耗材库医德医风工作
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇耗材库医德医风工作范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
耗材库医德医风工作范文第1篇
doi：103969/jissn1004-7484（s）201306744 文章编号：1004-7484（2013）-06-3425-01
在昆山市卫生局和张浦镇党委的领导下，我们围绕党风廉政建设和反腐倡廉工作要求，结合实际，狠抓落实，全面开展廉政风险防控标准化工程工作，基本形成了“勤廉为民，和谐兴卫”的良好行业新风。
1 在“学”字上做文章 构筑廉政风险防控思想防线
在廉政风险防控标准化工程建设中，我们坚持以廉政教育为先导、以廉洁文化为载体，认真查找张浦社区卫生服务中心廉政风险，着力构建廉政风险防控思想防线。一是抓教育载体建设。积极组织开展了“廉政教育五个一活动”：即举办一期党风廉政培训班，学习一本反腐倡廉书籍，组织一次廉政教育基地参观活动，赠送一张政治生日贺卡、赠阅一本《反腐倡廉材料选编》，参与市卫生局评选一批勤廉为民先进典型活动。二是营造廉洁文化氛围。通过廉洁文化“五进、五上”，积极参与市卫生局组织举办的昆山市首届卫生文化节、“与楷模同行、创廉洁和谐家庭”等活动、学习《卫生系统廉政建设制度汇编》、《卫生清风》等，大力营造崇廉、尚廉、倡廉、促廉的良好氛围。
2 在“找”字上下功夫 构筑廉政风险防控自律防线
按照“准、全、深”的要求，深入开展廉政风险自我查找及“回头看”活动。从个人、科室及单位的职权和相关工作流程入手，各自查找每个工作环节中可能存在的风险点，并提出相应的防控措施和廉政承诺。在查找过程中，牢牢把握“三个重点”：明确重点对象，把单位领导班子成员、中层以上干部、重点岗位工作人员作为查找廉政风险工作的重点对象；突出重点领域，把卫生采购、药品耗材使用等涉及人、财、物的科室、部门作为查找廉政风险的重点领域；抓住重点环节，着重把握各项工作流程中可能发生廉政风险的核心环节，坚持预防为主，突出事前防范，有效降低各种风险。同时，我们狠抓三项措施：抓查找，抓审核，抓公示。接受上级为下级查，下级为上级查，班子成员和科室之间相互查，并进行风险分级审核、分段公示，实行自我诺廉，接受群众监督。
3 在“防”字上求突破 构筑廉政风险防控机制防线
我们紧紧围绕“制防、人防、机防”三个方面有效预防廉政风险的发生。制防上突出药品、医用耗材、疫苗、后勤物资采购使用等重点，完善相关工作程序与制度，建立健全廉政风险电子档案库和廉政风险分析制度。先后制定了融岗位职责、风险点辨识评估、业务工作流程、风险防控制度以及廉政风险处置于一体的廉政风险防控模式。人防上我们在卫生采购和后勤物质采购过程中，坚决执行市卫生局规定的计划制定、审核、验收“三分离”的规定与要求，在卫生网上采购系统内实行目录库管理“双密码”，在新药申请过程中实行“申请权限制、计划分配制、集体讨论制”，在药品使用过程中实行“处方医师分级授权制”和“专家点评制”，在高值耗材使用过程中实行“权限管理制”，在货物入库过程中实行“双人验收制”等制度。机防上严格按照市卫生局制定的规范程序，在集中采购过程中，实行采购信息、采购结果网上公示，供应商网上远程投标，评标专家由计算机随机抽取，评标过程人机对话，避免人为因素对招标采购的影响；在药品使用过程中实行药占比、大处方、使用前十位药品信息网上监控；在高值耗材使用过程中开发了申请、采购、使用、评估全过程信息化管理系统，实行耗材入库条形码管理。
