项目管理策划
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇项目管理策划范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
项目管理策划范文第1篇
【中图分类号】 TU721.4【文献标识码】 A 【文章编号】 1727-5123（2013）02-008-02
1前言
建设工程的项目管理体系虽已起步，但目前尚处在探索阶段，不像工程监理那样已具成熟。项目管理企业只有通过某些不同类别的项目管理的管理实践，在总结中不断完善，在探索中不断提升，方可从中寻找到项目管理的捷径，赢得效益。万事开头难，当一个项目管理的任务刚刚承接后，走好第一步，便奠定了这个项目的管理方向，为今后实施管理中减少走弯路，顺利实施完成而有个指导性文件。这个第一步就是项目管理的策划和目标分解。
2项目管理策划分析
项目管理的内涵是“自项目管理开始至项目完成，通过项目策划和项目管理控制，以达到项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现”。这三大目标即是项目管理的主线（也可将安全文明施工目标划入主线）。围绕这三大目标的实现，在项目管理正式启动前，项目管理部经理（管理部总负责人）就应围绕此三大目标的实现进行策划，牵头各部门负责人制定合理切实可行的策划方案。项目管理过程中，往往前期策划不充分，不周密，而在管理中出现组织重叠、职责分工不明、计划制定针对性不强、工作内容不具体、信息不畅通、工程进度拖延等问题，杜绝此类矛盾的产生，最有效的办法就是组织实施前进行细统策划，制定项目管理策划大纲，并作为项目管理实施过程中的指导文件。
3项目管理策划工作内容
项目管理策划内容并无序可循，建设项目实施策划内容涉及的范围和深度，在理论实践中并没有统一规定，应视项目的特点而制定，常见内容见下图：
图一：项目管理策划内容
3.1组织机构策划组成人员及部门。项目组织机构即项目管理部的组成机构及人员划分，由本单位人员组成的管理部门，如前期服务部、招标采购部、工程管理部等，组成一个项目管理机构，其总指挥即项目管理部经理，下设部门经理。
图二：项目管理部组织机构
3.2任务及职能分工策划。任务分工就是对项目组织机构的说明和补充，将组织机构中各单位、部门或个人的职责进行细化扩展，也是项目管理组织策划的重要内容。此策划应细化每个部门，再由每个部门细化到每位管理成员。管理职能的分工即是工作的分工，其管理工作可分为“策划”、“决策”、“执行”、“检查”这四种基本职能。其任务和职能的分工即制定分工表，其表即记录对于一项工作任务、组织中各任务承担着之间这四种职能分配的形象工具。它以工作任务为中心，规定任务相关部门对此任务承担何种管理职能。
3.3工作流程策划。工作流程是指导项目管理实施过程中规范化、程序化管理的重要依据。众所周知，项目管理涉及众多工作，其中就必然产生数量庞大的工作流程，依据建设项目管理的任务，项目管理流程可分为投资控制、进度控制、质量控制、合同招标管理工作流程等，每一个流程又可随工程实际情况化成众多子流程。其工作流程不仅仅涉及到本单位部门，还有可能设计到参与工程建设的其它单位和部门，如施工总承包、设计、勘察、监理……。
下图以工程造价流程中的子流程——工程款支付流程为例进行说明。
图三：子目标分解流程图
4目标分解分析
完成了整个项目管理实施前的所有策划工作，即明确了该项目所要达到的预期目标，目标一明确，就得将其进行系统消化，即分解，通俗点讲，就是落实到每个部门，直至每个参加管理的人员。分解的目的就是落实职责，分工协作，部门经理围绕总目标开展工作，部门成员围绕总目标分解到部门的子目标开展工作。项目目标分解是现场项目管理机构的核心内容，其内容应包括主控项目中的工期、投资、质量、安全等相关内容。其目标中工期应排到第一大目标，不能按期交付，不能按期投入生产和入住则是整个项目管理的败笔，再围绕工期总目标开展质量管理、投资管理、安全生产管理工作，最终按时交出一幅精美的作品，即该项目管理宣告成功。
