预算监管

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预算监管范文第1篇

笔者作为基层财务管理人员，深感全面预算管理在企业的推动之难，见效之难。近5年，笔者有幸在湖北荆东高速公路建设开发有限公司（以下简称“荆东高速”）见证和推动全面预算管理精细化工作，取得了不错的成效。“解剖麻雀抓典型”，本文拟通过荆东高速全面预算管理的成功实践，剖析全面预算管理精细化的特点及应用方法，力争探索一条可供借鉴的能真正发挥全面预算管理功能的新路子。

荆东高速全面预算管理精细化的成效

荆东高速属BOT项目，地处湖北荆州，是国家重点项目“二广高速”在湖北的一段，全长约63公里。公司有深业集团和平安信托两个股东，各占股份51%和49%。项目于2006年9月9日建成通车，从2008年开始，公司在全面预算管理基础上引入平安“精细化”预算管理。2007年至2011年，公司通行费收入从5650万元增长至9985万元，累计增幅76.73%，年均增幅15.35%；管理费用从963万元下降至570万元，累计降幅40.81%，年均降幅8.16%（见图1）。从以上对比数据来看，一方面，收入呈现逐年稳步增长的态势；另一方面，在物价水平日益增长的情况下，管理费用却呈现明显的下降趋势。开源与节流并举，全面预算管理精细化在荆东高速取得了显著的成效。

对全面预算管理精细化的认识

全面预算管理精细化在荆东高速取得成功后，曾推广于平安信托控股或参股的其他7家高速公路公司均取得了良好效益。那么，全面预算管理精细化的精髓与实质到底是什么呢？笔者认为，精细化预算实质上是全面预算的深化与延伸，它的精髓体现在“全”、“精”、“细”三个字上。

所谓“全”，主要表现为：预算编制以业务计划为基础，要求公司各岗位结合本岗位特点制订年度工作计划、结合工作计划编制岗位业务预算，最后依据业务预算编制相关的财务预算。相关计划和预算需经部门负责人、分管领导、财务总监和总经理办公会等自上而下、再自下而上等反复多次沟通（即W型）审核后予以确定。这种全员参与的方式使得各岗位都能自始至终参与预算的编制过程，从而对于本岗位的工作计划和预算有清晰的认知，一方面使得预算编制更符合实际情况，另一方面也有利于强化执行力。预算编制要求全面考虑预算编制的前提假设、要求涵盖公司的全部业务方面，要求全方位考量业务量和预算数据的合理性。从编制工作计划流程开始，各岗位要尽可能将全年的工作任务全面的编制进来，对各种可能的假设前提进行充分的分析，部门和分管领导在审核过程中不断补充完善；财务部门更需要对相关数据的假设进行全面考量，必要时根据不同假设编制不同预算数据供领导决策。这样的预算能最大限度地覆盖全年工作同时指导全年工作，也利于在出现预算偏差时迅速找出原因，进行分析、修正。预算在通过公司董事会前一直需要按照最新的情况变化和前提假设的变化不断进行修正，在得到公司董事会批准后，公司根据已按月编制的预算可以按月对预算执行情况进行总结与反馈，各业务部门也可以通过预算完成情况清晰地了解全年工作计划的执行情况。有利于强化公司年度工作计划的执行力。在全年预算执行过程中一旦发生突发事件，需要增加预算外开支项目，也将严格按照“预算外开支一事一报”的原则向董事会申请预算外支出资金，确保预算支出“专款专用”。

所谓“精”，主要体现在：预算编制时每个数据必须有充分的证据支持：包括预算假设、业务量、市场单价等因素；根据不同的情况采用恰当的编制方法，多采用“零基预算法”，尽可能避免以历史数据+经验值方式编制预算。为确保预算数据尽可能准确，预算考核不以收入超预算或成本节约为依据，而是以预算编制误差率为考核依据，误差率应控制在5%以内。预算编制时不考虑不可预见费用（如实际确有发生，按预算外程序报批），不给预算开口子。避免在误差出现时以不可预见费用是否发生为托辞，导致考核无法落实的情况发生。

