预算控制改进方法
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预算控制改进方法范文第1篇
关键词：预算控制；上市公司；对策
为了使我国的证券市场健康发展，证监会、财政部等部委相继了《上市公司治理准则》、《企业内部控制基本规范》等一系列的的规章制度来规范上市公司运作。预算控制做为企业内部控制内容之一，是风险控制的一种手段。在预算管理中不同公司会存在不同的问题，本文反映的是预算管理中组织结构不完善、目标不合理、分析不深入、考核指标不全面的问题，并提出设立专门预算管理机构，制订战略规划，采用上下结合编制预算，关注公司管理，引入非财务指标的考核方法等控制措施的探讨，使预算管理在公司治理、风险控制过程中发挥应有的作用，让上市公司能持续、健康的发展。
一、上市公司预算控制的概念
预算是企业结合整体目标及资源调配能力，经过合理预测、综合计算和全面平衡，对未来一定时期内经营、资本、财务等各方面的收入、支出、现金流的总体计划。上市公司执行全面预算，一般包括经营预算、资本预算、筹资预算、财务预算。经营预算反映的是预算执行单位在预算期内可能形成现金收付的生产经营或营业活动的预算，内容包括销售预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、人工成本预算、期间费用预算。资本预算是预算执行单位在预算期内进行各种资本性投资活动及相关费用的预算，内容包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算、债券投资预算。筹资预算是反映预算执行单位在预算期内需要新借入的长短期借款、经批准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算。财务预算是反映预算执行单位在预算期内财务状况和经营成果、以及现金收支等价值指标的预算，内容包括现金预算、预算资产负债表、预算损益表。
预算控制是企业通过预算的形式来规范各级管理者的经济目标和经济行为的过程，调整与修正管理行为与目标偏差，保证各级管理目标和企业战略目标的实现。预算控制具有狭义和广交之分。狭义的预算控制是指利用预算对经营活动过程进行控制，也就是事中控制。广义的预算控制是将整个预算系统作为一个控制系统，通过对预算的编制、执行、考核环节来实施预算的事前、事中、事后全过程的控制系统。上市公司的预算控制是建立在广义预算控制的概念之上，要求企业实施全面预算管理制度，明确各责任单位在预算管理中的职责权限，规范预算的编制、审定、下达和执行程序，强化预算约束。
二、上市公司预算控制的特点
与一般非上市公司相比，上市公司首先要按照“产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业管理制度要求规范运作；其次要切实履行对投资者和监管机构的信息批露义务，确保及时、全面、真实、准确地批露可能对股票交易产生影响的重要信息；再次，还必须按照《公司法》建立由股东大会、董事会、监事会和经理层共同组成的法人治理结构，有效行使决策权、执行权和监督权，保障股东的利益。正因为对上市公司有如此规范要求，所以在预算控制方面的特点主要有：
1.全面预算控制的理念是被认同的，认为预算对实现战略目标、合理配置资源、控制成本费用，调整经营策略等方面发挥了积极的作用。
2.大部分上市公司是采用企业集团的组织形式，即母子公司，一般先由子公司、总部各职能部门分月编制预算，集团公司汇总后，形成总预算。采用由下而上的方式。
3.由财务部编写财务分析，分析预算完成情况。
4.一般按财务指标对子公司或个人进行考核。
三、上市公司预算控制存在的主要问题
从以上特点可以看出，上市公司是在执行预算控制，但在部分上市公司预算控制中还是存在一些问题值得我们思考，主要有：
1.组织结构不完善
未设置专门的预算管理机构，或设置了管理机构但未履行其职责，还是由财务部负责预算控制的全过程。虽然财务部对公司的预算制定情况比较熟悉，对预算的执行情况也很了解，是预算管理组织体系中的重要部门，但靠财务部来推动预算管理，对处理好各部门、子公司之间的关系是不利的，同时预算的权威性也被降低了。
2.预算目标不合理
缺乏整体战略目标意识，多以上年完成数为基础上浮一定比例为预算目标数，没有对过去指标的合理性进行分析，对未来市场或竞争对手关注较少，掩盖了以往的浪费和低效，使资源造成浪费或预算目标难以完成。
3.预算分析不深入
预算执行情况分析深度不够，多以预算完成情况来分析，仅罗列数据，为分析而分析，对执行差异数缺少深层次分析，没有找出问题所在的真正原因，缺乏改进措施。
4.预算考核指标不全面
预算考核指标多以财务指标为主，如市场占有率、老客户挽留率、新客户获得率、客户满意度、员工能力的培养、团队的管理能力等非财务指标的考核常被忽略。
四、改善上市公司预算管理的对策
为了保证全面预算管理的实施，就必须在预算编制环节、执行环节、考核环节加强控制措施。
1.预算编制环节的控制措施
（1）要完善组织结构，设立专门的预算管理机构。应在董事会下设立预算委员会，负责公司全面预算管理工作，并对董事会负责。一般应由公司的管理层人员组成，其职责是审议、确定公司预算政策及程序；制订公司战略规划；协调解决预算编制和执行中的重大问题；审查、评价有关预算与执行的业绩报告，并根据财务预算执行结果提出考核和奖惩意见。预算委员会可以下设预算管理工作小组，做为日常管理机构，由主管财务总裁及集团公司各职能部门负责人、子公司负责人组成，其职责是按经审批的公司战略规划，组织审核、评议、上报、下达子公司年度预算目标；对子公司的预算方案进行审查；监督、控制、反映、考评总部职能部门和子公司的预算执行情况；及时总结分析预算编制、执行情况，接受预算委员会对预算实施过程的考评和监督，解决或协助预算委员会处理预算编制、执行过程中的问题。
（2）战略先行才能制定出合理的预算目标。预算目标是公司战略意图的体现，所以首先要制订战略规划。应由集团公司组织内外研究力量，对未来发展进行前瞻性的研究，确定长期发展方向，制定出符合本企业的战略规划。各子公司依据集团公司战略规划制定年度预算目标，制定预算目标时要充分考虑经济政策、市场环境和竞争对手的因素，还要考虑与资源占用相配比，充分挖掘资产的盈利能力。集团公司审核子公司预算目标后，再汇总调整确定集团整体预算目标并下达预算指令，按照上下结合、分级编制、逐级汇总程序，编制年度全面预算。
