团队考核方案

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团队考核方案范文第1篇

关键词：交叉学科；科研；团队薪酬

中图分类号：G64 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）10-00-02

一、高校交叉学科团队实施“团队薪酬”的背景

高校在国家创新体系中发挥着重要作用，在知识创新、技术创新、国防科技创新和区域创新中起着重大作用。高校承担的各种基础研究、应用型研究、跨学科研究、多机构合作科研项目日益增多，传统的个人或小型科研组已经难以组织和承担起重大的科研任务，多学科交叉的科研团队成为高校科研工作重要的组织创新形式。

交叉学科团队一般由核心科学家率领，聚集一批来自不同学科领域的中高层次科研骨干和研究生，围绕一个或多个重点研究课题或方向开展协同攻关和科研创新。在高校内，具有相对稳定人员结构的交叉学科团队一般具有“研究中心”、“实验室”等正式建制。

相对教学、管理团队，科研团队更具有团队特征：团队中必须具有一位学术声望高的核心科学家担任领导者，领导者的权威性高，个人的表现关系到团队的成败；团队具有相对稳定的核心成员，核心成员拥有互补技能，来自不同的学科领域；团队拥有共同的目标，围绕某个研究方向凝成一个整体，团队成员相互合作相互配合，总体力量大于个体力量之和，且个体的贡献很难单独衡量。

二、交叉学科团队向传统高校管理体制提出的挑战

促进交叉学科团队的发展已成为理论界和实践界的共识，国家和地方已经出台各类文件，加大对交叉学科团队的支持力度，在实践中各高校也积极创新管理体制，促进交叉学科团队发展。但在薪酬分配领域，大都沿用传统的个人绩效工资制度，以团队整体任务结果为导向的团队薪酬制度建设还处于探索和起步阶段。现有的收入分配机制以个人绩效为依据，缺乏面向团队整体的激励机制，交叉学科团队的薪酬分配面临困境，主要表现在以下几个方面：

一是团队薪酬总量难以衡量，现有的薪酬分配机制以个人业绩为指标，且量化的考核指标具有明显的学院单位属性，团队部分成员编制在院系，相应的人员经费拨付到编制所在学院，容易出现科研经费被滥用的局面。

二是业绩无法绝对量化和分割的困境，现有的职称、考核评价机制多考评个人的科研绩效，且量化的考核指标具有明显的学院单位属性，导致科研人员争当课题带头人，淡化了科研协作，降低团队的凝聚力，不利于学术人员的成长和跨学科合作。

三是团队负责人管理上的困境，由于户籍制、工分制的拨款方式，团队内部不同院系成员的收入差距较大，专职人员对团队的归属感受到影响，团队负责人在二次分配时缺乏权威性，无法利用薪酬手段对各类成员进行目标激励。

四是二次分配中重数量轻质量，业绩分配主要将业绩量化成课时、论文数量、获奖数量、课题级别等具体指标，分配到个人，然后与绩效工资挂钩。这种办法虽然简单便捷，但是引发了很多重“量”不重“质”的问题，与大学精神和团队精神有悖，不利于实现平台（团队）的战略目标。另外，科研权重在整个绩效考核中权重过低（仅占15%），并且科研机构只统计可量化的科研绩效，基地建设等重要工作任务无法考虑。

三、交叉学科团队薪酬的实施思路

1.团队任务目标的设定

目前我国高校的绩效目标和考核评价机制基本上建立在个体层面，缺乏对团队目标的绩效考核和评价机制。结合高校科研团队的特点，制定短期宽松，长期有压力的任务目标体系，既能够为团队的考核提供依据，又能防止团队的短期行为，培养团队的持续发展能力。

根据学校发展规划目标，结合团队自身的定位，由团队提出发展计划书，明确团队的发展方向，并提出可考核的短期和长期发展目标。短期目标以年度为单位，提出每年的发展规划，强调团队的基本业绩，在目标设置上相对宽松，重点考察完成任务目标的质量。长期目标根据不同团队特点，以3～5年为单位，强调团队的发展指标，鼓励高水平团队建设。

短期目标强调基本业绩，着重考虑科研项目的实施和成果。包括项目经费使用的合理性和效率；项目结题的评优情况；获得的科研成果，包括团队论文专著发表、专利、学术会议、成果转化等指标。短期目标强调任务完成的质量而非数量，在指标设计上面向团队而非具体到人。

长期目标注重团队的长期发展能力，重点考虑团队内人才的成长、外来人才的引进、团队新人的科研成果、团队内部工作满意度、科研项目的层次和资助额度、在相关领域的社会影响力等因素。

