工艺绩效考核方案

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工艺绩效考核方案范文第1篇

一、权重系数是指用于指导制定各类人员所有分配到的薪酬总额之间的比例参考数值。确定各类人员的权重系数供标准各类人员薪酬总额标准时作参考。目前国家对医院各类员工之间的分配差距并无明确规范，也无量化标准，但标准时要体现向高风险、高技术、高强度劳动和贡献大的岗位倾斜，并且与管理要素、技术要素分配相结合。在实际操作过程中，参照以下原则进行：1、根据地方政府文件规定；2、根据地方劳动部门的各类人员工资指导意见；3、根据医院的实际情况：员工的承受能力、医院的改革成本、领导的期望目标等。（见表一、二）

二、临床科主任年薪标准

年薪制是一种有效的激励管理者的薪酬形式之一，是一种将目标任务、权力、利益、风险融合在一起的分配模式。由于它有预先设定的目标压力，又有达到目标后的利益，同时承担风险，管理者就能有计划、有措施地为完成目标任务发挥所能，并能有效地运用职权，最大限度地激发管理者的积极性。

医院是以临床和医技科室为核算单位。而临床科室更具有相对独立性和主动性，对临床科室管理者实行年薪制，推动临床科室全面发展，推动临床科室两个效益增加，就可全面带动医技科室和医院其他部门发展。

年薪是由两部分组成，即基本年薪和风险年薪。二者所占比例根据医院对科室管理者的要求而定，年薪定的高，风险年薪也高；年薪定的保守，风险年薪也相应比例低些。一般基本年薪不少于员工的平均年收入，最高的基本年薪一般不超过年薪总额的1/2。风险年薪根据业绩考核才能得到，属于不定收入。

为了增加风险，还可以要求管理者交纳一定的风险金，风险金也随考核上下浮动。

嘉兴新安国际医院临床科主任基本年薪与风险年薪各占50%，基本年薪按月分发，风险年薪考核后根据结果上下浮动。其计算方式为：X＝1/2W＋[1/2W＋1/2W（K－100%）]，X为实际所得年薪、W为设定的年薪、K为考核值，设定为100%。当K值为100%时，实际年薪为设定年薪，当K值大于100%时，实际年薪高于设定年薪，当K值少于100%时，实际年薪低于设定年薪：（见表三）

临床科室还交纳相当于年薪设定额度50%的风险金，风险金不计利息，按考核K值上下浮动。例：K值为115%，风险金上浮15%；K值为82%，风险金下浮18%。

三、临床医生绩效工资标准

医生是医院生存和发展的主要生产者，优秀的医疗人才是医院的重要资源。医生的分配是医院绩效考核的核心内容，目前我院医生的工资体系基本上是根据学历、职称和工龄来确定，与医生的实际职责、风险、技术、业绩和贡献关系不大，难以起到激励作用。标准一个好的医生绩效工资体系应达到以下目的：

1、激励和回报医生完成医院的战略目标；2、确保和提高医疗质量；3、吸引和留住优秀人才；4、增强团队精神；5、培养医生的责任心。

嘉兴新安国际医院临床医生的绩效工资没有统一的标准和标准，而是根据各临床科室的特点和管理者个人管理方式来标准各自的标准，举例如下：心血管内科绩效分配标准

1、实行百分制考核。其中经济收入占70%，服务质量占10%，劳动纪律占10%，医疗质量占10%（主要在病历、诊断、治疗、用药合理性等方面）；2、每做一例介入手术加1分；3、不管病床的医生（学科带头人）绩效系数为1.5，住院医生系数为1.2，轮科医生系数为1.0。

举例：某月心血管内科的医生绩效可供分配的总额为15000元，共5名医生参与分配，其中学科带头人1名、住院医生3名、轮科医生1名。其中A医生的收入为78000元，介入手术8例，B医生的收入为58000元，介入手术6例，C医生收入为49000元，介入手术2例，D医生收入12000元。计算如下：

①学科带头人的绩效：医生总系数1.5＋3×2＋1.0＝6.1，每1.0系数的绩效为15000÷6.1＝2459元，学科带头人的绩效为2459×1.5＝3688元；

②一般医生的绩效总额为：15000－3688＝11312元；

③分数考核：经济分以最高收入医生为70分，其他医生以此医生的收入为基础按比例计算。

A医生的分数为：70（经济）＋10（服务质量）＋10（劳动纪律）＋8（医疗质量）＋8（介入手术）＝106分；

B医生的分数：58000/78000×70＋10＋10＋8＋6＝86.05分；

C医生的分数：49000/78000×70＋10＋10＋8＋2＝73.97分；

D医生的分数：12000/78000×70＋10＋10＋8＝38.77分；

医生总分数：106＋86.05＋73.97＋38.77＝304.79分；

平均每分为：11312/304.79＝37.11元；

经计算：A医生106分×37.11＝3934元；B医生为3194元；C医生为2754元；D医生为1439元。

眼科医生绩效举例

某副主任医生某月的绩效工资计算：

①本科检查收入（眼科检查、治疗加上视光检查）按4%比例计入个人所得；（6160.5元＋1179元）×4%＝293.58元；②住院病人开单并自己执行操作收入按5%比例计入个人所得；（14272.94元＋1120元）×5%＝769.65元；③医护共同收入（算50%），按4.88%比例计入个人所得；655元×50%×4.88%÷6（医生人数）＝2.66元；④外科室划归本科的收入按7%比例计入个人所得；781.26×7%＝54.69元；⑤手术收入：397.82元；⑥门诊手术收入：2306.33元；⑦病历扣款：35元；⑧药品比例超标扣款：95.08元；⑨各项考核扣分：1.87分；⑩收治入院病人32人奖320元；

个人绩效：（293.58＋796.65＋2.66＋54.64＋397.82＋2303.33－35－95.08）×（100－1.87）%＋320＝4436.42元。

普外科医生绩效举例

普外科共有医生6名（主任除外），分为2个医疗小组，本月医生绩效共15000元。A组本月急诊手术欠费5000元，收入140000元，共出院病人39个，退回红包4个，甲级病历奖励800元，病历中度缺陷扣100元；B组本月择期手术欠费3000元，收入120000元，共出院病人33个，收到表扬信1封，退回红包2个，甲级病历奖励600元，病历中度缺陷扣50元。