4 在“控”字上求实效 构建廉政风险防控监管防线
在对廉政风险的控制中，我们结合信息化建设，围绕“分析、预警、纠错”三个方面有效控制风险。在分析中我们采用数据分析法、统计分析法结合病历抽查、处方点评等手段每月对药品、耗材、设备、疫苗、后勤物资采购数据进行分析，重点突出药占比，大处方，采购、使用排名前十位的药品，定期组织相关专家分析点评。在预警中我们建立了三大廉政风险信息监控平台。一是卫生采购和使用信息监控平台。依托市卫生采购中心的药品采购数据网络和医院内部的电子管理系统，对药品采购、使用数据进行实时监控和分析，分别对一线、二线、三线抗生素、辅助治疗药品实行限量采购、超量预警，加强了对药品使用量的监管和对药占比的控制。二是耗材采购和使用信息监控平台。实现耗材采购信息上报制度，由电脑程序限定操作流程，杜绝使用科室或个人与供应商直接发生关系。在纠错中我们进一步完善了考核督查机制、畅通了投诉渠道、建立了风险内部通报、信息反馈等机制。根据市卫生局要求，对廉政风险实施首次发生内部通报、警告纠错；再次发生诫勉谈话、经济处罚；三次发生调离岗位、行政处分等处置。
5 在“绩”字上促提升 促进社区中心快速发展
耗材库医德医风工作范文第2篇
摘要：通过总结各医院临床路径管理实施中出现的问题、提出解决对策，进一步规范临床诊疗行为，提高医疗质量，降低医疗浪费，以便更好地加强临床临床路径管理工作。建立医疗质量管理与控制指标、卫生经济学指标等评价指标来，有效地提高医疗周转率、控制不合理用药、降低医院成本、保障医疗质量，让看病难、看病贵的问题得以缓解，医患矛盾得以改善，使医院和患者的共同利益得以实现。
关键词 ：临床路径；完善管理；建立指标
一、工作基础
1.不断总结，持续推进
对医院临床路径管理工作开展以来的进展情况进行评估，发现问题、总结经验、找出办法，不断完善临床路径管理工作制度、改进质量评估体系。
2.规范流程，保障质量
医疗质量与安全一直是医院工作的重中之重，因此完善诊疗体系、规范操作流程、提高服务效率、取缔不合理收费、保障医院诊疗质量。
3.因地制宜，精心组织
结合各科室实际情况，根据卫生部发放的临床路径标准制定出符合自己科室病种的诊疗方案、操作流程和工作方法，并组织系统学习、分病种疏理、认真实施。
4.加强衔接，合力保障
落实国家基本药物制度，促进临床合理用药，引导适宜技术在临床使用；结合单病种质量管理与控制工作，进一步规范临床诊疗行为，控制医疗费用不合理增长；科学测算单病种诊疗费用，为按病种付费等支付方式改革提供依据。
二、完善管理
1.进一步扩大临床路径管理覆盖面
医院要在现有临床路径的基础上，逐步增加临床路径的病种数，将各专业常见疾病均纳入临床路径管理。到2015 年末应当达到不少于15 个专业60 个病种开展临床路径管理，争取实施临床路径管理的病例数达到本科室出院病例数的50%。
2.完善各病种临床路径管理
依据《临床诊疗指南》、《国家基本药物目录》等规范性文件，医院各科室根据本科室涉及的各病种进一步细化临床路径管理，完善医疗流程，设定入、出院标准，规范用药标准，限定耗材使用，根据各病种特点进行总结归纳，分类管理，依据实际诊疗情况制定出更有针对性、收费更合理的诊疗方案。
3.提高临床路径管理病例入组率、完成率，监测变异率
医院应在充分调研分析的基础上，制定临床路径管理中关于病种质量方面的监督和控制的条例，加强对各科室病种病例入组率、完成率、变异率动态检测管理。其中可以进入临床路径标准的病例，要求入组率不低于50%，入组后完成率不得低于70%。与此同时，由于变异病例的特殊性，需要有针对性地对变异病例加强管理，组织医疗小组定期对变异情况进行检查，分析变异的成因，找出问题所在，不断改进，逐步完善临床路径管理持续改进体系，力争临床路径实施的变异率≤15%。