所谓“细”，主要体现在：预算编制以月为单位，较好实现了预算对公司业务的实时反映，强化了过程反馈。预算科目分至五级明细（如管理费用办公费—车辆使用费—汽油费—××车辆等），实现会计科目与预算科目的无缝对接；这样做使得预算编制、分析和考核都有了很强的针对性，并通过科目细化从技术上保障了全员参与编制预算的可行性。预算模板中除设置了损益表、资产负债表和现金流量表等常用格式报表外，还着重针对收入和各项成本费用设置了专门的模板。同时各部门在编制涉及到本部门预算时，也相应设置了与其自身业务结合更为紧密的更细化的工作表格，为预算的合理性奠定了基础。由于预算编制时各部门各岗位充分参与，预算科目的细化使得各岗位的考核均可与预算的执行情况挂钩。因此，预算执行得好坏可以直接反映到相关部门乃至个人，使得精细化预算管理的责任得以细化，预算管理得以落到实处。

如何编制精细化预算

良好的预算编制是全面预算管理精细化成功的前提与基石，精细化预算编制应贯穿以下几个理念。

一是战略导向，计划先行。预算是对公司战略规划的分解与细化，预算必须服从战略的安排与导向；计划是指业务计划，它是财务预算编制的基础，它包括计划工作事项、计划项目开展时间、计划项目开展方式及预计项目数量及单价等，它是全年工作的安排。

二是全面分析，依据充分。从宏观到微观，从外部环境到内部资源，从历史背景到未来发展趋势，均需要作充分的分析，具体包括GDP、CPI、政策风险、金融环境、5年规划、年度经营计划与目标、前两年实际经营数据及未来3年经营预测等，让每个数据都建立在科学判断的基础上。

三是铁律原则。科学、精确、平衡的预算必须符合三项铁律原则，即EBITDA的增长速度大于收入增长速度、收入增长速度大于可控成本增长速度、净利润增长速度大于可控成本增长速度。

四是编制方法以零基预算为主，其他方法为辅。零基预算是指以零为基础编制计划和预算的方法，这种预算不以历史为基础作修修补补，在年初重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果，并在成本—效益分析的基础上，重新排出各项管理活动的优先次序，并据此决定资金和其他资源的分配。很好地解决了预算靠经验、拍脑袋及与上级单位讨价还价的问题，保证了预算的科学性和有效性。

五是程序到位。按照预算管理制度，预算编制有严格的流程，一般包括编制、审核、平衡、上报审批及资料保存等环节；同时，预算编制前上级单位和公司预算管理部门会制定《预算编制时间完成表》，对预算编制的每个事项、每个时间节点都有细化的安排，一份合格的预算需经多次反复的沟通、协商、论证及三堂会审，每一个程序、每一个环节都不能省略。

建议

精细化预算管理作为一种先进的管控手段，应充分认识它的重要性，同时，在推行过程中要把握“五要”。

一要统一思想，领导推动。精细化预算管理相对传统预算管理无疑是一场革命，它不是革普通员工的命，而是革公司管理层的命。精细化预算管理就象孙悟空的紧箍咒，牢牢地戴在了公司高管层的头上，作为公司领导，你会感觉到权力小了，花钱不爽了，凡事有约束了，更要精打细算了。荆东高速推行精细化预算也并非一帆风顺，这从一件小事上可见端倪。推行之初，平安委派的财务总监要求将手纸由抽纸改为质量稍差和价格稍便宜的卷纸，引起公司管理层的不满和不理解。但是，随着时间的推移与沟通的不断深入，荆东高速管理层逐渐接受了平安的精细化预算管理理念。在2009年平安基建板块年会上，公司董事长作了《尊重、理解、融合》的主旨发言，高度概括了精细化预算管理在荆东高速推行的心路历程，赢得了平安领导的高度赞扬与肯定。不仅如此，而且荆东高速领导无论走到哪里，言必称“精细化预算”，这说明荆东高速精细化预算管理的成功，领导思想统一且大力推行是关键。相反，叶公好龙或沽名钓誉者是不可能去真正推动这项工作的。

二要四位一体，不可偏废。精细化预算管理包括预算编制、执行、监督和绩效评价四个环节，预算编制虽然是前提，但是，其他三个环节也同样重要，不可偏废。

预算监管范文第2篇

企业资金预算管理的现状

目前许多的企业都缺乏资金预算管理意识，预算的编制也缺乏科学性，多数的企业领导层多注重规模和产量，而忽视对企业内部的管理和研究。对资金的管理也只是局限于对发展的基本需求，认为有投入就会有回报，有时候甚至是一些盲目的投资，也不关心投入后的回报，效益目标通常难以顺利实现。某些企业还将经营预算与资金预算混为一谈，在资金预算的编制过程中只包括资金需求额度、资金回报额度、税前利润、周转次数等几个方面的内容，导致预算同理论脱节，预算编制的合理性难以得到保证。

