商业运营部月度

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇商业运营部月度范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

商业运营部月度范文第1篇

目前，由于国家政策性调整，对房地产企业融资造成困难，尤其中小房地产企业更是举步维艰，标杆房地产企业由于资金雄厚，企业信誉良好，且企业内部管理大多经过几轮调整已具备部分抗风险能力。而中小房地产企业由于自有资金有限，融资渠道窄，尤其内部运营管理不规范或者没有目的性，造成一部分房地产中小企业处于生死存亡的阶段，在此，我仅对中小房地产企业内部计划运营管理工作浅谈一下我的看法。

首先，要明确计划运营管理的职责和作用是什么。目前很多中小房地产企业可谓五花八门，我定义为三类：

一类企业认为是一个统计职能，一般小型房地产企业比较多，通过定期（一般通过年度、季度、月度经营会发出指令）将所属下级项目公司/区域公司的经营指标发出，由计划运营部门牵头梳理出经营计划，然后被动的跟踪和统计，最后进行考核和向上级进行汇报，这样的计划运营管理我认为就是初级的计划运营管理，因为这只是一个事后统计职能，属于事后控制，并没有对项目公司/区域公司的管理起到多大作用，对于集团来说，仅仅是了解了事项的发生；

一类企业认为是一个综合协调部门，一般中性房地产企业比较多，除了初级的计划运营管理所辖内容外，进一步优化了计划运营管理，如增加了统计集团各个职能板块的计划统计工作（部门专项计划），因为项目公司/区域公司计划完成与否与集团各个职能板块的配合和支持是分不开的，无论大集团小项目的企业或者小集团项目的企业我认为都是如此；会议系统的管理，通过牵头组织定期或者不定期的运营协调会，针对计划管理中出现的问题进行解决，并形成会议决策。初步有了事前控制（这要求计划运营负责人具备相当的专业背景），通过经验对要发生的计划节点完成风险进行风险提示，使计划节点相关部门提前警惕和重视，这样的计划运营管理我认为就是中级的计划运营管理，对于项目公司/区域公司的正常运营管理起到了主导作用。

最后一类企业认为是投后管理部门，目前中小型房地产企业不多，多为基金/信托/不动产管理公司所使用，部分标杆房地产公司也有所采用。即通过事先风险控制引导项目正常化运转，具体来说：通过在项目拿地前就介入管理，通过与投资、财务部门计算好的投资收益分析表模型进行动态监控，根据公司财务所设定的一些动态财务指标（如IRR等），监控在项目运转过程中所发生的问题，并通过财务指标形式反映出来，当然项目的投资收益分析表内容并非只有计划板块的内容，还有成本、财务、销售、融资等一系列经验数据或者已经发生的数据。一般计划运营部门会针对计划进行分析，除了中级的计划运营管理，还需要不断的收集最新的其他版块数据，一旦财务指标出现异常，则需要牵头组织召开运营专题会，分析问题的原因，并提出解决问题的办法和对策。这样就使得运营提供的数据更加理性，即直接与项目的收益相挂钩，不在是凌乱的数据（例如：工期拖后1个月对项目的收益影响，初、中级管理均未体现出来），这样的计划运营管理我认为就是高级的计划运营管理，对于集团、区域公司、项目公司的运营管理起到主导作用。当然这需要计划运营负责人具备非常高的业务水平，同时也需要这个部门在企业中的地位不能太低。

有了这三中分类，我简单的分析研究了中小型房地产企业目前在运营管理过程中所发生的常见问题：

1、计划编排的不合理

这里暂且不说一些标杆房企由于产品已经定型，因为计划模板都已经很成熟（例如某巨型商业集团，只要输入摘牌、开工、开业等时间节点，其余时间全部自动生成），我要说的是一些中小企业编排的计划：除了逻辑、节点完成标准不明确等一般性错误外，还要注意需要参考现金流计划，尽管有了投资分析模型，但由于很多中小房企仅是用于拿地前阶段使用，且投资收益模型往往时间板块很粗（一般为半年、或者季度），这就需要我们计划运营负责人对于投资收益模型仔细分析研究，并详细了解该项目的融资及财务情况，什么阶段计划时间可以充裕，什么阶段计划时间坚决不允许滞后，进而做出一个合理的计划，也就是说，不能在编排计划时只考虑工程、设计等所需要的时间（不是说不考虑而是在此基础上还要考虑其他因素）。

2、计划的随意性调整

一些中小房地产企业尽管引进了标杆单位的一些模板或者管理模式，但计划的重要性依旧没有得到重视，很多管理人员也考虑不清楚，只是被动的依据项目外界、内部情况发生了变化，计划就跟着随意调整，丝毫没有目的，这样的后果就是，计划从项目开始启动到完成调整的计划不知道多少版本，到最后对项目经验教训分析无从下手，究竟调整是否必要，或者计划节点责任方是否有没有方法解决，确保计划按时完成？当然由于中小企业的特殊性，可能决策层由于得到的信息不充分或者出现偏差，随意调整计划的可能性也是比较大的。

3、计划考核的严肃性不够

很多中小型房地产企业的绩效考核模式不科学，造成无法发挥计划运营部门的作用，例如：A公司的绩效考核模式：计划板块集团计划总节点分值只要少于85分，集团所有职能部门及项目公司考核系数就为零，这其中也包括计划运营部门的绩效考核，但计划运营部门在该公司的地位又是同集团其他部门属于平级关系，无法对集团其他部门的专项计划完成进行预警或考核，这就造成了计划运营部门只是被动的统计分值，命运当然也就不再由自己掌握了；

当然由于 每个中小房企所遇到的问题或者所处的阶段也不一样，可能 还有其他的问题，在此不一一列举，那么如何做好中小房企的计划运营管理呢，我个人观点如下，说的有不足之处敬请指正。

中小型房企由于资金普遍不足，这就需要更加在修炼内功方面加大力度。如何“修炼内功”，不同管理者有不同想法，在这里我仅对计划运营工作作出描述：

1）根据不同房企的目标导向，计划运营部门的权责力要明确，既要明确部门究竟专职做什么，我建议采用上面所提到的高级计划运营管理模式，管理起点要高。相应的招聘人才就要下大力度，除了计划板块主要懂工程外，招采、前期报建、财务等也要有所涉及，这样在进行计划运营管理时，就可以从项目的全方位开发进行思考，编排计划也会更加合理。

2）计划运营部门制度要完善，制度的落实要加大力度。中小房企普遍制度不完善，这就要求该部门要多研究公司的内部管理情况，结合项目目前的问题，编排出适合自己公司的制度，一般制度编排有：计划编制管理，计划考核处罚管理，运营会议管理等等制度。有了制度就要严格执行，对于不按照制度执行的单位及个人，计划运营部门有权利做出处罚，同时编排计划要严谨，责任单位及责任人要说明，并明确节点完成标准，有计划运营部门收集和确认。

