生产成本管理
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生产成本管理范文第1篇
中图分类号：F406.72 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）04-00-01
随着我国经济的飞速发展，市场竞争越来越激烈，生产企业要想在激烈的市场竞争中得到持久的发展，需要采取有效的战略，其中成本领先战略是企业获得发展的基本战略。本文正是以此为背景，在分析了精细化管理的定义及重要性基础上，探讨了生产成本管理精细化管理中的问题，并且有针对性地提出了解决对策。
一、精细化管理的重要性
精细化管理对于企业的生产成本管理具有十分重要的作用。对于生产型企业来说，在企业的经营过程中生产成本是资金占用的重点，加强生产成本的精细化管理是保障生产企业财务的完整性，减少生产过程中的浪费现象，提高财务管理人员的素质水平的关键。所以，精细化管理在生产成本管理中具有非常重要的作用，加强生产成本管理精细化管理是企业生产经营的基础。
二、生产成本管理精细化管理中的问题
1.生产企业成本精细化管理的意识不高。生产成本企业的管理领域，部分企业进行成本核算和分析的内容有限，大多只是针对于产品的生产环节以及项目生产的成本进行核算，通常情况下，没有进行技术和流通领域的成本核算；其次，在生产成本的管理方面，往往注重的是生产成本的事后管理，没有进行生产成本的事前管理和预算，这就在一定程度上没有发挥财务管理的预防作用。同时，部分进行传统产品的生产企业的生产成本管理的目的仅仅是降低生产成本，主要的手段就是进行节约，但是在某种程度上对成本费用的控制，有时会产生产品质量水平的下降，进而带来企业效益的下降。
2.生产企业的原材料采购中间环节过多。在生产企业中的供应链环境下，要想增加企业的竞争力，需要提高企业的原材料的采购效率，并且降低采购成本。但是大多数的生产企业原材料的采购点是分散的，通常情况下采购的信息不是公开的，这就造成了采购成本的增加。实际上采购成本的增加不仅包括采购信息不透明，还包括采购原材料的中间环节较多，其中的任何一道中间环节都给采购原材料增加了一定程度的成本。如果在某种程度上减少中间环节，可以节约相对一部分的采购原材料成本。
3.生产企业的管理不完善。生产企业的库存是具有成本的，生产企业的库存管理重点是进行库存成本的管理，想要降低企业的生产成本，需要在一定程度上降低库存成本。在生产企业的库存管理中出现了如下问题：第一，生产企业的库存准确率较低，库存的准确率越低，就说明生产企业的生产物料没有很好的被利用；第二，生产企业的库存周转率较低，如果生产企业的库存周转率较低，会给企业带来很大的资金压力。这就需要采取精细化的管理方法。
4.生产企业的信息化建设滞后。随着社会的进步和发展，信息化的发展越来越快，生产企业也需要根据自身的需要加强企业的信息化建设，加强企业的信息化建设可以让企业的决策更加科学化，同时也对企业的精细化水平的提高带来一定的促进作用。但是，大部分的生产企业的信息化水平还比较落后，有些生产企业对于供应商的信息掌握的都不是很全面，同时企业的生产成本管理的信息记录也不完整，这就在一定程度上产生了企业的生产成本。
三、生产成本管理精细化管理中的对策与建议
1.树立生产成本管理精细化的新观念。现代企业发展特征的新变化，要求企业在建立企业生产成本管理理论与方法体系的过程中，树立新观念，采用新的思路去拓展生产成本管理新领域。要求企业不断地深入企业调查研究，形成一种具有普遍推广意义的成本管理精细化管理理论与管理方法。
2.严控采购成本，进一步完善采购流程精细化管理。企业要充分利用先进的信息技术的潜力，重建一个全新的采购流程。在完善企业的采购流程中，企业要加强物资计划审报管理。紧密结合生产运营需求，积极与企业各专业科室联系沟通，保证计划上报的准确性、完整性，从源头上控制成本。为了更好地控制采购成本，企业提升采购谈判中的技巧和谈判策略。
3.加强企业库存的精细化管理。按照库存改进指导原则，加强企业库存管理的对策主要是：①严保库存物资数量和库存结构的合理性。增加物资备品备件计划申报的依据性，减少备品备件的盲目采购，进而减少物资库存的无休止上涨，从而达到成本的有效控制。②提高仓储物资周转率。严格物资入库时间，对存放周期超过半年、但采购周期较短的物资少存或不储存。
4.进一步加强企业生产成本管理的信息化建设。企业在管理的过程当中，想更好地要适应现代社会的发展，对于进算计信息自动化管理要在企业当中广泛的运用，各个管理节点之间需要配置工作计算机，建立有利的局域网，财会电算化与各业务信息系统接口，使生产、职能、主管之间的一步化、交互式管理逐步得到完善。
四、小结
企业在面临巨大的机遇的同时，也面临着很大的挑战，在这种情况下企业要想提高自身的竞争力，不仅需要保证产品的质量，还需要对企业的生产成本管理进行精细化的管理。本文在在分析了精细化管理的定义及重要性基础上，探讨了生产成本管理精细化管理中的问题，并且有针对性地提出了解决对策，具体包括：第一，树立生产成本管理精细化的新观念，第二，严控采购成本，进一步完善采购流程精细化管理，第三，加强企业库存的精细化管理，第四，进一步加强企业生产成本管理的信息化建设。希望本文的研究能为生产企业的成本管理带来一定的促进作用，并且通过精细化管理让生产企业在市场竞争中有所提升。
参考文献：
[1]宋文杰.加强生产成本管理规范生产成本核算——积极推进老企业管理方式由粗放型向精细型转变的有效途径[J].会计之友（上旬刊），2012（09）.