2.预算执行环节的控制措施
全面预算批准下达后，公司上下应当认真组织实施，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。同时将年度预算细分为季度、月度预算，通过实施分期预算控制，实现年度预算目标。除了将预算指标分解到季度、月度，责任落实到人以外，还有个重要环节就是预算执行情况分析，一般由财务部门来编写，报送给预算管理工作小组。分析的内容除了反馈预算执行进度外，更要对执行差异进行分解和细化，综合运用趋势分析法、比率分析法、因素分析法等方法分析财务指标，同时还要从经营的角度分析市场占有率、产品合格率、客户满意率等非财务指标，通过两方面的分析才能挖掘数据背后的原因，找出生产经营中存在的问题，并据以提出改进的措施或建议。预算管理工作小组应加强与各预算执行单位沟通，定期召开预算执行分析会议，通报预算执行情况，研究、解决预算分析中提出的问题，落实改进措施，并采用恰当方式及时向预算委员会报告，从而促进全面预算目标的实现。
3.预算考核环节的控制措施
公司应当建立全面预算考评制度，对全面预算的执行结果进行考核和评价。在设置考核指标体系时，既要有核心财务指标，包括反映经营效益的“净利润”、反映财务收益质量的“经营活动净现金流量”、反映保持竞争优势和规模的“主营业务收入”和反映资本收益情况的“投资资本收益率”等，也要有辅助指标，将核心指标的内容延伸至经营活动过程，包括“存货周转率”、“应收账款周转率”等，还要有非财务指标，包括市场占有率、老客户挽留率、新客户获得率、客户满意度、员工能力的培养、团队的管理能力等，这些指标虽然不能马上反映出经济效益，但最终会影响到财务指标，影响公司的长远战略目标。同时，针对不同的评价指标赋予相应的权重，体现各项评价指标对绩效考评结果的影响程度和重要程度。预算管理工作小组定期组织预算执行情况考核，将各预算执行单位负责人签字上报的预算执行报告和已掌握的动态监控信息进行核对，确认各执行单位预算完成情况，将考核结果上报预算委员会。以预算委员会批准后的考核结果作为评价各预算执行单位员工的工资、奖金的重要因素之一，也是各预算执行单位负责人的任免、升降、奖惩的重要相关因素之一，使预算管理起到应有的激励作用。
五、结语
总之，全面预算控制是通过预算的编制、预算的执行、预算的考核三方面的有机结合而建立起来的一种具有“全员”、“全额”、“全程”特征的控制活动。上市公司在实施全面预算控制过程中，应首先针对自身在管理中存在的问题进行分析，找出原因并加以改进；同时还要不断吸收管理学中新的控制理念和控制方法，如用平衡计分卡实现战略和年度预算的对接，利用ERP系统对预算执行、分析、调整的动态管理，借鉴经济增加值（EVA）的业绩评价方法来完善预算的考评制度等。只有不断完善全面预算管理体系，才能增进上市公司长期发展的能力。
参考文献：
[1]中华人民共和国财政部，中国证券监督管理委员会，中华人民共和国审计署，中国银行监督管理委员会，中国保险监督管理委员会.企业内部控制基本规范[Z].北京：中国财经出版社，2008.
[2]孙晋步：浅析全面预算风险识别和控制措施[J].中国总会计师.2012（04）：82-83.
[3]王 颖：浅谈企业预算控制工作[J].大科技.2012（15）：313.
预算控制改进方法范文第2篇
「关键词预算控制模式 预算紧控制 预算松控制 超越预算控制模式
一、预算控制模式的概念预算作为一种控制系统有广义和狭义之分。
广义的预算控制系统是指通过对预算的编制、执行、监控、分析和评价等环节实施事前、事中和事后全过程的控制；狭义的预算控制则是指利用预算对经营活动过程进行的控制，也可以称为事中控制。本文主要论及后者。预算控制模式有紧控制和松控制之分。预算紧控制（tight budgetary control）的理念是，为员工确定具体的短期（通常是一年）目标，使之工作得更有效率。罗伯特n.安东尼认为，预算紧控制是指管理者的业绩主要根据报告期预算目标的完成程度来评估，它有以下一些特点：（1）高层管理者重视，强调预算目标的实现；（2）预算期内一般不对预算进行修正；（3）关注预算具体项目的细节；（4）不允许偏离预算目标；（5）高层管理者重视与预算相关事项的交流。预算紧控制是较为传统的预算控制模式，它源于成本管理的标准成本法，以控制“偏差”为基础，即监测实际作业的产出与事先确定的目标之间的差异，然后进行控制行动以消除或减少偏差数额，它是标准成本控制思想从成本领域向其他作业领域的延伸。
预算松控制（loose budgetary control）是近年来国外企业逐渐兴起的一种预算控制模式，其典型代表就是在欧洲一些大公司实施的“超越预算（beyond budgeting）”模式。所谓“超越预算”。确切地说应该是超越预算紧控制，在该模式中预算主要用作沟通和计划的工具，每年管理人员会照样编制、复查、修订、批准预算，每年或每季会将实际业绩与预算比较，分析和解释差异，但是预算并不被视为是对预算执行者约束和评价的标准。随着经营环境和预测前提条件的改变，初始的预测和预算可以修改，预算目标没有达到并不意味着业绩不佳。预算松控制源于人本主义的管理思想，其主要控制对象由紧控制中的内部组织单位和人员转向组织外部的环境变量。