A组和B组组长的计算步骤如下：

1.欠费计算：

A组扣5000×20%=1000元；

B组扣3000×40%=1200元；

2.晚夜班补助：

60×10+60×5=900元；

3.表扬信、退回红包奖励：

7×20%=140元；

4.可分配的总绩效额：

15000-900-140-800-600+150+1000+1200=14910；

5.医生总系数：

1.4×2+1.2×2+1.0+0.8=7；1.0的系数为：14910÷7=2130元；主治医生的绩效为：2556元；住院医师的绩效为：2130元；轮科医生的绩效为：1704元；组长的绩效总额：2130×1.4×2=5964元；

6.A组组长的考核打分为：140000÷500+39=319分；B组组长的考核打分为：120000÷500+33=273分；设500元收入为1分，每出院1个病人为1分；组长的总分为：319+273=592分；平均每分为：5964÷592=10.07元；A组组长的绩效为：319×10.07=3214元；B组组长的绩效为：273×10.07=2750元；

7.各项奖惩在每位医生的绩效上进行奖励和扣款。

医学专用科医生绩效考核标准

个人月工作量总分由医学专用方式、医学专用时间、特殊情况加分以及医学专用质量评分四部分组成：

1、医学专用方式评分：全麻插管：5分/台；静脉全麻：4分/台；椎管内医学专用：3分/台；神经阻滞医学专用：2分/台；基础医学专用：1分/台；医学专用时间评分：1分/台。

四、医技科室人员绩效标准

医技科室人员包括医技检查科室、功能检查科室及门诊有关科室，其工作的自主性相对较弱，工作量受到临床工作的牵制，收费无自主性，采用计件式绩效工资比较符合其工作性质。计件式方法一般是根据工作量的实际价值采取直接按比例提成的办法，但许多工作量的大小并不与其收费价值成比例，因此可以采取工作量化记分方式进行绩效考核，再将分数转化为金额。举例如下：

B超室绩效考核标准

1、日常工作计分说明：门诊B超0.5分/人次；常规彩超1分/人次；腔内彩超1.5分/人次；彩超系统产检2分/人次；心脏彩超2分/人次；床旁彩超5分/人次；介入超声操作（活检及治疗）10分/人次；中、晚班1分/人次；

2、中、晚夜连班补助：初级50元/天；中级70元/天；副高90元/天；

3、科室个人分配计算方法：①计算个人考核分，包括日常工作计分，中、晚夜班计分，外出学习及奖惩计分等；②计算支出部分工资，包括科室基本工资，中、晚班补助及进修培训人员工资等；③考核工资等于医院总分配金额减去支出部分工资，其中30％为职称考核工资，按不同职称系数考核分配（系数：初级1.0、中级1.2～1.3、副高1.4 、正高1.8 ），不同职称需完成相应的会诊及教学等任务，70％用于日常工作计分分配；④个人最终分配组成：基本工资＋30％职称考核工资＋70％日常计分工资＋中、晚夜班＋其它等。

放射科绩效考核标准

1、固定部分

①放射接触工龄：年限≤3年，200元/月；3年＜年限≤10年，300元/月；10年＜年限≤20年，400元/月；年限＞ 20年，500元/月；

②经管费：即参与本组内管理人员，主要分配做计件工资计算、胶片等材料申领与发放等，诊断与技术组各两人，每人100元/月；

③教学费：诊断与技术组各300元，主要从事本组人员的教学，科研工作和集体阅片等；

④特殊补贴：对从事放射工作35年以上工作人员，每人每月另补100元，对登记室人员从事核对报告签名及片号检查，每月补100元；

⑤白班：即白天上班从事具体工作人员按20元/天发放；

⑥晚夜班：由大科发放。

2、计件工资

①诊断组：A 每阅片一份，按1分计算（包括多部位）；B 特殊检查：食管吞钡，4分/人次；钡餐造影，6分/人次；钡灌肠造影，8分/人次；全程钡餐，8分/人次；子宫输卵管造影，6分/人次；窦道及瘘管造影，6分/人次；其他检查参考以上。

②技术组：A 每暴光1次，按1分计算；B 每洗或打印胶片1张，按1分计算；C 特殊：静脉肾盂造影，6分/人次；子宫输卵造影复查， 3分/人次；其他特殊检查参考以上； D 床旁片，按以上3倍计算。

检验科绩效考核标准

1、人员组合：

分成五个小组：生化组、免疫组、临床组、血库组、门诊120化验组。小组长待遇为全科平均数的120％。

2、以工作量为计件工资的依据。每天工作实行百分制。

生化室：杂项化验1分/项，电解质1.5分/项，凝血止血3分/项，血气化验1分/项，门诊标本化验1分/项，上机操作0.4分/测试。分别乘以工作量，得出每天的分数；

免疫组：乙肝全套（2.2/个），乙肝表面抗原1.0分/个，丙肝化验1.0分/个，分别乘以工作量，得出每天的分数；

临床组：分为体液（小便常规1分/个，大便常规0.5分/个，ESR和各种常规及各种染色等1分/个），血常规上机（30＋1×个数），网织红2分/个，血型化验（50＋3×个数），得出每天的分数；

3、医疗质量：根据检验科质量缺陷管理标准扣分；

4、劳动纪律：根据医院劳动纪律管理考核办法每缺一次扣50元；

5、科研教学：每讲课一次奖励50元；

举例：何章勇（初级职称、参加工作2.5年）2006年9月份的考核，出勤25天；生化室上班1天158.6分，门诊化验室上班2天得分322.2分，在临床室上班5天得分699.5分，在免疫室上班7天得分1147.9分，血库1天得分161分，9天的晚、夜、夜休得分1693.5分；