[2]尚东昌.浅议企业成本管理的弊端、成因及改进措施[J].佳木斯大学社会科学学报，2012（04）.
[3]张会娟.我国企业成本管理的重心及其发展趋势[J].郑州航空工业管理学院学报（社会科学版），2012（01）.
生产成本管理范文第2篇
药品成本管理工作是一项巨大而庞杂的一项过程，成本的最终形成受到诸多因素的影响，比如员工的积极性、研发部门的工艺设计、生产部门的生产执行效率、信息化水平运用程度的高低等。
（一）人工成本管理 在一定程度上，企业的成本管理也是对于人的管理。人是各项成本的最基本的驱动元素，当公司员工增加的时候，各项成本也会随之增加。据统计，公司每增加一个人，大约会有工资、奖金、各种保险、住房公积金、招聘费用、档案费、等大约几十项费用随之增加。当然，除了人员数量会影响成本之外，在职人员的对于工作的熟练程度和工作效率也极大影响企业的成本。因此，一些大型的跨国公司在用人方面的精髓是：用最少的人创造最大的效益。
药品企业实行GMP认证后启用新的生产线，自动化水平也随之提高，生产岗位人员需求量的减少，但同时要求生产人员必须具备相应的文化素质和专业技能。这就需要按照GMP的要求对员工进行培训，每个人自觉融入质量管理的体系中，以保证从原料选择到成品出厂的每一道环节都在一个标准的稳定控制之中。将“药品质量是生产出来的，不是检验出来的”观念深入到每一个生产人员的头脑中，这是控制人员成本的有效途径。
（二）材料成本管理与控制 药品是一种关系到人体健康的特殊商品，国家食品药品监督管理局要求制药企业必须通过药品生产质量管理规范（简称GMP）认证，GMP要求药品生产必须运用优质原辅料。材料成本的管理与控制，主要涉及到两个过程：
（1）材料采购过程。采购过程中，实施成本控制的前提是购买的原辅料必须是符合药品生产质量管理规范。采购人员采购前应熟悉所购买原料的价格组成，了解供应商所生产成品的原料源头价格，为自己的准确核价打下基础；供应商的选择也非常重要，好的供应商为了实现共同发展，同时也能为本公司的发展出谋划策，节约成本，不好的供应商会带来很多麻烦，增加很多无形成本。采购人员也可以通过建立供应商档案和可靠、稳定的采购网络，从而实现材料采购成本的有效控制。
对于依赖性较强而需求量又大的中草药，企业也可以按照药品种植管理规范的要求（GAP）建立种植基地，保证原料药的质量和供应，从而也节约了采购环节原料成本。
（2）材料生产过程。在生产环节成本控制可以采用目标成本法，其主要思路是产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，以此来制定公司产品的价格。由财务部门协助将目标成本根据成本的形成过程分解成若干个工序成本，从而对于各个工序成本进行控制。
以某片剂的生产为例，其工艺生产过程主要有拣选、配料、切洗、水提、烘干、粉碎、过筛、制粒、总混、压片、包装等，那么财务部门可以制定总目标成本并且下达给生产车间，并且协助车间将目标成本根据其工艺过程层层分解成若干工序目标成本。
在此过程中如何在保证药品质量的前提下降低各工序材料消耗数量是一个重点，对材料消耗管理最有效的办法是建立定额领料制度。由研发部门编制的“物料清单”是控制材料成本的最基本工具，它包括了每种产品在生产时必须要使用哪些材料，每种材料的使用数量。当物料清单编制出来后，分发给生产管理部门、采购部门、生产部门、仓库、质量管理部、财务部门。生产部门根据物料清单填制定额领料单去仓库分批领料，仓库在发料的同时做相应的记录工作，扣减领料单位、领料人剩余可领用数量，领料定额用完了就不能再领了，从源头严格控制材料消耗。
物料清单一旦制定出来就不能任意改，如果出现研发工艺发生变更、生产困难、出现新的替代材料等情况，可以进行书面修改，并及时传达到以上几个部门，并书面注明变更原因及变更内容和详细说明。每月底将本月的所有超额领料单汇总，统计超额材料消耗的数量、金额和原因，报给主管生产的副总，想法解决这些超额领料问题，改进自己的工作。
（三）维修及能源动力成本管理与控制 制药企业实行GMP认证后，建造了新的固体车间、针剂车间及相关辅助车间，GMP对于工艺、湿度、温度、洁净度等方面的要求很高。因此企业又购置新的生产设备，设备的增加必然会导致硬件维修成本的增加，同时生产过程中净化系统、生产系统和其他保障系统等对电、水、气等能源动力的耗费也会随之增加。
对于新的设备，为了降低设备维修率，最大限度降低维修成本，必须严格执行先培训后上岗制度，要求员工熟悉必要的设备使用保养维护制度，实行专人负责制度并进行考核，要求维修人员定期维修保养并做好记录。