要保持资金预算的合理准确性，就必须对其他项目的资金预算进行科学合理的编制。只有在经营预算编制比较合理的情况下，才能对原料成本、制造费用、人工成本以及销售费用等进行准确的估计，从而达到对资金收支进行预测的目的。但由于许多公司都没有较为完善的预算管理措施，某些公司员工对预算管理还缺乏足够的认知，其他部门参与预算编制的程度还不够，财务人员的素质好有待进一步提高，许多经营预算结果都缺乏整体的合理性，从而对资金预算的合理性也产生了直接的影响。与此同时，许多的企业只有财务人员和销售人员会参加到资金预算的编制过程，整个编制缺乏对企业的全面了解，使预算的合理性更加欠缺，在具体的执行过程中也会遇到极大的阻力。

许多公司的资金预算编制都不能如实的体现出公司业务的具体开展情况，某些业务的开展也会由于资金预算编制的不合理而无法实施。为避免在资金的预算过程中出现某些突发事件，在资金预算的编制过程中就必须保持有一定的弹性范围，使计划的可执行性更强。除了上述问题以外，某些公司在对资金的预算、执行、调整、控制方面也未给予必要的重视，财务部门缺少对个部门资金预算执行情况的检查和监督，公司领导层也无法得知真实的财务情况，导致决策与执行出现偏差。

完善企业资金预算管理的方法

企业可以按照发展需要建立起多级的资金预算管理体制，各级部门需成立对本部门负责的预算组织，下级预算组织需要对上级预算组织汇报工作。通过该种多级的预算管理制度的实施可以进一步对成本进行控制，提高预算编制和成本核算和精准性，让资金预算目标更具有挑战性和科学性，也更容易落到实处、分清责任、便于执行。对于大型的企业集团，在对外派机构或子公司进行资金预算管理时，可以实行相关的财务主管委派责任制，外派机构和子公司的资金周转状况、生产经营状况及预算执行状况等要及时准确的反馈至总公司，加强整个公司对资金的管理、预算及监控。资金的预算编制是一个较为动态化的过程，上级预算部门对目标进行制定，下级预算部门按照部门的实际情况制定执行方案，方案执行部门再对方案进行可行性分析，以改善、修正资金预算及经营预算，使各部门、各环节的资金投入及支出情况更为明确。在资金预算的编制过程中，需要对以往的历史数据加以运用，从而编制出成本预算、现金预算、销售预算、利润预算等，细化各部门成本预算和销售预算的编制内容，使公司整个预算的准确性及可执行性不断得到提高，从而对资金需求预测的准确率进行提高，使资金的使用效率也得到提升。当完成预算编制后，要经过反复的讨论、修改及论证。各部门的预算在完成之后公司的财务部要经过详细审查，并对于不妥的地方做出调整，使预算更加贴近公司发展的实际情况，使预算的可操控性更强。