3）过程管理要及时，主动。结合房企本身的情况，进行日常计划收集、预警、报警及考核管理，有必要则可上计划管理系统，计划运营管理部门要主要同总部或区域公司/项目公司专职计划管理人员沟通，及时准确掌握项目计划完成动态，及时提供预警和风险提示，有必要的要召集相关部门召开运营协调会。同时为确保计划运营工作的有效性，要结合信息流程部门优化相关流程，确保时间不因为流程不合理造成时间损失。

4）计划运营管理离不开考核管理，这就需要计划运营负责人会同人力行政等部门，针对企业现状，做出科学的、规范的运营考核办法，既能奖罚分明。

商业运营部月度范文第2篇

【关键词】互联网广告；应收账款管理

【中图分类号】F275

随着近年来网络技术的不断发展，移动设备普及率的不断上升，大数据分析工具与互联网营销的深度融合，广告主对数字媒体尤其是移动媒体高度重视，互联网广告特别是移动广告行业迅速发展。根据eMarketer数据，全球移动广告市场规模近年来一直以50%以上的速度增长，2015年已达687亿美元，到2018年将达到1 666亿美元，占到数字营销的70%。eMarketer统计2014年中国移动广告市场规模约500亿元，随着品牌广告主预算向移动端的加速转移，2018年移动广告市场将达到约2 500亿元，4年复合年均增长率为149%。巨大的市场规模和增长预期吸引投资者纷纷进入，成为资本市场的热点。据统计，目前数字营销领域的新三板挂牌公司已达108家，形成巨大产业集群，2016半年报显示新三板数字营销板块的企业整体收入和净利润分别为105.36亿元和7.84亿元，同比分别增长119%和192%；整体经营活动现金净流出1.21亿元，同比下降220%。在光鲜的数据背后显示出一些隐忧，虽然行业收入和利润快速增长，但是应收账款增长过快、周转天数过长、坏账频发、现金流管控有待加强的问题依然存在，隐藏的经营风险还是很大的。本文以本行业应收账款为切入点，对其存在的问题、影响、产生的原因、如何破解加以分析。

一、存在的问题及影响

（一）流动资金占用增加，周转速度降低

应收账款的增加是企业从采购、生产、完工入库到销售回款前最末端占用的资金，以互联网广告企业为例，是发生流量成本、支付设备费用、人工费用等到从广告主回款前占用的资金。其增加造成周转速度降低，资金占用增加，轻则造成企业经营效率和获利能力降低，重则造成过高使用财务杠杆，偿债能力下降，有可能使资金链断裂，危及企业生存。

（二）增加经营成本和现金净流出

赊销虽然使企业产生了较多的收入，增加了利润，但没使企业现金流入增加，因扩大业务规模增加了资金成本、经营成本、费用；因赊销增加的收入和利润，要缴纳各项相关的流转税费和企业所得税；应收账款的催讨、回收耗费人力物力，增加了回收成本，增加了现金流出。

（三）增加坏账风险

企业应收账款的快速增长，在很多情况下产生于对客户信用评估、风险控制的松懈，带来的后果是部分客户偿债能力弱，部分客户未能信守合同、恶意拒付，造成了账款逾期和增加了坏账风险。虽然从当期来看增加了收入和利润，在将来势必造成坏账准备计提和核销坏账的增加。

二、产生的原因

（一）行业预期高速增长

当前，互联网广告主出海浪潮高涨，发展中国家正处于移动互联网爆发前期，中国移动应用下载量和收入位居全球前列，中国的移动互联网处于技术和理念的高地，存在抢占先机的“地缘性套利”机会，产生大量海外营销推广的需求；品牌广告主预算向移动端加速转移的趋势下，服务于品牌广告主的移动营销服务业务有望持续增长。该行业在预期高速增长的背景下，吸引投资者纷纷加入，产业快速膨胀。随之而来，行业内的部分广告平台经营理念停留于市场竞争的初级阶段，强调扩大市场规模，打败竞争对手；存在重用户数量、收入、利润，轻收款的现象；重视签单、推广，疏于收款。

（二）管理基础薄弱

因为行业发展过快，员工年龄结构非常年轻，业务人员缺乏财务、法律知识的培训，表现为管理基础薄弱，内控制度不全、执行不力，工作流程较乱，经营失误频发。

（三）市场环境影响

当前国内移动互联网市场竞争过度，许多国内移动互联网公司跳出中国市场，进军俄罗斯、东南亚、拉美市场。在数字营销领域，互联网广告平台数量众多，对于广告主和流量的争夺日趋强烈。一方面表现为服务雷同、产品技术优势不明显，难以形成行业壁垒；另一方面对流量的控制能力弱，与大型媒体合作中处于弱势，因此产业链中对广告主提供让利、延长账期等优惠，对媒体采用预付保证金、缩短账期等方式以增加营业收入、提升市场地位、打败竞争对手。互联网广告平台对接媒体和广告主，与媒体的结算账期有周付、半月付、月付，与广告主的结算账期一般要在业务发生后2个月，平均c广告主的账期要长于与媒体的账期1～2倍。

（四）投融资环境影响

2016年，国家将大众创业、万众创新作为新常态下经济增长的“双引擎”之一，并提出“互联网+”行动计划，推动移动互联网+、云计算、大数据、物联网等与现代制造业结合，促进电子商务、工业互联网和互联网金融迅速发展，引导互联网企业拓展国际市场，与以BAT等为代表的众多中国互联网公司在资本市场上的良好表现为印证，资本市场对中国互联网公司尤其是移动数字营销公司以较高评价和估值。这类公司或多或少都能通过定向增发、引进投资人获得权益资本投资，在最近2年内没有无力支付债务、资金链断裂之虞，对应收账款不正常的问题不敏感、不重视。但是如果这些企业不把资本市场热捧、投资作为加强内功、提升竞争能力的有力武器，在产品研发、提升服务水平、解决客户痛点上下功夫，在与同行业竞争中胜出，赢得更多优质广告主，强化应收账款管理，提升内生现金能力，做到在营收增长的同时应收账款不增最好是下降，实现经营现金的净流入，否则的话未来前景堪忧。

三、如何破解

（一）转变观念

对于一个健康成长的公司来说，经营活动现金流量应是正数，如果公司经营活动现金净流量是负数，业务收入不抵业务支出，业务支出靠投资款支撑，从长期来看是难以为继的；同样，对于正常经营公司来说，经营性现金流和净利润变化趋势应大致相同，如果两者差异很大或者产生背离，说明相当多的收入未能及时回款，利润的质量不高，存在较大资金缺口，财务风险是很大的。要转变重市场规模、收入、利润，轻收款的经营理念，沉下心思，一心一意做好产品研发、客户服务、运营管理，从接触客户、了解客户、服务客户、账款回收的每个环节做细做实，严格手续流程、提高服务水平，保持业务链、资金链的健康运转。