4.1目标分解应遵循的原则。目标分解应遵循以下要求：①目标分解应按整分并合原则进行，也就是将总体目标分解为不同层次、不同部门的分目标，各个分目标的均要体现总体目标，并保证总体目标的实现；②子目标要保持与总体目标方向一致，内容上下贯通，保证总体目标的实现；③目标分解中，要注意到各分目标所需要的条件及其限制因素，如人力、物力、财力和协作条件、技术保障等；④各子目标在内容与时间上要协调、平衡，并同步的发展，不影响总体目标的实现；⑤各子目标的表达也要简明、扼要、明确，有具体的目标值和完成时限要求。
4.2目标分解的方法。目标分解常用的有指令式分解和协商式分解。
4.2.1指令式分解。所谓指令式分解指分解前不与下级商量，由该项目管理经理（PM经理）确定分解方案下达到各部门，各部门经理再以指令式下达到各部门参与管理的成员。其好处有利于统一管理，有利于推行PM经理负责制，容易使目标形成一个完整的体系，但也有缺陷，对下级承担目标实施过程中的困难、意见不了解，容易造成某些目标难以落实下去，让下级察觉到这项目标是上级制定的，因而不利于下级积极的激励和能力的发挥。
4.2.2协商式分解。协商式分解指项目管理部经理召集各部门经理对目标的分解和层次、深度进行商谈和讨论，最终将目标的计划、任务、劳力、财力、指标形成分解表进行分摊下达。部门经理再将项目管理部下达的目标分解表的内容分解到部门成员。这就形成了每个部门、每个成员有计划、有目标、有职责，项目管理部的运行就形成一根不脱节的循环链。其好处是意见统一，但往往在商谈过程中形成意见不一、见解不一，其商谈过程比较长，但有利于今后实施过程中不会产生太多的意见分歧。
4.3目标分解标准。确定了目标分解方法那就应制定分解标准，将总目标（又称一级目标）分解，就是将实现一级目标的手段作为二级目标、三级目标……以此类推，一级一级的分解下去，从而形成一个“目标……手段”链。同时，自上而下又是逐级保证的过程，不但构成了目标体系，且各级目标的实现也落到实处。
图四：目标分解标准网络
5目标分解后的运行
目标分解后，形成一个整体的目标分解表，这个分解表掌握在项目管理经理手中，其目的是统筹掌握目标运行的情况，检查落实目标运行力度，监督目标运行过程中的速度，对不能按期完成的子目标进行汇总，如有影响总目标的因素应及时组织相关操作人员进行分析，提出纠偏，重新进行目标分解，但总目标不宜纠偏。项目目标运行时可采用以下方式辅助目标的正常有序开展。
5.1签订目标运行责任书。首先是项目管理经理对企业签订“项目目标完成责任书”，部门经理对项目管理经理签订，小组负责人对部门经理签订，部门成员对小组负责人签订，做到在总目标的框架下，每个参与项目管理的成员均有职责，均有压束力。目标责任书要形成“军令状”的严肃性，在责任书里应体现奖罚等绩效考核机制，用经济杠杆促进目标的实现。
5.2定期进行目标运行分析。目标运行分析应自下而上进行。小组长汇总员工分析目标运行情况，提交部门经理；部门经理组织小组负责人进行分析，将分析数据提交项目管理部经理；项目管理部经理组织编制每月的运行评估报告，提交企业高层。目标运行分析可采用会议的形式进行汇总，可视其项目的性质、外部环境、目标压力、参与管理的人员素质等众多因素进行考虑和制定。如：小组分析会可每周一次、部门分析会半月一次、项目管理部分析会一个月一次等。
5.3纠偏、调整。目标运行过程中可能因诸多因素的影响，而制约目标运行轨道的正常通行，常见的有：工作量的增加、方案的局部和整体调整、资金链的断裂、执行过程中的力度疲软等。项目管理部监督到分析目标运行状况出现偏离轨道时，应组织部门经理分析原因症结，提出纠偏措施。纠偏的原则是控制总目标不变，如因大幅度的偏移已不能确保总目标的实现，如：工期延期、造价增加等，则应由项目管理部与项目业主达成共识，形成备忘，重新编制总体目标。如不是主线上的偏移，则可采用局部调整的方法来进行纠偏扶正，如压缩子目标，子子目标的运行周期（进度）、投入（资金）等。项目管理合同签定时，更应明确项目总目标的偏移百分比，因为有些不利因素不是在实施之前能预估的（如：造价控制在±？%之内，工期控制在±？天之内等）。项目总目标的变更必须征得投资方的书面认可。
6项目实例