4.设立医院临床路径管理委员会
每个医院应设立医院临床路径管理委员会，强化组织管理，院长任组长，科室主任为小组第一责任人，财务科长、审计科长作为监督合理收费负责人。医院临床路径管理委员会设立的目的是加强对医务人员的定期培训，加强对临床路径管理监管和考核，定期组织对临床路径实施效果进行评估，借助平台统一收集问题、专家指导、纠正不足、完善管理。
5.建立全方位绩效考核机制
医院将临床路径工作开展情况纳入科室考核指标，建立全方位、多角度的综合绩效考核机制，考核包括医疗质量优劣、医疗效率高低、医疗费用控制多少、医疗服务满意度好坏等。每个月医院临床路径管理委员会组织各科室间进行评比，对临床路径实施质量的互相检查考评，分出考评的等级，根据评比等级与科室奖金挂钩，并作为年底评选先进集体的重要参考内容。对于科室中的医护人员也要评比，每个月科内自评出个人优劣等级，并与月奖、年终奖、评优等互相关联。
6.加强信息化平台对临床路径的管理
加强医院信息化建设，以电子病历档案的数据为核心，将信息化与临床路径管理相结合，对诊疗过程中的信息可以随时提取，对患者以往病例可以进行比较对比，方便医生综合参考治疗，节约时间，提升诊疗效率。通过信息化平台系统地将病种管理、医疗质量管理、绩效考核、耗材、合理用药完美结合配比，全面提升临床路径管理的质量。
7.控制医疗成本及不合理收费，提高工作效率
临床路径管理为老百姓看病提供了一个优良规范的就医环境。它不仅规范了医生的行为，还方便医生根据事先制定的最佳方案进行治疗，让医疗效率和医疗质量得到大幅度提升，病人的再住院率和并发症发生率同比降低，继而缩短平均住院天数。
临床路径管理是一门科学、系统的诊疗体系，可以测算出单个病种的治疗费用，从而更好地控制不合理收费现象，大大减少了医疗药品及耗材的浪费，遏制了过度医疗费用的发生，降低了不必要的医疗成本，也为医疗成本效益核算提供了客观的依据。
三、建立评价指标
1.医疗质量管理与控制指标
首先，关注医疗效率指标。临床路径管理病种可以有效地缩短平均住院时间，加快床位周转率，此指标可以从一个方面检测临床路径管理实施的情况。其次，重视医疗安全指标。只要临床路径管理按照既定标准开展，才能够让病种死亡率、手术部位感染率、医院感染发生率、常见并发症发生率有所下降，从而降低医疗浪费、减少医疗成本。最后，加强对抗菌药物合理使用的管理，减少滥用抗菌药物的发生率，优化药物使用。
2.卫生经济指标
加强对单病种费用的监控。确定部分疾病的单病种费用，分析医疗费用增长的原因，从源头上遏制费用不合理增长。加强对特殊耗材医疗费用的监控，尤其是对高值耗材使用的管理，可以通过财务软件点对点控制患者使用高值耗材出库对应医疗收入的方法，加强对高值耗材的控制，以避免科室领用后未使用在患者身上，同时也减少对患者错、乱费用，造成医院和患者的损失。
临床路径提供了标准化的诊疗过程，加强临床路径管理有利于规范医疗行为、更好地掌控医疗服务质量、促进科间协作、增强医患沟通、减少医疗纠纷、降低成本杜绝浪费、促使医疗资源的有效利用。在加强医德医风建设、提高医院的核心竞争力、增强医疗质量水平、降低医疗成本方面做出了巨大的贡献，达到社会效益和经济效益共赢的局面。
参考文献：
[1]孙蓉蓉，韩光曙，陈咏.临床路径管理实践的讨论[J].江苏卫生事业管理，2013，24 (131)：32-33.