（二）落实主体责任

有一种观点认为应收账款管理应该由财务部门负责，笔者认为是错误的，商务部门人员才是应收账款管理的主体。商务部门接洽客户，进行客户信用了解、评估、签订合同，自然收款的主体是商务部门，这样明确不但是为分清责任，也为防止客户信息的扩散、泄露，保持公司的商业秘密。互联网广告行业一般是由商务部门负责接洽客户、签订合同；然后由运营部门负责推广、接受客户服务质量反馈、响应客户需求，在次月的规定时间与客户进行数据核对；财务部门向客户开具发票、收款、进行账务处理；清欠小组负责账期超过6个月的客户欠款催收，质控部门开展客户数据差异调查和相关的反作弊工作，法务部门审核客户合同、协助长期欠款的清欠工作。从分工来看催收账款应由商务部门负责，运营、财务、法务、质控等部门支持和配合，共同完成收款工作。

（三）完善手续流程

不管是新接入客户还老客户，不管客户规模大小，都要严格遵守先签合同、后接入推广的原则，杜绝无合同推广，也不能以订单代替合同。订单是对合同推广产品项目、时间、地域、单价、总价的补充说明，缺乏完整的权利、义务、违约责任的表述，产生纠纷无法追责和保护本公司利益，可以作为合同附件但不能代替合同。合同必须要经过法务、财务审核，保持权利、义务的平衡，对恶意逃避对方责任、限制我方权利的条款坚决拒绝和据理力争。与客户核对数据、反馈质量问题要保持记录，尽可能通过公司邮箱进行沟通。在规定时间提醒客户核对、确认数据。对客户反馈的质量问题要与质量控制部门、研发部门沟通进行核实确认，对客户的无理要求予以拒绝。商务、运营人员离职必须将客户档案、合同、未终结事项制作清单移交清楚，邮箱记录同步移交。

（四）强化客户调查和信用评级

对初次合作的客户，要取得营业执照和相关证件，取得至少包括对方对接人、业务主管（层级越高越好）、财务对接人的联系方式，了解公司的业务、人员、经营情况，这些情况对非公众公司取得有一定难度，要M力而为。新客户初次合作，要采用预付方式，根据信用调查结果确定客户预付比例，初次合作至少要求预付总预算的50%，在连续三个月合作中，客户能够按时核对数据、按合同规定付款，经业务总监批准改预付为后付方式，并对客户进行信用评级，确定信用额度。对于老客户，要加强日常沟通，清楚客户经营情况的变化，尤其是最近客户发生的变更、并购、重组、融资等方面的情况，以便调整信用额度。如果出现客户连续三个月的账款未能支付，必须马上停止业务推广，在客户付完欠款之后再度开启合作，视为新客户采用预付方式结算。

（五）强化事中监控，跟踪责任落实

1.财务部门

互联网广告行业应收账款采用分月对账结算，应收账款除了要反映欠款总额还要反映哪月结欠，财务部门要准确及时地处理账务，提供应收账款明细表，准确提供每一家客户分月的应收、已收、欠款情况。在每月25日左右组织商务部门、运营部门召开应收账款会议，跟踪、检查上月收款计划和客户付款承诺的落实，通报完成情况；重点大额欠款客户、超信用额度欠款客户的预警提示、重点催收和推广暂停的处理；制定下月收款计划。

2.运营部门

账款催收的一个前提就是运营部门与客户核对确认数据，向财务申请给客户开出、寄送发票。运营部门要在次月15日之前将80%的客户数据核对完毕，月底之前要将全部客户数据核对完毕，以确保在次月底前将上月所有客户的发票寄送客户。遇有与客户存在数据差异且客户数据少于本方系统数据，要及时提交质量控制部门、研发部门调查差异，确认是否存在质量问题，渠道商有无流量作弊。如是与渠道部门沟通扣发应付媒体款，对于确实没有归因的数据差异报请领导批准处理。

3.商务部门

平时加紧与客户的跟踪、催收；对于客户联系方式、结算流程、信用、经营情况的变化要及时掌握，并将相关部分与财务等部门共享；收款信息与财务部门沟通以便准确及时进行账务处理；在月度应收账款会议上分析账款催收进度、存在问题，寻求其他部门协助。

（六）多渠道催收账款

如果客户在合同结算期未能付款，就需要根据不同情况采用不同方式处理，其目的在可能的情况下尽量减少损失，收回欠账，降低应收账款占用。

1.债务重组之延长账期。对于客户信用较好且有还款意愿、因资金周转困难暂时没有还款能力的，可与其协商签订书面展期协议，延长3个月，以增加资金成本为代价寻求收回的机会，账款展期后要密切跟踪落实。

2.债务重组之打折收款。在客户发生财务困难无法偿还全部债务的情况下，可按照与客户达成的协议，或按照法院或仲裁机构的裁决做出让步，以打折方式收回欠款。

3.流量抵债。在本行业广告商的网站、应用产生的流量可以作为媒体用于推广，如为本公司需要可以协商作本公司的渠道商，以流量抵偿应收账款。

4.打包出售。即将企业的应收款项打包出售给专业的第三方公司，由第三方公司代为清欠，企业依据一定的比例收回部分欠款。

5.诉讼仲裁。根据与客户的合同约定，对到期不能清偿的账款，提起法律诉讼和申请仲裁，就法律判决和仲裁裁决申请强制执行，虽然耗时费力，还是可以通过法律途径收回款项。

6.核销坏账。对于员工尽了所有努力均不能收回的账期超1年的应收账款，应本着实质重于形式的原则，由申请人申报坏账，提供证明资料，由坏账评审会成员对申请人申报的坏账申请进行评审，全体通过则予以确认。

（七）建立责权利相统一的激励约束机制，明职责、细管控、严考核、硬兑现

1.明确商务部门的主体责任、其他部门的支持配合，狠抓责任落实。对提成基数的计算上，按照与客户签订合同规定的账期严格执行，最长时间不能超过业务发生后3个月，如超过3个月少于6个月，该收款对应商务人员计算提成减半，如果超过6个月，该收款不给对应商务人员计算提成。提高商务部门各账龄段提成比例，同时增加与收款挂钩的工资比例，按月严格考核兑现，真正体现奖优罚劣、多劳多得，同时在年终评选商务明星，对回款工作出色的商务人员进行重奖。

2.对账期超过6个月的客户欠款移交清欠小组催收。对清欠小组收回的账款另行制定比商务部门高的提成比例，调动清欠小组的收款积极性，同时以此形成示范效应，激励商务人员尽量在本部门收款。