2010年我公司承接了某大型拆迁安置房工程的项目管理，工作范围起于项目立项，终于项目保修期结束。在工程实施前，项目管理部经理组织拟定的部门经理，邀请公司专家组成员，共同参与编制了《XXXXX项目管理策划书》，包括内容有：项目概况、项目部门建设管理、项目前期协调与管理、项目计划管理、项目采购管理、供方管理、项目质量目标及管理、项目工期目标及管理、项目投资目标及管理、项目风险管理、文件管理、会议制度、环境管理、现场安全文明目标及管理、紧急文件处理程序、项目管理部计划、项目目标分解及运行、定期考核制度、工物移交程序及管理、工程维保程序及管理等。并根据策划书《策划书》中的四大主线目标进行了细致全面的目标分解，形成项目管理总体目标1份，部门目标4份，小组目标8份，个人目标37份（37名参管人员）。4个总体目标中（工期、质量、造价、交付）中分解成139个子目标，518个子子目标值，形成了上下贯通、左右衔接、部门分工协作、化整为零的目标网络。由于有如此目标的周密分解，这个项目经过一年半的项目管理实施，其总体目标圆满完成，四大主线目标均在控制范围之内：造价控制在投资规划中，实现按期交付，质量目标达到市优，9个标段均创下省文明工地。
项目管理策划范文第2篇
一、建筑信息模型运用过程中的关键技术
1做好协同作业
RevitMEP软件可以为相关的协同作业提供一个良好的平台，设计工程师在使用已经分配完成的工作集时，只需要在合理的时间频率内将新安排好的内容全部上传即可，其他设计人员都能够通过该平台查看具体的管线布置，然后在三维空间模式下采取可视化设计(如下文所述)，对管线进行合理的排布，另外还可以为其他工作集的所有人员发送请求，有效的对其管线排布情况进行修改。在该工程项目中由于包含电气、消防、空调、给排水以及智能等五个专业复杂程度都比较高的内容，在进行协同作业的过程中，需要设置十二个工作集来建造建筑信息模型，进一步提高了设计效率。
2可视化设计
对于三维模型视图的优点，设计师们不光可以在平面的二维视图中进行工作，还能够在虚拟的建筑设计对每项性能参数进行精确的检验，并对出错的地方进行实时的修改，大大的提高了工作效率。并且，在平面图中非常复杂的管线排布构图，在三维模型中变得异常的简单，这样设计师可以在任何角度去直接的观察三维模型，设计师检查所有管线的空间排布变得简便了很多。为了使设计变得更加的精准，设计师还可以使用RevitMEP软件，观察任意位置和任意数量的剖面。
3碰撞检查
使用建筑信息模型进行三维模型的检查有着很多的优点，它不光可以彻底的消除软碰撞和硬碰撞，还可以优化工程的设计，减少了在施工阶段存在的错误损失以及返工情况的发生，它还优化了管线的排布以及空间等等，还具有使用方便维修方便的特点。在施工现场，工程师还可以用碰撞优化以后的三维模型的管线方案做施工模型和施工交底的工作，在一定程度上提高了施工的质量，还提高了设计师与业主的沟通的能力。
二、基于建筑信息模型的项目管理策划
1对建筑材料进行统计
在建造建筑信息模型的过程中，任何一个元素都被会赋予与其相对应的参数。在完成模型的绘制工作之后，应该按照实际需要对单个系统所使用的具体材料以及数量等进行统计，有效的减少了前期算量周期，加快预算的进行，为项目管理策划奠定了良好的基础。为满足各方面需求，该软件还能够通过设置一些条件进行适当的筛选。物资小组根据不同施工阶段的实际需求，通过对模型进行操作即可获得相应数据，不仅能够方便物资招标，还有利于物资进场计划的制定以及库房设置的开展。
2三维模型的技术交底与校验
(1)三维模型的技术交底基本流程。首先，需要将现场的工人组织起来，对需要进行施工的地方做三维技术交底，这样做的目的就是为了防止施工人员与现场工程师针对蓝图的理解不相同而导致施工中的偏差现象。通过使用来做三维模型的可视化的技术交底时，可以在不同的角度以及不同的方位的变化中观察，使得现场工人直观地了解施工中要求的管线的走向，并且对管线在避让以及交叉时的方案有一个透彻以及清晰的认识，然后再与每一段的管线所带的相关的参数进行配合施工。这样做既杜绝了排布错误问题导致的返工，又提高了施工工作的效率。在这一项目中，办公区的吊顶内的空调风管和排风管道在交叉后，需要经过卫生间然后进入排烟竖井中，将平面上的弯头紧跟在翻弯头之后，之后还有喷淋器和桥架等别的管线，在进行这些操作时还有一个限制条件，那就是吊顶的标准高度限制，如果现场的施工人员对这些没有一个明确合理的安排，不考虑避让别的管线，那么返工现象是不可避免的了，并且还会造成没有必要的浪费。