对于水电气等能源成本，通过生产细节探索节能降耗技术措施，积极寻找节能降耗的途径。根据实际生产需求节约用水、用电，避免浪费；供气管路设计要有利于降低输送损耗，外购用气，尽量安装压力装置等。
二、药品生产成本管理与控制加强的对策
现代药品市场竞争日趋激励，尤其是我国药品企业普遍创新能力差，科研投入少，企业竞争力弱，这就要求企业必须提高管理水平，加强成本控制，提高企业综合竞争力。
（一）重视人的作用 人的因素是决定企业成本高低的关键。员工的心态、技能、行为决定了成本是以哪种形式发生的，会发生多少成本。
某药厂老板和高层管理者天天强调要降低成本，可实际状况是每个部门的员工在上班时无所事事，甚至打游戏；车间员工生产过程中也未完全按照药品质量规范进行操作，导致大量药品因不合格回收，浪费现象严重等。究其原因，该药厂并未重视员工的作用，有时为了节约人力成本刻意压低员工工资，使员工的积极性大受损害，从而消极怠工，也造成企业大量的无形成本的增加。
最好的成本控制方法，就是激励员工关心公司的效益问题，把公司的利益跟他个人的利益挂起钩来，通常采取的有效的激励性方法有：股权激励；搞承包制；对提出成本节约合理化建议并被公司采用的员工实行奖励制度；对于工作态度、能力和经验都不积极的员工可以实行一些培养限制性措施来激发其积极性，比如强制培训、建立责任人制度等。
成本的管理与控制不仅仅是财务部门的事情，涉及到每个部门和每位员工，只有培养员工良好的成本意识，让员工自觉自愿地去学习，参加培训，改进工作方法，提高成本效益倍数，才能最终降低成本，使制定的各项措施得以贯彻执行。
（二）重视成本效益原则 传统的成本管理片面强调节约和节省，而国际公司则认为，以节约成本控制的基本理念已不适应现代企业的发展，通过降低原材料的购进价格或档次；或者减少单一产品的物料投入（偷料）；或者考虑降低工艺过程的工价，从而达到削减成本的目的，会导致产品质量的下降、企业劳力资源的流失、甚至失去已经拥有的市场。现代企业成本控制战略是从战略的高度来实施成本的管理控制。换句话来说，不是要削减成本，而是要提高生产力、缩短生产周期、增加产量并确保产品质量。
不能单纯把成本看做是一项耗费，而是看成是一种投资，投资就要有回报。这项投资有两层含义，一是尽量杜绝浪费行为；二是如果所付出的成本巨大，但同时也能带来巨额回报，那么这个成本的付出就是值得的。比如药品企业的研发投入，公司的研发投入越多，将来研发出来的新产品带来的利润就越大。比如：制药前十强之一的诺华公司，其研发产出率是最高的，近年来加大对创新能力很强的中小生物技术公司的收购，事实证明，只有不停地创新才可以解救创新的危机。
（三）引入市场竞争机制，减少不必要的增值 企业是一个有机的整体，只有管理部门、研发部门、生产部门销售部门等各部门的工作做到了最好，企业才能实现最大价值。假设一个部门只是一个成本中心，那么这个部门很少会关心如何利用公司的资源创造比较大的价值；假设使成本中心升级为利润中心的话，为了生产最终的产品所需的研发、物流、生产等各环节都能在市场上找到代工公司，从而引入竞争机制，，那么该部门就会被激励，尽量去节约资金、人员、材料等的投入，因而成本也会得到节约。
（四）加强成本信息化管理 可以根据本公司的实际情况，积极引入ERP项目中的成本模块管理，将信息化深入到车间现场进行原料、产品的批次追踪查询，使完整的ERP应用模式，覆盖产品销售订单、需求预测、产品销售、产品生产、原材料采购、成本核算等企业管理的全过程。
药品企业的生产成本的管理与控制还需要在实践中不断的探索，总之，当今市场竞争也是成本管理的竞争，要想在竞争中取胜，必须通过多方面的管理来促进企业的稳定发展。
生产成本管理范文第3篇
一、中小制造企业生产成本管理现状及问题分析
在我国，地区经济差异大，资源分配不均，而好的资源和环境几乎都被大型制造企业垄断了，中小型制造企业的生存状况不容乐观。同时，据相关统计数据表明，我国中小型企业相对较多，超过全国企业总数的85%，那么这些中小制造企业如何发展壮大成为了越来越重要的社会问题。根据当前社会调查显示，中小制造企业之所以发展缓慢，除了外部环境的影响，更多的来源于企业内部管理混乱，尤其是生产成本管理不科学，造成企业的盈利水平上不去。通过查阅相关文献及企业调研情况来看，制约中小制造企业发展的生产成本管理问题主要可以归纳为以下几点：