耗材库医德医风工作范文第3篇
1、亮点：手术室和分娩室清洁。
2、不足之处：
（1）管理人员未参加过医院感染管理培训学习，无上岗证；医务人员医院感染控制意识薄弱，相关知识欠缺。
（2）手术室和分娩室洗手设施及空气消毒设施欠完善
（3）消毒容器及器械未严格执行《医院消毒技术规范》
（4）未进行生物监测，无自查及持续改进措施。
（5）医疗废物分类处置不完善
3、改进建议：
（1）加强医务人员医院感染控制相关知识培训，提高基础知识。
（2）进一步完善分娩室及手术室空气消毒设施，认真执行《医院消毒技术规范》；
（3）加强医疗废物管理。
（4）加强质控督查、管理力度。
二、医院管理部分
1、亮点：法律、法规、规章和诊疗护理常规文本齐全，培训学习落实到位。
2、不足之处：
（1）职能部门负责人未参加管理知识培训；
（2）医院中长期发展未明确具体的目标和实施步骤，近期工作目标不明晰。
（3）应急物资储备不齐。
3、改进建议：制定明晰的医院中长期发展规划，经职代会审议后组织实施。
三、感染性疾病管理部分
1、亮点：制度齐全、资料完整，按时完成传染病培训，专人负责传染病疫情报告，报告率100%。
2、建议：完善出院病人督查工作。
四、后勤保障管理部分：
1、亮点：资料装档有序，制度职责健全上墙规范，标识醒目清楚，室内外卫生清洁舒适、地面明亮。设有后勤科并有后勤专职管理人员，后勤保障落实到位。
2、不足之处：无设备设施台账及维护、维修、保养登记，有组织培训、无培训记录。
3、建议：完善各项表册登记和组织培训记录，加强后勤保障规范管理，确保临床工作正常运转。
五、药事管理部分：
1、亮点：有药学专业人员，各种制度资料齐全、整洁、完善，药品摆放整齐。
2、不足之处：药库、药房面积不足，无除湿、防潮等设备、设施；无阴凉库，温湿度登记记录欠规范，药品储存条件不足；近效期药品管理落实不到位；不合格处方比例高，抗菌药物分级管理不到位；未开展抗菌药物临床合理应用监督管理与评价。
3、改进建议：改善药品储存基础设施建设；建议按《处方管理办法》规范处方管理；严格执行抗菌药物分级管理，建议开展抗菌药物的监测与评价以及加强近效期药品管理。
六、病人安全目标部分：
1、亮点：各种管理制度健全，资料规范，有序存档。
2、不足之处：管理制度未完全落实到位，个别医护人员对围手术期管理工作流程熟悉程度差。
3、整改建议：科室人员应加强病人安全目标管理相关制度的学习，各种制度要真正落实到位，做到人人熟悉。
七、医疗质量体系及管理部分：
1、亮点：医院质量管理组织齐全，各管理委员会人员构成合理，岗位职责明确，定期对医疗质量进行考核，有检查、分析、整改措施及总结，资料完整，归档整洁。
2、不足之处：XX年来的持续性资料欠完善，无新技术应用档案资料。
3、整改建议：医院各管理委员会要继续认真开展工作，发现问题及时整改，做好记录并规范存档，如有新技术开展，要做好相关档案资料。
八、护理管理部分：
1、亮点：人员配置相对合理。
2、不足之处：思路不清晰，资料不齐，归档凌乱；无护理人员三基培训、考核记录；无护理质量考核、评价记录；分级护理落实不到位；无危重患者护理质量检查、反馈、统计记录；抢救药品、物品、仪器设备不齐全，未处于备用状态，无定期检查记录。
3、整改建议：认真熟悉医院等级评审标准与细则；完善护理管理组织；定期进行护理质量考核、评价；加强各项管理措施的落实；加强护理人员三基培训、考核及抢救药品、物品、仪器设备管理设备。
九、病人服务部分：
1、亮点：医院流程清晰，健康宣传开展好，病人可随时获得相关诊疗信息，患者就医环境清洁舒适，各种警示及温馨标识规范，医德医风考评、病人投诉与纠纷处理工作细致扎实。
2、不足之处：在架病历中无病人病情评估；知情同意告知不到位；无专人负责压力容器操作维护，操作人员无相关资质；病室病床之间无布帘隔断，不能很好保护病人隐私。
3、整改建议：按规定及时完成住院病人病情评估工作，认真落实知情同意告知制度，做好病人隐私保护工作。