2006年9月份总得分：158.5＋322.2＋699.5＋1147.9＋161＋1693.5＝4182.7；

基础工资：200（基本）＋100（初级）＋0（3年内无工龄工资）＝300元；

本月讲课一次奖50元，无检验质量扣分，无违反劳动纪律。科室0.76元/分；

总绩效：300＋4182.7×0.76＋50＝3529元。

五、护士长的薪酬标准

护士长的薪酬标准既要考虑各科的效益不同要有差别，又要考虑全院这个岗位上的整体平衡。

月工资由岗位工资和绩效工资构成：1、岗位工资护士长均定为1300元／月；2、绩效工资50％根据工作量分配，50％考核工作质量后分配。

具体办法：

护士长薪酬总额=科主任平均年薪×40％；每位护士长绩效工资总额=护土长月工资总额-1300元；

护士长计分方法：

1、所在科室一个月内病危病人每例每天计1分；2、所在科室一个月内I级护理：病人每例每天计1分；3、所在科室一个月内出院病人每例次计1分；

计算每分值：全院护士长绩效工资总额50％÷全院护士长累计得分总数=元／分，另50％绩效工资考核工作质量采取倒扣办法。

举例：某院病区护士长22人，个人薪酬总额为4.6万元／年，月工资=4.6万×80％÷12=3066元。

基础工资1300元，绩效工资可供分配的为3066-1300=1766元，其中50％即883元作为工作量考核后分配，另883元作为工作质量考核后分配。

计算出分值：某月全院出院人数2302人次，全院危重病人、I级护理病人共2410天，883元×22人÷（2302+2410）=4.12元。

该月某科室出院110人，危重病人、I级护理病人共253天，护士长计分253+110=363分。

该科护士长工作量收入=363×4.12=1495.56元。

如果该护士长工作质量考核没有扣分，她该月工资=1300元+883元+ 1495.56=3678.56元。

年底考核工资：护士长薪酬总额20%放在年底，经考核后发放。其方法为：

1、与所在科室经济效益挂钩，占50%；参照所在科室科主任考核中的全年经济效益得分；年底考核工资总额50%／全院病区科主任经济效益得分；总和×护士长所在科室经济效益得分。

2、各级人员对护士长的满意度挂钩，占50%；本科主任满意度40%；护理部工作人员满意度10%；所在科室护士满意度30%；其他部门满意度20%。

六、护士的绩效工资标准

病房护士有多个岗位，以夜班岗位最为辛苦，一般夜班工作人员只有1-2人，要承担全部科室的治疗、观察任务，除身体上时差影响外，还需要具备丰富的经验，承担较重的压力和责任。因此在确定绩效时应为最高的岗位。其他岗位中护理组长也属比较重要的岗位，一般要求有经验的专科护士承担，负责一个小组病人的护理管理工作，也是分配考虑的重点。护士工作由于其创造性和自主能力不强，主要是完成医生医嘱工作和日常的护理任务，严格三查七对，对执行特别重要，因此她们的绩效标准以岗位系数为主，在确定供分配的绩效额度后，根据上班的系数计算绩效。

例如：某月某科护士供分配的绩效工资总额为12446元，护士甲（组长）该月上班24天，组长岗位系数是1.0，她的得分为24×1.0＝24分；护士乙上晚班3个，得分为3×1.5＝4.5，昼班4个，4×2.5＝10分，其他班：7×0.7＝4.9，7×0.9＝6.3，3×1.0＝3分，该月共计28.7分；该科所有护士累计总分为335.4分，每分价值：12446÷335.4＝35.44元；甲护士：35.44×24＝850.56元；乙护士：35.44×28.7＝1017.22元。

工艺绩效考核方案范文第2篇

[关键词]质量管理体系；管理过程；作用

[中图分类号]F273 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2014）10-0026-03

首钢通钢集团矿业有限责任公司是有着50多年发展历史的矿山企业，经过50多年的发展，不断壮大，目前已经形成了铁矿采矿、铁矿运输、选矿加工、球团矿加工为一体的经营模式和产业链条。集团公司为了加强专业化管控，对集团公司旗下的各个矿山整合，决定将矿业公司与板石矿业公司合并办公，板石矿业公司从子公司管理定位升级到直属单位管理定位，矿业公司也从集团管控模式转换到实体经营管理模式。经营模式的改变给板石矿业公司的不断发展带来了机遇，也带来了挑战。

1 公司的现状

矿业公司领导班子在矿业发展的战略高度提出了打造“成长性矿业、多元化矿业、和谐型矿业”思路。结合“三个矿业”，董事长提出了“质量是企业生存发展的核心力量”的质量提升的思想，这是板石矿业公司战略管理转型时期的重要思想。为了保证年度的生产经营顺利实现和质量提升思想的贯彻和有效执行，最大限度的激发广大员工的积极性，促使板石公司管理质量和实物质量上有质的飞跃，板石矿业公司质量提升作为管理工作的主题。公司根据目前直属单位管理实际，在学习了行业和内部标杆的基础上制定了指导全年活动的指导性方案，构建了以“链条式”管理为导向和基础的质量管理体系，进行了全方位的创新。

矿业公司“链条式”质量管理体系是以“精细化管理、生产工艺管理、技术经济指标管理、生产工艺成本管理”为基本链条，纵横在整个公司的管理内部，最终实现“八化”的目标，即质量管理全员化、工作标准清晰化、岗位操作标准化、各项规程常态化、工作目标明确化、解决问题自主化、绩效考核公开化、各项工作责任化，这也是板石矿业公司愿景和使命的认同，也是积极鼓励员工参与管理，实现自我所必需的。

构建实施“链条式”质量管理体系，并能够更好地落地实施，必须有一个完整的体系构架，通过完整的构架才能更好地实践和推行（链条式质量管理体系见下图）。

要把“链条式”质量管理体系落地执行，主要构建了四个链条，一是以生产工艺流程为链条，构建实物质量管控体系。也就是要按照生产工艺流程进行全面系统的梳理，从采矿源头抓起，制定具体措施，抓住质量管理点，完善制度规程，明确技术标准，落实责任，强化检查考核，严肃工艺纪律，上道工序为下道工序负责，确保实物质量处于稳定的受控状态。重点在控制原矿品位、精矿品位、尾矿品位、精矿水分、球团品位，目标是计划完成率达到100%。二是以技术经济指标为链条，构建运行质量管控体系。要抓住制约产量和效益的关键指标，与对标挖潜紧密结合，完善指标体系、措施体系、责任体系、检查考核体系，抓好生产运行过程中管理职能、技术标准和规程、工艺设备三大规程、安全操作规程的落实，提升生产运行质量。三是以工序成本为链条，构建经营质量管控体系。切实管控好各道工序的成本，研读定额标准，结合实际按定额标准控制各类能源、物资，推行标准化成本管理，定期进行成本分析，及时纠偏、改进，实现资源无浪费、成本无虚耗。四是以精细化管理为链条，构建工作质量管控体系。要紧紧抓住精细化管理这一贯穿各项管理工作的链条，在夯实管理基础上下功夫，在执行力建设投入精力，在部门职能和岗位职责的落实重点稽核，通过“人”的工作质量的提升，带动矿山整体质量管理的提升。