1、企业对生产成本管理认识不到位。虽然大部分中小制造企业都十分重视生产成本控制，但是却没有从发展的角度上认识到生产成本管理的重要性。大多数中小制造企业仅把生产成本定义为原材料、人工价格和制造费用的简单汇总，完全忽视了产品生产过程中的损耗费用、机械设备等固定投资费用等隐性费用。而且企业普遍只关注如何加大产量，提高效益，而忽视了随着产量增加，成本费用将越级式递增的效应，尤其是在供大于求的情况下，企业的存货成本将会大幅提高，若再遇上经济形势下滑、行业遇冷，那对企业几乎是毁灭性的打击。也就是说，企业没有站在宏观可持续发展的角度上认识生产成本管理的概念，而是狭隘地把生产成本管理固定在一般财务角度上。
2、企业生产成本核算体系老化。目前，我国大部分中小制造企业的成本核算方法较为传统和单一，往往导致成本核算结果不准确。尤其是在现代制造环境下，产品的种类越来越多，生产流程越来越复杂，仅用传统的成本核算方法很难将制造费用准确地分配入各成本核算对象中去，从而导致成本失真。而成本是企业进行决策的重要依据，不准确的成本无疑会给企业带来灾难性的后果；同时，大部分中小制造企业没有充分利用和发挥计算机互联网的功能，生产成本核算不联网，没有全员参与生产成本管理的思想。
3、企业生产成本控制缺乏系统化流程。首先，大部分中小制造企业不注重原材料的入库出库管理，常常造成原材料丢失、重复采购、材料利用率低等问题，在成本控制源头上管理混乱；其次，中小制造企业一味追求低成本战略，不及时更新生产设备，造成生产效率低下，反而增加生产成本；最后，中小制造企业普遍轻视质量监控，主要体现在产品生产工艺不合理导致产品质量损失，从而造成不必要的浪费，如果企业设置了质量监控环节，虽然看来增加了成本，但是跟质量损失相比，还是节约了成本费用的。
4、企业缺乏现代生产成本管理理念。根据现代财务理念，成本会计具有七个职能，即成本预测、成本计划、成本决策、成本预算、成本控制、成本分析和成本考核。这七个职能环环相扣，缺一不可，代表了事前、事中和事后三个阶段，能够及时调节和控制企业生产成本，而大部分中小制造企业的成本会计都只是简单地进行成本核算去控制成本，没有考虑到成本会计的七个职能理念，没有将生产成本管理化成一个系统。
二、解决对策
1、实行精益化管理模式。针对当前中小制造企业的粗放化管理模式，企业应当精细化生产成本管理程度，实行精益化管理模式。首先，要在观念上重视生产成本管理，企业领导应当制定相关制度规定，加强一线技能人员的培训学习，加大宣传力度保证全员参与生产成本管理，通过实施有效的内部激励机制，规范和约束全体员工从思想上重视生产成本控制；其次，可以借鉴JIT管理模式降低存货水平，提高生产效率和质量，从根本上改变生产活动的组织和开展方式，从而达到对生产产品成本做更加精确的估计。
2、改善成本核算方法。首先，要提高企业财务人员的业务素质，建立健全有效合理的培训机制，使得财务人员能够不断学习到新的财务核算方法，以提高个人综合素质，适应新时代背景下的财务工作要求；其次，可以使用现在国际上流行的ABC法进行产品生产成本的核算，用作业成本法核算产品成本可以有效地解决现代复杂生产流程下多品种产品生产制造费用难归集的问题，实现真正的精益化管理模式。
3、开发应用生产成本管理系统。根据中小制造企业的实际情况，创造一套生产成本管理系统，利用互联网和管理信息系统平台，使得全员都能参与生产成本管理。仓库库管在原材料入库时在系统上登记数量和金额，车间人员领用材料后，在系统上办理移交手续，产品生产完工后，车间人员将相关票据传递给财务人员，在系统平台上采用作业成本法进行费用的归集和成本的核算，最后产成品入库，库管员在系统上登记数量和金额，销售人员凭销货单在仓库调货出售。全程数据可追溯，一环扣一环，建成成本保障体系，做到生产成本管理事事有人管、专人专职。
生产成本管理范文第4篇
精益生产方式概括起来主要有4个方面的特点：①紧密链接的准时化生产；©全面有效的质量管理；©高效的团队协同工作；④并行工程，也就是在产品开发初期将产品的各种指标与客户的最终要求结合起来。精益生产方式的核心就是杜绝一切浪费，降低成本。
精益生产方式综合了大量生产与单件生产方式的最佳特征，即：既具有大批量流水生产高效率、低成本的优点，又具有单件小批量生产灵活多变的优点。这种生产方式使人们可以最大限度地减少企业的资源占用，并降低企业的管理和营运成本。其宗旨就是通过寻找和消除生产过程中各个环节的浪费现象，达到彻底降低成本的目的，将成本的降低、效能和效率的提高作为贯穿精益生产系统的核心目标，从而最大限度地满足顾客特殊化、多样化的需求。精益生产方式改变了只注重现场管理、事中控制的传统，将控制对象延伸到产品的开发设计阶段，从初始阶段即开始实施对产品成本的控制，从而实现对产品全生命周期的成本控制。
