建立明确的预算执行办法实现对企业内部的全面控制。全面控制将企业的各级进行管理预算和控制，调动了全部的核心环节，为企业的下一步预算实现了整体调整。

二、企业全面预算中的问题

（1）全面预算的认识不到位。当前的全面预算的科学性和整体性不高，企业只是将全面预算作为一种形式，并没有真正意识到全面预算的重要意义。企业在内部管理中只是将全面预算作为一种普通的管理方式，没有将全面预算和企业的战略发展结合形成统一的整体。在执行全面预算的过程中，管理者仅仅将工作放在短期的活动时间中，忽视了长期的工作目标，这样导致了企业预算无法达到预期的效果。企业只是将全面预算进行简单的编制，没有做到全方位、全参与的管理预算模式。除此之外，当前的大多数企业也仅仅是将全面预算作为财务运算的一种形式，没有较为完整的管理编制体系。对企业的销售预算、财务预算、成本预算没有做到具体而微的报表分析，将组织间的各个经营时段完全联系在一起。企业当前只是达到了对生产成本或支出的预算控制，从而对预算的整体效果产生很大的影响。（2）全面预算组织体系缺失。企业对全面预算的认识不到位直接导致了全面预算组织体系的缺失和不完善。企业没有建立完善的全面预算的组织体系对内部管理体制进行严格地控制，只是将全面预算工作作为单纯的财务工作。在这种基础上建立的组织体系不仅缺乏相关的组织性和纪律性，也没有部门之间的相互配合，根本无法达到对企业的内部控制。企业将组织体系建立在小部分员工之间，将工作的全部内容都只放在片面的范围之中，这样的全面预算只是将企业的部分进行预算编制，最终导致预算的考核力度减弱，降低了全面预算的效果。（3）全面预算编制缺失。企业只是将预算编制建立在常规的预算管理模式上，导致了预算编制体制与企业的管理模理模式的脱节。企业预算编制的方法简单，只是采用单量的增减作为预算编制的方法，这样将预算结果的主观性大大的降低，无法实现对企业的全面内部控制。缺乏相关的预算编制制度直接导致企业管理任务中的分工和效果降低，无法达到真正的企业高水平管理。此外，全面预算编制系缺失还无法明显地反映出企业的效益，这导致企业的发展受阻。（4）全面预算考核制度缺失。企业对全面预算考核没有明确的制度，对员工的惩处力度落实不到位，这些直接导致企业的全面预算无法顺利实施。在企业管理的过程中，大多数企业的全面预算考核制度过于流程化，没有相关的配套惩处措施，无法将所有的管理工作落实到日常中。这样的全面预算根本无法实现企业内部的高效管理，导致全面预算任务失效。当前的企业全面预算考核制度在很大程度上只是流于形式，没有强制的约束效力，造成可预算工作名存实亡。

三、做好全面预算的方法

（1）明确全面预算的作用。企业要注重全面预算的作用，对全面预算进行重新认识和理解，实现对企业内部管理的控制。企业要对各个部门的员工进行全面预算工作的教育和宣传，提高各个部门对全面预算的认识。明确全面预算的作用可以通过下面两条途径。第一，将企业的资金流动和人力流动和全面预算结合成完整的管理链条，对经济活动过程中存在的相关问题进行及时解决，实现全过程全方位的预算管理，将企业的效益达到最大化。第二，企业的全部部门进行全面预算，将各单位、各部门的全体员工都参与到全面预算编制体系中，实现企业的内部控制和管理。（2）建立完善的全面预算组织。建立完善的全面预算组织，将企业的决策机构、人力机构、执行机构有机地结合在一起，实现对企业内部的全面控制，增强企业的竞争力和凝聚力。其中，企业的决策机构由相关的企业负责人及相关部门的负责人组成，对全面预算中的预算制度进行确立和完善。逐渐将所有的工作细致化，实现企业的分级管理，明细分工。人力机构主要由企业的相关会计人员构成。人力机构将全面预算进行细致的划分，对经济、人力等资源进行合理编制，实现全面预算的目的。执行单位将上述的具体全面预算制度运用到实际的工作之中，实现全面预算在企业的内部控制作用。（3）建立完善的全面预算体制。建立完善的全面预算体制，将企业的经济活动进行预算控制，降低企业的损失。在这个过程中企业可以根据相关的制度制定明确的编制程序和编制方法，确保预算的科学合理。在企业的实际基础上，以企业的长远发展为目标，对企业的近期经济变动进行预算和分析，做出合理的执行决策。完善的全面预算体制还包括建立相关的惩处奖励制度。企业要加强对内部工作人员的管理力度，实现对全面预算工作的监督，做到赏罚分明。这样才可以增强企业全面预算的效果。将全面预算的监督工作落实到实处，实现全方位的监督和管理，确保全面预算的公正公平。（4）对全面预算的风险进行分析。在全面预算的过程中会存在一定的风险，其中包括：预算不健全导致的预算失误、预算目标不合理导致的预算不科学、预算考核不严导致的预算结果偏差等。这些风险在很大程度上阻碍了企业的发展，使企业的全面预算失去相应的效果，导致企业不必要的资金损失。预算中，企业还要注意把握预算的精确程度，合理进行控制，对全面预算的风险进行分析评估，从而实现资源的合理配置。企业要充分利用管理工具，灵活地进行全面预算，例如使用管理记分卡、作业成本、KPI等管理工具，使全面预算紧跟企业的发展，实现企业的优化管理。