从20世纪20年代产生至今，预算紧控制一直是多数企业的首选模式，人们普遍认同预算紧控制的绩效。目前我国企业多数采用的也是预算紧控制模式，无论是理论界还是具有成功经验的企业，无不认同预算紧控制的重要性。但是从20世纪70年代以后，随着人们对组织行为问题的关注，国外理论界关于预算松、紧控制究竟孰优孰劣就一直在争论不休，其中的典型代表之一是hopwood，他通过实证研究发现，预算紧控制会导致（1）工作紧张程度的加强；（2）与上级关系恶化；（3）同事关系恶化；（4）大量财务数据操纵。同时他还发现，预算的松控制会产生完全相反的影响。另外一位代表则是otley的研究，他的结论与hopwood相反，在其所选取的样本中，他发现预算紧控制不会增加工作紧张，而且与更优的业绩相联系。至今，人们对不同预算控制模式的优劣仍存在着争论，这只能说明预算控制模式对企业绩效的影响取决于多种具体因素，如企业的经营特点、环境的不确定状况、其了控制机制的有效性以及企业文化、管理者的管理风格等，也就是说预算控制绩效是依据企业变量而权变的。一般而言，预算紧控制以目标的准确性、先进性和可控性为前提，因而更适合于较为稳定的经营环境和传统的层级组织。20世纪90年代以后，原本稳定、可预测的经营环境变得不确定了，企业经营的不稳定性明显增强，与此同时，许多更为先进的管理控制方法，如平衡计分卡、kpi、标杆法、全面质量管理等相继出现，预算控制的优势正在减弱，而预算对企业的紧控制与环境要求企业灵活性之间的冲突却愈加明显，因而在新的经营环境中，特别是在我国企业强调预算紧控制的背景下，深刻认识预算紧控制的弊端并加以改进和完善，具有强烈的现实意义。
二、预算紧控制模式的弊端
预算紧控制意味着管理人员甚至包括一般员工的工资、奖金、可利用资源以及职业前景等高度依赖其完成预算的能力，如果没有完成预算，不仅会失去奖金，严重的甚至会失去工作。因此在这种环境下，管理者为了保护自己会寻求一些降低风险的方法，而这些方法往往会引起功能失灵问题。另外，预算紧控制还意味着预算被用来同时满足两方面的需求：财务预测与计划，目标管理。齐默尔曼对此问题有专门论述，他认为企业预算的上述两种职能会相互抵消。因此，预算紧控制可能会带来组织两方面的矛盾或失调，一是预算系统本身的目标失调，二是组织内部责任单位的职能失调。
（一）预算系统内的目标失调
1 .预算的计划功能与控制功能的矛盾。虽然理论上预算有计划和控制两种功能，但实际上二者是矛盾的。例如要实施预算控制，预算应该是有激励性的，即预算计划或目标的设置应当高于已经实现的要求，但是一个难以达到的目标又可能挫伤管理者实现目标的积极性。研究表明，“紧的但又可通过努力实现的（tight but achievable）”目标能够带来最好的绩效。这样，如果预算被用作激励手段，就应该是“紧的但又可通过努力实现的”目标。如目前很多企业用标杆法（benchmarking）进行目标设定，即根据本企业提供类似的产品或服务的企业中最成功企业的业绩设定本企业目标，激励员工。但是毕竟理想与现实还是存在着距离，理想的目标往往实现。用来进行资源规划配置的预算要求首先是准确性，应当是现实的、最有可能实现的预算，这样才能避免资源配置的失误和浪费，但是最现实的预算又会失去对员工的激励作用。预算实践中的预算就成了双重职能无法兼顾的矛盾体。荷兰一家石油公司borealis在1995年放弃了预算紧控制模式，其主要原因就是该公司发现了预算自身的矛盾性，他们认为业绩目标是略紧的目标，它应该能够激励员工获取超越平时可能性的最大业绩，但是财务预测和规划要求的是最可能的结果，而预算是无法同时来满足这两种要求的。因此在1995年该公司改造了预算控制系统，用四个子系统代替了原来预算的全面控制系统，用平衡计分卡和标杆法确定财务和非财务的关键业绩指标和相应的业绩目标，用作业成本法进行成本费用的控制，预算更多的是用来进行财务预测和规划。
2 .预算计划绩效和执行业绩的矛盾。预算紧控制的一个重要环节就是预算考评，即将预算执行的实际数与预算的目标值进行对比，然后根据二者的差异来判断业绩的优劣。但在实际操作中面临的一个问题就是如何确定判断的标准？因为预算的差异可能使两方面原因造成的，一是预算执行结果的好坏，二是预算目标制定的高低。何种成绩为好成绩？是预算差异越小越好，还是有利的差异越大越好？一般认为超额完成预算越多说明执行绩效越好，但又同时表明预算编制不够准确，与现实偏离太多，资源配置的效率低，其中一个可能的原因是该部门在预算编制中留下了较大的“预算余宽”。因此鼓励超额完成预算的一个负面影响是刺激“预算余宽”行为。然而如果以预算接近程度来评价业绩，会明显地抑制业绩的持续改进，责任单位有可能担心出现过大的预算差异而满足于只完成预算目标，放弃进一步的努力。因此预算的紧控制使预算评价标准的选择成为两难的选择，尤其对预测和计划水平不高的企业更为突出。所以说，预算紧控制的一个前提是预测、预算本身必须高质量，而在经营环境频繁波动的情况下，预算的质量正在受到严峻的挑战。实践中常见的一种做法是以预算目标为中心，设定一个正负10%或20%的区间，实际业绩低于下限或高于上限都不再得到奖励，但这种做法还是无法避免操纵收益数据或消极怠工的问题。
（二）预算责任单位及个人的职能失调
詹森教授认为，预算紧控制即以预算为基础进行评价并实施奖惩，实际上是“付钱让员工说谎”，会使报酬计划的激励作用失效，同时很多人认为以固定的预算目标为依据进行业绩评价，会给组织行为带来两方面的问题，一是在预算制定中发生更多的讨价还价，下级希望留下更多的预算余宽，同时增加责任单位更多的短期行为。
1 .产生预算余宽。如果过分强调预算作为经营业绩的评价标准来激励员工，那么掌握着专门知识和信息的人员可能将不再公正客观的对未来事件进行预测和披露了，他们会倾向于报告保守性的、能使将来的经营业绩看起来更佳的预算数据，即所谓“预算余宽”。因此有人得出结论，在预算中“人们谎称无法做到的越多，相应得到的奖励也就越多”。整个系统中会没有人有动机去关注预算所需的准确信息，预算编制程度中各个层次的重要信息都被隐藏、歪曲了。有人调查了《财富》杂志评选的生产日用消费品的250强公司的中低层管理者，分析了他们在公司实施以预算为基础的业绩评价和报酬计划前后的预算行为，结果发现实施以预算为基础的报酬计划后，尤其是较低层次的管理者，其预算余宽行为显著增加。这种状况对企业有两方面的负面影响：一是预算的协调功能被破坏，预算在协调企业内部不同部门的各项活动方面发挥着重要作用。在预算的协调下各部门得以有效的运行，高产出、低成本、高质量、低存货等。但当预算隐藏或缺乏有关各部门能够作什么以及将如何去做时，预算的协调能力被严重破球了。预算余宽和虚报都会使预算列支的费用高于管理者所知的实际需要。管理者常以这种行为来预防未来事项的不确定性。毕竟，没有人清楚知道未来会怎样。但是，虚报支出、浪费资源都会妨碍员工尽心尽力地完成或超额完成预算。没有协调的、混乱的活动只会导致高成本、低质量、机会的丧失、顾客满意度降低等结果。以企业的销售部门为例，销售人员会有意将预计的销售量从100降为80，通过最终实现100而获得奖励，而企业的其他部门却会根据80的销售量进行资源配置，如生产部门会依据80的销量进行生产，而当定货数量达到100时，生产部门可能并没有及时的应对措施。第二个负面影响也是更为深远的影响是企业诚信文化被破坏。一旦管理者认为他们只能通过说谎、隐匿真实信息才能在“预算游戏”中获胜的话，他们就会很快将这种不诚实的行为带到整个组织的管理系统中，甚至带到与外部利益相关者的合作关系中。当企业的ceo或cfo千方百计地要实现预算目标时，预算游戏就会延伸到企业与资本市场的关系中。操纵数据成为每个高层管理者的必不可少的工作之一。编制预算所需的大多数信息是由那些业绩要受到预算考核的人员提供的。如果这些人员为了得到较低的业绩评价标准而有意提供虚假的预算数据，预算本身的效用就降低了，同时企业文化被破坏。