公司提出“链条式”质量管理后，制定下发了质量管理提升活动方案，按照四个链条的方向纵向构建了三级宣贯、管控、考核体系，从矿业公司管理机关到直属单位管理科室再到生产车间，进行了全员、全过程、全范围、多方法的质量管理，保证了链条的纵向到底。同时对各级员工开展“八化”管理和教育，让所有员工了解“八化”的深刻内涵和质量提升的深刻意义，从而在内心自发的接受，并能在工作中愿意认真地执行，保证了链条在横向上到边的联系。这样纵横交错的一个质量体系就很容易把质量提升工作落到实处。

2 具体措施

2.1 以工艺流程为链条，构建实物质量管控体系

实物质量是质量管理最直观的体现，生产技术处针对矿业公司生产实际，制定了2013年各实物质量目标，按照矿业公司生产的工艺流程特点，在矿业公司宏观的层面控制原矿品位、精矿品位、尾矿品位、精矿水分、球团品位，并构建了实物质量考核体系，结合矿业公司专业管理考核体系公开考核。直属单位按照这一要求有效承接各自指标，采矿为主的直属单位，结合工艺管理链条要求，从自身工艺理顺出发，从井下采矿的工艺源头开始，按照采矿工艺走向，找出工艺流程中每一个制约质量的关键节点，然后针对节点进行分析、研判，然后制定出解决问题的方案和措施，同时明确完成工作的标准、要求、时限，把各个制约质量的问题点解决在萌芽中。同时清晰每道工艺的工作标准，把涉及三项操作规程认真贯彻，使员工对规程的掌握程度达到常态化，构建采矿工艺链条的质量管控体系。选矿为主的单位理顺磨选工艺流程，依据精矿生产工艺中每个环节设计的主要设备，圈定提升质量的节点工程，纳入整个设备管理流程，建立设备链条管理，遵循责权对应的原则，逐级的落实职责，构成了一个既互相联系依赖，又相互作用制约的管理责任体系，通过上级传达准确，下级执行到位，信息传递准确及时的链式体系，完成了人与人互动和人与机的互动，保证产品质量的提升。

2.2 以技术经济指标为链条，构建运行质量管理体系

为了较好控制运行经济质量，矿业公司决定以技术经济指标为统领，开展对标挖潜管理，把质量提升工作目标化、数据化和具体化。根据矿业公司主要生产经济技术指标，通过内部最好和行业领先的两个体系相融合，全年确定对标指标，通过对标指标管理要求各直属单位按照技术指标、效率指标、消耗指标分类，然后制定总体规划和阶段性计划；建立管理机构及组织体系；收集必要数据进行现状分析；选择合适的对标标杆企业；对比分析业绩差距数据；全面实施最佳整改实践；对整改实践进行全面评价；根据评价反馈持续改进。并根据整体指标完成情况在公司内部开展了日考核管理办法，根据经济技术指标的计划，把全年的计划按季度、月份、旬、周、日逐次分解，结合全年技术指标和对标要求对影响指标提升的关键点和日平均计划施行动态考核及时整改保证产品质量的提升。同时主管技术质量的部门为了更好的提高产品质量对主要经济技术产品指标实施了“动态的红线预警”管理，即保证目标质量指标在日动态考核的前提下，预算一个科学合理的预警红线，以3天为一个周期对标。如果在实际运行中指标超预警线，立刻对生产、工艺、设备等方面全系统分析，保证指标在计划轨道运行。

2.3 以工序成本为链条，构建经营质量管控体系

为了较好控制矿公司各项工序成本，以成本核算为链条，制定了成本三级核算体系。在采矿、运输、选矿、球团矿加工工序中，从各个工序的源头到结束按照工序走向核算成本，使全年的各个工序的成本变化在掌控中，针对影响经营质量的关键工序进行优化、实施各种降本增效的措施、引用新的工艺、设备等方法保证生产经营质量的提升。井采方式开采的生产单位根据年初的生产经营目标，把所有的成本任务倒推至井采的每一道工序中，然后按照月季度年的核算时间段把工作成本细化落实，通过细化成本目标以后在工序管理中找出症结点，制定出每个症结解决的方案，实现天保证周，周保证月，月保证季度，季度保证全年的生产经营目标实现模式。他们按凿岩掘进—出渣—深孔凿岩—爆破—出矿—运输—提升的工艺工序，把每道工序的成本匹配以后，结合技术工艺和设备工艺管理要求把影响整个年度经营质量的症结点找出来，结合目标针对这个症结点制定相应的工作措施和责任人。在爆破工序中利用优化布空设计，改进装药结构，扩大“三心布空法”的应用等技术手段使得生产成本降低，矿石产量增加。同时在设备维护上通过加强管理，把设备管控纳入到工序成本核算体系，使得设备的运转率达到97%。按照工序结构，把核算分为直属单位级、车间级、班组级别。将工序成本直接下发给车间班组“以达到人人都是管理者”的目的。通过每一道工序成本控制，有效地控制了矿业公司生产的各个环节，保证成本完成情况的真实运行，也保证了年度生产经营目标的顺利实现。

2.4 以精细化管理为链条，构建工作质量管控体系

精细化管理是板石矿业公司构建并认真实施的一项系统性的管理工程。公司提出质量提升的活动主线之一就是以成形的精细化管理经验为链条，把矿山的管理工作质量提升一个境界。在精细化管理原则指导下，板石矿业公司从机关处室到直属单位、车间班组对规章制度、岗位责任、操作标准、各项规程、工作标准统一进了梳理标定。结合专业管理和绩效考核制定了相应的考核机制，把管理工作和指标质量提升工作通过精细化专业管理链条和绩效考核公开转为了实践管理，使得管理工作链条化、简单化、数据化。各直属单位结合生产实际的特点制定相应的质量管理提升方案，把工艺管理、专业管理和绩效考核有机统一在一起。从管理层到车间班组一线所有员工积极参与到质量提升工作中来，通过工作标准清晰化和生产目标明确化的手段，使得矿业公司各层面的员工都能够清楚地知道自己所从事的工作要达到一个什么样的标准，才能完成所在团队的目标；通过岗位操作标准化手段，使得各层面的员工能够清楚地明白做哪些工作达到什么样的标准，才能够把工作标准提高；通过“三规一制”管理常态化手段，保证安全、设备、技术指标的顺利完成，提升了生产运行质量管理工作；通过责任追究化手段是让所有管理工作落到实处的一个保证，做到考核有结果，有奖有罚，通过精细化管理为链条，实现了管理的“八化”提高，达到了“事事有标准”，工作质量得到了提升。参考文献：

[1]王昕杰.企业管理新理论[M].北京：中国财政经济出版社，2012.