四、总结

全面预算将企业的各个部门结合在一起，对企业内部进行集中管理，对企业的战略发展有非常重要的意义。全面预算视角下的企业内部管理不仅可以把握企业的发展方向，还可以降低企业的成本，实现企业效益的最大化。在这种全面预算下，企业可以实现相关资源的合理利用，提高自身的综合实力，实现企业的快速发展。

参 考 文 献

[1]许仙忠.内部控制在企业危机管理中运用的探索[J].会计之友.

2012（3）：58～59

[2]苏何军.新建企业如何完善内部控制[J].企业导报.2009（8）

企业全面预算控制范文第3篇

【关键词】企业 全面预算管理 内部控制

企业全面预算管理是一种新兴的管理理念，在我国起步比较迟。我国社会主义市场经济飞速发展，很多企业的全面预算管理落后于快速发展的经济，致使企业的竞争力下降，经济效益不乐观，因此完善和加强企业的预算管理措施具有十分重大的意义。全面预算是企业发展的基础，企业要想拥有良好的经济效益就必须重视全面预算的管理。全面预算管理是企业实施内部管控的一种重要手段，一直以来，它的作用是用来计划和协调事项，但随着企业的发展，它的范围也越来越广泛，在计划和协调的同时，还发挥着管控、激励和评价的功能。因此，要强化企业的内控管理，就要加强全面预算管理，这对提高企业的预算管理水平、加强企业内部财务控制从而提高自身的竞争力起着重要的作用。

一、对全面预算管理和内部控制的认识

（一）宏观上看，企业内部控制制度是企业财务风险管理的决定者。内部控制制度具有企业财务部门的报告程序、会计核算以及监督审核的多种职能，在企业加强内部控制建设过程中占据重要地位。据调查，我国大部分企业严重缺乏企业内部控制体系建设，导致财务信息不对称、内部控制失效及权力过度集中等现象，给企业造成严重的干扰。

（二）随着近年来我国市场竞争日趋激烈，企业内部资源利用的不协调严重阻碍了企业经济的发展。目前，各大企业内部控制的现状有：缺乏对企业内部控制制度的认识；缺乏企业内部控制建设的科学性、连贯性；缺乏企业统一管理的监督制度；企业内部控制工作人员的素质能力偏低，这一系列因素的出现造成了企业内部财务风险的出现。

（三）目前，我国很多民营企业以及中小型企业均停留在传统的财务管理体系上，据调查，财务部门大部分工作人员认为企业的资金根本不存在什么风险，这充分说明了财务人员没有较强的风险意识，再者，加上财务部门政策缺乏科学性、财政资金结构管理不合理以及财政内部财政关系不融洽，均是造成企业财务风险的主要原因。

二、企业实施全面预算的意义及价值分析

全面预算在企业运营发展中有着不可忽视的重要意义：它能够使企业的战略目标更加明确，各项收支情况更加系统。详细的财务预算能够有效的为企业的总体发展目标所服务，能够明确体现出企业各个职员的工作职责及工作计划。它能够有效的反映出企业在经营期间的各项业务结果，很清楚的体现出预算执行的情况。财务预算有利于促进企业财务工作各项目标的高质量完成，从财务预算表中，企业可以以此为依据，建立一定的评价标准，通过预算数据与实际发生数据的对比，企业可以清楚的了解自身的财务状况，再与计划的目标相比较，了解存在的偏差，从而在下一年度进行改善，更好的实现财务目标。