2.团队层面薪酬激励措施

（1）提供启动经费

启动经费目的是吸引不同学科领域的人才加入到交叉学科团队中，更好的开展科研活动。在团队发展起步阶段，依据团队人员结构、研究基础、获得的项目支持等因素确定经费额度。同时要考虑不同学科团队经费获取上的差异性，启动经费的分配向基础性研究团队倾斜。

（2）核定团队薪酬总额

依据工作状态的不同，可将交叉学科团队成员分为专职人员和兼职人员两种类型。

首先，由学校人事部门对专业技术和管理类不同等级的岗位赋予相应的系数，并综合社会薪酬水平、学校财力状况等因素确定单位岗位系数的人员经费金额，即岗位基数。

其次，核定团队的岗位数。专职岗位的核定，打破编制所在部门的限制，根据上一年度的实际全职在岗人员和所聘岗位核定。兼职岗位数根据团队发展状况和任务目标，由学校核定。

再次，团队薪酬的总额的核定。人事部门根据上一年度的岗位基数，按照专职岗位全额拨款，兼职岗位差额拨款的办法即可核定出团队薪酬的基准水平。

最后，团队负责人与特聘岗位薪酬的核定。团队负责人的工资可采用学校发放岗位津贴或协议工资等方式，其工资水平与团队业绩挂钩。团队内的特殊引进人才可设定特聘岗位，由学校拨款，实行两级分配和两级管理，分配和考核权赋予团队负责人，学校备案。

（3）团队薪酬的奖惩措施

专职岗位和兼职岗位的薪酬数目加总作为团队薪酬的基准总量，年初按照90%的比例拨付到团队。年底由人事部门牵头，对团队年度任务目标的完成质量进行考核，根据考核结果将预留的10%年底略微上浮或下调拨付。年度考核“优秀”，增加10%额度；年度考核“良好”，增加5%额度；年度考核“基本合格”，扣减5%额度；年度考核“不合格”，提出严重警告，面临解散危机。

（4）有效授权团队

有效授权团队是保证团队薪酬有效实施的基础。团队作为学术机构，具有非行政、非事业结构的特点。由于编制所在部门的分散，缺乏相应的行政权力，使得团队领导无法管理团队，权责的不对等又会进一步抑制团队领导的积极性。因此，在实施团队薪酬时，需有效授权给团队，团队薪酬的二次分配方案在坚持“公平公正，效率优先”原则的基础上，具体方案由团队自行制定并到学校备案，学校监督分配方案的执行。

（5）任务期结束考察团队水平，调整团队薪酬

团队的任务期根据其自身特点3～5年不等，任务期结束后，由学校组织专家、相关领域人员，对团队发展计划书的完成情况进行考核。考核合格以上团队继续实行团队薪酬，重新签订团队发展计划书，再次核定兼职岗位数及拨款比例，但不再发放启动经费。

3.团队二次分配制度设计

团队薪酬的二次分配是指在确定团队薪酬总额后，团队内部薪酬分配办法。根据授权原则，二次分配的权利下放给团队，团队内部设计分配方案，并到学校备案，学校监督分配方案的执行。

（1）二次分配方案的制定

根据团队规模和研究方向的密切程度，团队在制定二次分配方案时可采用团队负责人全权负责制或集体协商制。

处于发展初期的交叉学科团队，人员较少，围绕一至两名核心科学家开展科研工作，团队的研究方向明确，结构紧密，彼此协作能力强，任务目标明确，信息交流畅通，这种团队在制定分配方案时可执行团队负责人全权负责制。随着团队的不断发展，研究目标开始多元化，人员结构变得复杂，团队负责人无法完全掌控其他成员的研究成果和贡献，可以采用团队成员集体协商的二次分配模式。

具体思路如下：①团队负责人的薪酬由上级部门根据团队整体业绩、成果、任务完成情况进行考核后发放，不纳入团队二次分配的范围；②团队负责人单独或召集成立内部委员会制定分配框架，包括人员分类、分配方式、增长方式、奖励方式、福利等内容，明确基础、奖励和调节各部分比例，确定月度、年度的分配方案；③分配方案通过后向全体成员公式，并报学校备案；④团队负责人亲自或委托行政助理进行二次分配的具体实施，在分配方案确定的比例关系内，运用薪酬手段激励团队成员，团队负责人承担全部分配责任；⑤二次分配结果报学校备案，团队成员对结果有异议的，可向学校申诉和要求审查。

（2）建立团队目标与个人工作任务相结合的团队薪酬模式

在交叉学科团队内，由于所在编制不同，可分为专职和兼职两种岗位类型。在交叉学科团队内，兼职人员主要承担科研相关的任务，专职人员除承担科研任务外，还要承担教学、管理等相关工作。可根据承担的个人任务不同，在二次分配时，将团队薪酬分块，一部分与个人工作任务相结合，一部分与团队目标相结合。