(2)三维模型的校验的基本流程。首先，使用三维模型的可视化功能，能够直观的把模型和实际的工程相比较，发现其项目中实际与理论的差距以及不合理性，既直接又方便;其次，可以通过与三维模型的比较，使得业主对建筑相关联的功能性以及施工的过程得到进一步的了解和评估，可以尽早的提出意见，这样可以及时的对可能发生的情况作出修正。在该建筑项目工程中，地下室的不规则轴线过多，配电室、锅炉房和制冷机房都在地下室里，但是地下室的设计层高又有些低，而结构梁又相对较高，风管的尺寸也相对较大。
3对施工进度进行管理和控制
在结合使用Navisworks软件的基础上，能够有效的对项目施工进度进行编制，同时做好跟踪跟进工作。在使用该软件的过程中，会将当日需要完成的施工内容通过高亮显示出来，并能把已经完成的工程量或者待完成的工程量全部标记出来，通过对施工进度进行监督，采取合理的方法进行调整，有助于实现四维功能。项目工程的施工进度管理原理示意图如下图1所示，在该工程项目中建筑信息模型技术还没有通过4D进行管理，但是可以将其有效的应用于下个工程中。
4对工程造价进行管理和控制
基于建筑信息模型技术的新一代4G工程造价软件能够按照三维图形的模式进行“框图出价”，提高了预算的精确度，加快了月度产值的审核速度。另外该技术还可以按照业主投入的资金实时追踪，并且及时更新，能够在任意时间查阅到投资资金的拨款比例。除此之外，在进行设计变更的过程中，还需要对变更部分的造价进行计算，确保工程项目不会遭到经济上的损失。
项目管理策划范文第3篇
（1）对设计单位要严格考察其规模能力及公司效益，是否具备该项目的设计条件。要确定一家具有一定长项或优势的设计单位，要考察该单位内部管理是否规范，要做到能保证设计图纸的质量，这是关键的一个环节。有的设计单位没有严格按图纸设计的规范进行设计，各专业之间没有进行认真的会签与协调。设计图纸质量低下，矛盾百出。设计招标前，应对参加投标的设计单位进行考察，对施工图设计质量进行考察，对大型的复杂的工程项目，检查在施工过程中的设计资料，是否存在较多的原因引起的设计变更，检查公司是否有违法及不良行为记录。这些应该是业主提前做到的。（2）设计单位在设计中，应遵守国家有关的法律、法规、强制性条文，建设单位不得干涉设计单位的正常工作。在工程建设管理过程中，设计单位的确定是主要因素，也是成本控制的关键。所以在工程设计招标过程中，要对具体的工程项目编制完整的设计任务书，对工程设计中的主要专业要有明确的要求，在设计单位的投标文件中要对上述内容进行详细的说明。
2设计认证的选定
在设计认证选定时，要做到以点带线，以线带面，全面、综合考虑。该过程是业主聘请有关专家对工程项目的设计图给予详细的认证。首先对工程项目的平面布置、立面设计，交通流向、管线走向、设备选用、地方能源的利用等方面进行讨论，在讨论中必须坚持全面考虑的原则，不能抱着基本符合，今后再作调整的思想。特别是大中型工程，建设工程规模较大，各部分的使用功能和要求要明确，这是业主在项目管理过程中的主要任务。施工图设计完成后，平面布置或使用功能若要调整，将会影响整个工程设计的变更。如某住宅楼工程共七层，一、二、三、四层平面布置不变，六、七层平面布置在施工过程中进行了调整，引起暖通、消防、电气等的变更，这一变更将给工程带来重大损失。
3装饰设计
（1）室内装饰设计要求较细致，既追求美观、合理，又追求经济、实用。在室内装饰设计中，原则上应在原建筑结构基础上进行，同时应注意与暖通、给排水与消防的衔接，在平、立面布局上做到合理、美观。如确实无法满足暖通、消防等原有的留设位置时，要在设计图纸中作为重点进行标注，以便在组织施工前将该项变更内容进行落实，使变更符合该施工图纸的要求。（2）由于建筑安装工程专业化程度的不断提高，工程设计细分是提高设计品质的有效途径，基础设施建设理念更需要工程设计单位在施工图设计时达到综合化、全面性。因此最合理的措施是要求设计单位一次完成建设项目的所有专业设计，使各专业在设计过程中做到统筹考虑。必须坚持一步到位的原则，不能抱着临时更改的思想和态度。
4工程项目施工招标
业主应当根据招标项目的特点和需要编制招标文件。在工程项目施工招标过程中，编制一份详细的招标文件是关键，招标文件必须与设计施工图纸相结合。特别是安装设备的招标，在招标文件中应明确设备设计的关键技术参数。如某办公楼工程，原设计各房间空调采用VRV单元空调系统，该系统设计总功率1550kW，由于在招标过程中没有将设备的功率参数进行控制，中标后在施工过程中才发现实际投标设备总功率需2450kW，最后引起从高配、低配、强电、主干线、配电箱等的变更，以满足设备运行的需要，工程施工成本增加不说，今后设备运行费用增加将是永久的支出。业主必须从基础工作做起，使工程项目成本控制与成本管理的系统化、程序化、制度化和规范化相适应。
