目标管理软件
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目标管理软件范文第1篇
关键词：软件工程；投标风险；管理
中图分类号： TU723 文献标识码： A 文章编号：
一、软件项目概述
所谓项目,是指在一定约束条件下,具有特定目标的一次性任务。在社会经济生活中,符合这一定义的事务是极为普遍的,小到家庭装修大到兴建三峡水利枢纽,所有这些都可以称之为项目。
1、软件工程项目概念
20世纪90年代,由于人们更加关注软件开发的效率与质量,于是建立了软件工程的概念。软件工程过程和软件生命周期过程使得人们对软件有了更加深入、更全面、更深刻的了解。
软件工程(SofrwareEngineering,简称为SE)是一门研究用工程化方法构建和维护有效的、实用的和高质量的软件的学科。
B.WBoehm认为:“软件工程就是运用现代科学技术知识来设计并构建计算机程序及为开发、运行和维护这些程序所必须的相关资料”。
IEEE认为:“软件工程是开发、运行、维护和修复软件的系统方法”,其中“软件”是计算机程序、方法、规则、相关的文档资料以及在计算机上运行时所必需的数据。
2、软件工程项目特点
1、项目的目标性
任何项目都是为完成特定的目标而设立的,而且完成这一特定的目标必须在一定的约束条件下。如:成本、人员、进度、质量等约束条件,由于约束条件的不同,目标不同,目标所处的环境不同,所以项目的风险也就不同。
2、项目的延续性
软件工程是一项持续的工程,一旦选择进行了软件项目,就意味这从此踏上
了漫长的征途,随着业务、流程的不断深入,软件项目也随之不断更新。所以软件项目具有不断的延续性。
3、项目的系统性
软件项目是一项复杂的工程,一个项目往往有很多的子项目组成,特别是大
型项目,涉及的内容、人员之多,使项目的操作变得十分复杂,这就要求在项目
的运作过程中必须统筹兼顾、动态、全面的加以把握。
4、项目的抽象性
软件项目产生的一个逻辑体而非物理实体,具有抽象性。首先,软件的无形
性和智能性使得软件难以认识和理解,这是软件在认识上的抽象性；其次,在软
件研制过程中,需要进行调研和分析,需要对软件进行逻辑设计和组织,大量运
用到抽象性思维和抽象方法,这是软件开发的抽象性；最后,软件在运行中通过
输入输出界面与外部进行交流,窗口、菜单、控件等界面只是表现软件功能和作
用的一种外在形式,软件丰富内涵被蕴涵在系统内部。这是软件项目的抽象性。
软件的抽象性也增加了人们对于软件理解和开发的难度。
二、当前阶段我国软件工程的投标中存在的问题
中国在加入WTO的这十年之中，机遇和挑战是并重的，随着市场对外越来越开放，中国软件公司也正承受着市场竞争所带来的强大压力。我国现在大型的软件工程实行的都是公开的招标投标的制度，这也就需要软件工程公司较好的参与到招投标的过程之中，如果企业在市场竞争的洪流之中，避免考虑招投标中的风险，也就会造成以下许多问题。
1、投标时对客户的信誉缺乏考虑
软件项目投标之前必须要对客户有一个适当的背景了解，这个背景包括了解招标人的付款方式、现有资金到位情况、项目运作经验以及资金状况这些方面。有些软件工程，招标人对软件工程的资金还没有落实好，或者是需要投入的资金和软件工程实际需要不成比例，这就自然导致了项目的风险加大。
2、维护服务能力考虑不周
软件工程开发之中的风险因素很多，由于软件工程的很难控制，软件开发之中，导致出现维护、开发、服务等周期延长的变更可能随时出现，这就需要软件公司在投标前期就要做深入的考察，以防止在软件工程的开发之中给项目带来较大的风险。
3、项目需求的人力资源得不到满足
软件行业人员流动率一直都很高，至少有百分之二十到三十，因此要保证项目的成功必须要保证人力资源的充足。因为软件项目是一个周期性较长的过程，加上人员流动频繁，在项目投标前投标人应衡量一下人力状况是否满足能项目的需求，人员在技术上能否满足项目需求，开发人员的流动能否保证工作的延续性等问题。如果在投标时不能考虑项目自身对人力状况需求的分析，盲目进行投标，即使中标后也会出现人力状况不能满足项目需求等情况，可能会出现拆东墙补西墙的局面，从而导致连锁反应，导致项目的失败。