[2]张新国.新科学管理[M].北京：机械工业出版社，2011.

工艺绩效考核方案范文第3篇

［关键词］班组管理；信息化；数据库；精细管理

doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2013.02.023

［中图分类号］F272.7［文献标识码］A［文章编号］1673-0194（2013）02-0051-02

班组是企业的细胞，是企业生产和经营的基本单位，是各项管理工作的落脚点。改变传统班组管理理念、方式、方法，推行班组管理信息化，打造信息化管理班组，是现代企业班组建设的必然选择。

尿素分厂班组管理信息系统是尿素分厂以国资委《关于加强中央企业班组建设的指导意见》（以下简称“指导意见”）及公司相关班组建设文件为指导，结合企业班组管理工作的实际情况，配套分厂制订的《班组阳光精细管理绩效考核体系》，利用数据库编程应用软件自主开发的一套面向客户端的F／S模式的信息管理系统。系统的开发和应用不仅强化了班组在安全生产、成本控制、绩效考核、班组建设等方面的基础性管理，而且还极大地方便了班组之间信息交流，加强了管理层与执行层的沟通与交流，也通过平台实现了分厂对班组的精细管理考核，从而达到班组管理系统化、标准化、信息化的目的。

1　指导思想

以国资委《关于加强中央企业班组建设的指导意见》文件中对班组建设的基本要求为主要指导思想，将精细管理的理念贯穿始终，用现代绩效管理的理念进行系统的分析与设计，将该系统建设成班组信息管理的平台。

2　需求分析

建立班组计算机信息化管理系统平台，结合班组精细化考核管理体系建设，实现班组日常管理事务的计算机管理，达到国资委《关于加强中央企业班组建设的指导意见》文件要求的“坚持改革创新，不断完善加强班组建设管理机制，坚持以落实岗位责任制为核心，以高效安全完成各项生产（工作）指标（任务）为目标，以不断提升班组管理水平和员工队伍素质为重点，增强班组团队的学习能力、创新能力、实践能力，切实加强中央企业基层组织基础管理，实现员工与企业的和谐发展、共同进步”的总体要求。

2．1　对系统的要求

（1）方便的录入系统，系统提供多种选择框、提示框，对数据录入具有自动校验功能。

（2）权限设置全面，根据管理级不同的使用者设置修改和浏览权限，实现数据与系统的安全保护。

（3）支持多种数据库平台的移植，比如dbf、exl格式的转换等。

（4）事务提醒，对各种应录入和更新上传的资料及时提醒。

（5）系统能依托公司内部网络平台，在分厂内部各班组计算机间联网运行。

2．2　对具体功能的要求

（1）班组生产信息的数据库管理，实现数据采集、分类统计、各类查询。

（2）以生产数据为基础，实现各项生产劳动竞赛的实时更新及月度统计。

（3）班组建设要求的各类会议、活动记录上传公布。

（4）实现分厂、班组两级管理内部信息的快速传递、公开、共享。

（5）根据分厂《班组阳光精细管理绩效考核体系》的考核规则，实现班组、个人的日考核得分的实时统计、计算，绩效考核日清日结。

（6）分厂管理文件、分厂生产旬报的上传共享及更新管理。

（7）提供班组需要的装置工艺、设备基础技术资料。

3　开发软件平台的选择及主要技术架构

班组管理信息系统是以计算机为工具，利用VisualFoxPro数据库编程平台，采用File／Server结构体系开发完成。

（1）编程软件的选择：VisualFoxPro简称VFP，是Microsoft公司推出的数据库开发软件，独具特色的数据库容器为交互式用户和应用程序开发者提供了集中的数据管理功能，它不仅支持面向对象的编程方法，可生成真正事件驱动的应用程序，可方便地与其他应用程序共享和交换数据，具有客户／服务器能力，是理想的中小型数据库软件开发应用软件，所以选择该系统软件为开发平台。

（2）数据库的规划：根据需求分析，将需要的字段进行统计，并进行分类，规划到一个数据库，建立表单，根据各表的结构分析，设置“工资编码”“工作票编号”等关键字段，建立各表间的关联并进行参照完整性和存储过程设置。通过建立字段规则和默认值实现数据校验和自动输入。

（3）类的规划：将项目操作表单、工具条、常用功能按钮等，按照使用要求，预先设计成类库，大大提高了后期操作界面的设计效率。

（4）授权权限功能的实现：权限设置根据具体需求，设置管理员级、分厂管理级、班组管理级、班组成员级四级管理权限，其中又针对专业、班组的不同对各模块的浏览和操作权限进行限制。其主要实现方式在用户登录时自动对应设置器“权限”字段属性，在菜单设计时，根据权限属性的不同，进行对应表单“显示”或“隐藏”设置。

（5）数据共享及网络功能的实现：File／Server体系结构的实现是依靠一台计算机做为主机，在主机中将该系统文件夹设置为共享文件，同时将把windows＼system32＼下相关动态链接库考到目录，客户机端不需要安装VF系统软件即可直接运行编译后的EXE应用程序文件。

4　主要模块介绍

4．1　班组建设模块

（1）班组概括：主要涵盖班组整体概括，如班组工作职责、人员构成情况、班组特点、获得荣誉、班组愿景等，并对班组成员个人岗位、学历、技能等级等基本情况的进行了介绍，提供报表打印和查询功能。

（2）班组活动：模块主要是实现班组中各种活动的动态记录、上传，具有录入、修改、查询功能。记录内容主要包括“指导意见”要求的思想建设、创新建设、技能建设等9项建设活动开展情况。