2 .操纵预算执行结果。以预算评价为依据进行奖惩引发的另一个严重问题就是在事后操纵预算执行结果，当然这种行为主要发生在高级管理层次。研究表明，实现预算目标获得奖金是诱使管理者进行盈余操纵的主要动因之一。管理者为了使自己的奖金最大化，常采用盈余操纵来达到自己的目的。如果净收益低于奖金方案的下限，管理者就会有进一步降低净收益的动机，这就是所谓“洗澡”（taking a bath）。这样，下一年得到奖金的可能性就会增加。如果净收益高于奖金方案的上限，管理者也会有采用会计政策和程序以减少净收益的动机，因为净收益超过上限部分得不到奖金。只有当净收益在奖金方案的上限和下限之间时，管理者才会有采用会计政策和程序的手段以增加会计净收益的动机。大量的研究考察了经理人的实际报酬契约与盈余操纵之间的关系。总的说来，这些研究所报告的证据与管理当局运用会计判断来增加基于盈余的奖金报酬的结论相一致。例如，盖准等（guidry 1998）发现，大型跨国公司分部的经理在无法达到其奖励计划规定的内部盈余目标时，或按照报酬契约计划的规定达到最高奖金限额时，他们更可能递延收益。希利（healy 1985）和霍索森等（hol thausen et al.1995）指出：相对于具有可比经营业绩但末设置奖金上限的公司，设置奖金上限的公司在达到上限的情况下更可能在编制财务报告时采用递延收益的会计方法。
操纵预算结果的另一种方式则是做假帐，使会计信息失真。企业的会计信息失真问题，固然有种种原因，但长期以来以单纯财务指标和预算目标来评价企业经营业绩的评价系统起了一定的推波助澜作用，因为评价的一个重要功能就是导向作用。典型的例子是美国的一个网络软件公司informix公司，sec发现在1994年到1997年期间，该公司虚增利润2.95亿美元，sec通过调查认为该公司的管理及销售人员主要是“为了达到和超过公司的内部收入及利润目标”，进行了不当的会计处理和数字操纵。《商业周刊》曾报道过baush & lomb公司的数据操纵：“在1993年销售预算的压力下，管理人员发出一些没有要求的定货，强迫分销商买进两年的库存，同时向分销商保证，在他们卖出产品之前，不必付帐。”另一个例子是华尔街日报于2001年4月9日刊登的，生产音响设备的lernout & hauspie公司的韩国分公司，在1999年9月到2000年6月期间报告销售收入为1.6亿美元，但其中70%是虚报的。据报道，为了得到实现销售目标后的丰厚奖金，韩国公司的经理人员运用了一套极其复杂的方法来粉饰实际业绩，其中最恶劣的一个方法就是将银行贷款资金直接记为收到的顾客货款。该公司的一个高级经理由于实现了预算目标得到了两千五百万美元的奖励，当然后来被解雇了。
管理者为了实现预算目标而作出种种非理性的短期行为会直接影响公司价值。如某公司的管理者为了实现本年预算目标曾在9月份宣布将于来年的1月份将产品价格提高10%，虽然产品价格需要调整，但1月份并不是最佳时机，但是为了刺激公司顾客为避免价格上涨带来损失从而提前定货，管理者已无暇顾忌其行为的战略影响。这一切都是为了获得以目标实现为基础的奖励所致。从上述实例可以看出，不尽科学合理的评价系统和报酬计划在实际操作中往往容易失去其行为激励的初衷。
3 .阻碍了绩效的持续改进。随着竞争的日趋激烈，要想在竞争中获胜，组织的持续改进（continuous improving）能力变得越来越重要，而紧的预算控制思想约束着企业对环境的适当反应和灵活性，限制了业绩的持续改进。以爱立信公司为例，多年来该公司一直运用着传统的预算控制方法和程序，但到了20世纪90年代初期，公司高级管理人员开始意识到这种方法已经不能适应快速发展的电讯市场，管制在不断放松，技术创新的速度在明显加快，竞争对手蓄势待发，这些变化都要求公司必需顺势而动，不断地适应环境的变化，管理人员不可能再运用上一年度确定的数字来进行经营控制。爱立信公司对预算管理进行了重构，逐渐放弃了紧的预算控制，使预算与环境有了更大的互动性，正如其财务总监carl wilhem ros所说的，“我们对预算细节的关注少了，而对市场的变化关注更多了。”预算紧控制使人们仅仅关注如何完成预算而且不是怎样最大程度的挖掘潜力（在很多预算中过于出色的完成预算的一个结果就是下期更为严格的预算目标，因此人产都会留有余地），或怎样更好的去适应环境的变化，预先设定的目标使预算实际上不仅设定了增长的上限，同时也设定了成本降低的底线。
三、组织创新对预算紧控制模式的影响
根据上述分析可以看出，预算紧控制模式对预算系统以及组织行为都有一定的负面影响，同时，近年来企业经营环境的巨大变化进一步削弱了预算紧控制对组织的效用，其影响具体表现在以下几个方面：
（一）组织结构的柔性化趋势
近10年来，许多公司都在进行着广泛的组织创新的尝试，包括减少层级、建立基于团队的网络联盟、伙伴关系等。减少层次和压缩规模的趋势源于降低成本的需要，当然它们也反映了信息和通讯技术对管理的冲击。中层管理的作用是监督别人，以及采集、分析、评价和传播组织上下和各层次的信息。但是，它的功能正随着电子邮件、声音邮件、共享数据库资源等技术的不断发展而减弱。减少层次的潜在效应是在一定程度上减少了决策和行动之间的时间间隔，加快了组织对市场和竞争动态变化的反应，从而使组织的能力变得柔性化、反应更加灵敏，减少层级的另一影响则是降低了预算控制的重要性，经典的管理控制理论将企业的控制分为三个层次，即战略计划（控制）、管理控制和经营（或作业）控制，并认为它们分属于企业的高级管理层、中级管理层和作业层，其中中级管理层的主要控制手段就是财务特性的预算紧控制，因此随着企业的扁平化趋势，预算控制的重要性也大大降低了。