4、投标方案无法完全满足顾客需求
投标方案的编制一般都是根据招标文件而来，如果对客户的实际需求理解不到位，在技术和设计方案上不能满足需求，在竞争比较激烈的项目中，有些投标公司往往会为了取得项目而对客户提出的很多超过范围的要求一一应允，这也就让客户有很大的期望，最后无法取得预期的效果会给双方带来损失。因此要求投标公司对招标文件理解准确、深入，并且编制既满足用户需要同时投标方案也切实可行，做到这点项目风险才会有效减少。
5、没有深入接触客户，盲目参与投标
较大型的软件项目从项目开始到招标一般半年到一年或更久的运作时间，在项目的运作之中，用户也会对软件公司和项目本身做深入调查。软件公司如果在公告之后还不对用户作深入的了解，中标机会就会变低，这样会是公司丧失这个项目，丢掉公司发展机会。
6、以投标价低获取中标机会
软件开发项目投标的合理投标是很重要的，软件公司如何报价是一个重要抉择。过高的报价会导致预算超支从而不会被客户接受。同样的，报价过低虽然会一定程度增加中标概率，但却会为项目的后续开展留下隐患，会出现工软件的质量不达标、进度跟不上、费用成本超支等诸多问题，严重的话会造成项目失败最后丧失客户信任。因此，在投标时不仅要能够满足顾客需求同时也要保证公司能够盈利，只有这样方能够尽量减少投标风险。
三、如何完善软件工程项目投标
软件工程的项目投标的风险程度很高，在投标每个阶段都或多或少存在着风险。所以必须要运用一些积极的风险管理对策，采用规避风险、风险转移或风险缓解等方法来消除风险过后的不好影响。
1、建立风险管理体系提高风险管理能力
现在是市场竞争的时代，给企业造成风险的因素很多，所以企业必须重视对风险的管理，健全相关的管理制度使之成为长效机制，以期达到减少风险损失，促使企业能够长效发展的目的。
2、投标风险意识要时刻保持
很多企业只有才出现了问题之后才会意识到投标中风险管理的重要性，这样会造成软件企业很被动的局面。投标环节对企业而言很重要，投标风险也是确实存在的，如果没有主动进行风险管理的意识，投标以及软件的后续具体实施之中就会有很多麻烦。因此，企业一定要时刻保持投标风险管理的意识，并且视之为工作重点，提前做好风险预防和治理措施。
3、风险管理人才要注重培养
这些年我国各个行业都取得了很大的进步，在风险管理这一块也是如此，但是行业整体与国际上还是存在不小的差距，特别是从事风险管理的人才存在很大的缺口。所以必须要加强对风险管理人才的培训，展开对风险管理人才的相应测试和考核工作，促使很多风险管理人才的产生途径，以期能够强化当前的风险管理水平。
另外软件公司还要做到以下这些方面：采取多种方法和手段提高投标风险管理，加强投标报价工作，降低投标风险，加强合同管理，充分重视合同条款，建立健全项目投标风险预警机制，明确投标风险责任的控制和权限。
结束语
通过对软件工程招投标的风险管理的相关研究，得出在招投标工作存在着一定的工作风险，要加大对各类风险的识别和防控。要建立健全招投标风险防控体系和制度，要加强在业务流程和财务管理方面的水平，提高招投标工作人员的业务能力，增强风险防控意识，运用先进的招投标技术和方法，将招投标工作的风险进行有效控制，促使的招投标工作进展顺利健康发展。
参考文献
目标管理软件范文第2篇
PrimaveraProjectPanner(简称P3)美国Primavera公司开发的项目管理系统。P3项目管理软件的重要性体现在它的强大功能上。许许多多的繁重和复杂的任务，只有P3项目管理软件胜任管理任务。它作为最为基础的技术软件，可以同时对两个或者两个以上的项目进行管理。P3项目管理软件的特征性较为突出，同时由于它的应用范围非常的广泛及使用频率相当高，越来越引起人们的注意。P3项目管理软件利用网络计划技术，很好的解决了工期进度和投资成本情况无法整体性动态管理的问题。P3项目管理软件还将投资动态过程与目标管理方法相衔接，这样项目管理的方式和方法会变得应用性更强。
