理财顾问转正总结

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理财顾问转正总结范文第1篇

用友软件股份有限公司成立于1988年，致力于提供具有自主知识产权的企业管理/ERP软件、服务与解决方案。2004年用友软件股份有限公司被评定为国家“重点软件企业”。“用友软件”是中国软件行业最知名品牌，是中国软件业最具代表性企业。在中国ERP软件市场，用友软件市场份额最大、产品线最丰富、成功应用最多、行业覆盖最广、服务网络最大、交付能力最强。用友软件同时开展企业应用服务、培训教育服务和在线应用服务，为中国企业信息化建设和ERP普及提供了强有力的支持。

用友的41家分子公司、60家客户服务中心、500多家商、3000名服务专家组成了中国软件业最大的服务网络。已经通过国家ISO9002国际标准质量体系认证的用友服务，通过贴身的服务,为客户不断创造价值。

用友软件秉承“与用户真诚合作、做用户可靠朋友”的理念"

获奖理由

用友公司自成立后的18年来，伴随着中国企业信息化的建设过程，不断完善自己的产品性能，每年有4万家企业选择用友ERP，在近50万家用户的基础上总结了更适合中国国情，中国企业管理和企业文化的客户化解决方案。尤其是用友NC产品和解决方案帮助中国集团企业成功地运用信息化手段将战略管理思想、先进管理理念落到企业的实际运营中，并帮助他们创建出符合自身发展和具有竞争优势的先进管理模式，在创新中不断提升其竞争力。

公司简介

华润万家有限公司（CHINA RESOURCES VANGUARD Co.Ltd, 缩写CR Vanguard）是中国最具规模的零售连锁企业之一,是香港规模最大、实力最雄厚的中资企业集团--华润（集团）有限公司旗下一级利润中心。作为华润零售战略的龙头企业,华润万家拥有国际资本市场的发展空间与良好的机制平台。

二十多年的发展历程，使华润万家成为全国范围内发展的大型零售企业。在商务部2005年全国30强连锁企业中排名第四，并连续六年在广东零售企业排名蝉联第一。

项目情况

华润万家用友ERP-NC系统项目实施从2005年8月上旬正式启动, 到2005年12月底，历经5个月时间，成功实现了ERP-NC系统在整个华南大型综合超市事业部全面上线，并与原财务系统顺利完成了过渡交接。

原有的财务系统已不能满足华润万家在激烈的零售业竞争中不断创新的需求，为配合集团财务系统转型,使之成为业务的最佳伙伴，用友ERP-NC如何帮助其找到价值线索？

华润万家的发展需要在激烈的市场竞争中不断创新，不断调整，不断整合，集团战略随着市场需求而变，财务系统建设的好与坏将直接关系到这个超百亿规模公司未来几年的命运，其重要性不言而喻！

财务的转型

2004年，随着集团业务管理的深入，华润万家财务部提出由“核算为导向”向“业务支持为导向”转型，由“简单的反映与监督”转变为“财务专家、业务的伙伴”，强调对业务的实时支持和资产的全面管理。华润万家财务会计部高级总监欧阳敏说：“这种转型不是降低核算的重要性，相反是加强了。我们对核算的准确性、及时性、数据透明性提出了更高的要求。”

由于之前使用了多年的财务系统架构所限，对业务系统形成多方掣肘。比如原系统限制了业务系统的"公司代码"和财务系统的"公司代码"必须一一对应，财务系统的"公司代码"与"帐套"也必须一一对应，因此难于处理跨区域、多业态经营时出现的管理架构与法人架构之间复杂的关系。所以造成之前整个集团共有13个帐套，每个帐套10万多条科目，13个帐套就有130万多条科目，财务部182个人，仅华南区就要20个小时才能做出报表。

同时，由于系统平台的不统一，公司在查询、监控各财务数据、报表时遇到了数据延时、统计口径不一致等问题，使得公司“统一财务管理”的思想难以推进。

而原系统供应商由于在专业性、技术支持力量等方面严重不足，在技术架构上无法支持华润万家的财务业务需求，因此已经失去了优化改进的意义。随着公司规模的急剧扩张，总部管理幅度的增大，需要强有力的支持总部集中管理、协同商务的信息化工具来支撑，财务系统的升级迫在眉睫！

华润万家总部、华南大型综合超市信息部IT总监张华文用车轮来形容选型在这场信息化战争中的作用。“我们不用发明车轮，但是要找到最合适的车轮，来使我们的企业在上面跑得更快、更好的服务战略。”