1文献回顾
精益生产在现代管理思想中占有重要的一席。Wom¬ackJones和R00S在《改变世界的机器》一书中，首先提出了精益生产的概念。由于这一模式在丰田汽车公司的成功应用，因而引起了管理界的广泛关注。JosteinPet-tersen在《定义精益生产：一些概念性以及实践性的问题》一文中，探讨了精益生产的定义、方法以及目的，并比较了精益生产与其它现代管理概念的不同之处，对精益生产进行了较为深入、全面的阐述；RonaldD.Snee在《精益6西格玛——永无止境地追求完善》中，评价了精益6西格玛理论在过去10〜15年所发挥的重大作用，并提出了该理论的改进方法，从而有利于企业使用该方法改进自己的经营状况，同时有助于精益6西格玛理论的进一步发展。
国内关于精益生产的研究虽然起步较晚，但随着实践的深入，相关理论研究也已达到了一定的高度。吕建中和于庆东在《精益管理——21世纪的标准管理模式》一文中首次提出了精益管理，标志着精益科学在我国已步入系统研究和应用阶段；何桢、周延虎、高雪峰在《管理中面向变异的看板（Kanban)系统研究》中，基于任何生产系统都会存在变异的原理，提出了存在变异的看板系统设计与运行的程序；梁粵珩、陈子星在《精益生产方式在病案管理中的应用》中，介绍了“精益生产方式”中的“日事日清”和“均衡化”在病案管理工作中的应用实例，对解决病案统计工作“月初月末忙”的问题提供了有效的方法；张根保、付兴林等在《汽车制造企业精益生产系统模型》中，针对我国企业实施精益生产中存在的问题，为我国汽车制造企业设计了一个包括行为规范、全员生产维护、制造工程等在内的由12个模块组成的精益生产系统模型。
回顾已有的研究成果，目前对于精益思想的研究很多，我国对于精益思想的研究也逐渐从理论研究过渡到在各行各业的应用研究，其中也不乏研究精益思想在汽车制造行业应用的文章。本文在前人的基础上，从精益生产成本管理模式在我国汽车企业运用及优化的角度展开论述。
2精益生产方式在我国汽车制造企业的应用
精益生产方式是为适应需求多样化而对机械化大规模生产的替代。20世纪初，福特汽车公司开创的流水线生产方式揭开了现代大工业生产的序幕，制造业从此步入到机械化大规模生产的新时代。但是随着社会进入到一个市场需求多样化发展的新阶段，这种大规模生产方式在其持续发展50年后，已不再适应产品多样化的要求，而是要求工业生产向多品种、精益化的生产方式转变。20世纪五、六十年代，日本丰田汽车公司的大野耐一«在福特汽车公司先进管理方法的基础上，根据日本本国的实际生产条件，以降低成本、最大限度地减少浪费为目标，提出了精益生产方式。日本在实行了精益生产方式之后，只用了20年的时间便振兴了整个汽车工业，扭转了汽车产业落后于欧美的局面，顺利地打开了国际市场，并最终成为世界汽车工业强国。
仔细研究和分析日本汽车工业的发展及其生产经营管理模式的转变，我们不难发现，我国汽车制造业目前的情况和当时的日本非常相似，即缺乏技术、设备和研发资金，且需求市场相当复杂。日本汽车企业在同样艰难的情况下，不是照搬美国的大规模生产方式，而是按照日本的国情，另辟蹊径，创立了一种全新的生产管理模式。即根据汽车市场的需求来调整企业的生产，强调新技术研发和市场需求的紧密结合，并将新技术及时投入到实际生产中，生产出质优价廉且可以满足多方面需求的汽车产品，为日本汽车工业创造出丰厚的利润，同时也给世界汽车工业带来了全新的变革。
我们也应当注意到，随着我国经济的发展，我国的生产力和消费水平也得到了巨大的提升，世界上各大知名汽车制造商纷纷进驻我国市场，并在我国与世界同步推出最新款式的汽车品种。究其原因，一方面是我国拥有巨大的消费市场；另一方面是改革开放后，我国汽车工业的技术水平、管理水平以及人员素质都有了提高，特别是汽车制造业的整体加工能力得到了提升，我国汽车工业拥有极大的发展潜能。
尽管如此，仍要认清一个现实，即目前我国汽车行业的竞争力，特别是价格竞争力，仍然远远落后于国际竞争对手。主要表现在：国外的汽车企业凭借其成本优势进行价格竞争，争占我国汽车市场，而我国汽车企业却普遍存着管理技术落后、生产能力开工不足、生产成本过高等问题，我国汽车企业的竞争实力亟待提升。因此，我国应通过向世界知名企业学习，引进他们的先进技术、管理模式，特别是引进精益生产管理模式，注重对该模式的消化吸收，并结合我国汽车企业自身的具体情况，将其融合到企业的生产管理系统中来，实现本土化，形成适合企业自身发展的生产管理体系。