1.1P3能有效控制大型、复杂项目
P3项目管理软件对于繁复的任务或者工程具有很强的处理功能。特别有一些工程由于时间的间隔较为长久，更需要它的控制。同时它还支持无限资源，能以目标基准计划作为对比依据。
1.2P3能同时管理多个工程
P3项目管理软件对于用户来说非常的方便，可以简简单单的就控制管理多个工程。多个工程是指同时进行的多个不同项目或者是一个大型的、复杂的主项目下的子项目。主项目和子项目之间的关系处理、多数据共享、远程工程计划进度的下达和上报等等。
1.3信息编码和工程结构分解
P3项目管理软件信息编码功能也较强，它可以按照要求整合作业数据，同时对作业数据进行归类。它也能将工程数据进行有效的组织。并且及时地审阅工程进展。可使用WBS、资源、费用账号、作业分类码和其他方法组织工程数据。
1.4报告工程进展
P3项目管理软件能够提供不同的报告及图形，对于复杂的工程进行可行性分析。针对不同的用户支持多种语言的输入。项目进度报表中同样可以添加各项数据。
2.P3软件基本原理
2.1工程项目计划的信息化管理
P3项目管理软件的管理过程是循序渐进的，它通常是以工序为单位，由于工序的特征不尽相同，所以设定的取值也会不同，这样的划分是较为合理的。P3项目管理软件的信息编码包括以下几个方面。根据侧重点不同划分为：作业分类码、WBS编码、资源代码、自定义编码。
2.2费用与资源管理
正确的将资源费合理的计划在项目时间的安排之中，是考验项目管理人员综合能力的大事。这一问题的解决得益于信息化管理技术的产生。网络计划技术的项目管理软件出现后这一难题得以真正解决。P3项目管理软件是将资源统计功能逆向分析进度计划的可行性的项目管理软件。利用P3项目管理软件，在制定进度计划时，可以将各环节的总工程量、所需材料与费用的产生情况都加入到作业内，通过计算可得出各环节的总工程量、所需资源与费用随着时间的变化情况。
2.3进度压缩与优化计划模型
可通过使用P3项目管理软件来进行建立，当通过相关计算得出活动节点满足不了预定工期时间的时候，就必须对相关作业的计划进行调整和安排，其它作业如果在一起不便于分析。为了方便分析，可使用过滤器将关键作业过滤出来，然后再进行分析。
3.P3运用在SDX工程上的研究
为了实现工程优质、品质高的总目标，必须要实时的展开各种工作，P3项目管理软件要求进行相关管理工作。
3.1建立P3管理机构和制度
根据SDX项目工程的组建和筹划，特别的开展了《P3进度计划和控制管理规定》的设立。根据管理的目的、构架，计划的层次、内容、深度，跟踪、更新，、查询和安全要求，以及考评办法进行了规定。基于这些，特别的制定了各部门分工职责和P3管理制度，同时将其分为P3工作组和P3管理网络。
3.2制订P3规划并建立P3工作框架
P3管理制度规划主要包括计划编写的能力及范围、采取何种结构(工程组、WBS工作分解结构等)、不同进度的理论计算、不同权限的设定和设置等原则、计划更新的职责和周期、目标计划的维护及工程备份的要求等等。
3.2.1工程组的确定
一般来讲要组建整个SDX工程，必然需要不同的参建方。他们作为子工程，有着不同的识别码，分别为cl、c2、c9等。根据各子工程包含内容多少和复杂程度，确定是否需要建立各子工程内部的工程组和子工程。#5标段由于施工范围较大，内部建立#5标段的工程组(WGC5)和土建、安装子工程，子工程识别码分别为CV和ER。
3.2.2P3代码的确定
P3代码的不同设定是必不可少的。这些代码的产生一定需要特定的工程人员来设立，与此同时，这些代码还必须要满足不同的层面的人员的各种要求。有效的编码应当是整个计划编制的前提，是各种计划成果输出的框架基础。
3.2.3建立编码和曰历