十、 财务管理部分：
1、亮点：无
2、不足之处：财会人员属兼职无资质；无成本核算，无成本效益分析；制定的年初工作计划不符合医院实际，年初预算不详细，缺少年末财务分析；没有对重大经济事项的决策和实施权限实行分级负责制度，没有重大经济事项的决策与实施跟踪记录，重大经济事项的集体讨论缺少参会人员签字；没有医院内部价格管理制度，虽然有兼职医药价格管理人员，但未建立医药价格管理人员岗位职责；缺少药品及耗材招标相关资料；价格公示牌悬挂过高，字体过小，无法看清。
3、整改建议：按规定配备相关具备资质的财会人员，根据医院的实际情况制定详细的工作计划及年初预算，并进行有效的年末财务分析；完善重大经济事项集体讨论制；建立医院内部医药价格管理制度，并建立医药价格管理人员岗位责任制；完善药品及耗材招标相关资料；医药价格公示要求醒目清楚，便于病员知晓。
十一、 医疗质量部分
1、 亮点：核心制度及各项规章制度完善、齐全。
2、 不足之处： 对核心制度的知晓率不熟悉，门诊病历、住院病历中核心制度落实不到位，无上级医师查房记录，病例特点不突出，与体格检查互相拷贝，诊疗计划欠规范（必要的辅查资料无）。
3、 整改建议：加强业务的开展和核心制度学习并落实到位，加强急诊急救设备的操作训练，规范病历书写。
十二、医院功能与任务部分
1、 亮点：完成政府指令性任务100%，公益性社会活动开展较好；各种资料齐全。
2、 不足之处：科室配备欠规范，少数医护人员对心肺复苏术欠熟练。
3、 整改建议：加强科室建设，加强业务学习。
十三、医技管理部分
1、亮点：各种管理制度健全，落实到位，培训学习记录完整。
耗材库医德医风工作范文第4篇
一、加强领导，健全院务公开工作机制
医院领导高度重视院务公开工作，把推行院务公开工作作为加强民主管理和民主监督、增强决策事项的透明度、推进廉政廉医建设的重要措施来抓，为加强对这项工作的领导，我院坚持院长负责、集体领导、党政齐抓共管的原则，成立了院务公开工作领导小组、监督小组、评议小组和院务公开办公室，制定了院务公开的工作制度、工作职责、实施办法，建立健全院务公开工作责任制度、审议制度、评议制度、反馈制度、备案制度及责任追究制度，明确责任与分工，做到院务公开工作有专人抓、有专人管，层层落实，做好院务工作有计划、有组织、有目的的开展，使院务公开工作有了组织保障和制度保障。
二、制定方案措施，抓好落实
根据省、市、县有关院务公开的文件精神，结合我院实际情况，研究制定并下发了《县医院院务公开工作制度》，进一步明确推行院务公开工作的目的、意义、公开内容、公开形式，编制了院务公开目录，把院务公开分为对内、对外公开两个部分，公开的形式主要有：院务公开栏、大屏幕显示屏、职代会、职工大会、科主任护士长会、通报会、座谈会、文件、信息等，做到职责明确，项目明晰，方法规范，形成良好的工作机制和责任机制。
三、加强监督，完善监督机制
1.建立社会监督制度，我院聘请了行风义务监督员，并定期召开行风监督员座谈会、公休座谈会，组织有关人员深入社区走访，发放征求意见调查表，设立监督台、意见箱、意见薄，公布举报电话等，自觉接受社会、群众监督。
2.建立院内监督制度，成立院务公开监督、评议小组，按照《院务公开监督检查实施方案》，定期、不定期地对院务公开执行情况进行监督检查，广泛征求职工意见，形成组织监督和群众监督相结合，使医院管理决策更加科学、民主、公开，把院务公开做到明处、落到实处、求得实效。
四、结合医院行业特点，把院务公开工作引向深入
我们根据医院的实际和特点，选择有特色的公开形式，从解决群众反映的热点、难点入手，重点抓好以下几个方面内容的公开。
㈠向社会公开
医院利用网络、报栏及新闻媒体等形式，及时地向社会各界公开医院信息，方便群众查询、了解相关医疗信息，接受广大群众监督。在门户网站中我院将医院概况、就医指南、专科建设、专家介绍和医院文化等内容向社会公开。及时公开医院发展进程中的大事、要事、先进事迹、医疗技术进展、教学科研、学术交流、文化建设等各方面成绩。