（一）全面预算是企业生产经营的基础，对于企业来说全面的预算是指导企业不断前行的风向标，同时督促企业各项指标的顺利完成，它以销售预算数据为基础对企业进行全面的预算，使得企业的资源可以得以合理的运用和配置，最大限度的提升企业资源的运用能力，而且它是有一定的基层基础的，是基于实际情况预算的，具有较强的针对性以及问题解决的时效性等，使得企业的下一步的工作能够顺利的进行。

（二）全面预算是企业战略管理的一个非常有效的手段，对于企业的战略性的规划以及年度性的经营计划来说，全面的预算可以对其进行精细化，它是企业整体运营活动的数据化的安排，促进其规划以及战略目标的实现，通过全面的预算可以促使企业不断的寻求更为合理的科学的方式，并且对市场变化做好应急应对措施。

（三）提升企业在资源配置方面的效率。在它的体系中有一个部分是对下一年度的相关项目的直接的衡量，也因此成为资源配置的一个重要的参照。而且通过全面的预算可以强化企业在费用方面的有效的控制，进而降低企业的成本。它不仅仅指向于本年度，而且也可以成为下一年度的某些工作的指向标，如对次年的企业运营的水平的监测等。其次是它可以调动企业员工的工作的积极性，促进企业文化的和谐发展。预算考核系统在下达后，通过与实际情况的对比可以较为明确的了解业绩，了解本部门预算的完成度，无论是上层领导还是基层的员工均可以明确自己的任务，而且可以较为有效的执行本部门的工作，激发员工工作积极性，减少员工与管理部门以及管理层领导之间的冲突，从而促进企业的良好和谐的发展，有利于实现企业的最终经营目标。

（四）企业可以通过编制全面预算来固化和量化企业的管理目标，有利于目标的系统化、具体化、和定量化。全面预算规定了企业在某一时期总方向以及各个部门的财务目标，有利于各个部门明确自己的职责，以此来保证企业中目标的完全实现。企业全面预算能够有效的规划和协调企业内部各个部门之间的关系与职能，使之能够符合经营目标的要求，根据全面预算管理也可以不断提高企业的管理水平。

三、企业全面预算管理的相关问题

（一）财务预算目标不符合企业的实际情况，预算目标应当以企业的实际情况为准。但是实际上很多预算工作者都没有认识到这一点，往往是为了快速完成任务却忽略了企业自身的目标，因此财务预算就会偏离企业的宗旨或是因为没有考虑到市场经济的变化而造成的偏差，使得预算目标和企业的经营活动不相符。

（二）预算调整随意性比较大，预算实行的过程中会出现很多的问题，如存在预算超出的开支不按正常渠道走，随意改变预算的工作内容等不良现象，就会偏离预算的目标。各个部门对预算的执行把关不严，领导者不能正确引导约束预算活动的开展，也就容易导致预算失去真实的情况发生。

（三）缺乏连贯观念。很多企业不能够制定一个连贯的预算体系，仅仅只对费用收支出进行预算控制，而没有从全面的方向看问题，有的企业则缺乏亏损的预算意识，缺乏连贯一体的观念，就很容易导致企业无法掌控运作的全局，预算的作用达不到理想状态。

（四）各部门之间缺乏沟通协调，企业各个部门之间缺乏有效的协调和沟通，将会导致在财务预算的编制过程中斩断了财务预算和别的预算间的联系，使得预算偏离企业的目标。

（五）预算只在乎形式且缺乏监管，大部分的企业虽然认识到了预算的重要性，但是却只是编制了一些预算体制，只在乎形式的发展，却没有重视预算的执行，缺乏相应的监督管理体制，使得预算失去了原有的权威进而影响了其作用的有效发挥。

四、加强企业全面预算管理的对策

要想起到强化企业的内部管控、改善企业的经营管理现状，只靠企业的全面预算管理本身是不能达到的，还要根据预算的指标，将企业发生的每项业务与其联系起来，严格执行和实施，才能使预算管理水平得以提高。具体的实施方案有以下几种：