所谓编码主要包括两种代码：资源代码和作业代码。作业项目可通过资源代码和作业代码进行归纳及分类，因此计划人员可方便的对计划指标进行统计。按照SDX工程项目进度的管理部门，三级进度的作业代码主要包括以下：00001100回回回0i：此二位为子工程识别码，在建立子工程时设定，以后在作业代码中自动生成。i：此位用于区分不同的机组号，以阿拉伯数字表示。0：本位用于R分作业类型。1；本位用于区分系统。@：本位用于区分单位工程。0:该位是对分部工程的表示。回回回：这三位是对每个分部工程的具体工序编号的表示，为日后能够对内容进行增添，要用适当的值间隔。在施工过程中，遇到固定的节假日，这时要通过定义日历来解决问题。
3.2.4跟踪更新
工程项目的施工过程中，由于受客观因素的影响，实际施工进度往往会与计划进度有所不一样，这就要求对实际施工进度进行实时跟踪。对施工进度进行控制，通过将实际的施工进度与计划进度进行比较分析和评估当前施工的执行情况，并根据当前施工的实际情况及目前时间坐标提出新的关键线路，为确定工程新计划提出可行性的依据。
3.3SDX工程P3进度计划编制
参与SDX工程建设的各方是工程进度控制及计划的主体，控制监督者受筹建处的委托，全面对工程的进度进行监督。监理单位的任务包括编制工程进度的一级网络计划以及负责对施工、设计、调试等环境核查，然后依据一级网络计划编制出二级计划，同时对一级计划不断完善，对工程进度的协调及控制全权负责。
4.结语
目标管理软件范文第3篇
今目标企业工作平台是一款永久免费的企业在线办公管理软件，于2006年正式上线。今目标专注于中小企业市场，基于互联网及移动互联网提供多种功能服务，易用性和实用性极强。今目标集成了20余种企业日常办公工具，包括企业即时通信、邮箱、项目、任务、计划、日志、考勤、审批、知识等，涉及企业经营管理各个方面。今目标采用免费使用方式，最大程度地降低中小企业信息化门槛，使企业能够快速实现高效的协同办公管理。
2010年10月25日，亿企通旗下的企业管理平台——今目标宣布永久免费，企业信息化服务的一个新时代悄然开启。回顾历史，很多人难以相信，打响了企业级软件服务免费的第一枪的是今目标这个在业界名不见经传的公司。企业信息化零成本时代已经来临，不管服务商愿意或不愿意，企业应用服务免费的潮流已不可阻挡。
一年多后，国内30多万家企事业单位选择了今目标，使用人群近400万，今目标的免费举措直接惠及企业，受到了企业用户的广泛拥护。随后，不少在线软件企业开始追随今目标的步伐走上了免费的道路。
今目标为何选择免费路线，很多人对此心存疑问。北京亿企通信息技术有限公司CEO文荣在此和广大读者分享他的想法。
免费源于对产品的高度自信
在互联网时代，企业的在线软件是免费的，就意味着用户的退出成本为零。假如用户对产品不满意，或者竞争对手提供更好的产品时，用户就可以轻易地退出，并选择其他产品。
面对采用收费方式的产品，用户弃用并选择其他产品时，不得不考虑退出成本。企业只有对自己产品有充足的自信，才敢选择免费。当然，在面对免费产品时，国内用户首先要去除“便宜没好货，不要钱的东西你还敢要”这样传统思维的束缚。
在产品和服务方面，今目标做足了功课。在平台中，用户使用统一账号，即可体验到超过20种常用办公工具，对于云时代的软件来说，今目标提供的丰富应用已然遥遥领先；在移动办公方面，今目标手机客户端全面支持iOS、Android、Symbian等多个操作系统，打通PC与手机的数据交互，实现全网络化的企业协同办公管理。
自正式上线以来，今目标已连续6年实现安全运营。系统性能稳定、良好的服务给今目标带来了极佳的口碑。
“虽然能够在产品和服务方面取得这样的成果，我们却不得不承认，采取免费远远要比收费面临的压力更大。”文荣如实地说道。自采用免费模式以来，今目标提供的功能不仅没有减少，反而越来越多了；今目标升级的周期不仅没有拉长，反而更短了。“我们更加清晰地认识到，免费后能拼的只有产品。今目标要跟竞争对手拼功能、拼安全、拼用户体验。产品只有做好了才有发展的未来。”文荣表示。