具体思路如下：①根据学校核定的团队薪酬额度，在内部薪酬预算制定上从教学、科研任务两方面核定薪酬水平；②衡量教学任务的完成情况，可依据个人绩效和职称体系划定教学任务的薪酬水平；③衡量科研任务的完成情况，依据团队任务目标和个人的贡献来设计薪酬基准，结合考核结果确定薪酬水平。

四、结语

实行团队薪酬制度的根本目的在于推动团队内部交流，提升团队凝聚力，从而提高团队的科研水平，提升学校的综合实力和影响力。高校通过团队目标的设定引导团队发展，以岗位拨款的方式核定团队薪酬水平，淡化交叉学科团队与行政院系之间的矛盾，通过有效的团队授权机制，保障团队薪酬的有效实施。团队发展的最高目标是实现组织（高校）、团队、个人的多赢，实现这个目标，不能单纯依靠薪酬的手段，还需要在人才引进、职务晋升、经费保障、组织管理等方面协同创新，提升高校的管理和服务水平。

参考文献：

[1]赵昊陆，周密，等.面向高校科研团队的“团队奖励机制”[J].中国高校科技，2012（09）.

[2]吕培明，刘曙光，等.学术团队绩效评价机制研究[J].中国高校科技，2012（09）.

[3]慕永国，于洪波，等.学术团队薪酬激励体系设计[J].中国高校科技，2012（09）.

[4]迟颖.我国高校科研创新团队建设研究[D].吉林大学，2009.

团队考核方案范文第2篇

作为国内领先的信息服务平台，百度一直是电子商务和零售企业最大的受益者。通过技术研发，百度可以对数亿网民的行为和习惯进行分析，了解他们在生活中的爱好和习惯，为零售商、电子商务平台和厂商提供信息支持。

作为百度旗下六家分公司之一，广州分公司主要承担公司产品销售的核心任务，分公司团队主要由销售和客服团队组成。其中，客服团队中的行业经理、大客户客服以及SEM团队统称为大客户团队，承担着分公司很大比例的业务，发挥着越来越重要的作用。为适应新零售时代的发展，百度广州分公司从提升大客户团队的提案能力和行业分析能力出发，开展了“神笔计划”，通过提案培训、提案大赛和行业专家这三个阶段的高效运营，由表及里，从易到难，全面提升大客户团队的整合营销能力。

循序渐进提升提案技能

为让培训落到实处，培训部为选手们匹配了来自总部、业务总监以及外部咨询公司的宝贵培训资源。通过科学的学习设计，针对销售场景开展专业培训，帮助学员循序渐进，逐步提升提案技能。

设计学习形式

根据大客户团队的业务内容和实际水平，公司科学安排学习，运用学习小组制、项目导师制、考核通关制，设计考试、实操和情景演练等多种学习方式，增强学员的提案能力。

学习小组制

每两周，组织一次小组提案演练。根据学员对接的行业，将其划分为若干小组，每小组7人。每个学习小组的成员互换角色，采用真实案例，模拟客户和行业经理，进行提案对练。项目组在活动当天，随机抽查各小组的演练情况。

项目导师制

项目采用导师制，由大客户团队高级经理任项目导师，为学习小组成员提供学习咨询。每周以大部（即“大客户团队”这样的组织级别）为单位，由高级经理组织辅导和演练。高级经理围绕“方案切入点及思路、核心数据及产品、方案与客户产品结合以及应对回答”等方面对员工进行评估，并结合上一周该员工的演练情况，给出提升建议。

考核通关制

考核以模拟实战场景的方式进行，各小组需提交一份真实的客籼岚赴咐，总结提案过程中遇到的问题和优秀经验，进行提案分享，参与考核（见图表1）。评委模拟客户，向学员抛出疑问，要求学员不仅要能准确地讲解方案，还要能回答评委的提问。项目设计了周考核、月考核和项目结案考核环节，采用通关制，全程由总监、高级经理、培训部进行监控把关，学员必须通过上一轮的考核才能进入下一轮，不合格者将重新参加学习和补考，直至合格为止。

提供专业培训

根据行业经理的工作内容，公司切中提案这个关键场景，着重开展训练（见图表2），提高其销售专业能力。其中，内部提案被分为三个层级，采用通关制度，按照产品通案、行业通案、定制方案三个阶段依次推进，逐个击破。

产品通案

在销售的提案场景中，初次拜访时通常采用产品通案讲解的方式，同步探寻客户需求。如何将产品准确、有趣地传递给客户，激发客户兴趣，是这个场景的关键所在。所以，在第一个阶段，匹配了产品学习、沙龙、头脑风暴会等多种形式，帮助学员掌握产品的核心特性。