（一）强化企业全面预算管理意识

企业要先建立预算管理的相应部门的管理体系。从制定预算编制的开始到结束，过程中的步骤都要按照明确的规章制度，做好自己的职责，做到权责分明。企业的相关领导起到带头作用，高度重视企业全面预算管理的工作，做一系列的培训和宣传工作，以达到让每位员工都能深刻的了解到全面预算管理的重大意义，为实施全面预算管理创造一个良好的环境。此外企业最重要和最宝贵的资源就是人，所以员工的思想尤为重要，一方面，财务人员的技能要得以加强和提升，不断提高他们的财务管理知识水平，政治素质也要求得到相应的提高，并且调动相关人员的工作的积极性；另一方面，要规范制约管理过程中的行为，企业也要时刻发现并解决过程中出现的问题，建立严格的监管制度。

（二）明确预算重点，规范执行流程

在实施企业全面预算管理时，要明确出各个部门预算的重点，并强化执行预算管理的流程，使其规范科学。其中，企业全面预算管理的中心枢纽环节是企业的收入预算，支出预算中主要是对成本费用的预算，而在预算期内，企业所有活动的保证是基于对现金流量的预算。因此，企业全面预算的重点应该是收入预算、成本费用预算和现金流量预算。而在规范全面预算执行流程上，首先企业财务部门要对各部门的既定预算进行严格审核，使其规范准确合理；另外，在进行预算编制时，要将现金流量管理也纳入其中，以便合理控制成本支出，降低费用；最后，还要建立起相关的考核制度和职工激励机制，定期对各部门预算管理的执行情况进行考核，并按照考核结果对相关部门和职工采取赏罚分明的奖惩措施。通过对企业预算的编制，将企业的总体的目标分解为具体的目标，对各个部门或者是员工预算的结果进行具体分析，同时控制预算差异，这样做的目的是保证企业总体目标的有力实现。对于目标来说要能够使得全体员工均可以参与，预算的完成度由全体员工共同负责，同时将员工的绩效与预算完成结果相挂钩，从而促进全体员工的工作积极性

（三）提高预算监督的执行力

提高企业的全面预算监督的执行力，加强支出效益实现的制约机制。预算管理的监督机制是贯彻落实国家方针政策的具体体现，也是市场经济发展的必然要求。企业全面预算管理的监督机制是保证企业的支出正常、有序进行的重要手段，企业相关财政部门要严格按照规定的程序，对各部门预算管理的真实性、合法性进行监督和检查，以确保各部门的支出效益。因此，提高企业全面预算监督的执行力，能够有效的使企业支出效益实现最大化。

（四）财务预算要围绕实际，实施中不能随意调整

预算的编制应遵循的原则是：统筹兼顾、量入为出。预算要为下一项目的成本预测、预算提供可靠而又有用的数据基础。预算需要全面的预计，这就需要企业的各部门对其所在范围内的各项经济活动一一进行精确的预计，过程中要尽量克服片面性，以减少或避免数据失真的情况。预算的编制要尽量减少资金的浪费，信息的使用原则也要从企业的实际情况出发。财务预算的编制是一个浩大的工程，是不能进行随意的调整和修改的，那样预算就会失去其意义，因此要求各部门要严格的按照预算执行，要严格管理和监控实施的过程，避免出现差错才能保证达到预期的目标，并最终实现财务预算对企业利益的提高。

（五）全面预算管理指标体系及评价指标的构建

对于企业而言，尤其是集团性的企业来说，将各个下属子公司或者是相关部门划分为不同的利润中心，而集团公司作为投资和费用的核心，接着对各个预算中心细分为利润预算中心或者资金中心。预算管理系统包括对利润进行预算以及对于现金流量的预算等。财务部门在设计账务等的时候，要围绕预算管理来进行账务设置，而且以月为单位提供预算执行的数据，以形成较为规范的台账。企业预算管理评价指标体系对于企业的预算管理控制水平来说是非常重要的，它可以提高这一水平，预算管理评价指标系统的构建要基于企业的实际情况，以此为依据来构建预算管理评价指标系统，并且在评价预算结果的时候，对于预算差异进行科学合理的分析。有的时候出于成本的考虑，企业也可以借用同类行业的相关数据作为自己的参照，然后又针对性的提出适合本企业的预算管理评价指标系统，从而节省企业的成本以及时间，同时也可以提高企业的预算管理评价水平。

五、总结

随着我国社会主义市场经济的快速发展和全球经济一体化步伐的不断加快，各企业所面临的市场竞争越来越激烈。企业要想在这种环境中求得生存和发展，就必须做好全面预算管理，认真做好企业预算的差异分析、执行与考核，从而切实将全面预算管理落到实处，提升企业财务内部控制，进而达到提升企业的经济利益和社会利益，让企业在日益激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献

[1] 诸葛理顺.浅谈如何加强企业财务预算管理[J].华章，2008（19）：140-142.