3.δ昴诜务客户所增加的应收账款超过本人总收入一定比例的商务人员，由商务部门退回人力资源部，由人资部决定该员工的处理。商务人员转岗和离职必须把所经手未收回客户欠款的客户档案、合同、存在的问题、往来记录移交清楚。

（八）结合员工特点，创新工作方式

互联网广告行业员工非常年轻，这些员工成长在现代化社会的转型时期，生活条件优越，社会思潮多样化，崇尚个性，缺乏必要的经验和技能，职业成熟度比较低，自信、聪明、有活力，对感兴趣的工作会全力以赴。所以在业务运营、销售管理、账款催收过程中，除去严格管理、严格考核外，还要结合员工特点，辅之以开放包容的管理理念，生动活泼的工作氛围，和风细雨的沟通技巧，才能取得更好的效果。

主要参考文献：

[1]吕江华.浅析应收账款占用为企业带来的风险及其管控措施.中国总会计师，2016（4）

商业运营部月度范文第3篇

实际上，存准率考核办法的改变在一定程度上可以被看作是一次变相的降准，暗示央行货币政策是一如既往的宽松。对此，长江证券认为，改革后理论上金融机构超额存款准备金率可以降低1个百分点，但实际释放的流动性会低于理论值，主要原因是：首先，面对超短期有限的流动性冲击，金融机构防御能力可以比之前强，但如果是长期的流动性干涸，则前后并无太大差异;其次，超额准备金率较低（比如1%以内）的金融机构存在的清算等刚性需求使其超额准备金率不可能下降1%，毕竟负值状态不具有持续性;最后，超额准备金率较高的银行理论上可以释放1个百分点的准备金，但需要考虑资产配置以及放贷意愿等主观因素。

而8月金融数据恰恰说明信贷宽松趋势还在持续，但实体经济需求疲软的局面也未改观，信贷结构仍未出现见好势头。从过去的历史经验看，下半年月度信贷投放增长相对均匀，2015年7、8月份信贷增长的大震动，实际上是受以下两个因素的影响，一是统计范围的变化;二是资本市场清理场外配资的影响。2015年，在银行和非银行金融机构间的同业存放被计入人民币信贷范围，同业业务在7月受到证金公司救市行为和8月受到资本市场清理场外配资的影响下，信贷结构和融资结构均发生与以往不同方向的大变动。

也就是说，从7月开始的“救市”到8月对场外配资的清理，直接导致了8月货币结构的变化。清理场外配资的行为，不仅使得8月非银行业金融机构贷款减少546亿元，而且还使得货币结构发生了重大变化，同业存款变成非金融企业存款，从而导致在M2保持不变的同时，M1发生大幅提升。

存准率考核新法倒逼银行变革

一般而言，由于法定准备金是不能用于支付清算的，所以银行在日常经营中必须备有适当的超额准备金。现在允许法定准备金“透支”使用，等于这部分法定准备金可以用于支付清算，减少了相应的超额准备金的需求，相当于变相增加了银行运用资金的动力。

具体而言，在时点法下，金融机构存入的存款准备金余额需每日都不低于按法定存款准备金率计算的金额。由于准备金考核基数为金融机构每旬末的存款总额，在维持期内，该基数是保持不变的。另外，在同一维持期内，金融机构的法定存款准备金率也是不变的。因此，在维持期内，金融机构按法定存款准备金率存入的这部分存款准备金其实是不能动用的。改为平均法考核后，在维持期内，分母依然是固定的，但金融机构可根据其资金状况调节分子，只要最终的平均值不低于法定存款准备金率即可，这在一定程度上增强了银行的资金配置能力。

中信建投认为，政策考核变革后，相比以前，银行流动性管理措施将更加灵活，也增加了在市场流动性紧张状况下银行的应对弹性，这有利于银行间货币市场的稳定。而法定准备金部分的自我调节，超储率的应急填补功效的弱化，使得银行可降低超储率，以放大货币乘数和释放流动性，对冲效果也会更为明显。这一切都会倒逼银行加快信贷投放，力推信贷资金低成本地流向实体经济。

而在过去时点法考核机制下，金融机构存入的存款准备金在维持期内基本是不能动用的，一旦遇到紧急情况，金融机构只能到银行间市场去筹钱。如果金额较大，则可能引起市场利率的波动。改为平均法考核后，遇到紧急支付时，金融机构可先动用存款准备金解决短期危机，从而在一定程度上起到平滑市场利率波动的作用。

由于时点法下金融机构的存款准备金在维持期内无法动用，因此，为了应对可能的紧急情况，金融机构一般会多缴存一些准备金，即超额准备金。改为平均法后，金融机构则可少缴超额准备金，从而释放出流动性。但由于存款准备金考核设每日下限，即维持期内每日营业终了时，金融机构按法人存入的存款准备金日终余额与准备金考核基数之比，可以低于法定存款准备金率，但幅度应在1个（含）百分点以内。另外，由于实体经济仍未有明显好转迹象，金融机构当前流动性依然较为充裕，因此，实际释放出的流动性应较为有限。

整体来看，存款准备金率考核制度的变革利好银行。存款准备金从考核每日余额变为考核每旬日均余额，并允许单日向下浮动1%的空间，给了银行短期透支准备金的可能，有利于银行间流动性的平滑和银行间利率的稳定。因此，准备金考核制度改为平均法后，对银行资产端收益率的提升有积极的作用。

刚刚公布完毕的银行中报数据揭示了银行不良率的攀升和利润增速的下滑，也引发了市场对银行板块的担忧。金融改革的不断推进，在给银行带来挑战的同时，也在倒逼银行不断提升竞争力，央行实施平均法考核存款准备金率也为银行提供了更多管理的灵活性。

无论央行突降存款准备金率考核制度改革的初衷如何，对银行而言，它均是一个重要的利好因素。假如金融机构维持目前超额准备金水平不变，则在未来时间里至少可以平滑流动性的波动;假如保持应对流动性风险的实力不变，则也可以释放部分流动性以提高资产的收益率。

企业有效贷款需求仍然低迷

央行公布的8月金融数据显示信贷宽松仍在持续：人民币贷款增加8096亿元，同比多增490亿元，人民币存款增加532亿元，同比少增3723亿元。8月新增社会融资规模1.08万亿元，同比增1200多亿元。M2余额135.69万亿元，同比增13.3%;M1余额36.28万亿元，同比增9.3%;M0余额5.91万亿元，同比增1.8%。

8月新增人民币贷款8096亿元，若加回546亿元非银金融机构的贷款，一般性贷款增长8642亿元，基本符合此前的市场预期，一般性贷款较7月增长2700亿元，7月一般性贷款增长约5900亿元。