㈡向患者公开
1.公开病人选择医生。在医院一楼门诊大厅收公布了专家专科一览表，包括医生的照片、姓名、职称、专业特长及诊疗时间，由导诊员负责向病人介绍“自主择医”的基本常识，帮助病人寻找专科专家医生，并做好预约诊疗。
2.公开医疗服务收费。认真执行《市医疗机构医疗服务价格》和《市物价局、市卫生局关于修订部分医疗服务价格栏目内容的通知》、《市人民政府关于县级以上医院实施药品零差率销售改革的通知》、《省物价局、省卫生厅关于全面推进“价格服务进医院”工作指导意见》、《市深化医药卫生体制改革领导小组关于调整县级以上公立医院部分医疗服务项目价格的通知》（明医改组〔2014〕10号）文件精神。我院实行门诊病人、住院患者一日清单制，清单内容包括各种药品费、住院费、诊疗费及检查费用，建立门诊、住院费用查询台。在门诊大厅还设立了电子屏幕，公布医疗服务和价格常用药品（包括药品通用名、商品名、剂型、规格、计价单位、价格、生产厂家，并明示是否列入基本医疗保险药品目录的药品）和贵重医用耗材（包括产品名称、规格型号、价格和生产厂家等）的采购价格和零售价格，接受群众监督，深受患者欢迎。
3.严格落实《市人民政府关于县级以上医院实施药品零差率销售改革的通知》（明政文〔2013〕22号）文件精神，从2013年2月1日起实施药品零差率销售，取消药品和耗材的加成；按照《市深化医药卫生体制改革领导小组关于调整县级以上公立医院部分医疗服务项目价格的通知》（明医改组〔2014〕10号）及《市深化医药卫生体制改革领导小组关于修订市公立医院院长年薪制考核办法及指标的通知》（明医改组〔2014〕2号）文2014年公立医院主要考核指标要求，采取合理的措施做好控费工作。严格执行医疗服务价格公示制度，单病种付费价格及相关内容在医院醒目位置进行公示，各科室张贴各病种付费价格一览表，并根据通知要求认真做好宣传和解释工作。通过实行药品零差率销售和单病种付费，在一定程度上减轻群众看病负担，切实缓解群众“看病难、看病贵”问题。
4.公开投诉渠道，完善投诉处理机制。医院在门诊大厅醒目位置设立举报箱，公开监督举报电话，畅通投诉渠道，完善投诉处理机制。今年上半年共接到投诉7起，处理7起，处理率达100%，对群众来信来访做到认真接待，及时调查，严肃处理，切实提高社会监督效能。
5.尊重病人的知情权、选择权，把病人的病情，治疗方案以及病情发展情况及时与病人沟通，取得患者的支持配合和信任，各科室每月召开病人家属及患者公休座谈会、医生、护士面对面与病人交流，相互沟通，建立和谐的医患关系。每周进行住院病人满意度调查，即时向每位住院病人发放县医院行风问卷调查表，广泛征求患者及家属意见和建议。
6.开展以“方便、周到、安全、满意”为主题的优质服务活动，成立“优质服务活动”工作领导小组，“以病人为中心”紧紧围绕主题和核心，全面推动活动开展，与此同时各临床科室对所有住院病人出院1－2周内进行电话随访，实行出院病人电话回访制度，加强了医患沟通，体现了人文关怀，提高了病人对医院服务的满意度，推动了医院业务的发展。
㈢向内部职工公开
1.公开医院重大决策，增加工作透明度。医院通过职代会、公示栏等形式，将医院发展的重大决策、重大事项、学科建设、干部任免、重大建设项目、大额资金使用情况等向全院职工公开，使职工及时了解并积极参与医院改革与发展。
2.公开药品、耗材跟标采购。①我院药品耗材采购选择8家中标供货企业，严禁在非法渠道购进药品，严格药品入库验收制度，严防不合格药品进入药库；②为加强药品管理，我院成立了药品管理领导小组和药事管理委员会，严格药品采购计划审批制度，严格新药申购审批。凡购新药品种的科室及个人必须对其引进的新药品种进行论证，由医生书写新药申购单经所在科室主任（药事委员）同意后，送医院药事委员会研究，报医院药品管理领导小组批准后方可引进，实行层层把关，层层监督。③积极推进药品集中招标采购制度，严格按照省卫生厅的有关规定执行，把不合理的药费降下来，让群众得到实惠。