[2] 成仲毅.关于加强企业内部控制制度建设的思考[J].商场现代化，2011，（1）：123―124.

[3] 刘春秀.企业加强全面预算管理应用研究[J].新财经（理论版），2012年3

[4] 杨爱萍：浅谈企业财务预算管理[J].中华会计网校，2010（1）：40-42.

[5] 张菊萍.全面预算管理在企业成本控制中的意义及实施策略[J].财经界（学术版），2011（01）：36

[6] 李俊杰.建立健全全面预算管理体系 助力企业快速发展[J].会计之友，2011（1）：102-104.

企业全面预算控制范文第4篇

[关键词] 全面预算 全面预算管理 内部控制 COSO报告

上个世纪20年代，全面预算管理在美国通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到现在的兼有控制、激励、评价等多功能为一体的、一种综合贯彻企业经营战略的管理系统，全面预算管理已处于企业内部控制的核心地位。正如著名管理学家戴维・奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

一、全面预算管理的内涵

1.全面预算与全面预算管理

全面预算是指在管理中，对于单位存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排。全面预算的基本内容包括业务预算、资本预算、筹资预算、财务预算等。

全面预算管理是正在被人们探索和实践的一种现代企业管理新方法，它以全面预算为主要内容，依据预算管理的原则、方法、流程和程序，运用预测、统计、分析预算等管理方法编制。实施预算管理要依据预算对责任单位和个人进行考核。全面预算管理的环节主要包括：一是预算编制，是以预算目标为依据，对预算总目标的分解、具体量化，并下达给预算执行者的过程，是预算管理的关键性环节；二是预算执行，是调动各级预算责任人积极性、创造性，强化责任意识，并调动各项经济资源通过人的主动性努力完成预算目标，是预算控制的核心环节；三是预算调控，是预算执行过程中的日常控制职能，包括各项预算目标、各经济资源、各级预算组织的预算协调、预算调整乃至预算监控和仲裁;四是预算考评，通过预算执行情况与预算目标之间的预算差异分析，掌握进度和状况，及时纠偏补漏，兑现奖惩，为下一步预算调整。

2.全面预算管理的特点

全面预算管理是帮助企业实现战略目标的一种管理手段，它将企业全部经营活动的计划、目标以数量形式具体而系统地反映出来，并以此为基础进行控制和管理。真正的全面预算管理应呈现出四个特点：

(1)全面预算管理不是目标，而是为达到目标而采用的一种目标管理手段

全面预算管理是为实现企业战略目标而实施的一种先进的管理手段，运用这一先进管理手段进行企业管理是国外发达国家许多成功企业的经验之谈。我国企业在多年实践中，也逐步认识到了全面预算管理的重要性，如山东某集团公司就将企业以目标利润为导向的全面预算管理模式精辟地概括为：企业的生产经营犹如客轮在大海中航行，市场是大海，企业是航船，总经理是船长，员工是船员，用户是旅客，目标利润是其航行的目的地，而以目标利润为导向的企业全面预算管理则是保证其安全、顺利到达目的地的高精度导航系统。这一比喻形象生动地说明了全面预算管理是手段、是工具，而非经营管理目标。

(2)全面预算管理的实施，需要全员的参与

“全员参与”指的是预算管理过程的全面发动，即企业各职能管理部门和生产部门都要参与预算制定，同时预算指标要落实到最基层。全员参与预算过程,实际上就是企业各部门协调行动，科学配置企业资源的过程。建立“全面”参与的制度,通过一定的程序，让各部门把变化的情况一起放到桌面上,可以分清“轻重缓急”,达到资源的有效配置和利用。全面参与预算过程的另一层含义,是指“目标利润”或“目标成本”的层层分解,“人人肩上有指标”,让每一个参与者学会算账，建立“成本与效益”意识。

(3)全面预算管理不是简单的财务预算,呈现出全面控制的特点

全面控制是指全面预算涵盖企业的投资、经营和财务等企业所能涉及的所有方面。只有在经营预算即业务预算、资本预算的基础上形成现金预算和预计的财务报表，才能合理预测、统筹安排企业的资源，才能将资源的使用与相关活动结合起来以达到有效控制，保证目标实现。