免费符合互联网发展趋势
互联网产品未来的商业模式是什么？个人领域的产品发展为我们提供了很好的借鉴。在当前的技术环境下，有些产品谈免费还似乎是一种奢望，但对今目标这样的通用型、工具型的产品来说，免费则是必须选择的道路。
今目标是多种信息化工具的结合，是整合多个信息接口的工作平台。这种每个企业都需要、人人都需要的基础性工具，拥有庞大的用户群，是免费所必需也是赖以生存的用户基础。
在企业级在线产品中和今目标类似，且专注于企业日常办公的协同产品少之又少。今目标企业工作平台整合的很多工具在个人产品市场上已经实现了免费，如即时通信工具、邮箱、备忘等。基于对通用型、工具型产品未来发展趋势的深刻领悟，今目标坚定地选择了免费路线。既然我们已经熟悉且不再疑问为什么邮箱可以免费、微博可以免费、即时通信可以免费、小软件可以免费，那么就没有理由再怀疑同样基于互联网提供服务的平台型产品可以免费这一发展趋势。
如今，今目标采取免费模式已经快两年了，国内外的同行不管情愿或不情愿，也大多走上了免费的道路。也许不久后，我们就会发现走这条道路的队伍越来越庞大。今目标笃信，免费道路符合互联网产业发展趋势。
公司和用户利益黄金分割线
目前，今目标企业工作平台服务于近30万家企业，在业界很难找到比它用户群更大的互联网软件提供商。30万家企业使用了今目标的邮箱、即时通信、微博、项目管理、日志计划等20多个办公软件，再加上手机客户端的移动终端应用，企业在今目标工作平台上可以轻易地实现移动互联。今目标为一家企业用户提供市场价值高达数万甚至几十万元的服务，向全社会输出的服务总价值约为数亿元。
今目标面对的用户结构复杂，覆盖企业、学校、政府机关等。零售商运用今目标管理区域内的十几家卖场，集团公司用今目标管理千里之外分公司；有些企业可以灵活地运用今目标的“友好企业”工具对合作商进行管理，有些中小公司用今目标进行财务审批；有些企业管理者把公司的整个运营放在今目标上，有些用户只使用到今目标的部分功能。由于每个用户的使用需求和方式不同，今目标提供给每个用户的价值也不同。对于成熟用户来说，今目标的价值无法估量；对于不熟练的用户来说，今目标的价值很低。用户很难根据功能评估今目标的价值。
客观地说，今目标系统的开发和运维费用远远低于今目标输出的市场价值。如果今目标向企业收取费用，今目标将是一个暴利企业。诚然收费后可能不会有这么多企业选择今目标，但即便如此，其利润也是惊人的。不过这也将制约今目标最大程度发挥社会价值。今目标相信，企业存在的社会价值是企业市场价值的基础，为了实现社会价值最大化，免费是今目标最好的选择。
是工具而非解决方案
互联网工具与知识具有同样的性质：共享。一个用户使用今目标并不影响其他的用户使用，今目标提供给所有用户的产品是一样的。
今目标为用户提供的是办公工具，而不是解决方案。行业内很多企业在推广产品时经常强调针对某个企业提供解决方案，实际上在线软件提供商大多数只能根据用户的共同特点提供一些必要的支持，没有哪个服务商可以为所有企业提供针对性的解决方案。形象地说，今目标为用户提供“积木”，具体怎么搭，不同的企业都可以有不同的搭法。
今目标作为一个工具性的平台，不同的企业可以有不同的使用方法。比如今目标的微博，企业可以用来进行内部讨论，也可以当作公告通知平台等。用户的使用方法和我们预期的差别非常大，用户完全可以根据自身的实际情况，在对产品功能了解的基础上进行创造性运用，也只有这样，工具才能发挥出真正的使用价值。
目标管理软件范文第4篇
关键词：企业集团；全面预算管理；预算管理信息系统
我国企业预算起步较晚，上世纪九十年代部分企业开始实施全面预算管理。2002年财政部颁发《关于企业实行财务预算管理的指导意见》（财企[2002]102号）后，全面预算开始受到广泛关注。经过十几年的预算管理实践，我国大中型企业大多已实行全面预算管理，其中不乏优秀企业已从预算组织机构、预算目标的确定和分解、预算编制、预算执行控制和预算考评等方面搭建起较完善的预算管理运行体系。但是我国企业在预算管理信息化，尤其是企业集团预算管理信息化方面尚不成熟。基于多年从事企业集团预算管理的经验，笔者拟就企业集团的预算管理信息化建设谈一些粗浅看法。