5工程项目建设施工
（1）业主对工程项目要实施跟踪监督，必须严格按照施工图和有关的规范、规程要求，施工单位在施工管理过程中，不能随意进行变更，特别是对一些动态的、隐蔽的部位，业主必须加强监督，及时准确地掌握现场施工情况，如发现问题要尽早解决，并及时通知相关专业，处理问题时不能拖延推诿，减少或避免不必要的返工损失。为业主成本目标的实现奠定了基础。（2）业主对工程项目的准备阶段、实施阶段的方法、流程按照管理步骤进行。关于材料的综合利用，应对整体建设过程有一完整的计划与组织，合理控制施工工艺，要求一次到位，避免产生不必要的重复工作。如对地下室或基础施工时，就应考虑建筑室内外标高，来决定土石方的处理方案，如是多余的应一次性外运，如需回填的，则必须给予合理的处理，采用集中堆放或就地回填等措施，避免重复施工，减少损失，使成本增加，降低效益。业主要做一个符合工程要求的预算，以减少成本损失。
作者:俞秀 单位:大通回族土族自治县北川工业园区管理委员会
参考文献
项目管理策划范文第4篇
关键词：房地产开发；工程管理；管理策划；管理措施
Abstract: real estate development and project management is a complex systems engineering. Pre-project planning critical to the success of the operation of the project. The real estate development and project management of the operation of the real estate company the basis of a programmatic document of the project, to study the management of the project has a very important role.
Keywords: real estate development; project management; management
中图分类号：F293.33文献标识码：A 文章编号：
引言：传统的工程管理往往不重视管理策划，以致在综合性大型工程项目的管理中经常会出现组织重叠、职责分工不明、计划制定针对性不强、工作内容不具体、信息不通畅、工程进度拖延等问题。对于大型房地产开发工程项目管理策划可以在项目开始前通过策划文件的形式很好地解决这些问题。
一、房地产策划的重要性
房地产策划是连接市场需要和项目开发建设的中间环节，是开发商将潜在的市场机会转化为现实市场机会，从而实现企业自我发展的有效手段。因此可以说，房地产策划是关系房地产开发经营成败的关键。个人认为项目策划是预先对整个项目进行定位和包装然后通过一些列的宣传手段完成项目销售目的，实现预期利润。下面本文简单论述一下做好房地产策划几点浅见：
1、清楚房地产市场产品的特点：
在进行项目策划之前，我们首先要清楚自己是在对什么样的产品进行策划，这类产品有着什么样的特点。
商品住房，是一种很特殊的商品。住房可以通过市场自由买卖也就是近二十年的事情。在二十年以前，住房是由国家统一分配，并不是一种可以买卖的商品。但是随着我国实现住房改革后，住房成了一种商品，可以买卖，但仍要受一定限制的商品（个人之间买卖住房，需要到房管部门办理过户手续，并缴纳契税等法律的限制）。有一个安身之所是人类生存的最基本需求，而马斯洛的“需求层次理论”也将安全需求列为仅次于饮食（生存）以外最重要的需求。同时我们国家人口众多，18亿亩的土地红线决定了土地的稀缺性，这同样决定了商品住房在我们国家具有价格高，很可能具有唯一性消费的特点。在一个像济南章丘这样的三线地级城市买一套商品住房都需要五十万元，这基本上是一个普通家庭一辈子最大的支出。但对于高收入人群来说，住房从某种意义上是身份的象征，高贵奢华的高档社区代表了居住者显赫的社会地位。
2、进行准确的市场定位：