行业通案

销售的第二个提案场景是销售跟进，需要针对客户行业的特性提供解决方案。行业通案包括行业概况、行业核心营销痛点、行业通用解决方法等，要为客户提供进一步的营销咨询。在这个场景中，每个学员都匹配了行业信息解读、竞品分析、品牌的分场景营销等课程。行业经理在修完课程后，独立进行行业客户提案，并通过考核。

定制方案

大客户定制提案是销售的第三个提案场景。销售跟进后会产生一些个性化的需求，这种情况在大客户中尤为常见。超大客户的需求往往比普通客户的需求要多得多，涉及的产品线、广告资源整合更为复杂，并且需要阶段性地进行结案，予以总结、创新和优化。这就需要行业经理掌握极高的个性分析能力，能够对客户进行单独、全面的分析。为此，培训部为行业经理匹配了创新营销、结案思路方法等高阶课程。

联动开展直销提案大赛

对于大客户团队来说，如何做到知己知彼、充分发掘客户需求，为其提供精准的营销解决方案，成为培训需要解决的首要问题。为达到“优中选优”的目的，百度广州分公司联动直销六家分公司，共同举办了首届直销提案大赛，共设置三轮比赛。

内部海选

这一轮覆盖北京、上海、广州、深圳、苏州、东莞六大赛区所有大客户团队。参赛选手可向各赛区培训部提交一份客户推广方案，并以5分钟提案演讲的方式参与海选。海选评委由增值服务部总监、大客户总监以及培训部负责人共同担任。经过激烈角逐，各赛区产生了前八强，共计48人进入半决赛。

角逐双雄

在本阶段，学员要在20分钟内展示自己的客户推广方案，并就目前的执行情况进行分享。在现场，由总经理、大客户销售高级总监、客服总监及培训部负责人担任评委，所有大客户团队成员都可以申请担任大众评审，对参赛选手的提案进行提问和点评。

评委将从提案的科学性、实际推广效果、学员呈现逻辑及现场问答质量等方面进行综合判断，从销售团队和顾问团队中各选出一名决胜者，成为分公司代表，参与总决赛。

巅峰对决

最后，六家分公司的12名精英相聚上海，参加提案大赛总决赛，接受来自总部、直销管理层、各分总经理的共同评审。参赛选手需在20分钟内就客户推广方案进行呈现，角逐出直销提案大赛前三甲。

在提案汇报中，选手需从方案切入点及推广思路、客户产品需求、核心数据及产品组合以及模拟客户问答四个方面进行呈现，体现出大客户团队的整合营销专业技能和灵活应对客户需求的能力。

调研输出行业研究报告

比赛结束后，公司收获了大量优质提案。为了把这种思维和能力沉淀下来，“神笔项目”进入第三阶段――“行业专家”。在本阶段，学员以小组为单位，针对五大核心产业对行业客户进行调研，经过分析和归纳，找出行业痛点，并提出行业通用解决方案。最终，进行行业学习成果汇报，输出行业研究报告，梳理出大客户顾问团队做行业调研与分析的标准化框架。

方法输入，确定框架

鉴于行业经理的行业基础比较薄弱，公司匹配了优质的课程资源，作为行业研究的导入。通过调研方法的启蒙，让学员对行业调研的全貌产生基本的了解，并且确定调研的维度（见图表3），使其在研究的r候更有针对性。

促进交流，相互启发

每周举办1次分享会，共举办6轮。在分享会上，项目成员之间相互交流行业调研的心得和方法。设置开放的空间，促进学员进行意见交流，总结经验，达成共识，并将成果的经验和方法运用到下一轮行业研究中去。

阶段性汇报，及时矫正

行业研究分三个阶段进行，包括基础信息、行业痛点及消费者洞察三部分，最终要求产出阶段性成果并进行阶段性汇报。学员和部分负责人可以当场对报告内容提出质疑，汇报人需要做答辩。汇报结束后，各小组根据大家提出的疑问，重新对汇报成果进行修改，输出校正版。

总结汇报，输出定稿

三个阶段的研究结束后，各行业研究小组要对三部分内容进行整合、校正，厘清逻辑，提炼报告重点，匹配行业解决方案，做项目总结汇报。汇报对象为分公司总经理、高级业务总监、增值总监、大客户部总监及全体项目成员。汇报结束后，小组成员需用1周的时间，对报告内容进行深度校对、查漏补缺，确定无误后定稿输出，发送给所有相关人员。

分享学习，扩大影响

为扩大项目影响力，提高成果利用率，在项目结束后，公司针对行业拓展部、大客户销售部和客户发展部组织了多场学习分享会，并将方法论、研究报告录制成微课，上传到“度学堂”（公司内部线上学习平台），供广大学员学习使用。