(4)全面预算需要做到“全程跟踪”

“全程跟踪”是指预算管理流程的全程化，即预算管理不能仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。

二、全面预算管理与企业内部控制的关系

1.全面预算管理是企业内部控制的基础

20世纪90年代，美国反虚假财务报告委员会的发起组织委员会(COSO)提出专题报告:《内部控制――整体架构》，也称COSO报告。该报告认为内部控制整体架构由控制环境、风险评估、控制活动、信息沟通和监督五项要素构成。我们可以从这五个要素出发，证明全面预算管理是企业内部控制的基础。

第一，全面预算是控制环境最直接的表现形式。管理层应倡导一种良好的控制环境，内部控制评价的内容之一就是考察员工在编制、执行全面预算的过程中是否认真负责，行为是否规范。第二，全面预算是风险评估的依据。风险评估是指管理当局对目标完成期间内与企业相关的风险进行识别、预测，并采取相应避险措施。这种识别、预测与控制，必须有合理的方法，并直接体现在企业的全面预算当中。科学、合理的全面预算是风险评估的依据。第三，全面预算是控制活动的综合框架。控制活动是为实现内部控制目标提供合理保证而制定的各项政策、程序和规定。企业控制活动可以而且应当纳入一个行之有效的综合框架之中，这个综合框架就是全面预算。企业要根据实际情况与全面预算的差异来分析问题和提出解决方案。第四，全面预算是信息情报传递的最高平台。信息情报传递是对企业有关的财务或非财务信息加以识别、占有，并及时、有序地传递给决策者和职责履行者。普通信息在基础信息管理平台之上传递，而全面预算是关键信息情报的最高传递平台。第五，检查和评估离不开全面预算。检查和评估是为保证内部控制的适当性和有效性而进行的日常和定期监督、检查。显然，全面预算指标为这种检查和评估提供了科学的参照依据。离开全面预算，企业将很难有效界定检查和评估中发现的管理责任。

2.内部控制措施要依靠全面预算管理来落实

内部控制的内容涉及组织规划控制、授权批准控制、文件记录控制、实物安全控制、职工素质控制、预算控制、业绩报告控制、内部审计等八个方面,它们相互配合、相互关联,形成企业的管理控制网络。如果以职能为主线，则可以概括为预测、决策、计划、预算、控制、评价与激励等流程。可见,全面预算与内部控制在流程上存在共性,它们互相补充、互相促进。预算是内部控制的一项重要内容，而内部控制的措施主要依靠全面预算来落实。

3.全面预算管理目标对内部控制有一定的统驭作用

全面预算管理的目标基本上就是整个财务管理体系的目标，统驭着内部控制的目标。COSO提出的内部控制整体框架虽然是当今世界公认的最先进、最权威的内部控制模式，但是仍然没有完全摆脱会计控制模式的束缚，侧重于保证财务会计目标的实现。现实则要求企业将财务会计目标、管理会计目标和(传统)财务管理目标统一为财务管理体系目标，即全面预算管理的目标。因此从目标上看，全面预算对内部控制有一定的统驭作用。

4．全面预算管理的流程可以用于内部控制，但内部控制的流程不能用于全面预算管理

全面预算管理的流程可以分为六步,即目标确定、编制、汇总审核执行监控、分析调整、考核评价。这个流程十分顺畅,它不仅可以用于内部控制,而且可以用于各项财务管理工作。内部控制的方法或内容包括组织规划控制、授权批准控制、文件记录控制、实物安全控制、职工素质控制、预算控制、业绩报告控制、内部审计等,但难以形成一套严谨、顺畅的流程。可见,全面预算管理的流程可以用于内部控制，但内部控制的流程不能用于全面预算。

三、以全面预算管理为核心健全内部控制的途径

企业在成功打造全面预算管理平台，健全内部控制的途径主要有：

1.将全面预算管理与企业内部控制融为一体

没有充分的内部控制机制作为保证，全面预算管理就有可能流于形式，未能真正得到运用；反之，若没有全面预算管理的平台，内部控制体系的建设就可能无法衔接企业发展目标，也无法落实到企业内部各组织机构进行责任管理。只有企业内部控制建立在全面预算管理的平台之上，将两者融为一体，才能最大限度地发挥整个管理体系的作用。