组织的另一个变化就是无论是内部边界还是外部边界都变得模糊而多变。现代企业要在不断变化的环境中有效地发挥作用，需要灵活而有柔性的组织结构，要具有对意外的变化不断反应以及适时根据可预期变化迅速调整的能力。因此许多企业正在建立多功能、多单元小组，小组的主要优点在于它的内在灵活性，它的组建、重建、解散都十分容易，并可以避开传统的等级制度，它们的成员也可以随时间而不断变化，有助于吸收具有不同技能的成员而始终保持竞争的优势，整个组织趋于动态的网络形成。同时外包已成为许多产业的流行趋势，对某一业务外包还是内在化成了组织根据坐标链分析进行常规决策，组织边界随着在价值链上的优劣势变化而具有动态性。这一趋势也引发了复杂化的组织形成和商业关系。预算紧控制是一种刚性控制，它与层级组织有着根深蒂固的联系，以鲜明的层级、固定的内外部组织边界，责任单位相对稳定的任务与责任为基础，因而可以说预算紧控制与组织的柔性化趋势不相适应，甚至对其有明显的阻碍作用。
（二）组织关键竞争因素的变化
传统工业经济时代，企业的主要竞争要素是以财务资本为主，而近年来，企业之间的竞争逐渐转向了知识资本或人力资本（包括出色的管理者、知识工作者、有效的管理系统、忠实的顾客和品牌等）。在许多大公司，无论是传统制造业还是服务业或高科技产业，知识资本成为公司市场价值的主要来源，在最负盛名的可口可乐公司，知识资本占到了公司市场价值的96%，市场价值中只有4%是可供会计师报告的财务资本；另外值得注意的是欧洲和美国的两大传统制造企业abb和ge，它们的公司价值中有超过80%的部分是知识资本创造的。许多公司已经认识到未来现金流量越来越来自于对知识资本的有效管理和控制，最大化知识资本价值会比最大化财务资本为股东带来更多的增值。这种关键因素的转变要求组织改变传统的业绩管理和以财务资本为主的预算控制方式。
（三）组织内部控制重点的转移
传统理论将组织控制分为战略控制、管理控制和经营（或作业）控制，长期以来管理控制系统一直是人们讨论的核心问题，但20世纪90年代以后对经营活动的有效控制又成为人们关注的重点。一是由于市场竞争日趋激烈，作业的效率决定着组织在价值链中的竞争优势，从而使作业管理成为战略成功的关键；二是由于科学技术的发展使生产方式发生重大变化，以前需要进行管理控制的生产活动转化为经营（或作业）控制，如在高度发达的计算机集成制造系统中，精益生产、持续改进、适时制、零缺陷及全面质量管理等控制方法开始在组织中运用和扩展，有研究发现在很多组织中以财务指标为基础的预算控制系统正从较低的作业层次中退出，上述非财务导向的控制机制逐步占据主导地位，这些方法都被认识能够更有效地提高组织的竞争能力。
（四）非正规控制作用的增强
非正规控制主要是指组织通过建立共同的价值观和核心理念来信仰来影响员工的行为，如企业如何创造价值、企业所追求的最终目标以及企业对于消费者、雇员社区的主要责任等，员工认可和接受了这些理念和价值观，就会将其运用到日常工作中，从而对日常活动起着潜移默化的指导、控制作用，它是一种柔性的、隐性的控制。一直以来，非正规控制系统的作用日渐增强，其原因是随着组织越来越依赖于授权后的员工们所创造的新鲜创意和竞争优势，与以预算为主的正规控制系统相比，非正规控制系统的柔性控制特性对个人更具激励作用，它可以使员工要明确了解了组织目标和使命后，寻求创造价值的不同方法。因此有断言，在不远的将来，行为控制将更多的通过非正规控制系统而不是正规系统来进行。
四、国外企业“超越预算”的实践及对我们的启示
鉴于预算控制与环境变化的不适应以及预算紧控制自身的弊端，一些国外的大公司如svenska handel sbanken、ikea、skf、borealis、fokus bank等都已经以不同的方式放弃了预算管理模式，在实施或尝试着“超越预算控制”的管理控制方法。他们认为传统预算管理不仅不能适应新的经营环境，妨碍组织的变化与创新，甚至对组织经营有危害作用。他们主张只将预算的作用、内容和范围局限在了对现金流量的预测和计划上，而传统预算的控制与激励作用则由其他的绩效管理制度来替代。
超越预算理论的发展经历了两个阶段：第一个阶段主要是对预算与其他的战略管理方法进行比较、回顾，人们发现除了财务预测功能之外，预算管理并不比其他战略管理方法更有效，于是得出结论应放弃预算的业绩控制职能，并用一个整合了多种方法的更有效率、更富成果的管理控制系统代替了传统的预算控制。超越预算理论发展的第二个阶段主要是研究如何整合现有的各具特色的管理控制方法，使组织的预测、业绩评价和激励机制更加有效。1998年1月cam-1（跨国高新技术制造企业联合会）专门成立了一个研究论坛，取名为“超越预算圆桌会议”（beyond budgeting round table，简称为bbrt），来研究用什么方法来替代预算管理系统的问题。当时有55家公司（大都是欧洲的大型公司）参加者了这个论坛。尽管论坛是在英国发起的，但截止到现在该论坛成员已经扩展到英国以外的多个国家，如比利时、荷兰、法国、德国、挪威、瑞典、瑞士、南非和美国等。所有加入论坛的企业都认识到传统的预算方法增加了企业内部的职能失调（dysfunctional）行为，越来越不适应企业所面临的竞争环境，需要用新的管理控制模式来替代预算。bbrt研究分析那些放弃了传统预算管理的企业，并根据最好的实践经验总结出一套“超越预算”模式的原则和方法。该论坛的两位负责人jeremy hope教授和robbin fraser教授认为，如果继续使用传统的预算方法和程序，企业则不能获得环境要求的速度、以顾客为中心、创新和整合，因此他们将组织的管理控制系统分为三个部分，第一部分是财务预测和计划，主要是通过预算预测组织未来的短期财务业绩，并设置财务业绩目标；第二部分是以综合指标为基础的业绩管理与评价系统，如平衡计分卡或kpis系统，与传统预算评价不同的是，综合业绩评价系统要求部门和个从更全面、深入的了解组织特点和任务性质，明确关键成功因素并设置紧的但可以实现的目标，综合业绩评价系统可以养活在预算控制中人们操纵短期财务报告数据或预算数据的行为；第三部分是以相对标准为基础设计激励机制，主要是指运用标杆法对相对业绩水平进行奖励，而不象在传统预算中以既定的预算目标为依据，这样同样可以养活预算中的计价还价问题。如bp公司的奖金激励计划直接取决于与公司竞争对手的相对业绩，又如在borelia公司，预测、计划与目标设定、业绩管理相互分离，该公司用标杆法设置短期目标，一般是每个季度购买咨询公司的调查报告来更新标杆数据。而在svenska handelsbanken银行，总部主要通过标杆法进行管理，530个分支机构的绩效相互作为标杆按季度进行评价，银行作为整体不断地将其业绩与北欧的其他竞争者进行比较。