4．2　工艺管理模块

以生产数据为基础，提供各类查询、统计和报表，为各班组生产问题的分析、优化提供依据，并以此为基础开展劳动竞赛，创造各班组“比学赶帮超”的氛围。

（1）日生产记录：包括产量、质量、消耗、工艺、设备运行基本情况的实时录入，并要求对当班超指标原因进行分析。

（2）生产情况的查询：提供各系统各班组生产情况日查询、产量、消耗、质量，月度数据统计、排名查询，让班组实时了解自身在工序各班组的排名情况，促使班组以统计数据为基础，认真、系统地分析一个阶段内生产操作中的经验和教训，总结提出优化方案，增强争先创优的紧迫感。

（3）实现分厂组织的各项劳动竞赛的数据统计、查询、班组排名展示等功能。

4．3　设备管理模块

收集录入设备检修内容、备件消耗、运行周期等基础数据，形成设备检修电子档案。提供班组包机设备的基础技术资料，方便班组对设备状况的学习了解；提供按时间或按设备对检修情况和维修费用统计、查询功能，为班组设备故障、设备维修费用分析提高依据；提供设备计划检修定时提示功能，促进计划检修。

（1）以检修工作票为索引，对每天的设备检修情况、备件费用消耗进行记录。

（2）以工序、班组或以时间为索引对设备检修情况进行查询、统计、分析。

（3）以工序、班组或设备为索引对设备检修备件费用消耗进行查询、统计、分析。

（4）提供班组包机设备的基础技术资料信息，便于班组学习、查阅。

4．4　考勤管理模块

各班组进行计算机考勤登记，使班组人员考勤公开、公示，并自动形成考勤统计报表，规范班组的考勤管理，也方便管理者掌握班组动态出勤情况。

（1）各班组对当班人员出勤情况如实进行计算机记录。

（2）以班组、个人、时间为索引对出勤情况进行查询、统计，形成考勤报表。

4．5　绩效考核模块

分厂专业管理绩效考核管理的平台，配套《班组阳光精细管理绩效考核体系》文件制订的各项专业考核办法和“日考核管理办法”实施绩效考核。该模具有绩效考核记录、绩效考核查询、绩效考核积分统计等功能，同时考核信息实时进行更新、公示，使绩效考核公开、透明，更便于落实。

（1）分厂绩效考核管理人员对考核进行计算机记录。

（2）按月对考核结果进行自动统计、排名。

（3）各班组可对考核明显进行分类查询，使考核公开透明。

4．6　预算考核管理模块

分厂指标绩效考核的平台，结合分厂《阳光精细管理考核体系》文件制订的“预算管理考核办法”，在各班组主要生产指标录入后，系统根据生产数据与预算指标的自动对比，计算出当班班组、个人的预算管理考核得分，实现绩效工资日清日结。并实现各班组每日考核的明显查询和月度统计计算及排名。

（1）班组生产指标与预算指标对比计算，自动形成考核得分。

（2）提供各班组每日考核计算结果的查询服务。

（3）工序各班组月度考核结果的统计及排名。

4．7　旬报管理模块

主要用于分厂创办的电子报——《生产旬报》的在线阅览，同时在此平台上可实现维护、查询、浏览、下载等功能，使各班组及时了解分厂生产任务完成情况、近期工作点评分、重点工作安排等内容，以便各班组针对重点，采取具体措施。

4．8　制度文件管理模块

用于分厂制定的各类管理制度的公布，在此平台实现维护、查询功能，便于各班组学习、领会，使各项制度能够得以切实执行。

4．9　系统维护模块

工艺绩效考核方案范文第4篇

关键词：煤矿企业 绩效考核 企业管理 对策

煤矿企业由于具有地下作业、地质条件复杂、生产工艺复杂、突发事故多等特征，因此绩效考核工作是非常复杂的，既要加强对企业经济效益、安全生产和生产效率的考核，又不能忽视员工素质、人才流失率等非经营性指标的考核。因此，煤矿企业需要重视自身绩效考核中存在的各种问题，及时采取有针对性的改进对策，逐步建立起科学规范、切实可行的绩效考核体系，这样才能对员工实现最好的激励，最大限度的发挥员工的潜能，理顺企业生产经营中的各种问题和矛盾，促进煤矿企业生产效率和经济效益的不断提升。

1.煤矿企业绩效考核中存在的问题

1.1对绩效考核存在管理上阻力

煤矿企业在实施绩效考核时，由于在考核指标设计上的缺陷，很难兼顾到企业每个员工的利益，加上有的领导或员工对绩效考核的指标不重视、不理解、不接受，尤其是在绩效考核力度相对较大时，有的员工甚至认为是领导跟自己过不去，导致很多绩效考核措施无法得到真正的贯彻与落实。

1.2将绩效考核与绩效管理混为一谈

有的煤矿企业认为，绩效考核就是绩效管理，这显然是不合理的，因为绩效管理还应当包括绩效计划、绩效实施、绩效反馈等内容，绩效考核只是绩效管理中的一个关键环节。由于有的煤矿企业并没有理清绩效考核与绩效管理之间的关系，将绩效考核同其他的绩效管理内容割裂开来，在很大程度上限制了绩效考核职能的发挥。

1.3绩效考核的指标体系不合理

由于煤矿企业生产经营的特殊性，在制定绩效考核指标时，将考核的重点主要放在了生产效率、安全生产、经济效益等方面，而没有从战略上对员工管理等非经营性指标的考核给予重视，导致企业制定的绩效考核的指标体系存在很多不合理的环节，不利于煤矿企业的长远发展。

1.4重考核、轻沟通与反馈

煤矿企业绩效考核的根本目标就是要提高员工工作和企业管理的效率，不断提高企业的竞争力。但是有的煤矿企业在制定考核指标时，却忽视了同员工之间的沟通，导致员工不了解考核的实际内容。此外，有的企业往往将考核结果作为最终目的，而忽视了绩效结果反馈的重要性，缺少对绩效考核数据的分析，没能对绩效考核方案进行持续的改进，从而在很大程度上影响了企业绩效管理的水平。

2.煤矿企业加强绩效考核的有效对策

2.1重视对员工的培训

为了提高煤矿企业绩效考核工作的顺利执行，提高绩效管理的可行度，煤矿企业的绩效考核部门应当重视对员工的培训，提高员工的整体文化素质，提高员工对绩效考核的认识程度，让员工能够积极、主动的配合企业的绩效考核工作，提高煤矿企业绩效考核工作的可行度。例如，有的煤矿企业的员工中存在小学学历甚至文盲员工，他们的工作环境比较辛苦，对绩效考核工作常常抱有抵触情绪，企业只有对他们多加强培训与教育，才能更好的推行绩效考核工作。