一、企业集团预算管理信息化建设的必要性
（一）企业集团需通过信息化手段对全面预算管理体系进行固化
企业集团实施全面预算管理通常从制定预算管理制度和确定预算编制方案开始，经过健全预算组织机构、规范预算管理流程，逐渐建立和完善适合企业集团自身业务和管理特点的预算管理运行体系。由于全面预算管理是一项系统工程，强调覆盖全业务、全流程和全体员工，因此企业集团在初步实施全面预算管理之后，如何在众多成员企业中固化预算管理运行体系，如何将预算管理运行体系快速导入新成员企业成为一个亟需解决的问题。
企业集团通过实施预算管理信息系统，能将包括预算组织机构、预算编制模型、预算管理流程在内的预算管理运行体系进行固化和推广。
（二）企业集团需借助信息化工具提升全面预算管理效率
多数企业在推行全面预算管理初期预算编制工作需通过Excel表格手工操作。Excel作为预算管理工具的缺点是报表公式和报表格式易被改动，数据版本容易产生混乱，预算科目、产品服务、组织机构等基础资料标准化较差。同时，由于企业集团层级和成员企业较多，预算编报流程较长，导致企业集团预算编制费时、费力，不能满足预算管理的及时性要求。
企业集团通过预算管理信息化能够提高预算编制效率，将预算管理人员从繁重的手工编制事务中解放出来；能加强预算执行控制和预算分析职能，从而及时发现问题和采取措施，更好地支持集团战略目标的实现。
（三）企业集团需借助信息化手段对预算信息与其他管理信息进行整合
企业集团管理报告需包含预算管理信息，而预算执行控制、预算考评过程中也需要及时、准确的获得会计和业务数据。Excel预算表单与ERP系统及其他系统不能集成，是造成不少企业集团预算管理“重编制、轻控制”的重要原因。
企业集团可通过规划和实施预算管理信息系统，使预算管理信息系统与ERP系统及其他业务系统较好衔接，引入预算预警机制，强化预算执行监控力度，有效落实预算目标，逐步解决可能存在的预算编制与预算执行“两张皮”现象。
二、企业集团预算管理信息系统应涵盖的主要功能
企业集团预算管理信息化建设的目标是将企业的全面预算管理运行体系通过信息系统进行固化和提升。通常企业集团预算管理系统需包含和实现以下主要功能：预算组织机构管理、预算目标管理、预算编制管理、预算执行控制管理和预算考评管理。
（一）预算组织机构管理功能
预算组织结构是全面预算管理有序开展的基础环境。企业集团的预算组织机构包括预算决策机构、预算日常管理机构和预算管理责任网络。预算决策机构是负责有关预算制度、预算目标、预算方案和预算调整审批决策的机构，一般包括董事会及其预算管理委员会。预算日常管理机构是预算管理的日常执行机构，负责处理预算管理的日常事务，一般指预算管理办公室或具体预算管理部门。预算管理责任网络是预算管理的执行层，是各层责任预算的执行主体，由公司各部门和下属各单位组成。
预算管理系统必须将企业集团的预算组织机构纳入同一系统进行管理和维护。同时，通过权限设置实现不同层级的公司只能看到本级及其下级单位的预算组织机构信息并对其进行管理、维护。
（二）预算目标管理功能
预算目标是预算期内公司生产经营活动所要达到的目标和结果，是战略规划在预算年度中的体现，是开展预算管理工作的指引。企业集团预算实践中预算目标的确定主要包含四方面的内容：考虑企业集团战略与发展阶段、行业及业务特点、股东要求及外部评价等建立企业集团预算目标指标体系；基于企业集团战略规划目标、行业竞争态势、可动用的资源等因素确定销售收入、利润总额、资本性支出等企业集团年度预算目标；根据各成员企业所处产业链特点、指标本身在预算管控中的可操作性设定各成员企业预算目标指标体系；依照不同成员企业的资源占用和回报预期，将企业集团预算目标向下级成员企业分解。