2.以责任预算落实企业内部组织机构的管理责任

全面预算管理的核心是责任预算管理，通过预算平台明确每一个组织机构的管理责任、管理目标，并以此为核心进行预算的编制、执行、控制。责任预算是全面预算管理工作的核心，也是内部控制体系建设的基石。

3.以预算授权体系为基础架构企业内部控制流程

如何保证内部控制原则在实际生产经营中被有效执行，需要企业有明确、科学的授权体系和业务执行流程。要解决有效的内控执行流程问题，首先要完善的就是企业的授权体系，授权体系的缺陷必然导致不能准确地规范业务执行流程和控制环节。目前，企业的授权体系往往存在以下问题：授权体系不完整；业务执行授权、预算和资金授权各成体系，相互问衔接不足，执行难度大；授权金额的确定缺少足够的数量标准，准确性不足等。全面预算管理作为一个管理平台，覆盖了企业生产经营的全部，通过架构预算管理授权体系，即预算编制授权(决策授权)、预算执行授权(业务执行及资金动用授权)、预算调整授权，能完整、统一地建立企业内部控制流程。

4．以预算管理报告体系搜集内部控制所需数据、监督内部控制活动

有效的内部控制不能游离于企业经营之外，而必须要贯穿于企业生产经营的始终。企业的授权体系和业务流程是否在生产经营过程中被遵守、执行，执行的结果如何，和企业目标有什么样的差异，都需要一个体系对生产经营的过程和阶段性结果进行了解。而通过全面预算平台搭建企业管理报告体系，就能既监督企业生产经营阶段性情况，又能为企业经营和控制提供信息支持。将管理报告体系嫁接在全面预算平台上，能够更好地进行分阶段、分组织的目标管理。企业内部各组织机构将自身的阶段预算目标与实际执行结果进行比较和差异分析，找出差异产生的原因并汇报，在企业内部形成生产经营的适应调整机制，保障年度预算目标的达成。建立在这种差异分析基础上的预算报表还可以满足企业内部监督、管理的需求。

四、结论与启示

全面预算管理作为一种有效的内部控制手段，已被国内外众多成功企业广泛接受。全面预算管理作为内部控制的基础，使得内部控制的措施能够得以全面落实，并且全面预算管理在目的、流程及地位上都对企业的内部起到统驭作用。以全面预算管理为核心，加强内部控制的途径主要可以从责任预算落实企业内部组织机构的管理责任、以预算授权体系为基础架构企业内部控制流程等方面入手。企业可以根据因地制宜地构建科学合理的全面预算管理系统，实现全员、全过程和全方位的内部控制，提高企业的管理水平，提升企业绩效，增强企业的竞争力。

参考文献:

[1]齐芬霞:企业推行全面预算管理的思考[J].经济问题,2007(3)

[2]李慧:推行全面预算管理加强企业内部控制[J].一重技术，2006(2)

[3]孟凡利:内部会计控制与全面预算管理[M].经济科学出版社，2003(5)

企业全面预算控制范文第5篇

关键词：全面预算管理；企业内部控制；作用分析

企业的内部控制是在现代化的企业管理理念中提出的一个重要内容，通过有效的内部控制可以促进企业的快速发展。而全面预算管理作为面向企业内部进行相应的经费预算、调控的现代化控制模式，也对企业内部控制发挥着重要的作用。通过完善有效的全面预算管理可以大幅提高企业内部控制的有效性。

一、可以促进内部管理的规范化和制度化

中国有句古话叫做亲兄弟、明算帐，意思就是说在家庭中或者单位、集体中，不论人与人之间的关系如何，都应该在账目上做到公开透明公正，不能因为关系的亲疏远近而混淆账目。在现代化的企业管理之中，这种观点同样适用。通过全面预算管理可以让各部门进行项目预算设置和申报的时候，对涉及到的预算相爱难古墓和费用明细有明确而具体的规范，不能存在随意而为的情况。由这种预算管理的程序化、制度化来带动企业内部形成用制度说话、用规章办事的意识与习惯，促进企业的财务管理、人事管理和各部门之间的职能运作等全部纳入规范的制度管理体系之中。