bbrt研究项目通过跟踪调查发现，超越预算模式为企业事业来卓越业绩，如svenska handel sbanken银行在二十多年前就放弃了传统的预算控制，从那以后，他们成为全欧持续赢利最高的银行，并保持最低的成本——收益比率，同时也成为瑞典国内顾客满意度最高的银行。又如volv0汽车公司在经历了1990——1992年的亏损和1993年的微利之后，进行了管理和控制方式的创新，放弃了传统预算机制，如今其规模在世界汽车制造商中排名第十六，而其盈利能力（资产利润和销售利润率）却排名第二，仅次于福特汽车公司。
超越预算模式代表着组织管理控制的发展趋势，能够为组织带来更多的造就性和增值性。但是就目前而言并不是所有的企业都适合运用这一模式，超越预算模式意味着放弃传统的业绩管理框架，意味着对诸多管理控制方法的有效整合，在这一过程中会出现转化或整合成本，因此在决定是否运用这一先进管理控制模式时，需考虑两大影响因素：第一，也是最为重要的因素就是组织目前预算程序的运行状况，低效和耗时的预算生成程序是采用超越预算的最大障碍，因为超越预算模式的核心部分是频繁的滚动预测，通常由过去的预算计划程序来实施，因此，预算编制过程低效则不能为超越预算提供一个良好基础；第二个影响因素则是组织的经营特征，一般来讲超越预算模式适合于经营环境变化快，产品经营范围广阔或增长迅速，同时无形资产对经营极为重要的企业，如高科技产业，而经营的可预测性较强，经营产品范围相对稳定的企业运用改进后的预算控制模式更好。最重要的是不能毫不改变，固守传统预算控制模式。
国外一些企业实施的“超越预算”模式对我国预算管理的理论研究和实际运用都有重要意义。目前我国理论界和企业界都普遍强调预算紧控制，认为我国多数企业的管理风格正在由粗放转向集约、由“人治”转向“法治”，建立规则是头等大事，因而在预算管理中强调紧控制，增强其约束与激励作用是一个必然选择。在这样的背景下，预算控制给予企业带来较高的边际效益容易使人们忽略预算紧控制对组织可能的负面影响，上述分析和“超越预算”使我们更全面地认识了预算紧控制模式，并根据组织特性权变选择预算控制模式。
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预算控制改进方法范文第3篇
关键词：模糊数学评价；预算控制模式；评价体系
中图分类号：F275 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2017）01-0086-05
引言
在日益激烈的经济竞争中，企业不但要有先进的科学技术作为竞争手段，先进的管理同样可以使的企业能够在竞争中利于不败之地。企业的管理可以提高工作效率，是企业长足发展的重要途径，而企业的预算控制模式更体现出企业的合理性与前沿性。企业依据战略导向和财务导向进行财务预算，不同企业不同时期所采取的财务预算控制模式有所不同。我国企业当前采用的预算模式主要分为：集权预算模式、分权预算模式、折中预算模式（混合预算模式），三种财务预算控制模式有各自的优缺点及适用范围。在以往研究中，虽然学者提出了预算控制模式的优劣，但是对于量化的评价研究却很少。本文依据前沿的研究选取指标，通过模糊数学方法构建对预算控制模式的数学评价，从而把三种预算控制模式的评价以量化表示。
一、财务预算控制模式评价指标
预算控制的模式反映了母公司对子公司的控制，主要体现在财务控制和决策权的控制。母公司通过财务控制实现对子公司的控制，并给予子公司一定的活动范围。这样通过财务预算实现集团的协调，实现集团利益。集权控制模式是母公司对各个子公司的财务进行严格控制统一管理，决策权高度集中母公司。分权控制模式是母公司给予子公司权利，母公司只进行监督和审核。折中式控制模式是母公司与子公司同时参与财务预算和决策，形成上下信息的互动沟通。
本文将从五方面对财务预算控制的三种模式建立评价体系，分别对集权、分权、折中进行量化分析，建立的指标（如表1所示）。
二、指标的权重确定
本文通过层次分析法，对指标进行两两之间相互比较，通过判断矩阵进行计算指说娜ㄖ怠2愦畏治龇ㄌ氐闶撬悸芳虻ァ⒉愦畏置鳌⑹褂梅段Ч愕龋算法的核心是权重的计算，特别适用于多方案问题、复杂系统的决策问题，是将问题转化成定量研究的数学方法。
（一）构造判断矩阵
通过比较两者的相对重要性来构造判断矩阵。例如，取两个指标进行重要性比较用aij表示，那么所有的因素进行比较之后可以得到判断矩阵A。其表示如下：
aij两者比较的重要性用量化值描述，用1―9数字进行描述，数字代表的含义如下：
由以上方法对五方面的指标是否有利于实现整体利益最大化、是否有利于企业的发展战略、是否有利于降低企业的财务风险、能否发挥子公司的潜在活力、是否有利于母子公司之间的协调进行两两比较，得出判断矩阵如下：
（二）权向量和最大特征计算
首先，将一级指标的判断矩阵进行列向量归一化；其次，按行求和再次进行归一化，可得到权向量。根据特征值与特征向量关系可以求解特征值，实现方法如下：
即求得一级指标的权向量为：
w=（0.196 0.097 0.192 0.119 0.395）
（三）一致性检验
求得矩阵R1的最大特征值λmax，其计算方法如式所示：
计算一致性指标CI，其计算方法如式所示：
式中，n代表指标的个数，所以对判断矩阵来说n=5，计算一致性比率CR，其计算方法如式所示：
其中，RI代表Random Consistency Index值（如表3所示）。