预算管理系统在预算目标管理方面需将企业集团预算目标的确定和分解模型内置于预算管理系统；有些企业集团预算目标的确定和分解需经过上下沟通过程，因此系统需考虑通过权限设定和流程管理工具实现预算目标确定和分解的流程管理。
（三）预算编制管理功能
预算编制是全面预算管理的核心内容，包括预算启动、预算编制、预算上报、预算审核及审批、年度预算下达等环节。企业集团预算管理系统在预算编制方面主要应实现预算编制方案管理和预算编制流程管理。
预算编制方案可拆解为编制表格、编制说明、编制逻辑、汇总合并，预算管理系统需通过设定科目维度、数据成员、计算规则将预算编制方案予以实现。预算管理系统还需通过增加预算版本维度满足企业集团对预算版本（初稿预算、终稿预算、年终调整预算）和预算情景（预算数据、预测数据、实际数据）的需要。
企业集团的预算编制通常需要逐级上报审批，因此预算管理系统需通过设置和固化预算管理流程，明确预算管理责任，较好的实现预算管理过程的“上下反复”，进而保证预算编制更合理、依据更充分。
（四）预算执行与控制功能
预算执行和控制对预算目标的实现有着重要的意义。企业集团预算一经下达，各成员企业将集团总部批准或核准的预算作为预算期内组织、协调各项生产经营活动的基本依据，将年度预算细化，形成责任预算；通过组织预算执行和分期控制，确保年度预算目标的实现。预算执行和控制包括预算授权执行、预算执行分析与预测、预算调整等内容。
预算管理系统需将企业ERP系统建立衔接，将各层级预算组织机构的责任预算导入ERP系统和其他业务系统，保证企业在生产经营动用预算和支付资金都必须以预算为基础按授权范围执行，超预算费用必须按照相应的审批程序和审批权限进行预算追加后方能执行；预算管理系统应能从ERP系统和其他业务系统中及时、准确获得预算执行数据（实际数据），以便及时进行预算执行分析和滚动预测；考虑到企业处于高度复杂和变化的环境之中，客观环境变化可能导致原有预算目标丧失了实现的基础，预算管理系统需考虑设计预算调整模型，满足企业集团和成员企业预算调整的需求。
（五）预算考评
预算考评是对预算执行情况与预算目标达成程度的评价，预算考评指标通常包括定性指标和定量指标。
预算管理系统应考虑按企业考核频率及时取得预算考评指标（主要是定量指标）的执行情况，自动化计算考评对象的考评成绩。
三、企业集团预算管理信息系统建设中需注意的问题
（一）企业集团预算管理信息系统建设应注重整体规划
企业集团成员企业众多，一方面各成员企业提供的产品和服务不尽相同，预算管理重点和预算管理方案存在差异，另一方面各成员企业间多存在较多关联交易，成员企业间需要统一和衔接预算假设。基于上述原因，企业集团实施全面预算管理信息系统必须要注重整体规划，做到顶层设计，整体规划，同时还需满足成员企业的个性化预算管理需求。
（二）企业集团预算管理信息系统建设应选择合适的预算管理软件
企业集团预算管理信息系统从理论上实施思路有二：一是基于现有ERP系统进行功能拓展满足全面预算管理需求；二是开发或使用独立的预算管理软件并与ERP系统建立接口。因此，企业集团可选择基于其ERP系统（如SAP、用友、浪潮）开发预算管理系统，这比较适合ERP系统应用比较成熟、ERP软件产品相对统一的企业集团；而成员企业应用多种ERP产品或ERP系统应用不够深入的企业集团，则可以考虑开发或使用独立的预算管理软件（如Oracle Hyperion、IBM Cognos等预算管理软件）。
企业集团预算管理信息化建设是一项系统工程。成功实施预算管理信息系统取决于多方面因素，如对现行预算运行体系进行充分调研、确定合理的系统建设目标、制定正确的实施策略、保证必要的资源投入等。笔者希望本文所述内容能有助于学术界的预算理论研究和企业届的预算管理实践。
参考文献：
[1] 佟成生，潘飞，吴俊.企业预算管理的功能：决策，抑或控制？[J].会计研究，2009（2）：93-94.