多措并举支持项目运营

除了专业的项目设计外，项目的运营也是决定项目能否取得成功的关键因素。为了激发各层级员工参与的热情，提升培训质量，培训部盘点了项目的利益相关者，投其所好，多措并举，以凝聚各方人员协同参与。

积极沟通 请高管做项目发起人

在项目设计初期，培训部与业务总监保持紧密的沟通，让项目设计的每个步骤都成为培训部与业务总监讨论的共同成果。同时，项目设计的每一个维度，都要与业务团队的需求紧密结合，以产品经理的思维来运营培训项目。这样，业务总监就顺理成章地成为项目发起人，其所拥有的丰富资源及个人影响力，让项目从启动开始就得到了全方位的支持。

激烈的PK 使管理层主动参与

在三轮比赛中，参赛人员分别来自不同的业务团队和分公司，是自己所在团队的最高水平代表。各业务团队总监和分公司总经理作为观赛嘉宾和评委，都希望自己团队的代表能够在总决赛中体现分公司最高水平。因此，在训练时，业务总监们主动担任学员的教练，亲自授课辅导，共同组建了华丽的讲师队伍，为学员能力的提升积极献策。

丰富的资源 令员工欲罢不能

由于得到直销管理层及总部PM的高度重视和支持，“神笔计划”获得了丰富的学习资源，例如总部学员的分享、直销大客户常委的一对一辅导（见图表4），以及外部行业研究公司的报告分享。这样的资源配备，让大客户的学员看到了项目的极高价值，从而积极参与其中。提案大赛后，崇尚专业逐渐成为大客户团队学员的共同价值观，在直销各分公司逐渐形成了提案比拼的良好风气，营造一种“人人会提案，人人提好案”的工作氛围。

巧妙的包装 让项目引人入胜

团队考核方案范文第3篇

一、活动背景及目的

XX年是互联网加速发展的一年，各大互联网、零售企业也在加速转型变革，争取能够快速的适应新形势。新的社会需求带来新的就业挑战，企业对于人才的需求转向了解互联网、懂运营、会经营的时代。为了提升我校学生的综合就业竞争能力，结合企业实际需求，联合平顶山苏宁云商商贸有限公司进行本次校园营销大赛，重在提升我校学生的实践能力。

二、活动意义

本次活动由校企共同为学生打造一个营销实战平台，通过大赛提高学生的组织能力、策划能力、沟通能力、社会实践能力以及团队合作能力等，同时增强学生的就业竞争力，从而提高就业率和就业质量，为企业提前选拔优秀的大学生，储备校园人才提供重要参考。

三、活动主题

易行天下 购筑未来

四、参赛对象

参赛学生要求为全日制在校大学生;学生组队参加比赛，每支团队3-4人，允许跨专业组队。

五、举办单位

主办：河南城建学院招生与就业指导处

承办：河南城建学院工商学院

协办：河南城建学院大学生职业生涯规划协会

赞助：平顶山苏宁云商商贸有限公司

六、大赛策划方案

大赛分宣传报名、培训、经营、颁奖仪式四个阶段。

(一)宣传报名

1、报名时间：5月16日-5月28日

2、参赛形式：团队报名，每个团队3-4人

3、报名方式：详见《附件一》

4、报名要求：围绕“如何推广苏宁易购APP，提升买家数和销售额”提交营销策划方案。

备注：所有报名团队通过微信报名系统进行报名，报名后拟写活动策划方案，发送至邮箱568699695@qiewO.cOm，方案中需注明团队成员及联系方式。

(二)培训

培训时间：5月30日

培训地点：河南城建学院

培训形式：课堂讲授和分享交流

培训内容：苏宁易购网购流程、苏宁微店运营知识

(三)经营推广

时间：5月31日-6月7日

内容：团队每个成员将自己的策划方案落地经营推广

考核指标：买家数、销售额、APP下载量

(四)颁奖仪式

仪式时间：6月10日

仪式地点：河南城建学院

仪式内容：领导讲话、各团队实战成果展、颁奖仪式。(PPT形式讲演)

参与人员：前3名团队参与成果展，排名4-10名团队参与颁奖仪式。

仪式嘉宾：学校领导、苏宁领导

七、评分标准

获奖队伍需达到以下最低目标值，对目标值上不设限。

团队目标值：

考核项目

目标值

权重

团队买家数

100个买家数

40%

团队销售额

5000元销售

30%

APP下载量

100个

30%

团队得分=买家数/100*40%+销售额/5000*30%+APP下载量/100*30%

示例：A团队发展了，买家数90个，销售XX元，APP150个，A团队的指标数公式：90/100*40%+XX/5000*30%+150/100*30%=0.93。