当CR≥0.1时，认为判断矩阵的不一致性不可接受。当CR
0.076
（四）评价体系指标权重
三、控制模式的模糊评价
（一）模糊数学
模糊数学概念是1965年查德（L.A.Zadeh）教授提出的，模糊数学对应的是精确数学，它通过非精确的计算找出隐私之间的模糊关系。模糊综合评价应用模糊理论，通过确立指标度评语的隶属度，确定评价结果的一种方法。
1.建立评价对象的因素论域U，U=（u1，u2，…，un）。
2.确定论域中因素的定性评价语的等级V，V=（v1，v2，…，vn）。
从专家角度将评语设定为非常有利、比较有利、有利、一般、不利，分别指某种财务预算控制模式对指标的影响，为便于计算，评语分别对应10分、8分、6分、4分、2分五个等级。
3.通过因素对应评语论域的隶属度rij，建立模糊关系矩阵R。其中：
将三个准则下的指标隶属度构成三个隶属函数矩阵，矩阵形式：
其中，rij表示指标对于评语等级论语中的隶属度。
（二）建立模糊矩阵
对指标进行专家评分后整理得到三个模糊矩阵分别（如表6至表8所示）。
（三）评价结果
通过以上办法计算可以得到向量w。将w和R利用合成算子M（・，？茌）合成得到综合评价的最终计算结果，向量表示为
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预算控制改进方法范文第4篇
一、财务预算的内涵
财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称，是由企业的高层以企业未来一定时期经营决策和经营的目标规划财务数据以及责任约束为依据，通过一系列科学的模型和公式，结合市场外部环境和企业的具体情况，围绕着利润最大化目标制定的预算。
作为企业全面预算的一部分，企业通过财务预算管理经济活动是现代企业运用现代管理理论和方法，并且建立在在科学经营预测与决策的基础上，进而围绕企业战略目标，以市场为导向，以现金流量为中心，对一定时期内企业各项资金的取得和投入、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等财务活动制定的计划，是一种确保企业理财目标实现的有效管理机制。一个良好的财务预算管理机制，可以使企业有效的回避各种财务活动的风险，实现企业的快速、健康、良好的发展。
二、财务预算管理在企业中的作用
（一）有利于各职能部门的协调一致
企业内部各职能部门必须协调一致，才能最大程度地实现企业预算。各职能部门因职责不同，往往会出现相互冲突的现象。传统管理模式下的主要缺陷之一就是按职能部门划分板块管理，各种职能部门管理之间缺乏整合，从而本位而零乱。
（二）有利于加强企业内部控制
企业一旦制定了预算，就进入了实施阶段，管理工作的重心就进入了控制过程，即设法使经济活动按计划进行，企业外部的环境在不断的改变，必然会出现执行情况与预算有偏差，此时将预算与执行情况进行对比和分析，为企业经营者提供了有效的监控手段。预算指标为企业控制提供了标准，哪些钱是可以花的，哪些钱是不可以花的。
（三）有利于绩效考核
绩效考核是企业员工加薪晋升的重要指标，在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将企位的战略目标层层传递和分解，使企业中每个职位被赋与战略责任，每个员工承担各自的岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。而企业预算正是企业战略目标的量化指标，以此做为企业绩效考核的指标可以充分达到绩效考核导向性的作用，而且预算以数量化的方式来表明管理工作的标准，其本身具有可考核性，因而可以根据预算执行情况来评定工作成效，分析差异改进工作。而将绩效指标作为绩效考核的指标，此时企业的工作业绩是与下达的预算指标进行比较，此时这个指标就变成了相对数的指标，显然相对数的指数与绝对数指数更能客观地反映员工对企业的贡献大小。
（四）有利于量化企业各职能部门的奋斗目标
企业预算的制定是企业各职能部门通力合作的结果，最后确定的企业预算是各个职能部门的综合平衡的结果。各个职能部门的预算目标实际上是企业预算总目标的分解，即企业预算的达成是以企业各职能部门的预算达成为前提做支持的。预算可以量化各职能部门的努力方向和奋斗目标，他们可以根据预算安排各自的活动。科学的预算管理体系蕴含着企业管理的战略目标和经营思想，是企业最高权力对未来一定期间经营思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任约束依据，是公司的整体作战方案，对企业战略起着全方位的支持作用。
三、保险企业财务预算控制的方式和现状分析
在目前的保险企业中,对于预算的编制和下达项目上,相同的指标是保费收入、应收率、现金流量、综合费用率、综合赔付率、利润指标,差别是由各公司依据自身的资本金、偿付能力、投资回报、自留保费能力及协作等确定的不同指标值。在具体表现形式上,又存在着如下不容忽视的问题:
（一）对预算执行的级次控制力度不一
有的保险公司实行按管理级次逐级控制两核指标及操作权限,手续费费用分险种比例预算,资金差额管理而不全额实施收支两条线管理。是部分控制部分放权,分险种比例控制,不相信下级只相信上级的控制模式;对于下级机构依靠什么手段和措施来实现财务预算或者说经营计划,各家公司差别很大,带来的结果和效果也大相径庭。
（二）预算指标与考核指标不统一
由于我国保险行业与保险公司发展的特殊性,不同的保险公司、相同地区的同级保险公司在预算管理体系与考核指标上都不尽相同。这样导致行业主管部门监管不利,同时也使保险公司本身不利于对自己业绩的评估与经营管理的改善。比如有的保险公司是除了考核监控管理这些指标,对于承保政策、险种结构和管理权限、理赔流程管理权限、员工数量和薪酬政策(除高管)、手续费和营业费用均放权很大。此外。重指标结果而不重视控制过程,容易导致预算及相应管理工作失控、产生短期行为,更加严重的是指标的实现容易以与保险法、劳动法、行业监管冲突、以成本责任后延为代价,导致纠偏成本过高且滞后。
（三）预算执行力度不统一