预算监管范文第3篇

作者：安丰深 陈正慧 单位：吉林福敦木业有限公司

“知识最大化”的综合管理目标正在一步步替代“股东财富最大化”、“企业利润最大化”等传统意义上的目标，这些都需要财务管理与成本核算创新的跟进，尤其是要充分重视管理与核算的目标创新，积极调整管理与核算工作的组织结构、方式与方法，有效消除现行财务管理与成本核算制度的局限。管理与核算理念的创新管理与核算过程要体现“以人为本”。在现代企业管理中，知识型员工的努力程度，以及人的知识、智慧很大程度上直接影响着一个企业的生存、发展。为达成财务管理与成本核算的既定目标，更好地服务于企业管理，应该更加重视人力资源的开发管理，充分挖掘和积极利用员工的自觉性、自主性和创造性，加强对人的有效激励和合理约束，不断改善人才结构，牢固树立“以人为本”的财务管理与成本核算观念，在具体工作中实行全员参与下的成本核算与财务管理制度。以追求“双赢”为根本出发点。会计新准则对企业债务重组、非货币易、合并报表等作为一项准则也说明现代企业的合并或分立将会是常见的形态和发展趋势。为了追求企业长足发展，曾经是竞争对手的双方企业，彼此在人才、技术、产品及市场开发等方面展开交流、合作，采取联营、合并或控股等方式强强联合，成为现代企业快速健康发展的一个有效途径和必经阶段。在此类经济活动中，企业的财务管理和成本核算要以追求“双赢”为根本出发点，依据会计准则，不断创新，力求更加科学地反映企业的管理效益和经营成果。强化风险控制管理。随着知识经济时代的到来，市场机制作用的显现，企业面临的各种风险越来越大。知识产品价格中物质材料成本的比重较小，而研究开发的固定成本急剧上升，使企业经营风险加大；内部财务结构的变化使财务风险更为复杂和多样化，由于管理技术、商业信息、非专利技术等知识资本的有效价值具有不确定性和明显的资产生命周期的可变性，扩大了投资风险。因此，企业应将培育知识资本和日常管理等整合进入科学的风险管理之中。以现代管理手段创新风险管理方法，一方面要对风险的各种表现形式进行有效识别，另一方面要建立风险的计量、报告和控制系统，以便采取合理的风险管理政策，积极有效地采取应对手段和措施，尽可能地把遭受风险损失减少到最低程度。同时，企业应该采用风险分摊的财务管理与成本核算策略进行风险管理。

企业筹资活动的创新随着科技的进步和计算机的迅速普及发展，信息技术成为了时展的助推剂，大量衍生性金融工具被推向了市场，促进了网上融资模型的初步形成。影响企业竞争能力最重要的因素中的知识、技术、人才所占比重大幅上升，因此筹资也增添了新的涵义。筹资不再专属于筹集资金，还包括筹集知识形态资源。现代经济的融资管理环境要求企业要及时更新观念，把融资重点应偏向于对知识资本的吸纳，因为传统金融资本正逐渐被知识资本所取代，失去其核心资本的地位。企业投资活动的创新现阶段，无形资产在企业生产经营中的核心地位正逐渐形成，要求企业要在知识产权保护、知识产权的运用上取得更大的效益。在知识经济时代，企业筹集了大量的知识资本之后，若不能加以合理利用，就无法发挥知识创造效益的基本功能。因此，企业财务管理尤其需要关注人力资本、无形资产价值带来的收益价值并进行合理估算，促进企业知识资本达到最佳效益结构。企业资本结构优化的创新企业增强财务竞争能力的重要保证是优化企业资本结构。知识经济时代企业财务管理需要通过对资本结构的调整，合理确定知识资本与传统金融资本的比例，实现现代型企业的资本结构最佳配比。主要包括固定资本、流动资本、知识资本、无形资本等，要实现各类资本之间合理动态组合，以强化企业财务管理发展的战略基础。企业资本收益分配的创新企业资本收益的分配，取决于对重要资源的占有关系。在信息技术经济时代，不同于传统工业经济时代对于物质资料作为第一生产要素重要倾向性所产生的收益分配权特征，而是以知识要素的生产、分配等流程为资本收益分配的基础，这些加工、拥有、利用知识信息的人员在企业资本收益的获取中的作用越来越大。确立知识资本在企业经营成果分配中的地位，使知识员工及利用知识的能力在总体上分享更多的企业财富，改革以工作量为基础的业绩评估系统，需要使企业资本收益分配产生配套的创新举措。企业预算管理的创新财务预测的起点是销售预测，终点则是利润的预测。全面预算是各级部门工作控制的标准和奋斗目标；也是其重要的考核依据之一。为实现财务管理与成本核算对企业全局经营活动总体的准确把握，一些创新型的智能分析财务软件被开发出来，财务雷达预警系统就是财务智能的应用，如在业务环节上设置的预警系统等，可以增强财务管理与成本核算的控制职能，以保证企业经营计划的有效实施。企业财务管理与成本核算分析内容的创新企业财务管理与成本核算分析的内容除了营运能力、偿债能力、获利能力、发展能力外，随着企业“知本”的增加，企业经营业绩、财务状况和发展趋势越来越受制于“知本”的作用。对于知识资本的分析也因此构成财务管理成本核算分析的重要内容，还应包括对信息技术环境下的“知本”的投入、“知本”的风险管理、“知本”的现值评估、“知本”的投资收益状况，以及“知本”的定期报告等相关环节的具体分析和披露。企业成本核算的创新鉴于现代企业管理中新设计、新工艺、新产品等“知本”代表的新型生产要素在成本构成中的容易固化和凸显，企业生产成本的核算和管理也随之亟待创新。在满足消费者需求的前提下尽量降低成本，现代企业不再将重心继续放在生产制造成本的管理上，而将之转移到产品研制生产过程的管控，那么企业控制成本的核心也应由传统的管理制造成本转向管理生产作业成本。