八、奖项设置

(一)排名奖励

奖项

团队奖励

一等奖 1支

1000元×1+证书

二等奖 2支

600元×1+证书

三等奖 3支

400元×1+证书

(二)佣金奖励

1、APP下载佣金(2元/个)

团队预估佣金= 100个×2元/个=200元

2、微店销售佣金：根据苏宁联盟佣金比例系统自动核算

团队预估佣金：50-100元

(三)其他奖励

获奖队伍在以上奖励的基础上，享有以下额外机会：

1、参与苏宁企业开放日活动

2、参加苏宁校园夏令营活动

3、优先申请在苏宁的实习机会

4、校招优先录取资格

5、享有推荐参加全国赛的机会。

(四)全国赛：

1、参加对象

全国范围内选拔出的10支优秀参赛队伍。

2、决赛环节

决赛分为两个环节：

团队考核方案范文第4篇

【关键词】课程设计；课程改革；标志与VI设计

标志与VI设计课程是广告与会展专业的专业核心课程。该课程通过校企合作开发，运用项目导向、任务驱动等方法，进行了深入的改革与探索。是符合高职高技能、高素质人才培养目，符合平面设计师领域中标志设计、VI设计职业岗位的任职要求的一门课程。现将对课程改革的总体实施方案进行探索研究。

1.课程目标设计

1.1总体目标

通过本课程各项目的实施，可使学生能够用标志设计的造型原则及表现形式设计制作企业标识，运用VI的设计规范完成VI手册的设计制作；引导、帮助学生总结归纳标志及VI设计制作的方法及工作流程、标志及VI设计的原理、设计技巧；使学生具备形象创意设计能力、形象系统的应用与开发能力；并具备感受力、判断力、想象力、创造力及团结协作精神；培养能够在设计与管理第一线从事CIS策划、标志设计、企业形象设计、品牌管理等工作，具有职业生涯发展基础的企业形象设计师。

1.2具体目标

1.2.1能力目标

（1）能够用多种调查方法完成市场调查研究，并形成企业形象设计调查问卷及调研报告。

（2）能够用企业形象设计策划与定位方法，制订企业形象设计定位分析报告。

（3）能够用标志设计的造型原则进行不同种类的标志设计。

（4）能够用标志设计的色彩表现原理，进行标志的色彩配色设计。

（5）能够用CroelDRW等矢量软件，进行标志及VI手册电脑制作。

（6）能够用VI的设计规范，进行VI设计，并制作VI手册。

（7）能够用VI的管理程序，进行VI的导入及管理调整。

1.2.2知识目标

（1）了解CIS系统及其对于企业的重要作用。

（2）了解企业形象系统在企业中的实施流程。

（3）理解MI、BI、VI各自的作用及相互关系。

（4）理解市场调查方法及项目定位原则。

（5）掌握企业形象设计的基本工作流程。

（6）掌握企业形象设计的创意方法。

（7）掌握企业形象设计的表现形式。

（8）掌握标志设计的造型原则。

（9）掌握标志设计的色彩表现及定位方法。

（10）掌握核心系统和应用系统的设计方法及设计规范。

1.2.3素质目标

（1）培养学生具备四种专业基本能力：即感受力、判断力、想象力及创造力。

（2）培养学生具有较强的语言表达力。

（3）培养学生与人沟通、与人合作的能力。

（4）培养学生自主学习能力。

（5）培养学生分析问题和解决问题的能力，提高抗压能力。

（6）培养学生诚信、负责、勤垦的工作态度。

（8）培养学生的外语能力。

（7）培养学生的经济意识和环保意识。

2.课程内容设计

本课程的内容设计是根据企业形象设计师岗位的典型工作过程和典型工作任务，经过筛选、教学设计及教学情境的导入，最终形成12个项目、28个工作任务。通过28个工作任务的项目式教学过程，使学生掌握企业形象设计师岗位的核心职业能力。授课的过程中，打破了原有的知识体系，通过项目的完成达到了知识的重复交叉应用。课程中所选择的项目为本地区域内，有特色的、知名的、有代表性的，并且能够含概所学基本内容的典型项目。

课程的具体内容主要包括了：标志设计、基础系统设计制作、文化办公用品设计制作、产品包装设计制作、旗帜设计制作、员工制服设计制作、媒体宣传设计制作、导示设计制作、交通运输工具设计制作、手册编辑及VIS的导入与操作。

