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负责人述职报告药店

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负责人述职报告药店

负责人述职报告药店范文第1篇

省级公司是医药企业营销政策的执行组织,企业必然对销售经理的品格有较高要求。而现实中,销售经理人格魅力的缺失是一个突出问题。即便在大型医药集团,自私、狭隘的销售经理也并不鲜见,为一已利益,侵吞公共费用,克扣业务员应得收入。而业务员迫于经理的及现实就业的困难,忍气吞声,只好将怨恨追加到医药企业,他日易主不在话下,遑论“忠诚”之心?!如不“内强素质,外塑形象”,只会损害企业的凝聚力。

太史公说:其身正,不令则行;其身不正,虽令不从。从这个意义上讲,销售经理应是“讲学习,讲正气,讲政治”的典范。同时,要求销售经理在在工作实践注重个人修养,做品德高尚的人,秉公办事,严于律己。

有了上述的前提,销售经理才能在个人利益与企业利益间将全心移到企业利益上。

销售经理是医药企业的形象和旗帜,他的人格决定了省级公司发展的好坏。史玉柱提出个人“德是基础,才是标准,做企业的道理同做人一样”(见《21世纪经济报道》2001.2.12第29版),这可以作为销售经理选拔的参考。 二、对销售经理的量化考核

企业发展的目的是追求最大的经济效益,作为市场化运作先锋的省级公司要高效率高收益。销售经理肩负着将省级公司发扬壮大的使命。一个合格的经理应该经得起下列考核:

1、销售业绩

“拿数字说话”,因为数字是销售经理才能的直接体现。销售业绩涵括发出商品及货款回笼。企业下达年度或季度指标,销售经理须将指标细分化,具体分配到月份,并实行责任到人(业务员)。销售计划的目标、任务(指标)分为计划目标和确保目标。其中,计划目标是企业和公司理想结果,确保目标为企业或公司必须达到的结果。

销售计划的完成率与销售经理及业务员的收入直接关联。年薪制和提成制销售经理未完成确保目标的,实际收入为年薪/总提成金额×确保目标的完成率;其他(底薪+奖金)销售经理未完成确保目标的,则酌情发放奖金。以上内容宜以书面合约形式确定。

2、市场建设

销售渠道建立与维护的好坏直接影响到企业的发展。医药企业因自身发展的需要及省、市实际,可选择有调拨能力的医药批发商业企业,也可选择专做纯销(终端销售)的医药企业或二者兼选。供货客户数量与质量的决定权在销售经理手中。经理应会同业务员应根据市场发展需要实时调整商业客户数量。对有恶意窜货行为的客户提出警告或年终让利,甚至取消供货资格。

考核可由企业通过定期回访供货客户,产品流向抽查及年、季、月销售同比情况分析等方式进行。

终端是企业产品的销售窗口,也是最贴近消费者的一环。医药销售终端主要为医院和药店。产品上柜率决定于终端开发的广度,而产品销售的成绩决定于终端维护的好坏。

①在终端开发方面

销售经理应熟谙各大医院的进药程序,并与关键环节人核心人物保持密切的长久联系,与之成为战略伙伴关系,为药品的持续使用及新产品的准入打下良好基础。对不熟悉的医院,应有指导业务员攻关的能力。在初期开发策略上用“重点突破”或“全面进攻”则由销售经理统一部署。

随着国家医改的深入,OTC市场的竞争日益激烈。销售经理应尽快将负责销售的OTC药品在所在省、市大中型药店上柜,遴选出定点药店,在促销政策上予以重点支持,并占据有利的售点台位。

②终端维护方面

销售经理与业务员应兵分两路,前者走医院高端(院长级领导),后者负责进货人员及医生的打理。在实际操作中,要以诚相待,不能将良好的社会关系仅建立在金钱上,而应侧重于情感的交流,多几个铁杆院长、医生。

以上两项的考核方式为:核查医院开发的数量及等级,产品在医院和药店销售中所占比例,并与上一年同期比较。

3、品种结构问题

医药企业销售的产品从重视程度,可划分为骨干品种,辅销品种及后续品种(试销品种)。销售经理应按企业总体的产品战略来分配人力、物力和财力,以此将各品种的销售比例控制在科学、合理的范围内。总的说来,在市场开发初期,骨干品种占有绝对的销售量,有的甚至占98%以上,随着市场的逐渐成熟,辅销或试销品种的销售比例必须稳步上升,以规避经营风险。 三、对销售经理的才干考核