3.公开医疗设备、基建等招标。认真执行《市人民政府关于重新确定并公布市级政府集中采购目录及限额标准的通知》。凡纳入政府采购目录的货物、工程和服务均实行政府招标采购。
4.公开与职工利益密切相关事宜，增强职工工作积极性。①公开人事管理事项。开展中高级职称评聘工作，根据省卫生厅《省卫生技术职务岗位设置及高、中、初级比例的意见》的通知，及上级职改部门的指导下，严格按照“评聘分开”的精神和要求，对高、中级专业技术职务实行评聘分开。我院评聘工作已顺利运作了十几年，院科考评组都能根据医护人员的医德医风、专业理论知识、业务工作能力、工作成绩等方面进行实事求事、客观、公正的给予打分，并将每位医护人员得分情况在院内版张榜公布15天，接受全院职工监督，然后报人事局职称改革领导小组审批。同时，在考核及聘任工作中提供公平、均等的竞争机会，真正做到择优聘任、优上劣下，提高我院医疗服务质量。②加强医院管理，促进了中层干部大胆管理科室，提高我院中层干部队伍的整体素质。③规范聘用卫生技术人员管理，制订了《医疗、医技人员管理办法》、《护理人员管理办法》、《非在编聘用人员管理办法》，规范新入院人员的录用基本条件、录用程序、聘用和考核。
5.认真落实公立医院试行医生（技师、临床药师）年薪制政策，提高医务人员积极性。根据《市深化医药卫生体制改革领导小组关于修订市公立医院院长年薪制考核办法及指标的通知》，我院将继续落实公立医院改革政策，实行公立医院院长年薪制，并根据《市公立医院院长年薪制考核办法》及《市公立医院主要考核指标》，结合我院实际情况，制定了《县医院关于2014年医生年薪制的实施方案》、《县医院医生（技师、临床药师）年薪制考核实施细则》等，进一步强化增收节支管理，实现增量技术和增量服务，确保试行医生（技师、临床药师）年薪制顺利实施。
6.公开公示医院各项规章制度，监督医疗服务质量。为完善医疗服务管理规章、建立健全临床技术操作规范，医院对制定或修订的各种规章制度都及时通过文件、手册、工作指南等形式进行公示，对制度的落实情况也定期公示，为进一步规范医疗服务，提高医疗技术水平奠定了坚实基础。
7.公开医疗质量检查，规范医疗服务行为。通过严格的岗前培训、外派培训、发放学习资料、举办法律知识考试等形式组织医务人员进行学习相关法律法规及医疗核心制度，增强医务人员依法执业的自觉性。加强药品招标及抗菌药物的管理，定期对合理用药进行检查监控，发现不良行为给予通报。
8.公开医疗服务质量。我院每月公开医疗、护理质量、病例书写规范和院感控制检查情况，对大金额病例和处方进行检查分析，每月对专科用药前10种药品和前10名医生进行分析、通报，因病施治，合理用药。成立了县医院控制医药费用增长工作的领导小组，并制定了《县医院控制医药费用增长工作措施》，降低每门诊人次收费水平，实行零增长；避免重复检查，大型仪器检查阳性达70%以上；加强医生合理用药的检查，特别是抗生素的合理使用，组织学习了《抗菌药物临床应用指导原则》，制定了《抗菌药物临床应用指导原则》实施办法。建立了医药费用督查小组，最大限度的控制医药费用增长，减轻看病负担，同时提高服务水平。
五、主要成效
1.密切了党群干群关系，提升了医院管理水平。实行院务公开后，增加了医院管理的透明度，杜绝了“暗箱操作”，规范了医院行政管理和医疗服务行为，把权力运作置于职工的监督之下，有效地预防了腐败行为的发生。
2.推行院务公开，调动了职工的积极性和创造性。通过推行院务公开，切实把病人、社会群众和职工反映的热点、难点问题作为院务公开的重点，职工进一步了解医院改革与发展目标和各项管理工作，鼓励职工参与医院建设，提高了职工主人翁意识，充分调动了全院职工的积极性和创造性，特别是我院在人事分配机制改革方面，充分发挥了职工的主人翁精神，积极参与公开选拨中层领导干部，一批富有创新、朝气、实力的年轻干部走上领导岗位，为医院发展作出了突出贡献。