综上所述，现阶段企业财务管理和成本核算的目标、理念创新随着社会经济的发展而产生了一些新的变化，管理过程体现“以人为本”，以追求“双赢”为根本出发点，风险控制管理得以被强化。在此情况下，财务管理手段和内容上的方法创新应运而生，企业筹资活动、企业投资活动、企业资本结构优化、企业资本收益分配、企业财务预算管理、企业财务分析内容和企业成本管理等方面的具体创新路径为现代企业管理提供了良好的工具，并将随着现代知识经济的发展而愈加显现价值。

预算监管范文第4篇

预算考评指标体系的确定

在预算考评中，要注重各种评价指标的结合，应针对不同的分析对象采用不同的方法或不同方法的组合。只有这样才能合理评价经营业绩，才能有助于资源的有效配置，提高经济效益。因此，在考虑定量指标时要结合定性指标，考核绝对指标时需结合相对指标，关注局部目标时不能忽视总体目标。此外，笔者认为，预算考评是对不同层级的预算责任主体的目标实现和责任履行情况的考核，预算考评指标当然就应与预算目标指标相对应。

（一）相对指标和绝对指标

在预算考评中，相对指标与绝对指标应结合运用。不同的责任中心，其预算目标不同，采用的考核指标也不尽相同。通常，对于成本费用中心的有关部门，其主要考核指标是成本费用控制总额、增减变动额和升降率；对于利润中心的生产经营部门，一般采用边际贡献、营业利润、营业利润率等指标；对于投资中心的子公司，主要考核指标是剩余收益等。

（二）定量指标和定性指标

在预算考评中，一般比较重视定量指标，因为定量指标数据比较容易计算，是看得见的指标。但是，有时定量指标受定性指标的影响，忽视定性指标，可能会降低定量指标的效果。比如，某个制造企业，装置设计时要求采用高品质材料，多年来生产部门材料消耗一直处于先进水平，近年由于高品质材料市场价格居高不下，产品利润空间大大降低。技术部门认为可以通过改用低品质材料来降低成本，这样，生产部门的材料消耗量预算指标将会被突破，并失去自己消耗率的先进地位。此时，考核指标的确定就必须考虑企业的整体发展。

（三）财务指标和非财务指标

在构建预算考评指标体系时，应该注意财务指标与非财务指标的融合。财务业绩指标通常在预算考评中占主导地位，因为它能与当期业绩直接挂钩，具有数据容易取得、较为规范等优点。但是，随着企业经营环境的变化，单纯用财务业绩指标进行考评，其局限性越来越明显。如，会计信息失真导致考评的不真实；注重已实现的业绩而忽视未来的发展能力，容易导致长、短期利益的失衡；更倾向于内部化，而忽视其市场的竞争地位及其变化等。非财务业绩指标注重企业的成长与战略性，注重收益的稳定与长期性。它能促使经营者更加注重市场的开拓、员工积极性的激励等，这些都是财务指标难以做到的。因此，在预算考评中，应纳入非财务业绩指标。常见的非财务指标主要包括市场占有率、产品质量与服务指标等。在预算考评中纳入非财务指标，既强调对财务指标的考核，又注重对非财务指标的评价，这是符合现代市场发展需要的。表1是对五国企业运用非财务指标评价企业业绩的一个排列。

此外，还有些企业试着引入平衡记分卡等战略管理工具。平衡记分卡从财务(Financial)、顾客(Customers)、内部业务流程(InternalBusinessProcesses)、学习与成长(LearningandGrowth)等方面全面评价企业的经营业绩。平衡记分卡对于领先指标的关注，使企业更关注过程，而不仅仅是事后的结果。它从企业的战略开始，即企业的长期目标开始，逐步分解到企业的短期目标。它既关注企业的长期发展，又关注企业近期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划很好的结合起来，解决了企业的战略规划可操作性差等缺点，同时也使企业的年度计划和公司的长远发展方向一致起来。当然，预算考评指标体系的构建，除了应考虑指标的选择外，还需考虑指标权数的确定。