3.能力训练项目设计

课程共设置了3个大项目，其中课内项目1个，课外项目2个，其中，课内项目由易到难分别设计了入门项目1个、基础项目1个、综合应用项目7个。2个课外项目的设置分别在标志及VI设计方面做了进一步的知识延展和充实。其次，训练方式上，采用了基于工作过程的系统化教学模式，28个单元，每个单元为一个工作任务。在课外要求学生按照任务要求完成任务分析、调查研究、形成初步的设计方案及设计草图。上课时我们按照工作的流程完成整个任务。

4.教学活动设计

以第一次课为例，分析教学活动的组织。

4.1兴趣引导

兴趣是最好的老师，激发学生的兴趣是非常重要的。

课程开始前教师自我介绍：与学生建立朋友关系。带领学生一起欣赏设计大师的设计作品，让其产生浓厚兴趣，增强学生的好奇心；并欣赏往届学生的优秀作品，增强学生的自信心；介绍发展及展望前景，增强学生们学好本门课程的决心。

4.2课程介绍

主要是教学目标、教学内容与进度安排及考核方法介绍。

4.3建立项目教学情境—转换师生身份

（1）成立***广告公司的企业形象设计部。

（2）转换角色。

学生：可担当项目经理、设计、视觉实现、公关、品牌专员等角色（完成不同的项目时角色调换）。

教师：广告公司企业形象设计部的项目总监，负责承接项目、验收和指导工作。

（3）划分团队，5人为一个小组，共为4个小组，每组推选出一名组长，由组长提出工作要求，展示各种规章制度，协调好小组内部任务实施、组长与教师和小组成员的沟通，在完成任务实施中起到桥梁作用。

团队以抽签的方式形成，并讨论生成“团队名称”。

4.4进入教学主题

（1）课外任务的布置：通过Q群或E-mail下发参考资料及任务资讯，强调任务要求，做好理论储备，完成与客户的恰谈、问卷调查等前期准备工作。

（2）课程开始布置工作任务（课内）：各团队调研汇报；讨论形成初步的印象分析，提练核心价值。

寻找创意突破：利用发散性思维方法形成文字导图，找出能表达企业优势主题的几个独有的、有差异的“支撑点”，完成项目定位。调研报告及文字思维导图为本次课的学习产品。

（3）展示、点评及优化方案。

①各组派组员展示讲解初步方案。

②小组互评和教师点评。

③确定任务的最优设计方案。

（4）实施方案：任务实施，各组学生根据确定的最优设计方案实施任务，完善学习作品。

5）展示学习作品与点评：

①学生展示学习作品。

②小组互评。

③教师点评。

（6）归纳和总结：学生归纳出本次任务的知识点和技能点，教师做归纳补充、对本次任务总结。

（7）成绩考核：组员、组长、老师填写评价单。

（8）布置下次课任务：下发标志草图的设计与绘制任务书。

5.考核方案设计

考核原则。

（1）知识、能力、素质考核相结合，突出学生能力的考核。

（2）学生自评、小组互评和教师考核相结合。

（3）过程考核与结果考核相结合、突出过程考核。

（4）团队考核与个别考核相结合，突出团队考核。

学生自评、小组互评和教师考核相结合为原则。

考核成绩由A线课内项目和B线课外项目构成，其中A线成绩占75%、B线成绩占25%。考核的主要内容包括作品方面的设计方案、草图、创意、色彩、图形及素质方面的分析能力、语言表达能力、团队协作能力等。

《标志与VI设计》是广告与会展专业第三学期的专业课程，课程的项目是来源于企业实际，项目的实施是基于工作过程的，注重学生自主完成设计任务，完善和优化设计方案，符合项目验收要求，培养面向职业岗位的企业形象设计师。

【参考文献】

[1]黄志刚，闫英，黄志挺.高职艺术设计专业课程改革思路.教育与职业，2012（05）.

团队考核方案范文第5篇

【关键词】园区网系统集成项目 课程开发 工程能力

【中图分类号】G【文献标识码】A

【文章编号】0450-9889（2012）07C-0037-03

一、高职网络技术专业职业技能培养存在的缺陷

根据近几年对高职网络技术专业毕业生就业情况的跟踪调查，学生在求职中屡遇挫折，尤其在面试一些专业的网络系统集成公司时，常面试失败，连一些平日在教学实验中表现突出的学生也变得缺乏自信。经与企业的充分沟通得知，工程能力的缺失是学生在求职路上举步维艰的关键原因之一。

工程能力，按网络工程售前、售中、售后的阶段划分，应包括需求分析能力、方案设计能力、产品选型能力、专业方向的沟通和交流能力、工程管理能力、团队协作能力和技术实施能力等几个方面。赢得工程竞标和完成工程实施是网络公司的主要工作任务，而高职院校在学生的培养中往往只注重技术操作能力的培养，致力于完成定制好的各项实验，忽略了学生工程意识的建立和工程能力的培养。毕业生普遍对“产品”、“竞标”、“验收”等关键性工程内容一无所知，工程方案的设计能力也相当薄弱，没有工程概念、缺乏工程能力是毕业生难以上岗的关键原因之一，也是高职院校网络专业人才培养的重大缺陷。对企业来说，工程能力的缺失即是工作概念的缺失。