进行项目策划，定位是关键。项目定位是在目标客源建立的基础上，为最大限度的满足客户的需求而对项目的整体把握。它是围绕目标市场将项目的功能、形象作特别的有针对性的规定。在什么位置建什么档次的楼盘，建多大面积的户型，在进行策划之前都要很准确的弄清楚这些问题。高、中、低端楼盘的定位，中式风格、欧式风格等项目建筑形式的定位都很重要。在一个低端楼盘的项目里搭配古典浪漫的欧式风情建筑，显然是不合适。甚至可以打破传统的按人口、地域、收入等要素进行项目定位的做法，重新针对未来十年最具潜力的购房者群体设计、建造具有定制意义的房子。
3、以人为本，通过差异化的手段完成房地产项目策划：
在个房地产行业竞争激烈的年代，更要注重以人为本，通过差异化的手段完成好项目策划。注重人们对住宅新功能的要求，例如强调舒适性、注重娱乐性和多功能等方面的要求，在设计的细节方面做好项目策划。
二、房地产工程项目管理的特点
l、实践性
工程项目是一种固定产品，各个项目均有不同特点和要求。该产品形成过程是一种特别复杂的过程，所以要有一批有实践经验的人管理。协调、监督该生产过程，从而使产品达到优质，满足用户需求。
2、独立性
工程项目管理单位虽然是非投资方，不负责筹措资金，但所有建设过程均应按一定规律、国家法规去运作，一切从实际出发，独立执行，为客户服务，不受其他干扰和干预，认真细致地履行职责，运用科学分析方法和手段，做出符合实际的结论，使工程项目经得起历史检验，取得最佳经济效益和社会效益。
3、灵活性
一个工程项目受各种条件制约和影响，必须有灵活机动的思维方式，面对实际，及时处理，任何定式思维都无法适应项目的千变万化的需要。
4、系统性
工程项目从立项到建成使用，都是一个庞大的系统工程，涉及面广，要能运用系统工程理论，随时平衡各种条件，调整各方关系，不因一个小的变更而影响整体工程的进展。真正的项目管理公司要形成自己独特的管理体系和模式，使项目管理单位企业化，服务社会化，管理结果商品化。
三、建设工程项目管理内容
因为工程项目建设具有独特的、一次性的特点，故蕴含了效果的不确定性。项目管理就是要管理单位运用知识、技能、工具和技术从满足和超过项目业主对项目的需求和期望。在工期、投资和质量之间寻求最佳平衡点，以使开发商获得最大效益。项目管理主要有下列工作：
l、工程项目计划管理和综合协调
一个大型工程项目管理工作千头万绪，工作过程千变万化，没有一个完整的工作计划和综合协调是无法满足业主的需求和期望的。其主要过程是：收集各方面信息制定汇总成一份连贯、一致的计划书，通过规定的工作实施计划，根据客观变化的情况，及时、有效地调整计划，分析偏差，采取措施，加强控制以确保计划目标的实现。
2、工程项目各阶段任务划分及目标确定
为保证总体目标实现，必须将工程项目所涉及的全部工作细化，分解到各相关单位、部门或人。确定工作范围、工作目标、工作标准。对各项任务的完成情况由综合管理部门及时收集信息，分析、调整、控制，以各子项目的目标实现保证总体目标实现。
3、工程项目进度管理及过程控制
工程项目从项目建议书批准之日起就应抓进度管理，确定各种项目可完成时间，分析各活动之间依赖关系，确认过程所需时间、制定进度计划，调整和控制进度的变化，控制工程项目进度计划特别是复杂大型的综合体开发建设项目，绝不能仅仅控制承包商的施工进度，而应控制影响工程项目的全部条件的进度。如设计，资金使用，对外谈判签约，设备、材料采购，价值功能实现的客观条件等等。
4、投资控制及费用管理
投资控制的目的，是确保在批准的预算内完成工程项目的全过程。根据资源需用计划及价格测算所需资金，编制资金使用计划，并分配到各单项工程和各项工作之中。从工程项目设计开始就应严格控制，限额设计，通过控制设计变更和减少承包商的索赔，达到投资控制的目标。
5、质量管理
确定工程项目质量标准，技术要求，定期评价总体项目执行情况，以提高各相关单位、人员满足质量标准的信心。根据实际情况分析与质量目标的符合性，制定相应措施，消除导致不满意情况发生。
6、人力资源管理
有效地使用各种人力资源，发挥相关各方面人员积极性。通过组织确定分析角色、责任和相互关系。及时补充急需人员，裁减冗员，开发个人或组织的向上进取心和技能。
7、沟通信息
确保及时正确的产生、收集、、储存和最终处理项目信息，是工程项目所必须的联络方式，任何一个信息疏漏或沟通不及时都会影响整个工程项目进展。要建立信息编码体系，信息沟通的计划及执行情况检查制度。
8、采购管理