预算奖惩制度体系的安排

（一）奖惩制度体系的构建原则

在奖惩制度的设计和运用中，应注意遵循以下原则：奖惩制度必须结合各责任中心的预算责任目标制定，体现公平、合理、有效的原则；奖惩计算要简明。无论以什么方法为基础，奖惩额的计算方法必须简明易懂。否则，除专业人员外无人能懂，只会徒具形式上的合理性，而缺乏目的的有效性；要形成严格的考评机制。是否奖惩取决于考评的结果，考评是否正确直接影响奖惩制度的效力；要把过程考评和结果考评相结合，把即时奖惩与期间奖惩相结合。一方面，要求在预算执行过程中，随时考核各责任中心的责任目标和执行情况，并根据考评结果当即奖惩；另一方面，要求一定时期终了，根据全面预算的执行结果，对各责任中心进行全面考评，并进行相应的奖惩。

（二）奖惩方式的设计与选择

奖惩方式的设计主要包括如下几方面内容：首先，设定奖惩对象。奖惩对象既可以是全体员工，也可以是部门。它们都是对期初所设定的预算目标，在期末进行考核，看实现到什么程度，并与奖惩挂钩，这样能起到奖勤罚懒的作用。但是，两者之间也存在一定的差别。前者的各个对象之间的实际差异与努力程度较为明显，考核内容也能直接反映在报酬上，而后者则注重各部门间职务内容的不同以及团队合作方法，因为其对目标的实现程度有很大影响。笔者认为，部门和小组团队作为奖惩对象较好，因为它更符合现代企业团队作战的现实状态，而且有利于加强团队合作。其次，选择奖金分配方式。目前，奖金分配方式主要有两种：一是先计算确定分配的总预算，再决定个人分配额；二是直接计算对个人的分配额。后者一般适合于以管理者为奖励对象的企业。一般来说，大多数企业都采用第一种方式。它能在一定程度上杜绝滥用晋升机会增加奖励。当然，奖金分配预算还应该与企业的业绩相挂钩。

预算监管范文第5篇

一、推行全面预算管理的必要性

钢铁企业具有生产流程长、生产工艺复杂、产业规模大、经济辐射面宽的特点。同时，钢铁企业普遍采用集团化组织管控模式，在生产经营上，集制造、流通贸易、研发和资本运作于一体，因此大型钢铁集团公司在管理控制上更加复杂。全面预算管理作为一种非常重要的公司管理控制手段，是大型钢铁集团公司的必然选择。首先，推行全面预算管理，可以重新优化和配置企业的资金流、信息流、业务流和人力资源，提升企业的综合管理水平。其次，推行全面预算管理，进行事前、事中和事后控制，及时发现执行中的偏离情况，进行分析修正和改进，督促生产经营单位注意指标偏离的情况，促进竞争和管理创新。最后，推行全面预算管理，有助于企业战略目标的实现。

二、建立科学、有效、完善的全面预算管理系统

全面预算管理是一种整合性管理系统，具有全面控制的能力。一个完善的全面预算管理体系内容必须要有理念、制度以及相应的运行系统的支撑，从而全方位推动预算管理工作的执行，使其达到企业经营目标。

1. 思想灌输

（1）全员参与。通过预算管理将企业的总体奋斗目标层层分解至车间、班组和关键岗位，使每位员工都承担指标，并定期对标考核，对每位员工合理评价，使员工报酬和企业业绩紧密联系在一起，实现员工与企业的共赢，充分调动广大员工的工作热情和积极性，实现员工理念从“要我做”到“我要做”的转变。（2）注重培训。预算部门应单独组织召开对标会议，开展全面预算管理培训工作。企业各部门要设置专职的全面预算管理员。全面预算管理对数字的精确度要求特别高，为提高数字的精确度和满足预算管理对数字的要求，全面预算管理实施小组全体成员，以及原料采购、物资供应、生产技术、经营销售各环节掌握第一手资料的关键岗位上的员工都要进行培训，熟悉ERP系统的工作环境，掌握基本的操作知识。