在平安证券看来，数据显示信贷额度继续保持宽松。但从信贷结构看，新增居民中长期贷款2855亿元，环比仅增加66亿元，地产销售回暖带动房贷需求提升仍在持续;企业端新增票据增长2457亿元，环比减少110亿元，仍然是新增企业融资中贡献度最高的因子。新增企业中长期贷款环比小幅增加189亿元至1217亿元，但占企业贷款的比重持续下降到29%，显示出地方债对中长期贷款置换效应的持续影响，以及实体信贷需求仍然偏弱，信贷结构仍未见好。

8月新增社会融资1.08万亿元，环比增加3612亿元，同比增速为12.8%，与上月基本持平，延续了上个月的反弹势头，若进一步考虑发行地方债与非银同业贷款（合计增量4000亿元），8月新增广义社会融资规模达到1.48万亿元。从结构来看，表内票据贴现规模持续高增使表外未贴现票据相应减少（负增长1577亿元），企业债新增规模2875亿元，创年内新高。在短期内股票市场融资功能丧失以及利率持续下行的背景下，预计债券新增规模将会保持快速增长。

8月人民币存款新增532亿元，其中居民存款新增1865亿元，非金融企业存款新增6673 亿元，环比大幅改善，主要由股市资金回流（非银存款减少7956亿元）以及债券融资放量引至派生存款增加所致，财政存款减少1590亿元，财政政策发力是主要原因。8月M2同比增速13.3%与上月持平，货币政策的积极操作对冲了由于外汇占款减少导致的基础货币投放不足，显示了央行维持宽松货币环境的决心。

总体而言，8月金融数据显示信贷环境整体宽松，但实体信贷需求并未得到改善，考虑到管理层下半年稳增长政策继续加码，信贷投放的宽松仍将持续，充裕流动性环境为银行估值提供支撑，银行股安全边际仍然充足。但在经济前景仍不明朗，银行资产质量压力依然较大的情形下，银行板块估值持续提升的空间有限。

从贷款分项来看，尽管8月新增人民币贷款8096亿元低于市场预期，但剔除掉非银贷款的人民币贷款新增额为8642亿元，环比多增2706亿元。从信贷结构看，居民信贷需求弱复苏，但企业信贷需求仍然不足。以居民按揭贷款为主的居民中长期贷款需求持续回暖，8 月新增居民中长期贷款2855亿元，同比多增965亿元。而新增企业贷款中58%为票据融资，企业中长期贷款增加1217亿元，同比下降1191亿元，企业中长期贷款占人民币贷款比重为36.12%，创近三年来新低，表明企业投资需求仍然低迷。

8月非银存款减少7956亿元，拖累8月人民币存款仅增532亿元，但剔除非银存款后可以发现其他存款的脱媒现象边际好转。非银存款环比大幅减少的主要原因可能在于救市资金入市，非银贷款对存款的派生作用减少。居民存款和企业存款当月新增1865亿元和6673 亿元，同比多增4170亿元和6332亿元。

齐鲁证券推测主要原因在于资本市场大幅波动，投资者情绪较为悲观，入市资金回归银行体系。7月银行间同业拆借和债券质押式回购月加权平均利率均为1.79%，较上月提升28BP和36BP，市场流动性小幅收紧。但实体经济需求仍然疲软，企业投资需求仍显不足，未来进一步的刺激措施将继续出台。

资金“脱实向虚”格局未变

与2014年同期相比， 2015年社会融资规模即使在资本市场好转带来股票和债券直接融资增长的情况下，整体规模仍趋向于下降，表明2014年以来资金“脱实向虚”格局并未得到改善。

简单来说，社会融资规模是指境内非金融企业和住户等实体经济经营部门从金融体系获得的资金。按照调整后的人民币贷款统计标准，金融机构发放人民币信贷包含了向实体经济和金融同业发放的两部分。2015年，中国金融机构的信贷投放保持了平稳增长的格局，但实体部门获得的融资反而下降。

如上所述， 8月社会融资规模增量为1.08万亿元，分别比上月和2014年同期多增3404 亿元和1276亿元。虽然整体规模有所增长，但主要是债券融资增加的结果。而债券融资的增长在很大程度上是维持“高杠杆”的融资性需求，即为改善结构、降低财务成本而进行的融资工具调整。传统信贷主要针对非金融企业投放，虽然规模保持了稳定，但仍然处于相对低位。尤其是非金融性机构的信贷增长，无论短期还是中长期，均处于低位，表明实体经济的有效信贷需求仍然偏弱。

2014年以来，中国货币当局创设了许多新型的政策实施工具，如 PSL（抵押补充贷款工具）、MLF（中期借贷便利），以及差别准备金等，这些新型货币工具都具有定向调控的特点，目的是引导资金回流实体，旨在改变资金“脱实向虚”的格局。但从实际情况看，管理层实施创新货币政策的努力并没有收到预期的实效。

上海证券分析指出，资金“脱实向虚”正是造成前期资本市场、经济运行背离的根本原因;并反映出当前中国经济发展面临的深层次问题，根源在于整个社会缺少干实业的风气，仅有的大众创新、万众创业的氛围也是在充斥着概念创造和快速上市的造富故事中演绎。

实际上，2012年以来，中国货币政策的经济效应已呈现中性，增长的货币过多地流向了资本市场等金融领域，而非实体经济部门。中国当前货币环境面临着两大困境：一是货币存量过多，即货币过度深化;二是资金“脱实向虚”。当然，这两个方面也是互相联系的，虽然中国当前货币政策的困局是存量过多，但资金持续“脱实向虚”导致货币政策的效应呈现中性趋势。

2012年也是中国金融创新开始大爆发的年份，银行经营多元化发展，表外业务等中间业务也迅速增长。在传统的信贷领域，准备金的调整等扩张政策，只是改变了商业银行信贷经营的意愿和能力，但放贷过程的最终完成，还需要企业、居民等实体经济部门信贷需求增长的配合。在经济持续低迷，实体运营部门信贷有效需求不足的情况下，信贷增长和货币扩张也受到影响 。

很明显，金融创新是双刃剑，它在给银行业带来多元化发展的同时，也使得银行扩张可以比往更少依靠实体部门和企业的需求，商业银行体系的扩张变得更多依赖金融市场的繁荣，从而与资本市场的联系紧密程度不断上升，而与实体部门的联系紧密程度明显下降。实际上，2015年以来的持续降息、降准，虽然提升了全社会的流动性，也提升了商业银行的放贷意愿，但在当前中国经济持续低迷的格局下，经济部门信贷需求很大部分来自于维持“高杠杆”的融资性需求，经营性信贷一直较为疲弱。新增信贷中短期限信贷比重的提升，集中反映了经营性信贷疲弱这一情况：最近四个季度短期信贷占比分别为37%、35%、36%和42%。8月短期信贷的增长，也是在经历了7月的短暂下降后，再度大幅上升。