工程项目所需物资、设备采购品种多，数量大，处理不当都会影响整个工程项目的实现，必须对采购工作加强管理和控制。首先决定何时购何物，确定潜在来源，然后询价、招标签定合同，督促按时、按质、按量及时供应到位。
9、项目风险管理
工程项目管理机构要懂得如何识别风险，分析和应对风险。调整对策使正面事件影响扩大，把负面事件影响减到最小。
结束语：
房地产开发项目管理是发展项目的范围、质量、成本、进度的四个基本要素管理。在项目实施过程中工程质量、进度、成本控制，控制的基础是项目管理规划研究，从而实现知识管理和控制；执行能力同样重要，团队建设和沟通交流决定了项目管理团队的执行能力，是建设高绩效的项目管理团队重要保障。这些因素都在时时刻刻影响着房地产开发质量，需要我们管理人员认真学习和思考。
参考文献：
[1]梁世连，惠恩才、工程项目管理学[M]、大连：东北财经大学出版社，2001、
[2]夏信华、项目管理浅论[J]、建筑时报，2006，(6)：89—90、
项目管理策划范文第5篇
关键词：数字化测绘项目管理过程控制工期控制
中图分类号：P201文献标识码： A 文章编号：1引言
数字化测绘项目生产是一个多因素、多环节、多阶段的复杂过程，科学管理对项目的成功实施起着关健性的作用。近年来，测绘产品应用已逐渐扩展到社会经济的各个领域，随着社会经济的发展、高新技术的应用和国内外市场竞争的日趋激烈，对数字化测绘项目管理提出了更新、更高的要求。
2数字化测绘项目管理的含义
数字化测绘项目管理是指在项目开展过程中运用测绘有关的法律、法规、技术规范、技术标准，对项目及其资源进行策划、组织、控制、监督、协调，使项目能够在有限资源限定条件下实现或超过设定的目标。目标的系统管理，无论总目标还是各项子目标的实现都有一个投入到产出实现目标的过程，就是利用过程控制的原理，通过工作流(或业务流)对实现目标的过程、相关资源及投入过程进行动态管理，预先安排好过程最佳步骤、流程、控制方法以及资源需求，规定好组织内各部门之间的关键活动的接口，及时监测生产的实际情况，考察与原计划目标的差异，分析原因、采取对策、不断改进，从而更有效地使用资源，既满足顾客的要求，又降低成本、保证项目的质量和进度。
3数字化测绘项目管理内容和工作流程
在实际测绘项目开展过程中,项目管理主要包括3个阶段：项目准备阶段、项目实施阶段、成果提交阶段；涉及到的内容包括：项目前期策划、项目技术设计、项目组织安排、项目过程控制、项目检查验收、项目总结、顾客满意度调查等。
3.1 项目策划
根据用户的要求，制定测绘项目的产品内容；根据项目内容、工期、技术能力、生产能力、质量要求，结合本单位现阶段的项目概况，分析确定投入人员、设备等资源的数量。
3.2 项目技术设计
按照项目的具体要求，及时下发设计和开发任务书，设计人员根据合同技术要求以及有关的技术规范、技术标准，编写专业技术设计书。
3.3 项目组织安排
按照测绘项目的专业类别、性质、难度，以及相关科室的技术背景和分工等，根据项目实施流程，制定生产计划，包括参加项目各个工序的生产部门，任务内容、任务量以及技术依据及质量目标。
3.4项目过程控制
项目过程控制是项目管理的难点，整个项目实施过程中，人员仪器管理、过程成果管理、质量控制、安全管理、工期把握，每一个环节都直接影响项目实施的进度和结果，同时也直接关系到项目的投入和产出。
3.5 项目检查验收
按照《测绘产品检查验收规定》以及《测绘生产质量管理规定》的要求，实行两级检查一级验收，经质量检验部门检验合格后，对最终测绘成果质量负责，按照合同约定提交完整的测绘成果。
3.6项目的总结
按照招标文件和设计方案的要求，对项目实施过程中的关键技术和科学方法以及失误进行总结，内容包括工期、成果精度指标、需要说明的问题等；对技术问题的处理进行分析、评估、认定，明确结论。
3.7 顾客满意度调查
对较大的测绘项目，产品交付用户使用后，生产管理机构应主动征求用户对产品质量的反馈意见，做好顾客满意度调查，并对存在的问题及时加以改正，为今后工作积累经验。
4项目的过程控制
4.1过程控制的基本程序
（1）生产组织：就是将测绘生产的各要素、各部门、各环节在时间和空间上联系起来，在分工与协作上，进行优化组合，形成一个相互衔接、相互协作的有机整体，从而建立一个有效地生产体系。对于重大数字化测绘项目，应成立项目组，生产、技术、质量、各生产部门设专人负责，责任到人，层层落实，制定完整可行的管理流程，确保项目的顺利实施。