目前我国汽车行业的主导企业基本上已经推行了精益生产管理模式，其中长春一汽和上汽都是比较成功的例子。长春一汽在引进精益生产的过程中，注重的是对原有设备和技术进行改进，而不是一味地花巨资引进，从而节省了大量的资金。1992年精益生产方式在一汽全面推行，取得了巨大的成效。以一汽变速箱厂为例，仅两年多的时间，一汽变速箱厂的设计能力即由6.8万台/年增加到12万台/年，品种由一个基本型发展为26种变型，在制品占用流动资金从700万元缩减到350万元，周转天数由11天下降为5.5天，生产工人比常规减少近一半；两年内，同步器变速箱单位成本降低了140元，设备故障停歇台时下降了80%，刀具磨损减少了12%。从1994年开始，上海汽车工业总公司以制造领域为主推行了精益生产方式。1997年上汽投入巨资引进了国内首条具备大批量生产V6发动机和变速箱能力的柔性化生产线，并及时完成了该生产线的数据调整、模具更新以及零部件采购等工作。经过两年时间的推广，上海通用的产量就超过了11万辆，实现了规模经济效应。此外，为了使集团各企业进一步熟悉精益治理模式，扎实推进治理的改进和创新，上海汽车集团研究设计了内部精益管理业绩评价体系，要求所属各企业以此为依据衡量自己的治理，统一实施该评价体系，并以此为基础，将彻底消除一切浪费的思想贯彻到整个企业经营管理中，使精益思想在各个领域得到了应用和拓展。
3传统成本管理模式的局限及其调整
3.1 传统成本管理模式的局限
成本管理是指企业在生产经营过程中以成本信息的产生和利用为基础，进行成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本分析和成本核算等一系列科学管理行为的总称。成本管理是企业管理的一个重要组成部分，其发展的内在动力源于企业竞争环境的变化。相比于精益生产模式，传统成本管理产生的背景是大批量制造思想。这种思想一味地追求生产效率最大化，未能充分考虑企业的总成本，只适合传统运营模式。传统运营模式造成了很大的浪费，大批量生产、保持高库存量、低质量和缺乏持续发展的动机都将不利于企业实现精益生产。传统成本管理模式不能为精益生产带来精确的成本信息，亦不能为杜绝浪费提供决策依据。
因此，对精益生产模式来讲，传统成本管理存在很大的局限性：一是缺乏精益成本信息，成本控制管理的方式以事中成本控制和事后分析利用成本信息为主，缺乏事前成本控制；二是传统的成本管理系统与企业的其它管理系统缺乏集成，从而使得传统的成本管理信息缺乏关联性和全面性，导致成本管理系统不能有效地衡量企业的日常运作以及支持企业实现成本精简目标，甚至误导管理者作出错误的管理决策；再者，传统成本管理是一项局限于少数成本管理人员参加的专业成本管理活动，不能让全体员工参与，无法将降低成本的活动贯穿于企业的整个供应链。
3.2 基于精益生产的成本管理调整
传统的成本管理是企业实现精益生产的一个主要障碍，因此，实行精益生产的企业必须对传统成本管理进行再造，构建一个先进的集成成本管理系统来匹配精益生产，并实现对整个供应链的成本管理[11]。
(1) 改进传统的成本管理流程。传统成本管理流程的设计思想建立在劳动力分工的理论基础上，成本管理流程远离业务和生产流程，不能为精益生产提供精准的成本信息，不能为消除浪费提供决策依据，信息不能被事先或及时地采集，更多地是事后分析，缺少事前计划和事中控制。因此，改进原有的成本管理流程对企业实现精益生产显得尤为重要。而改进成本管理流程就是要重组业务，利用先进的信息技术重新设计流程，使组织在成本、质量、效率和服务等关键指标上获得显著的提高。
(2) 构建集成成本管理系统。对于一个实行精益生产管理模式的企业而言，必须结合运用集成管理理论和信息技术这一现代工具，把组织的决策和成本管理有机地联系起来，使组织内的信息流与生产、决策以及人员整合成一个高效的集成成本管理系统。在这一集成成本管理系统下，企业能够对与产品相关的所有费用进行较精确的估算，能够根据历史数据作出合理的预算，实现对成本的实时监控，从而为企业战略成本管理提供高质量的成本信息。
(3) 实现整个供应链成本管理。从整个供应链的角度，可以将成本划分为：采购成本、设计成本、生产成本、物流成本和服务成本。因此，精益生产方式下的成本管理应将精益管理与成本管理相结合，从采购、设计、生产、物流和服务等环节全方位控制企业供应链成本，有效地促进企业改进产品设计，在所有环节上不断消除无法为客户增值的作业，从而尽可能降低资源耗费，提高作业完成的效率和质量，以达到供应链总成本最优的目标。
4精益生产成本管理模式的优化分析
4.1 精益设计成本管理的优化