目标管理软件范文第5篇
【 关键词 】 P3E/C；难点；解决方案
0 引言
火电工程项目建设具有技术密集、资金密集、施工复杂的特点。特别是海外项目，还涉及设备、材料采购、运输，流程长，环节多，难度更大，应用先进的项目管理软件必不可少。P3 E/C软件是基于广义网络计划技术、目标管理、计算机技术的工程项目管理软件，在国际上享有很高的知名度，应用很广，其主要功能是实施进度、费用和资源管理，主要特点是应用先进的项目管理思想、方法管理项目，使困扰工程技术人员的工期进度、费用和资源投入等动态管理过程中难以协调的难题可以得到很好的解决。同时，软件还能将目标管理与工程进度有机地联系到一起，从而使得项目管理目标明确，管控有力。
不同项目负责人对P3 E/C的理解不同，很多的项目经理把它作为专家顾问。我们认为，P3 E/C本身就是项目专家，它通过不断将资源、费用加载到作业，运用进度控制、质量管理、费用管理、安全管理，动态、和谐地运作项目，最终成功完成项目。
1 应用P3 E/C进行海外火电工程实施中的难点
1.1 计划工作质量有待提高，计划执行能力成熟度偏低
项目生命周期内，软件对项目的管理是一个协调配合的动态过程，需要各团队的密切配合。P3 E/C工作过程中，需要不断更新进度、计划，以保证进度、计划的真实性和一致性，特别需要概预算人员全面参与，但在实际操作过程中，概预算人员往往不能参加到项目的实施过程中，通常由工程技术人员代替完成。预算工作连续性被破坏，预算计划专业质量得不到保证。
同时，在火电项目中，P3 E/C软件逻辑关系关联到各专业团队，由各团队执行三级计划和四级计划，通常的做法是，团队指派技术人员进行计划维护执行，在对进度的跟踪过程中，由于技术人员之间交流少，对P3 E/C软件的理解不一致，应用熟练程度不同，进行动态跟踪的步伐不同步，软件对项目没有起到真正的控制作用，成为了简单的进度跟踪工具，软件强大的计划管理功能没有被有效利用。
1.2 WBS 编写难度大，应用水平提高困难
P3 E/C 应用中，WBS编写非常重要，P3工程师必须做到定义准确，逻辑清晰，编码不能重复、漏失，交叉，否则，既会影响计划的编制、调整，还会影响到资源、费用的加载。火电工程通常参照质量评价标准进行WBS编码，通过实践发现，依质量评价标准对作业分解与依图册对作业分解有较大的差别，按质量编制，导致计划作业与实际作业无法一一映射，按图册编制，导致质量检验计划无法加载到作业中，存在两难。技术人员通常的做法是先对图册工作分解，再参考质量评价进行编写，这就需对WBS逻辑分析水平要求很高，限于项目的唯一性，即使拥有丰富经验，实际操作时，很难达到完美。
1.3 资源和费用加载难度大，会计核算困难
对资源费用的管理是P3E/C的主要功能，也是应用难点，主要原因有两点。
一是火电项目将预算定额、预算费用、预算量作为资源加载到作业中，既需要详细的施工记录，也需要统一资源换算单位，加载的工作量很大，实际操作困难。主要的原因是预算人员把人、材、机放在预算管理上，而实际消耗量必须布置在三级网络上，管理层次差异导致接口工作成本增加。
二是财务会计核算方式与P3E/C核算方式不兼容，核算思想体系差异导致核算结果的表达不相同，兼容管理难度非常大，应用团队或者选择放弃、或者简单应用，应用水平不高。
2 海外工程应用P3 E/C 注意事项
2.1 项目计划管理是重点，必须以计划管理为核心展开项目管理工作
应用P3 E/C，进度计划管理是核心，完成计划的工期，费用、工作量，资源、标段交接、质量控制和检查验收等都是建立在进度计划基础之上的。计划管理工作不仅仅是编制人员的任务,更是领导必须高度重视的工作，它涉及到计划执行中的项目跟踪、信息收集、分析研究、调整、优化,与工程效益紧密相联, 必须严格遵守计划，计划是项目管理的重中之重。
项目实施过程中，各作业方要相互配合、协调，认真完成任务。检查人员依计划检查作业质量、进度完成情况，对项目实施过程中出现的问题及时处理。在P3 E/C环境下，必须利用P3 E/C建立计划检查会议制度，例如监理例会。通过例会检查计划执行情况，特别要检查关键路线上关键工序和配合其它工种的工序完成情况。实施进度调整、工程优化时,应将与计划有偏差的作业筛选出来,对于进度滞后于计划的作业要及时分析原因,实施补救预案, 采取资源调配，工序调整等措施，促进滞后工序赶上计划进度要求，保证总计划目标顺利实现。由于设计变更和施工误期等原因影响工程进度的,应根据实际情况适当调整计划,使其符合总进度的要求。作业人员要及时发现、协调、解决影响工程进展的内外因素,保证工程项目施工顺利进行。
调整和优化计划可从以下几个方面考虑:
一是从关键线路着手,控制关键线路中各重要作业的进度,通过压缩工期的方式抢工期;也可加大关键线路的资源投入,以满足总工期的要求；
二是分析非关键线路上的作业进度的合理性,避免因疏忽使其变成关键线路,给工程进度造成不利影响；