商业运营部月度范文第4篇

【关键词】企业集团；集中式资金管理；问题与对策

集中式资金管理是现代企业管理发展的趋势，是以资金管理适度集权与分权有机结合为基本原则，突出了资金管理在集团公司管理中的地位，丰富了资金。现在集团企业越来越向大型化发展，以核心企业为中心通过参股、控股、融资等多种纽带形成了多层次的内部组织结构，由此形成生产能力和技术能力极强的企业联合。在集团内部如何把握好集权与分权的度成为问题的焦点。资金管理是企业财务管理的主要内容，也是企业管理的核心之一。如何使企业集团的资金循环周转顺畅、高效迅速，是财务管理者所普遍关注的问题。各企业集团为加强资金管理，提高对资金的调控能力和使用效益，借鉴银行资金管理模式，运用现代网络技术、理财手段，成立资金结算中心，已成为大多数企业的共识。我们应该认真研究集团公司资金管理运行中存在的普遍问题，制定解决集团公司资金管理运行中普遍问题的对策。

一、加强企业集团资金管理中的意义

1、统一账户管理，促进资金集中使用。企业集团内部各单位在结算中心设立账户，撤销在社会银行的账户，使企业集团内部各单位的货币资金往来和内部结算，全部通过结算中心设立的内部银行进行。一方面，将各单位的资金集中起来，消除了各单位在资金使用上时间和空间差异，避免了资金沉淀，确保了资金的集中统一使用。另一方面，通过委托内部贷款或委托结算中心贷款的方式开展内部信贷业务，对资金进行内部调整，做到拆余补缺，平衡内部资金需求。

2、有效控制了资金流向，强化了资金的内部监控。结算中心通过制定严密的内部控制制度、资金管理规定和业务操作规定，加强集团企业资金的规范有序运作，避免因分散管理在资金投向控制、筹措管理、对外担保等内部控制的无序性和盲目性集团企业。同时，集团对内对外的货币资金支付，通过内部相应的审批程序，并经结算中心审核确认后给予办理，有效加强了资金使用的监控，促使企业严肃执行财经纪律，避免不合理开支，有效掌握和控制了各成员企业的资金流向，为企业集团资金运作的合规性、安全性和效益性提供了保障。

3、加强集团资本纽带的连接，促进集团内部一体化。结算中心通过对集团所属企业资金的收、付、调、拨、贷进行统一管理，实现了集团对下属企业运营的有效管理和调控，使下属企业紧密结合、互相支持，在一定程度上可以避免内部单位各自为政，促进了企业集团的一体化发展。

二、传统资金管理面临的主要难题

随着企业的进一步扩张，实现集团公司资金集中管理，发挥集团资金整体优势已迫在眉睫。由于集团公司在资金管理过程中存在着诸多问题，财务风险也日益显露。具体表现为“虚”（财务预算管理）、“散”（资金结算管理）、“弱”（监督考核环节、管理方式）、“低”（效率）“缺”（建立健全的预算管理制度缺失）等方面。现金流是企业的血液，“现金至尊”是现代企业财务管理的基本理念。从现代经济的发展来看，大型集团公司的财务与资金管理日益趋向高度集中是历史的必然。但是，许多企业由于缺乏必要的技术手段，资金控制能力不足，从而付出了沉重的代价。大型集团公司由于成员企业众多，地域分布广泛，在资金集中管理上的问题尤其突出。资金管理失控，监控缺乏手段，资金使用率低，已经成为我国大型集团公司管理中迫切需要解决的问题。其突出表现是：企业集团缺少统一集中的资金管理系统，各个子公司、各种业务对资金流动的影响没有形成相关联的完整信息，难于有效监督，风险较大；部分子公司资金出现缺口，只能向银行贷款，另一些子公司资金出现富余，但由于管理分散而无法利用，导致整个企业集团的资金成本上升，资源浪费极大；与多家银行的无序合作，使得内部交易体外循环，汇总费用过高。集团公司各自作战，整体资金成本过高。资金运行中，母、子公司相互独立，都要向银行贷款，支付贷款利息，资金的余缺调剂无法开展，资金成本较高。对资金运作过程监控不力。子公司资金运用中，通常由于局部利益等原因，发生投资盲目等现象。母公司对各子公司资金使用情况不能有效监控，使投资失误越来越多。事前没有必要的监控制，事后审计监督不过是走过场而已，缺乏可行的考核办法。

三、企业集团资金管理的模式

1、集团结算中心模式。现金集合库是由一组形成上下级联动关系的银行账户和内部结算系统账户及其定义在这一组账户上的资金收付转和相应记账规则组成的。实际上，企业集团和其成员企业均为独立法人时，双方均在商业银行开立实际账户，集团账户交集团结算中心或财务公司管理，作为结算业务主账户或称一级结算账户，成员企业开立的账户作为二级结算账户，资金在开立的两级结算账户之间由协作的商业银行或者由集团结算中心自己根据需要或约定进行上划和下拨。企业集团在集团结算中心为参加集中结算的成员企业建立对应的内部结算账户，用以记录一、二级结算账户之间的债权债务关系。成员企业从系统外收款时，资金从二级结算账户上划到一级结算账户，集团结算中心增加该二级结算账户所对应的内部结算账户余额；成员企业向系统外付款时，资金从一级结算账户下拨到二级结算账户，集团结算中心减少该二级结算账户所对应的内部结算账户余额；两个成员企业系统内部转账时，集团结算中心增减涉及交易的两个二级结算账户的余额，而资金始终在外部的一级结算账户中未进行任何移动。由于收款付款须经过相应货币的总账户，集团结算中心的一级结算账户中形成了企业集团的不同货币的现金集合库，等于按货币统一了现金流，直接控制了各货币的头寸净额。为了规避风险，企业集团的资金交易员根据市场波动，随时调整头寸货币份额，并运用各种衍生金融工具对冲风险以及保值现金资产。在充分控制风险的前提下，可以统一调剂使用沉淀资金，这正是运用现金集合库理财的基本工作原理。成员企业在银行开设的账户可以采用收支合一的形式，也可以采用收支分开的形式，其收款后的资金上划有逐笔自动上划的方式，也有每日定时上划的方式，有零余额上划的方式，也有定额上划的方式。值得注意的是，内部结算账户的建立和记账机制不变。