2.2加强沟通与交流

煤矿企业绩效考核工作的过程实际上也是员工与领导不断沟通的过程，当企业制定好绩效考核指标和绩效考核计划后，应当及时针对员工进行宣传和沟通，降低管员工的戒备心理，为绩效考核工作的开展营造一个和谐的内部环境。同时，绩效考核工作的顺利进行离不开员工的积极参与，因此企业在制定整体战略时，一定要保证员工考核目标与企业发展目标的一致性，提高员工工作的积极性和主动性。此外，绩效考核的目的之一是要激励员工，让员工及时发现自身存在的缺陷和不足，提高员工的自我管理能力，而为了避免绩效考核的负面影响，需要同员工加强沟通与交流，对企业员工进行正确的引导。

2.3制定科学的绩效考核指标，重视考核结果的应用

煤矿企业在制定绩效考核指标时，应当在安全生产、经济效益等指标的基础上，加大管理指标等非经营性指标的考核力度，要根据不同的岗位和职责制定不同的考核指标，并将定量考核与定性考核充分结合起来，尽量减少主观因素对考核结果的影响，确保绩效考核过程的科学性、合理性、公平性。同时，要重视绩效考核结果的反馈与应用，可以将其与企业的薪酬体系相挂钩，进一步提高绩效管理的效果。

2.4严格绩效考核制度的贯彻与实施

绩效考核作为绩效管理中最关键、最核心的环节，需要有严格的绩效考核制度作保证，但仅仅有参考依据还是远远不够的，必须保障绩效考核制度的深入贯彻与执行。首先，要收集足够具有有效性与可靠性的信息，并积累一定的资料，以备对考核指标和考核制度进行完善。同时，在对员工的行为与表现进行考核时，也应该尽可能地对其行为过程、具体的发生环境与行为结果全面考核。此外，还必须制定严格的绩效考核程序，尽量将绩效考核工作进行全方位的量化、细化，落实到各个部门、各个单位和每一个职工。

3.总结

综上所述，煤矿企业绩效考核制度的建立与完善，需要煤矿企业的领导给予足够的重视，在科学发展观的指导下，对绩效考核制度进行不断的完善，并在实践中对其进行不断改进，确保绩效考核职能和作用的充分发挥，更好地服务于企业经营战略的贯彻与执行。

参考文献：

[1]蒋中民.煤矿企业绩效管理探讨[J].现代经济信息，2009，（10）.

[2]常志勇.煤炭生产企业绩效管理的误区和对策[J].煤矿现代化，2008，（06）.

工艺绩效考核方案范文第5篇

（上海微波设备研究所 201802）

【摘要】降低军工科研生产产品的成本，是单位提高经济效益，实现中长期经营发展目标，增强产品市场竞争力的客观需要。文章通过对军工单位的科研产品和生产产品两类产品的成本控制进行分析，结合工作实际，提出了加强军工产品成本控制的思考建议。

【关键词】军工　产品　成本控制

一、军工科研产品的成本控制

科研产品的特点是批量小、品种多、流程复杂，以最小的成本实现产品基本的技术功能为目标，以最优的设计为成本控制的启动点，规范科研产品在可行性研究阶段、方案确定阶段、产品研制阶段、产品定型阶段的成本支出。通过对产品技术指标的梳理，结合产品功能的实现，建立成本预算模型，合理确定产品的目标成本。以目标成本对外引导产品的市场营销，对内明确产品的成本控制目标。

1. 可行性研究阶段的成本控制。科研产品可行性研究阶段的主要工作是通过研究论证，进行必要的性能试验，初步确定产品的技术功能指标、总体研制方案、研制经费预算、研制周期和必要的保障条件。在本阶段，产品的整体计划、技术实现和质量安全三个方面对成本的影响较大。产品在可行性研究阶段受产品能否立项，技术瓶颈能否突破等多方面因素影响，成本支出的不确定性较大。财务人员在产品的可行性研究阶段应及时介入，与科研技术人员一起，对技术应用进行梳理，通过对同类技术产品成本进行类比，对产品成本开展预决算分析，形成产品的成本估算，分析产品经济技术的可行性。对于由单位总部牵头，若干下属单位共同参与的大型产品研制，成本的可行性研究工作更为重要，需要总部组织，下属单位配合，自上而下，上下结合，进行充分的研究分析。单位全体成员应当牢固树立一体化思路，对内模拟市场化运作，坚持成本领先竞争策略与产品差异化竞争策略并用，实现大型产品可行性研究阶段的成本控制。

2. 方案确定阶段的成本控制。科研产品方案确定阶段的主要工作是通过可行性研究后，根据产品研制总要求，开展产品研制方案的论证和验证，形成具体的产品研制方案，以合理的价格与客户签订产品研制合同。在本阶段，应以可行性研究阶段的成本估算结果为基础，对产品全生命周期成本进行详细的计算，形成产品目标总成本。设计出两套或多套设计方案进行比较，在不影响产品技术性能、质量和完工进度的情况下，选择成本较低的方案。一般来说，军工单位承接研制的产品技术为部分创新、部分继承，处理好技术创新与继承的比例关系是本阶段成本控制的关键。继承性技术的产品成本控制，可以根据前期产品的实际支出情况分析进行；创新性技术的产品成本控制，可以根据国内外相关性能指标类似产品的价格资料分析进行。