产品选型

“我们在IT部署上强调模块化，即将‘专业、灵活、协同、控制、整合、决策’分成3个层次。”公司信息管理规划部经理李剑辉介绍说。

专业与灵活是基础层：专业,是指所采用的系统既具备零售的专业性也具备财务、零售供应链管理的专业性；灵活，是系统要面向业务和适合政务都灵活，比如适应财税制度，如果国家或地方政府的制度变了，这个系统也要能去适应它。

中间层：协同与控制。协同强调部门间的协同与系统间的协同；控制，一个是管理层面的控制，即“基于活动的成本控制”。零售是薄利行业，商品价格不可能卖的很高，必须压低运营成本，这需要通过财务控制去发现。

最上一层是整合与决策。现在中国零售业在拼命并购，华润万家也买了很多公司，内耗会更大，系统怎么支持企业的整合？这是华润万家IT团队必须考虑的问题；还有就是要考虑如何借助信息技术重组整合内部现有的资源；决策。IT系统要给企业提供充分的决策信息。

基于以上策略，对于选用什么样的产品，华润万家的IT团队逐渐有了明确统一的认识。

选择合作伙伴时选择行业的领头企业―用友。欧阳敏认为，“用友的NC是一个很好的解决方案，使得我们转型有一个很好的基础。 我们觉得用友财务软件是一个很规范、前沿的系统，内部有一个良好的应用基础。”

用友认为信息化实施不仅仅是卖一套软件或是管理工具，而是传递知识的过程，通过双方沟通，可以将我们多年服务客户的经验与内涵向客户进行知识转移。

充满理性与大胆的策略、紧密的人才组合与适合中国国情的产品，在各种条件都具备以后，这套系统在华润万家的成功上线已是水到渠成

财务数据大一统

2005年12月底，用友ERP-NC系统在华润万家集团正式成功上线。在信息化建设的过程中，多少会遇到一些不可避免的问题，遇到问题通过双方频繁的沟通迎刃而解。

目前这套系统运转正常，并取得了以下的初步成绩：

根据连锁零售企业的跨区域，多业态、多门店、多品类经营的特性，财务系统能够按照这些维度归集财务信息，ERP-NC系统的财务功能很好地满足了这一要求。

实现数据大集中，总部对各分、子公司实时监控，集团管理用户只要被授予多个公司的权限，就可以实现跨单位实时查询、跨单位审批、跨单位制单，跨年度查询。这样可减少管理层次，扩大管理幅度，加强事中控制和监督。华润万家总部可以随时获得各分子公司的财务信息，整个集团实现了一套帐管理。

高效率的合并报表、汇总报表。由于财务会计的集中管理，使得编制合并报表变得容易。集团总部可以随时做汇总报表和合并报表，随时掌控集团综合数据，这只需十几分钟的时间，而且可以做多年数据的同比分析。

举一个例子，原来华南财务集团有182个人，现在只有90多人，而其它90多人都放在了支援业务上。李剑辉给记者算了这样一笔帐：“假设每个人工资为每月2000元，以这笔投资算下来，一个月就省下18万，一年下来接近200万，一年半就能收回投资。”

通过多级参数设置及权限控制，贯彻集团财务制度、规范财务行为，提供严谨而灵活的管理机制。使整个企业集团达到统一工作流程、规范，共同遵守一样的财务制度、财务处理流程，从而减轻了财务会计审计的难度，支撑了集团倡导的全员理财、全过程理财的思路。

“流程变得非常清晰，整个集团公司工作的一致性都有很大的提高。使工作效率、工作准确性、可靠性，还有流程的优化都上了一个新台阶。”欧阳敏认为初期目标已经初步实现，但目光远大的华润万家还有更高的追求与目标。

行业推动顾问式

华润万家更深层的想法是，通过项目实施，将公司崭新的财务管理思想在新的财务系统中体现出来，并贯彻执行。欧阳敏介绍，目前的方案就可以称之为“行业推动顾问式”。

“之前没有上这个系统,没有很好的解决方案，绝大部分财务人员都是做技术核算，最终出一个报表，这几乎已经是一个终极目标了，腾不出精力资源去给业务实施评价，很难给业务提出一个非常有针对性的建议。而系统上线以后，我们将从核算导向型过渡到业务支持型的财务，在数据有了很好的基础以后，包括挖掘潜力、节约成本、防范风险，直接给决策层有针对性的建议，有些现存问题立即就可以去纠正, 而且可以将做得好的地方加以完善”。

尽管人数少了一半，但目前华润万家的财务人员已经从过去忙于应付录入数据，到现在帮助企业发现问题、推动业务发展，成为帮助公司高层进行决策的一个良好开端。