2、内部银行模式。它是企业集团下属子公司常用的资金集中管理模式。内部银行是较结算中心更为完善的内部资金管理机构。与结算中心不同的是：它把一种模拟的银企关系引入集团内部的资金管理中，实行银行化管理，各分公司与集团是一种贷款管理关系，建立贷款责任制，强化资产风险管理，实行相对独立核算、自负盈亏。使内部银行成为结算中心、货币发行中心、贷款中心和监管中心。在这种控制模式下，虽然各成员公司在财务上拥有独立财权，对贷款有权按用途自行安排使用，也即各成员公司享有资金经营权和决策权。但要求每个成员公司都必须在内部银行开设账户，其在生产经营活动中的一切实物转让、劳务协作均视作商品交易，都要通过内部银行办理往来结算，各成员公司一般不直接对外进行现金结算。而且内部银行统一制定结算方式、结算时间，规范结算行为，同时对结算业务中的资金流向的合理性和合法性进行监督，及时发现问题，纠正资金使用中的盲目性和局限性。另外，各成员公司无权对外融资，必须由内部银行统一对外筹措资金，并根据集团公司为各成员公司核定的资金和费用定额，结合其实际需要发放贷款，进行统一运筹，合理调度资金。内部银行还定期或不定期将资金流通状况以报表的形式反馈给集团总部和各成员公司，使集团总部和各成员公司的领导层及时掌握资金使用状况。

3、财务公司模式。它是企业集团总部常用的资金集中管理模式。集团财务公司是专门从事集团公司内部资金融通业务的非银行性金融机构。在集团公司发展到一定水平后，由政府监管机构批准，作为集团的子公司设立。它是大型企业集团或跨国公司投资设立的一个独立的法人实体。与前几种模式相比，财务公司不仅能实现资金的整合控制，还能承担集团的理财职责，可以通过在集团内部进行转账、结算来加速资金周转；通过融资租赁和买方信贷，注入少量资金，解决集团内部产品购销等方面的问题；通过对集团其他成员公司提供担保、资信调查、信息服务、投资咨询，为集团成员企业提供全方面的金融服务。而且财务公司具有结算中心、内部银行所不具有的同业拆借、外汇及有价证券交易、发行债券或股票等优势，为集团开辟广泛的融资渠道，充当集团的融资中心，同时还可扮演投资中心的角色，利用集团内部暂时闲置的资金进行短期投资，增加剩余资金的投资收益，使资金运用效率最大化。财务公司是一个独立的法人企业，它与集团其他成员企业的关系是一种等价交换的市场竞争关系。由于经营部分银行业务，因此它行使银行的部分职能。集团设立财务公司是把一种完全市场化的企业与企业或银企关系引入到集团管理中，使集团各子公司具有完全独立的财权，拥有资金的经营权和决策权，同时集团又通过财务公司对子公司进行资金控制。从该层面讲，结算中心、内部银行更带有行政强制色彩，自主性、经济性不如财务公司资金控制模式。

四、企业集团加强资金集中管理对策

1、加强银行账户管理。集团公司在进行资金集中管理之前，需要对资金管理中心和所有成员单位的银行账户进行清理，以便集中管理。资金管理中心在所有协作银行（一般选择两到三个协作银行）各开立一个账户，既是收入账户，也是支出账户。通过该账户办理内部成员单位收入的上划和预算资金的下拨等业务。各成员单位在所在地协作银行的分支机构中选定一家开立一个支出账户，另外选择一到两家协作银行开立一到两个收入专户。收入专户反映成员单位的各项收入及上划资金管理中心的款项；支出账户是成员单位的基本账户，反映资金管理中心拨入的款项以及成员单位的各种支出。除收入专户和支出账户之外的原有其他账户应逐步清理。

2、加强资金预算管理。资金预算管理的基本处理原则是网上处理与网下协调相结合。各成员单位将初步核定后的预算方案在资金管理系统的预算管理模块录入上报。每年年末填写下一年度的分季度的年度现金预算表，再据此在每月月末填写下一月的分旬的月度现金预算表。资金管理中心对各成员单位的月度预算计划进行核准，作为日常性预算支出在每句第一天向各成员单位下拨资金。非日常性的现金预算支出，由各成员单位另行单笔申请，资金管理中心单笔审核、下拨。

3、加强资金划拨管理。资金划拨管理包括资金上划和资金下拨。资金上划。资金管理中心委托协作银行将成员单位收入实行专户存款，于每日营业终了，通过电子汇划系统，自动将成员单位此时点前收入专户上的所有资金直接上划到资金管理中心银行账户，将成员单位该收入专户上的存款扫数为零。所有上划资金，当日到账。资金上划时，资金管理中心借记“银行存款”科目，贷记“内部存款一XX成员单位”科目；各成员单位借记“内部存款——资金管理中心”科目，贷记“银行存款”科目。资金下拨。分为日常性资金下拨和非日常性资金下拨。对于成员单位的日常性资金需求，资金管理中心根据各成员单位每月在预算管理模块上报的分旬的月预算计划，在每甸第一天拨付到各成员单位支出账户；对于成员单位关于基建、技改或对外投资等非日常性活动的资金需求。由成员单位在预算管理模块随时申请，资金管理中心审核确认后，随时及时拨付。资金下拨时，资金管理中心借记“内部存款——XX成员单位”科目，贷记“银行存款”科目；各成员单位借记“银行存款”科目，贷记“内部存款——资金管理中心”科目。

4、加强内部结算管理。成员单位之间因销售货物、提供劳务等发生的经济业务以及其他往来业务一律通过内部转账结算。针对不同的结算情由，收付各方可以分别选择主动付款方式或主动收款方式申请结算，在对方审核确认后，系统根据确认的收付金额，自动减少付款方的内部存款余额，增加收款方的内部存款余额，完成付款行为。付款完成后，资金管理系统自动生成可供收付双方打印的资金结算原始凭证。发生内部结算时，成员单位销货（提供劳务）方借记“内部存款——资金管理中心”科目，贷记“主营业务收入（其他业务收入）”、“应交税费——应交增值税（销项税额）”等科目；成员单位购货（接受劳务）方借记“库存商品（其他业务支出等）”、“应交税费——应交增值税（进项税额）”等科目。贷记“内部存款——资金管理中心”科目；资金管理中心借记“内部存款XX购货方”科目，贷记“内部存款——XX销货方”科目。

商业运营部月度范文第5篇

关键词：大数据；路桥施工企业；财务动态管理

南平路桥养护工程公司（以下简称“南平路桥”）是一家集施工，管理，测试，及养护工程投资为一体的企业。路桥工程项目存在分散、施工工艺繁杂、操作现场较长、流动性强、效益不稳定等特点，项目管理过程相对比较复杂，需从财务风险管控的角度对项目全过程进行动态监管。受路桥建筑企业粗放经营、恶性竞争和原材料价格波动等内外因素的影响，使得路桥建筑业的利润率远低于社会平均利润率。有鉴于此，财务管理的转型升级成为路桥施工企业的重点关注的发展主线之一。

随着互联网+和大数据技术不断在社会、生活、经济领域的渗入，大数据也将成为路桥施工企业的核心资产，愈来愈多的企业开始基于网络平台实施大数据的财务管理创新。新形势下，南平路桥公司如何才能可持续地健康发展？