（2）生产计划：主要是根据用户的要求，确定生产活动的目标和方针，制定和选择生产方案，经过综合平衡，作出决策，是整个测绘项目实施的基础，主要工作内容包括：确立作业的具体目标；明确实现目标的具体操作过程；确定过程顺序和相互作用；确定运行和控制过程的准则和方法；保证必需的资源和信息以有效支持过程运行。测绘项目计划阶段是项目决策的具体化，在较大程度上决定着项目实施的成败及能否高效率地达到预期目标。
（3）生产实施：就是从资源投入到成果实现的过程，主要就是协调人力和其他资源以执行项目的生产目标。在这个过程中，项目的管理人员必须存在于工程项目的各种技术和组织界面进行管理，并在实施过程中做好人力、设备和其他资源投入、生产时间、存在的问题及解决方案、成果的确认等生产经营活动的记录工作。
（4）监督检查：管理人员必须明确所有的测绘任务及关键点，并加强现场跟踪，详细了解其进展情况，通过对项目进展情况进行不断的监测和分析，保证能够及时发现实施中影响项目生产的关键因素，及时做好各相关部门的沟通协调工作，以预防质量不合格、预防工期的延误，并随时启动相应预案，采取补救措施，确保生产项目目标的顺利实现。
（5）调整处理：调整处理措施包括两方面。一方面是客观情况变化，必须采取必要的措施调整计划，特别是变化影响到费用、进度、质量、风险等方面，必须做出相应的变更。另一方面，通过分析发现管理工作有缺陷，就应提出改进管理的措施，使管理工作有效持续进行。
4.2过程控制方法
（1）网络控制：工程项目的实现过程不是一个单一的过程，而是许多分过程和子过程的集合体。有些过程是顺序性的，前一过程的结束是后一过程的开始，而相当多的过程是可以平行交叉的，有不少过程还是相互渗透相互结合的，通过网络管理达到以下目的：选择最佳路径；确定过程有效运行条件、控制关键点和方法；明确各过程的联系，界定过程间的接口；协调各过程活动；确定监视、测量、分析过程的方法和步骤；确保持续改进。
（2）动态控制：数字化生产的特殊性和复杂性，以及诸多因素带有不确定性等特点决定了其过程控制的动态特征，必须在项目实施过程中根据情况的变化进行项目目标的动态控制。控制可以描述为：控制=计划+监督+纠正措施，通过动态的循环控制，管理才能不断完善和提高。
5工期的控制
5.1 进度控制的方法
（1）采用各种有效的控制手段保证项目的各种生产活动按计划进行，项目在生产过程中，会遇到各种各样影响进度的因素，项目管理人员要随时监测项目进展状况。
（2）在各控制期末，如周末、月末或一个项目阶段结束，将各活动完成程度与计划对比，确定整个项目的完成程度，并结合工期、生产成果、劳动效率等指标，评价项目的进度状况，分析问题，根据需要随时做出计划调整。
（3）对调整措施和新计划作出评审，分析调整措施的效果，分析新的措施是否符合目标要求。
5.2进度拖延的原因分析
（1）工期和相关计划制定失误
在制定计划时将生产活动持续时间安排得过于乐观，主要表现为：工作量估计不足，相关的工作量比实际工作量增加；遗漏部分必要工作，出现了未能考虑到的因素或状况；资源或能力不足，如计划时对资源的限制或缺陷考虑不足。
（2）边界条件的变化:
工作量的变化可能由于设计的修改或客户提出新的要求或增加作业范围；外界对项目有新的要求或限制，设计标准的提高，可能造成项目资源的短缺无法及时完成。
（3）管理过程中的失误
计划部门于实施部门之间缺乏沟通；实施者缺乏工期意识，拖延了工程的实施；实施部门对各生产活动之间的关系不清楚、不了解；各部门之间缺少协调和信息沟通，造成工作脱节；资料提供不及时，质量检查拖延、客户不能果断处理问题等原因也会造成工期拖延。
5.3解决进度拖延的措施
对已产生的工期拖延，可以有如下的基本策略：
（1）采用加班延长劳动时间或采用多班制以弥补或部分弥补已产生的拖延。
（2）增加资源投入，例如增加劳动力、设备等的投入。
（3）重新分配资源，将已下达的任务调整到其他生产部门。
（4）提高劳动生产率，主要通过辅助措施和合理的工作过程。
（5）将部分任务转移，如分包，委托给另外的单位生产。
（6）改变计划中项目生产的逻辑关系，如将前后顺序工作改为平行工作，或采用流水作业方案。
（7）将一些工作合并，特别是在关键线路上按先后顺序的工作量合并，与实施部门一起研究，通过局部调整实施过程和人力、物力的分配，达到缩短工期的目的。