二、开发园区网系统集成项目课程的教学目标

园区网系统集成项目课程主要以实践的方式开展，教师和企业专家扮演工程甲方的角色，各组学生为参与竞标的不同公司，以竞争的形式，对一个工程项目售前、售中、售后的工作过程进行完整的实战演练，并将学生所学的各种网络技术或知识贯穿应用于工程实践中，使学生了解操作一个工程项目的基本过程和方法，初步具备完成工程各阶段任务的基本能力。课程能力培养与实训流程见图1。

三、课程内容结构和学时分配

课程主要以实训的方式，按照一个工程售前、售中、售后的工作过程开展模拟实践，计划72个学时，采用集中实践的上课方式，每天8个学时，连续9天（周末除外）完成课程。设置案例讲解、需求分析实训、产品调查和选型实训、方案设计实训、工程竞标实训、工程实施实训及工程验收实训共7个实训环节。案例讲解环节以讲授的形式，通过讲解一个网络工程实施案例，使学生了解工程各阶段的一般性方法，各实训环节则主要以工程模拟实战的形式开展，采用角色模拟和分组竞争的创新模式，锻炼学生的各项工程能力。课程进度和学时安排见表1。

四、角色模拟和工程竞争的教学模式是实现课程目标的关键

工程中必然存在着供需之间的角色关系和众集成商之间的激烈竞争，要使课程实践能够较好的模拟真实的工程项目，工程“角色”便不能缺少，竞争需贯穿始终。教师和学生分别扮演工程中的甲方和乙方，对工程项目售前、售中、售后各阶段过程进行实战模拟，是课程教学的核心内容，而将学生分组并开展工程竞争的实践形式，则是课程教学的核心机制。

（一）角色模拟，师生关系变为供求关系

课堂上分“教师”和“学生”，工程中只有“甲方”和“乙方”。甲方是工程中的需求方和出资方，在课程中，该角色应由教师扮演，负责提出网络建设的需求，审核及评价乙方提交的技术方案、标书、施工组织方案、验收报告等各类材料，对乙方的工程实施进行监管。

乙方是工程中的承建方，在实战模拟中，该角色由学生担任。乙方的主要工作是按照课程的实训环节和进度安排，完成分析甲方需求、现场调研、合理选用产品设计技术方案、编制标书参与工程竞标，中标后需制定工程进度计划、组织工程实施、申报工程验收以及接受甲方的各种评价考核等工程任务。

要达到认知和锻炼学生工程能力的良好效果，教师和学生需要把握好各自的角色特点，履行角色职责。

（二）实行组长负责制的工程竞争实践模式

采用以组为单位的工程竞争模式，是指在教学实践中，以5~6名学生为一组，每组即是一个项目团队，以团队为单位完成各阶段的工程任务，并在工程竞标、工程验收等实战环节中开展团队间竞争的机制。竞争机制的引入，一是有助于激发学生的学习潜能和学习兴趣，充分发挥学生的主观能动性，使其学习效率得到提高；二是在工程竞标等环节，锻炼学生的团队协作能力；三是使学生感知到行业内残酷的竞争现实，初步认知竞争中的一般性方法和竞争技巧，为就业打下基础。

组织有序、分工合理是团队参与工程竞争的前提。在教学实践中实行岗位分工下的组长负责制是各团队成员精诚合作参与工程竞争的重要机制保障。一名优秀的项目经理，是一个项目团队的灵魂，是团队的领导者和协调员。每组设组长一名作为团队的项目经理，实行组长负责制，由组长领导和协调本团队完成工程目标，参与工程竞争。具体有以下内容：一是组长负责按照技术和商务两类岗位对本组成员进行分工，充分考虑本团队每名成员的优劣长短，合理配置资源。二是组长负责制定工作计划，部署工程实施任务，协调各岗位成员合力实现工程目标。三是组长负责本组考勤和各岗位成员的工作考核，在完成工程目标后对本组成员评分，作为课程考核的重要依据。四是组长是项目实施的第一责任人，承担竞标失败、工程无法完成或工程验收不通过的直接后果（课程考核分数减扣）。

五、工程竞争模式下课程关键性环节的设计

竞争贯穿于工程模拟实战的各个阶段，而工程竞标和工程验收两个实践环节则能直观的反映团队前期工作和后期工作的完成情况，是课程的关键性实践环节。