从这方面来讲，以财务管理的协调、规范、有序来促进整体企业管理运作的规范性，对企业的内部控制管理有良好的带动作用。

二、全面预算能够有效控制内部运作风险

企业的经营和运作，会面临着外部的压力和挑战，而在企业内部同样会面临着经营运作的风险。通过全面预算管理的有效运作可以为企业的内部经营运作提供有力的保障。在全面预算管理的作用之下，企业的内部经营运作增加了预算管理制度的保障作用，对于内部各部门之间的工作关系混淆不清，各项目涉及到的部门、人员之间角色、权责不明确等情况有良好的规范作用。

尤其是在财务预算申报的初期，这些部门、人员之间在经费等方面的关系和权责就已经确定下来，在预算的落实和后期管控监督过程中很容易锁定责任人，避免企业的各部门之间相互推诿，细化了各部门的职能和角色定位，为建立良好的内部经营环境，弱化内部管理的弱项和不足，强化企业各部门之间的紧密联系都起到了积极的作用。

三、全面预算有效联系内部各个部门和岗位

全面预算管理的建立，是涉及到全部员工、全部部门广泛参与的一项管理活动。在企业的经营运作过程中，要做好相关的预算工作，就需要各部门提供相关的数据，业务部、经营部、财务部、库管中心、客服中心、项目部、策划部、推广部等等，各部门针对工作计划和需要来提供相应的数据，共同构成预算项目的整体；这本身就是各部门各岗位团结协作才能够达成的。在全面预算的审核与评定以及后期的监督和管控环节中同样需要深入到各个部门之中去开展工作。

这需要企业的组织机构控制、内部事务登记和记录控制、企业员工素质控制、项目责任控制、业绩评测控制等多种控制元素和系统的有机结合，才能最终实现全面预算的合理有序进行。任何一个部门和岗位脱离了应有的控制范围，都会在全面预算管理过程中得到清查。因此，全面预算管理对于推进各部门各岗位的有序合作有重要意义。

四、全面预算管理可以发现内部控制的弱项并促进改良

企业内部控制系统的建立，并非完全无可厚非。不过在常规的企业运营过程中，有些问题很难发现。特别是对于一些没有建立全面预算管理的企业来说，如何没有什么良好的内部管理控制策略可以保证企业内部管理运营的监督，当企业各个部门或者某项规章制度存在缺陷或者不够精简等问题，就会无法及时的发现或者得不到有效的反馈和改善，这都会严重影响企业内部运作的效率。

全面预算管理的特点之一就是通过预算的设置和执行以及后期监督等可以及时发现企业内部制度规范控制、人员素质与职业规范、道德规范控制、工作效率控制和职责权限控制等控制项目中的缺陷或不足之处。为了实现全面预算管理的目标，就需要对各个内部控制区域的不足之处和漏洞进行改善，提出更好的改良方案，从而保证内部控制系统整体的良性运作。

五、为内部控制提供一定的制度、程序借鉴

全面预算管理的建立，需要一系列的制度、程序、规范和各种表格、单据的共同作用才能发挥理想的效果。一般来讲，全面预算管理的实现需要有明确的目标和各项目的预算内容、项目整合，预算评定审核与监控，后期监督和效果评测等环节的有效整合才能完成。这一整套程序和环节的有效运行，可以为企业的内部控制提供有效的借鉴。

内部控制属于一个涵盖范围更广泛的概念，如果能够借鉴全面预算管理的经验将各种程序管理、制度设计、绩效审计、考核测评等内容，运用到内部控制的各个方面去，就可以实现更加严谨有效的内部控制。在企业尚未建立内部控制意识和内部控制系统，尚未获得内部控制的合理规划之前，参考全面预算管理的相关经验和知识来为内部控制提供借鉴，对企业的良性发展也会有很好的推动作用。这也省去了花费力气去研究新的内部控制模式的风险，是当前大部分中小企业可以尝试的。

六、总结

企业全面预算管理对内部控制有很多积极的作用，尤其是对于当前很多企业尚未建立良好的内部控制机制和全面预算管理机制，这都给企业的发展带来了不小的风险和制约因素。如果能够从建立全面预算监督机制的合理化与规范化开始为企业内部控制提供更多的参考和借鉴，也许能够实现全面预算管理与内部控制的共同发展。

参考文献：

[1] 金忠良. 利用全面预算管理加强中小企业内部控制探讨[J]. 现代商贸工业. 2011（22）

[2] 谷建东，杨书成. 国有企业人力资源管理之思考[J]. 决策探索（下半月）. 2007（01）

[3] 徐秀燕. 解决企业实行全面预算控制失灵问题的思路和途径[J]. 现代商业. 2010（35）