部分保险公司不仅对预算的每一项目制定严格的指标,还制定每一指标的控制流程和实施标准,把决策、控制、执行、服务工作相分离,实行严格的预算紧控制。部分保险公司各类费用真实合理性依赖于“自觉”;收入资金和支出资金按差额进行预算控制。这种过度的“预算松控制”,机构多网点多,一个公司内部都呈“百花齐放”的态势,只用完成的指标来评价工作。力度不一的执行模式,导致各地工作积极性与管理的精细化冲突很大,不利于工作的开展。
四、保险企业改进财务预算的举措
（一）建立按责任中心进行财务预算控制的全面预算体系
在当前我国保险欠发达、效益不高、保险人的自律性不强、保险市场环境有待规范、管理手段和管理能力有待于提高的情况下,一些保险公司应当尝试按责任中心进行预算控制,实行分类预算、分类考核、分类管理。
1、业务管理部门作为保费收入、险种结构、赔付率、手续费率预算的责任中心,考核其年度预算,授予其相应的费率、赔付各流程政策制定权和手续费管理权,在年度预算内,由业务管理部门制定相应的分机构、分时间、分地区、分险种执行政策和标准,公正公平的动态调整控制,公司控制考核业务管理部门总预算和政策的合理性;
2、行政部门作为资产、办公职场、行政费用责任中心,考核其年度预算,由其在年度预算控制的总资产、总职场面积和费用、总行政费用内,制定相应的标准和调配原则,公正公平的动态调整控制,公司控制考核行政部门总预算和政策的合理性;
3、人力资源部门作为职工总薪酬、人数责任中心,考核其年度预算,由其在年度预算控制的薪酬和人数内,制定相应的标准和调配原则,公正公平的动态调整控制,公司考核人力资源部门总预算和政策的合理性;
4、下级机构作为预算执行部门,在下达的各类计划和调配原则内达成收入计划、控制支出,可以在计划内进行适度的调控和考核。但跨类别的收入计划和支出计划不能作不利于效益的逆选择。
（二）加强财务预算的差异分析及考核
1、要使预算的目标成为现实，预算的控制是其关键。
预算控制涉及到企业的组织结构、管理制度、激励机制等各个方面，但财务管理始终发挥着积极作用。财务在整个预算控制中的主要工作重点是分析预算与实绩的差异因素，不论是有利的还是不利的，均找出差异的主要环节，将信息及时反馈到有关部门，督促有关部门制定解决办法。通过分析出现差异的原因，找出管理中的强项和弱项，总结经验与教训，加强管理。具体工作是每月按照预算执行的各个环节，分别编制各环节预算与实绩的差异分析表。
差异分析表中不仅包括会计数据，也可能要包括一些非财务数据。比如物流配送环节，不仅要体现物流配送的收入与成本，还要反映空仓率、出货率、安全运行率、车辆单位油耗；工资控制不仅要反映工资总额，还要反映人数、人员结构等。目的是要能反映某个环节获得成功的关键因素以及数据。
差异分析表中的项目设计要能区分可控因素与不可控因素。目的是要反映可控因素对差异造成的影响。造成预算与实绩的差异有许多因素，有些是可控因素，有些是不可控因素。比如采购经理不能影响市场价格，市场价格变化对采购经理来讲是不可控因素；但采购经理应预测市场价格的走势，并体现在采购预算中，保证采购成本不高于市场平均价，这又是可控因素。因此，差异分析表应该着重分析可控因素对差异造成的影响，目的是要分清责任，改变在业绩不佳的情况下，片面强调客观原因或片面强调主观原因，影响员工工作的积极性。
2、树立“考核与奖惩是预算工作生命线”的观念，确保预算管理落实到位。
没有考核，预算工作无法执行，预算管理变得毫无意义。严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较，肯定成绩，找出问题，分析原因，改进以后的工作，也是为了对员工实施公正的奖惩，调动员工的积极性，确保企业战略目标的最终实现。奖惩兑现是保障预算目标完成的重要环节，只有奖惩兑现才可保障预算的严肃性，确保管理过程各环节的衔接。
（三）合理定位财务部门在预算控制系统中的地位
预算控制改进方法范文第5篇
公司依据全面计划管理体系，经过预算编制、预算执行、预算控制和预算考评四个阶段将全面预算管理在公司进行实践和应用，取得了良好的效果。预算编制公司全面预算的编制采用上下结合式的方法，以集团公司战略、年度经营计划为基础和起点，对应公司11个专项计划编制的项目业务预算和资本性收支预算，实现战略、规划、计划、预算的无缝衔接，汇总形成财务预算，经公司预算管理委员会审核，报上级单位平衡审核，然后报公司董事会批准下达正式预算；各部门据此编制部门、班组、个人等多层次预算执行指标，即公司、部门、班组、员工等全面业绩考核指标，将经营活动全员、全过程、全方位纳入预算控制。
预算执行和控制预算执行体系。预算执行体系主要包括：一是日常责任控制，如设立预算台账就是加强预算日常责任控制的重要手段。二是分析报告体系，分析报告体系是依托于预算控制体系，对预算执行情况进行汇总、分析及比较的信息反馈系统。预算执行的分析报告包括日常统计报表、预算分析表和中期预测表等。
预算的控制体系。预算执行信息的反馈是预算控制的基础，预算控制包括预算监控、预算调整。公司监控体系是全方位、多元的，全方位表现在公司编制的部门、班组和员工岗位多层次的业绩考核指标，覆盖所有的部门和岗位，不留任何“盲点、盲区、盲人”。多元表现在公司事前、事中、事后的全面内控体系的监控和《预算管理办法》、《成本费用计划管理办法》、《业绩考评管理办法》等完善的全面预算管理制度体系；预算调整主要根据公司全面计划的调整，对照流程进行全面预算的调整。
预算考评公司全面预算管理的考评体系，是建立在公司全员业绩考评体系平台之上，分为公司级、部门级、班组和员工业绩考核指标四部分定量指标体系，辅助工作计划管理为任务的定性指标的考评。形成公司业绩指标占100％权重，部门、班组业绩指标占70％权重，工作任务占30％权重，员工实施业绩指标占80％，工作任务占20％权重的确保值、目标值和创新值的三线考评模式，利用加减分体现部门、班组以及员工在特殊方面具有突出表现作为三线考评体系的补充。结合综合计划管理、预算指标管理、工作计划管理和加减分，按月对执行情况评估，利用统计系统、任务系统等对实际完成与计划数、预算数和任务之间的雷达定位，找出形成的原因，写明拟采取改进的措施，并与各层次绩效、职位进行挂钩。通过以上手段，全员更积极主动地参与全面预算管理，提升了公司管理水平，同时也为制定下期预算目标、提高未来预算控制效果提供重要的参考资料。
二、实践和应用效果