一、优化制度流程设计，实施数据共享管理

南平路桥对先前的管理制度进行修改、整合及汇编，对经营活动进行规范治理。同时还加强信息化管理以改善和提升内部控制环境，建立基于互联网平台的集OA办公、财务、业务、项目管理一体化的企业资源管理系统（CPM），以财务分析为主导、项目管理为核心、财务管理为手段并通过数据共享实时监控项目的全成本费用。具体做法如下：

（一）优化、完善制度设计，实施精细化管理

公司对先前的管理制度进行修改、整合及汇编，对经营活动进行规范治理。印发了《南平路桥养护工程有限公司规章制度汇编》，并对各部门职责及工作范围作出明确规定。

1.技术质量、安全的精细化管理。公司出台了施工方案、工程质量、项目总工、施工工法、测量、项目安全总监制度实施等管理办法，分别制定了相关规定及详尽的说明。

2.项目管理精细化。公司先后出台了项目前期策划、工程分包、施工计划、施工统计、标后预算、施工预算实施等管理办法，加强工程项目的管理。

3.财务管理精细化。公司先后出台了《财务报销管理规定》、《资金预算管理规定》、《固定资产核算及管理办法》、《收尾项目付款及报销业务流程规定》、《物料管理办法》、《供应商管理办法》、《分包结算管理规定》等等，加强财务管控。

（二）建立成本控制系统，加强项目财务动态管控

财务部、工程部从项目开始前介入，对项目过程进行追踪管理直至项目竣工，分阶段对项目成本进行财务动态管理。南平路桥的核心治理思路是以项目收入为中心，经过预算动态管控工程项目的合理支出，以保证实现公司的目标利润。

1.多层级的精细化管理：①项目分包的管理。可按项目阶段成本预算、项目目标成本对分包合同及签证进行管理，并按合同、项目工程质量以及项目施工进度对项目结算进行实时动态管控。②项目人工成本的管理。可按项目阶段成本预算、项目目标成本对零星签证、用工合同进行管控，并按用工合同和项目施工进度对施工人员的工资及生活费进行有序结算。③项目费用动态管控。④项目物料精细化管理。对物料成本入库、出库进行管控，按预算申购并按预算总量进行审批，对于内部调剂库存，设置“同库调拨”。⑤项目外其他收入管理。按合同和结算内容对结算收款与预收款管理进行核对及核销。

2.项目施工进度动态管理。依据项目施工进度规划对施工现场的工程进度、工程巡检、工程质量和每天的施工活动动态进行管控；经过综合分析工程进度和质量，将其结果作为对分包结算管控的有效依据。

3.项目资金预算动态管理。财务部分阶段统计资金使用计划录入系统，给管理层提供未来资金变化趋势及预测资金缺口，使管理层能够及时掌握公司未来资金动态。

4.项目招投标的精细化管理。分别设立要约招标（供应商、分包商）和投标跟单（客户关系）管理系统，可达成公司招标的多样化要求及投标跟单（寻找项目、确立、过程文档、投标及保证金等）全过程管理。

5.阶段工程质量和施工安全的动态管理。①按项目质量验收目标制定阶段检查计划，通过日常的检查记录对阶段施工质量进行考评，质量未达标需进行整改并记录系统，提出整改意见并进行后续的有效追踪。②根据项目安全管理目标制定检查计划，将例行检查进行系统记录，对于安全管理不到位的，需在系统中提出整改意见并进行后续的有效追踪。将质量和安全的检查合格率作为对项目经理的绩效考核重要指标之一。

6.项目施工档案精细化管理。将施工项目中的各种电子资料（合同、图纸、监控录像、现场照片等）通过档案管理系统进行规范管理，如归档与核查、实体资料借阅、应归还资料提醒等；电子档案及资料的在线查询、在线下载等。

7.项目物料盘点。派驻项目会计，每月对固定资产、物料进行实盘，确保资产有效运营。

（三）构建全成本系统（CPM）

一是建立部门成本核算体系。按部门划分为综合部、财务部、经营部、工程部，其中工程部包括安全办、实验室、核算组、技术组、质检组、项目组（分包、费用、物料、人工、机械5个明细核算单元）等7个核算单元，核算成本均严格执行《施工企业会计制度》、《财务管理制度》。二是直接成本、费用的归集及间接成本、费用的分摊。三是构建财务分析系统。目前使用的包括财务对比、差异、重大变动、因素及环比分析等方法，主要的成本报表包括项目成本分析表、分类分析表、分摊汇总表等。此举主要是为了分析公司经营情况、部门费用、项目成本等预算执行情况，为管理层决策提供建设性的数据依据，改进和提升公司的经营管理水平。

（四）完善并加强财务预算动态管理

一是建立以部门责任中心的预算管理体系，编制项目资金流入、流出预算，有资金缺口的还需编制筹资计划和还款计划。二是将项目成本核算结合预算管理，进行项目施工过程管控，对实际与预算的不利差异进行全面分析并提出财务纠偏建议，为管理层决策提供可视化的数据依据。

二、完善岗位绩效考核，强化目标责任管理

完善绩效考核体系，实施优绩优酬，将制度细化为管理人员绩效考核、业务人员绩效考核（涵盖项目经理），将年度考核指标分解并落实到各岗位（分半年度、年度考核），与绩效工资（40%）挂钩；对为公司做贡献的员工给予激励，设置了“工作创新奖”、“平安卫士”、“月度明星”等，以激发员工的工作创新及工作热情；项目经理的绩效考核按工程进度分阶段考核，与质量、安全、成本等相挂钩。

三、加强资金管理，提升管理效益

财务部通过信息化手段（预算管理系统）做好资金动态管理、做好资金预测及优化资金结构，加强资金管理。首先加强工程款催收管理，其次在采购招标时与供应商协调信用付款的期限优惠（赊销），再次是拓展融资渠道，通过应收款保理、商业银行贷款等补充资金缺口。

此外，公司还加强资产管理，一是采取招标采购管理办法，对于固定资产、物料、机械设备等有形资产均采用招标形式采购，建立《供应商信用评价管理办法》并选择优质供应商。其次加强内部审计监督资产管理。

四、结语

南平路桥通过优化制度设计，事前参与项目成本管理，有效提升了项目成本管理效益。通过实施全过程动态监管、事后分析并及时提出纠偏建议，对项目经理开展下阶段的工作提供了很好的参考依据，对保障公司战略规划的执行起到至关重要的作用，为稳步实现公司的规划目标夯实了基础。

参考文献：

[1]宋铁妹.大数据视角下我国医院财务管理创新[J].会计之友，2015（24）.

[2]陈玉翔.上海市精神卫生中心财务动态管理实践[J].财务与会计，2016（17）.