3. 产品研制阶段的成本控制。科研产品研制阶段的主要工作是完成产品设计、试制和试验。产品全过程的详细设计和各种测试、试验均在本阶段完成，本阶段是产品成本控制的主要阶段。成本控制应采用挣值管理等方法，挣值管理是用与进度计划、实际成本和成本预算相联系的三个独立的变量，进行绩效测算，通过比较计划工作量、实际完成工作量与实际成本支出，以评估成本、进度和绩效是否符合原定计划的一种方法。将产品目标成本层层分解，同研制内容紧密结合，制定合理的年度成本预算，明确责任主体，严格预算执行，不仅关注目标总成本的结果，更关注产品研制过程成本的控制，特别关注设计方案的变更。如前所述，产品设计方案在大的方面决定了产品的成本，产品成本在一定程度上可以认为是被设计出来的。设计方案一旦变更，成本也会随之变更，变更前支出的成本可能会成为沉没成本，较大地影响了产品的成本控制。单位普遍在本阶段存在较多的因购买的材料性能过高而导致购买成本过高的现象。究其原因主要有以下几点：（1）由于军工单位新材料采购审批流程繁琐，手续复杂，而购买已使用过的材料的审批手续相对简单。因此部分科研人员习惯地申购已用过的材料，但此材料可能性能和规格大大超过本次研制产品所需，为保研制产品进度，科研人员往往会忽略成本使用高规格的材料。（2）研制产品的设计工作量较大，部分设计人员尽可能使用已用过的成熟设计，不针对该产品的性能需求进行新的合理的设计，产生了因设计规格过高而带来的配套成本过高。（3）部分科研人员因职称等原因过于看重技术的创新，希望多创新多出成果，在需要创新的地方进行创新，在不需要创新的地方也进行创新，导致成熟产品因不必要的创新增加了大量的研发成本和维护维修升级成本。

4. 产品定型阶段的成本控制。科研产品定型阶段的主要工作是完成产品的设计定型和生产定型。设计定型是对科研产品性能和使用要求进行全面复核，确定已经达到了研制合同约定的各项性能指标。生产定型是对产品生产条件和质量安全情况进行全面复核，确定单位已经达到了大批量生产的条件。本阶段的产品成本控制重点是做好产品的实际成本支出和成本预算之间的比较分析和成本评价，建立已定型产品的成本数据库。

二、军工生产产品的成本控制

生产产品的特点是批量大、品种少、流程单一，是经研制和技术鉴定定型后进行大批量生产的产品。从流程上看，研制产品经定型转为生产产品，生产部门根据研制部门转入的相关设计文档和技术方案进行产品零部件器材的采购齐套，形成物资采购齐套清单并形成定额成本。从技术上看，生产产品的技术较为成熟，可以将产品分解为较小单元的成熟技术和成本模块进行成本控制。1. 生产产品成本的定额控制。根据生产产品技术、内部组成、成本支出等方面变动较小的特点，可以建立单位产品成本定额对生产产品成本进行控制，通过分析实际成本与定额成本的差异，采取相应的措施来降低成本。单位产品定额成本应细化到产品的最小单元，将生产产品最小单元成本固定，建立和完善成本定额数据库，为产品的研制和生产过程的成本预算提供依据，也为单位销售产品向客户报价提供成本方面的支撑。

2. 生产产品成本的材料控制。按照销售合同建立产品生产的工作令号，产品在生产过程中通过相应的工作令号归集领用和耗费的材料。因生产产品的交货周期较长，客户的需求在过程中可能会发生变动，造成订货数量或交货内容的变动，建立清晰的工作令号是防止材料成本核算因变动而串项的有效方法。加强对材料的管理，物资领料严格按照工作令号进行。材料管理部门应明确职责，不仅对材料采购的质量、周期负责，也要对材料价格负责，对超定额领用材料加强监管，避免材料的浪费。生产部门应严格按工艺定额使用材料，加强在生产过程中的材料控制。

3. 生产产品成本控制的优化。生产产品购买材料量和外包外协量较大，产品技术性能要求与研制阶段有较大区别，因此有较多的产品成本优化的空间。如对容易报废、价格昂贵、禁运、独家供应商的材料，可以寻找替代材料或替代方案；可以与供应商协商调整材料订货起点费、佣金、运费、整理费等中间环节费用；可以与外包外协的厂家协商调整运费、管理费等相关费用的价格；可以在筛选性试验中的振动试验选用更大的振动台同时做调试而避免振动试验和调试分开做；可以扩大合作供应商的范围和合作内容，共同降低材料器件的成本和价格；可以通过优化生产工艺来实现优化生产成本的目的。

三、 对提高军工产品成本控制的思考

1. 建立健全产品成本控制的组织机构。为切实加强军工单位产品的成本控制，可以成立专门的产品成本管理委员会。委员会下设技术组和经济组，技术组由产品科研生产负责人牵头，由产品科研生产骨干组成。经济组由单位财务负责人牵头，由相关职能部门人员组成。产品成本委员会从可行性研究阶段开始介入成本预算，将成本分为创新类成本和继承类成本，前者按类比法测算成本，后者按历史成本法测算成本。在产品方案确定阶段，委员会根据产品成本总体方案和产品科研生产计划，测算产品的总成本，并将总成本细化分解到最小单位。在产品研制生产阶段，财务部门将委员会订立的目标成本录入财务软件系统，以会计电算化为工具，抓好产品全生命周期成本的管控，制定成本标准和控制流程，完善产品成本超预算的预警机制。在产品定型阶段，委员会的技术组和经济组联合对产品的经济技术指标进行评审，分析总成本支出的合理性，制定本次产品的成本标准定额，逐步完善本单位的产品成本标准定额库，以健全的组织机构促使产品成本降低。

2. 加强对材料费和外包外协费的控制。在军工单位的产品中，材料费和外包外协费占了总成本的70% 以上，可见加强对材料费和外包外协费控制的重要意义。对于材料的选购，应坚持合适的原则，根据产品的技术性能要求，不降低选购材料的标准，也不拔高选购材料的标准。积极引导培育供应商之间的竞争，消除独家供应商供货。坚持货比三家的原则，积极推行招标、询价机制，促使产品材料费和外包外协费降低。在外包外协方面，我们要紧紧掌握产品的核心技术，明确不能外包外协的核心产品、核心技术、核心软件的范围，防范自己科研产品技术成果的空心化。应当刚性规定核心的东西不准外包外协，再难也要自己攻关解决。否则，不仅自身的核心竞争力会降低，同时也培育了自己的竞争对手，而且价格还会受制于人，导致单位战略成本的增加。在保证产品技术功能的基础上，大量采购货架化、社会化的成熟材料器件，坚决不投入人力物力去开发研制类似材料器件。建立对大额材料采购、外包外协合同进行财务评审会签机制，财务评审具有一票否决权。材料费和外包外协费控制必须是事前和事中控制，按照成本支出与完工进度的相匹配的原则，以全面预算为抓手，在产品科研生产的全流程中降低成本。