2. 主要内容

钢铁企业全面预算管理主要包括：预算制定、执行与监督、考评以及预算调整4部分。（1）预算的制定。首先将各职能处室紧紧围绕企业年度战略经营目标进行制定，汇总到预算委员会，预算委员会编制初稿后反馈到各单位进行沟通和修改，反复几次，直到定稿。（2）预算的执行与监督。预算的执行是充分调动二级单位的积极性、责任心和创造性，指标既不能太松，也不能太紧，更不能一棒子打死。（3）预算的考评。要想体现预算的权威性，必须对每月的预算执行情况进行分析考评。企业主要领导主持召开预算考评会，财务部门每月15日前提供预算考评报告，并与职工薪酬、升降挂钩。（4）预算的调整。预算执行过程中，由于内外环境、政策法规、不可抗力等因素，导致预算偏离太大，就要对预算进行必要的调整。预算调整也要按规定进行报批。

3. 制定钢铁企业全面预算管理运行系统的步骤

制定钢铁企业全面预算管理运行系统分为以下几个步骤：第一步，制定企业中长期战略规划，即未来的远景；第二步，年度经营目标的制定与分解，包括制定年度经营目标、将年度目标分解到各单位、将各单位的工作目标分解到各班组、制定行动措施、根据经营目标编制预算、经营目标与预算的对接等；第三步，预算编制，根据职能管理部门归口管理的成本、费用项目的专业计划，编制预算；第四步，对预算执行情况进行跟踪分析；第五步，对预算执行情况进行考评；第六步，进行下一阶段的预测和调整。这些步骤构成了闭环预算运行系统。

4. 健全预算管理制度

要使全面预算管理机制有效运行，企业除了建立完善的内部控制制度外，还必须建立一套切实可行的预算管理制度体系。建立和完善全面预算管理制度，既是预算管理的重要内容，又是将制度从文字落实到行动的前提。成功企业的实践证明，完善的制度体系是预算管理成功的一半，同时还应在企业执行预算管理中建立有效的考核与激励机制。如果考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，考核工作就流于形式。这需要上级部门政策性支持解决，尤其是领导的重视。

5. 开展全面预算管理的要点

（1）科学编制预算指标。预算指标编制是基础，先进而且有意义的指标有利于工作的顺利开展，有利于全面预算管理的执行与考核。（2）专业岗位设置。全面预算管理需要设置专业岗位，而且对岗位人员素质要求较高，既要掌握一定财务知识，还要了解公司各个业务环节。（3）加强理念灌输。全面预算管理是管理工具，更是一种管理理念，灌输预算管理意识是推进全面预算管理的首要工作，也是最困难的一项工作，推行者要自信，要坚韧，特别还需要领导的支持。（4）注重过程控制和事后评价。对标和考核工作相配套，否则预算就是纸上谈兵，没有执行力。（5）注重信息化管理。全面预算工作量较大，建立信息化管理模式非常必要，使工作人员可以把大量时间转移到管理环节，而非数据统计计算环节，ERP体系的建立必不可少。

6. 突出全面预算管理的激励功能

预算是一个系统、繁琐的过程，在制定、执行、控制和调整预算的时候都应该加强重视。许多学者研究了预算道德问题，并提出要重视全面预算管理的激励作用。预算松弛是指在预算编制的过程中，由于企业各层级之间存在信息不对称的问题，预算执行者为了本位利益，利用参与编制预算的机会蓄意将预算标准放宽的一种现象。对此，笔者认为，应该在委托理论研究的基础上，构造一种“真实诱导预算法”，从人入手设计预算基数的博弈规则，可以诱导人向委托人预期的目标提供预算基数，进而达到博弈均衡。

7. 预算软件（ERP系统）是企业实施全面预算管理过程中必不可少的工具

预算的编制应采用从上到下、从下到上、上下结合的交互式编制方法。全部过程为：先由董事会提出公司总体经营目标；各二级单位根据企业总体经营目标和管理处室制定的分项目标据以制定本单位的预算方案，呈报预算委员会；预算委员会根据历史、行业和经验等数据指标制定整个企业的全面预算方案；预算委员会审查两套预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个企业的预算方案；预算方案初稿出来后再反馈回各单位征求意见。经过这样从上到下、从下到上的3次反复（一般情况），形成最终预算定稿，经公司董事会审批后，成为正式全面预算文件，然后印发下达各单位严格执行。这一过程如采用手工，工作量巨大，而通过软件系统可完成预算的编制、预算对标、预算考核、预算指标分解、建立预算数据库等多种功能，大大提高了工作效率。