学术界普遍认同精益成本是设计出来的观点。有资料显示：产品成本中有80%属于约束成本，在产品的设计阶段已经形成。因此，从产品设计阶段就控制成本，是汽车行业新产品研制过程中应遵循的首要原则，也是降低新产品成本最有效的途径。而产品设计阶段和工序设计阶段是产品设计成本管理的重点，因此在该阶段就要进行产品开发的成本管理，并在确保新产品的主要性能指标、质量指标的基础上，使成本费用指标达到最优化。精益设计成本管理工作大体要遵循以下原则：首先，目标成本要分解落实到产品和零件上；其次，目标利润要采用销售减法公式来确定；再者，在产品开发的每个阶段，都要对目标成本的实际水平进行预测和分析。
目前我国大多数汽车制造企业无法提供高质量的支持产品开发的成本信息，因此在设计集成成本管理系统时应该整合成本管理方法和ERP系统来支持精益设计成本管理，为产品开发阶段提供高质量的成本信息，持续不断地改进产品设计与工序设计，从而更有效地优化精益设计成本管理。
4.2 精益制造成本管理的优化
在新车投入批量生产后，对实际成本数据进行采集和整理也是十分必要的。按照生产标准规定的生产作业过程，采集成本实际值，分析实际成本值与标准成本值之间产生差异的原因，并及时加以改进以达到标准值。这种分析方法是下一代车型成本规划活动的开始，也是精益制造方式的优化，是在制造过程中通过排除各种浪费以降低成本的成本改善活动。
我们可以采取不同的成本和会计管理方法来实现精益制造的成本控制，其中作业成本方法是首选方法。作业成本管理是一种以作业为基础的成本管理方法，它通过一套合理和系统的程序来分配和分析成本，并以提高客户价值为目标。在作业成本管理模式下，通过作业对资源的消耗过程、产品对作业和资源的消耗过程的成本动因分析，判别作业和产品对资源的耗费效率，识别增值作业和非增值作业，从而消除非增值作业并加强对增值作业的管理，使成本控制从产品级精细到作业级，在一定意义上真正体现了精益成本管理思想。
对于精益制造成本的优化，重点在于改善生产技术和管理技术。它要求员工树立适应精益生产方式的市场观念，不断提高业务技术水平，加强作业成本管理，加强团队合作以及突出客户价值。同时生产环节也需要提高科学管理水平，持续优化流程，增加批量生产的规模经济效益，为技术应用提供有力的后续保证。
4.3 目标成本管理与供应链的优化
目标成本管理的核心工具是价值工程(ValueEngi¬neering简称VE)是指通过集成团队的智慧和有组织的活动对产品进行功能分析和生产方案的创造、实施，力图以最低的寿命周期成本可靠地实现必要功能的活动。这其中还包括3个过程：①识别需要进行成本削减的功能；②提出成本改善措施；③实施并且评价切实可行的降低成本的措施。价值工程能够将合适的、真正需要的功能区别出来，剔除不需要的功能或者降低过剩功能以控制成本。功能需求来自用户，只有当产品的性能满足用户的需求，并带来市场占有率和销售额的提高时，该功能才有意义。
利用价值工程这一工具分析我国汽车制造业的供应链，可以发现，在这条供应链中，零部件的生产技术和供应存在着较大的成本缩减空间。虽然我国汽车制造业的成品车产量非常高，2009年已经跃居世界第一，突破1000万辆，但是整个零部件业的规范化、国产化和集中度还不高，国外合资厂方的技术输入制约着企业的发展[13]。与发达国家相比，我国的汽车制造技术还有着很大的差距，不少关键零部件还需要进口。所以在汽车零部件供给体系中，应积极培育自己的零部件企业，提升零部件供应商的生产能力，减少供应商的数量，实现资源集中化、规模化。同时应通过平台资源延续生产，实现规模策略，摊低制造采购成本，并且将自己的管理思想和方法移植到下游企业，加快供应商网络的优化整合，最终实现整体成本的降低。
生产成本管理范文第5篇
关键词：生产经营预算 成本精细化管控 成本精细化考核
煤炭产能供大于求的矛盾逐步显现，煤炭企业的利润空间越来越被压缩。因而成本控制工作就显得特别迫切和必要。煤炭企业必须进行生产成本管理的变更，即以生产经营预算为基础，以成本信息化系统为平台，生产成本过程精细化管控为手段、成本精细化考核为保障的一种成本控制与精细化管理的有机结合的生产成本管理方法。
一、生产经营预算是基础
煤矿生产经营预算属于业务预算，是企业全面预算管理体系的基础和重要组成部分，是开展全面预算管理工作必不可少的环节。
（一）煤矿生产经营预算的编制内容和编制办法