一个不争的事实是,省级公司的良好运作,基于优质的管理工作。而优质的管理源于对管理科学的灵活运用。

1、和谐环境营造方面

在内部环境方面 ,省级公司须有家的和谐、温馨气氛,在工作上促使下属你争我赶,要有上进心,生活上要对下属关爱有加。

省级公司内要倡导学习风气,了解国家及行业经济信息,了解先进的营销经验及同类产品相关信息。

在外部环境方面,省级公司要与工商、税务、药监、卫生系统等相关利害部门,搞好公共关系,本着和平共处,互为利用的原则建立良好的关系。

具体考核方法为业务员访谈,检查学习纪录,核查年度拜访相关部门次数,与相关利害部门出现纠纷的有无。

2、人力资源利用与开发方面

人是管理中最核心的要素。管理的实质是控制,对人力资源的开发与利用是控制的关键。“以人为本”的管理原则要坚持不懈地贯彻执行。

1)人员的聘用与解聘

销售经理应有相对独立的人事权。在聘任上,经理应将业务员的“算计”(投资与商业意识)与“沟通”(表达与应对)能力放在首位,其次考虑“好胜”(尚进不息)素质。

对选定业务人员要量才为用:将活泼外向、善交际的人安排到客户及公共关系岗位,将踏实、稳健的人员安排到终端和内务岗位。销售经理应适时引导业务人员向最有利的方向发展,做到人尽其用。销售经理在工作中要依靠先进,团结大多数。但企业若发现销售经理在公司拉帮结派,为一已利益损坏大多数的利益,则为不合格经理,应淘汰。

销售经理要做到公司员工靠工作能力吃饭,利益分配向勤勉、上进的员工倾斜。

2)团队精神

销售经理要做到信息渠道通畅,即“上情下传,下情上达”,以使省级公司形成一个团结的队伍,朝同一个方向努力前进。考核:企业每年定期听取销售经理的述职报告和实地调查核实;对省级公司业务人员进行一对一的访谈和书面反馈意见结合。本项还涉及员工对销售经理工作方式、方法的认同程度。

3)工作的计划性

销售经理应有较强的年、季、月行销方案的拟制能力,销售报表的制定、分析能力。行销方案应结合所在省、市的市场实际,做到科学、严谨和可行性强。对销售报表具有敏锐的分析力,做到能发现问题、分析问题和解决问题(提出方案)。

4)长远眼光

医药企业应将省级公司作为一个相对独立的实体发展,虽直接垂直管理,但经营权在销售经理。

因此,销售经理在任期内就应对所在公司的长远发展作到胸中有数,最好有一个发展方案,在到任期时即与接任经理做深入的探讨与沟通,为企业的可持续发展做出贡献。

当前,医药企业省级公司销售经理整体素质不高,制约了企业的可持续发展,因此,在加强管理的同时,对销售经理的培训也迫在眉睫。

“德才兼备”是企业对各层干部的理想要求,企业可通过印发内部材料、文摘及讲座等形式传送最新的时事政治资讯,国际、国内经济形势。通过坚持不懈的正面、反面素材(如反腐案例)教育,使其成为品德高尚的人。

医药政策变化较大,而信息的及时传送对销售业务的发展大有裨益。医药企业应不定期对销售经理进行该方面的培训。

产品知识的培训应在新产品准入相应市场前进行,可通过相关专家授课、抽问及闭卷考查相结合的方式进行。同类产品的信息(功能、主治,营销政策,促销方式)由各省级公司分别收集,企业汇总后通报各公司认真学习,结合当实际改进营销方式、方法,优化促销手段。

3、企业发展动态培训

与普通员工相比,销售经理对企业发展动态享有优先知情权,而对企业的了解程度决定了其工作的主动性和能效性。

企业发展动态包括:企业经营状况,较大的决策,重大投资、发展中遇到的困难。“报喜不报忧”是大多数企业的做法,但并非长久之计。

营销是实践性极强的一个行业,而我国企业的市场营销工作中的科学与艺术通常是20% :80%的比例(《派力的观点》),所以应从营销的科学性方面加强培训。形式可采取内部经验交流和外部智力的帮助(专家授课、专业咨询等)。企业可通过省级公司自荐与实地核实,每年(月)评选出选出先锋省级公司、金牌业务员,印发相关资料传阅。在现有销售代表参加的大会上由先进代表作经验报告。