煤矿生产经营预算包括生产预算、主要材料消耗预算、职工薪酬预算、电力消耗预算、制造费用预算、管理及财务费用预算、销售费用预算、利润预算。生产煤矿应按照分级归口成本管理的要求召开专门会议，横向确定各专业口（煤矿生产经营预算编制责任部门）管控的费用消耗指标，纵向确定各层级（矿级、区队、班组）管控的费用消耗指标，运用棋盘式表格编制《煤矿分级归口成本控制预算》、《机关可控性管理费用支出预算》，作为编制煤矿年度生产经营预算的基础。
煤矿生产经营预算编制责任部门根据预算项目性质，可采用公式法编制预算。对于与原煤产量、掘进进尺存在正比例关系的区队直接材料费、计件工资、按照矿井产量提取的井巷及维简费、安全费、煤矿三项基金等费用，可确定为变动费用；对于使用直线法提取的固定资产折旧费、管理费用中的大部分明细项目等费用，可确定为固定费用。
（二）煤矿生产经营预算执行
煤矿企业在日常预算执行过程中，应当建立健全计量验收制度、原始记录制度、预算报告制度和各项内部管理规章制度，严格执行月度生产经营计划和成本费用定额标准。
对于预算执行过程中出现的异常情况，有关管理部门应及时查明原因并提出解决办法。
二、煤炭企业生产成本精细化管理
原煤成本管理是煤炭企业生产经营管理的关键环节，是衡量煤炭企业管理水平的重要标准，是企业核心竞争力的重要体现。煤炭企业生产成本精细化管理是引入精细化管理模式，结合煤炭企业的特点优化设计成本管理体系，以生产经营预算为基础，以成本信息化系统为平台，生产成本过程精细化管控为手段，成本精细化考核为保障的一种成本控制与精细化管理的有机结合的生产成本管理方法。实现企业成本的最小化、经济增加值最大化，全面增加企业成本管理水平和成本控制能力。
成本精细化管理目标是以生产经营预算为基础，以成本信息化系统为手段，通过科技创新、系统设计，精细管理，优化流程，持续推进，实现成本管理的时效化和价值化，有效控制和降低成本，增强市场竞争力。
煤矿成本精细化管理的实施要根据集团公司下达的成本指标、生产成本经营预算和实际情况制定成本精细化管理制度。煤矿成本精细化管理制度应根据管理体系建立相应的管理制度，如建立煤矿成本精细化管理制度、现场成本精细化管理制度、成本费用归口管理职责、区队成本精细化职责等。
1、煤矿成本精细化管理制度是作为本企业成本精细化管理的基本框架，对成本精细化管理目标、职能体系、管理原则、方法作出原则性要求，明确成本精细化管理的思路、目标、原则、保障措施，以确保成本精细化管理的顺利实施。
2、现场成本精细化管理制度是成本消耗的源头和基本点，现场成本管理是对成本事前、事中进行的控制。因此，现场成本管理是成本控制的重要环节，是精细化管理的一项重要管理内容。应在成本将要发生和正在发生过程中，采取必要的手段和措施，提升生产作业现场管理水平，降低生产消耗。
3、成本费用归口管理职责是确定企业内部成本费用横向管理的方式和责任。具体指在财务部门负责全面成本管理的基础上，由其他各业务职能部门各自承担相应的成本责任。
4、区队成本精细化职责是煤矿企业成本管理核算的重要环节，属于基层专业核算单位。以生产经营预算为基础，利用成本信息化系统，编制月预算成本，将预算成本指标分解下达到基层区队、班组；实行分口管理，把各项费用指标分解落实到各有关专业人员头上，积极采取措施组织实现。
成本精细化管理的过程通过成本信息化系统的生产成本信息的不断输入和输出，经过反馈再次重新输入的循环过程。具体分为以下步骤：
1、信息生成过程，对各岗位的执行成本信息输入，生成实际成本数据，进一步核对预算成本和实际成本执行情况。
2、信息反馈过程，在成本精细化管理的目标实现过程中，信息反馈所起的作用尤为重要。依靠成本信息的不断反馈，提高控制效率，以便及时采取有力措施，保证成本预算的顺利执行。
3、建立成本数据库，利用成本信息系统把预算成本数据、执行数据、反馈数据等储存起来，以便进行成本精细化管理的考核和为下一年度做生产经营成本预算提供成本数据支持。
三、成本精细化管理的考核
建立完善成本控制考核制度和成本责任奖罚制度，进行成本控制成果的分配，是企业实行成本控制的内在动力。成本精细化管理考核注重企业效益同员工利益的关系，推行全员、全过程、全方位的成本精细化管理，在节支降耗、效益挂钩、分层管理、逐级考核、增资增盈增效的成本精细化管理考核原则上，通过制订成本精细化管理考核内容，在制造成本的可控成本中重点考核材料、配件、自用煤、职工薪酬、电力、其他支出；在管理费用及财务费用中，重点考核办公费、差旅费、招待费、绿化费、会议费、运输费（含制造费用中的运输费）、出国人员经费、修理费、职工薪酬、利息支出；在销售费用中，重点考核办公费、差旅费、会议费、招待费、出国人员经费、修理费等。实现煤炭企业经济增加值最大化。
参考文献：