3.群众医药费用负担有所减轻。通过公开医疗卫生服务承诺、卫生行业纪律“八不准”、行风建设“九不准”、医疗收费信息等内容医疗收费置于患者的监督之下，从而有效地杜绝了大处方、滥检查、乱收费等现象，最大限度的控制了医药费用增长，在一定程度上减轻了患者看病贵的问题。
耗材库医德医风工作范文第5篇
县级公立医院为我国70%的农村人口提供着基本的医疗卫生服务，是我国医疗卫生事业的主要力量。提升县级公立医院的管理与服务水平，是全面提升我国整体医疗实力的基本保证，也是缓解“看病贵”“看病难”的关键举措，更有助于推进我国公立医院综合改革。
从这个角度看，对“中国县级医院‘星计划’媒体重点支持医院”成功经验的梳理与分享，或许不仅有益于已经全面推开的县医院改革，也有益于展开试点的城市公立医院改革。
突破人才瓶颈
人才是医院的核心竞争力，但对于县级医院来说，由于基础薄弱、科研落后、待遇偏低等因素，导致我国许多县级医院招聘人才难，培训人才难，留住人才更难。
黑龙江省铁力市人民医院院长史家明向《中国医院院长》介绍了他们在人才建设方面的独到之处，可以概括为人性化、个性化、规范化。
铁力市人民医院对医院职工实行最大限度的人性化管理，主要表现在采取弹性工作制，医护人员由各科室自行安排作息时间和轮岗。起初，有不少人担心这样会影响到医院的正常运转，可实践证明，这种做法不仅没有影响对患者的救治，反而改善了医护人员的精神状态，有效调动了工作热情，同时，也有利于科室日常管理。
个性化是人性化管理在职工个人身上的延伸，就是对每一位职工的管理要尽可能适合其自身特点。在史家明的主导下，医院根据员工个人情况和工作需要，实行“因人设岗”“破格使用”，印证了他“善待每一名员工”的管理思想。史家明对记者说：“个性化管理要求领导对每一个职工的情况了然于胸。这很难，但必须努力去做。”
规范化不仅体现在制定各种规章制度，对人事安排调整、重大事项决策都公开透明，还体现在规范医护人员的科室配置。史家明告诉记者，县级医院都存在苦乐不均的问题，比如脑外科护士每天连轴转的忙碌，但耳鼻喉科的护士就清闲得不得了。对此，铁力市人民医院一改每个科室配置一个护士站的做法，而让多个科室共用一个护士站，院长对护士站实行垂直管理。这样一来，不仅每个护士站的工作量基本达到了均等，而且管理高效、执行力强。
“想要马儿跑，一定要让马儿先吃饱。”史家明说：“医院规定全体医护人员每年涨两次工资，一次涨100元，从我上任以来，已经涨了十几次了，如今医护人员月薪最低5000元，最高的两三万，和省会医院工资一样，如此优厚待遇，何愁难以招聘、难以留住人才呢？”
在人才建设上，如皋市人民医院采取的是“柔性引才”策略。如皋市人民医院院长朱银圣表示，近几年来，医院通过邀请大医院专家坐诊、手术、培训、查房等机会，加大“柔性引才”力度，并通过和南京脑科医院、上海仁济医院、上海同济医院等大医院的深度合作，从中培育人才，对有意提升学历及参加国内外培训的医护人员，特设基金和补贴，塑造优秀典型，营造学习氛围。
人才梯队的形成有赖于一个良好的人才培养机制。为此，绵阳市安县人民医院先后制定了《引进人才实施办法》《新入人才管理规定》等制度，建立了严格的人才培养体系。例如对新引进的人才，取得执业医师资格后，要求到上级医院进行为期一年的轮训。对工作满5年的医生，按照分阶段、分层次、分类别的方式对人才队伍进行全方位、多角度的第二轮专科进修。近几年来，医院的卫生专业技术人才增长60%，职称高、中、初级比例达到1：2.3：5.5，人才梯队结构日趋合理。
的确，人才梯队的成型、日臻完善，代表的是医疗服务能力的后劲与可持续提升。湖北省丹江口市第一人民医院传统的优势学科以及新近发展起来的学科都呈现出“老人言传身教、中坚运筹帷幄、青年崭露头角”人才结构的可喜局面。“我院长期把人才梯队的建设当作重点工作来抓，现在绝大多数的学科都培养出了新星，可谓‘后继有人’，只是诸如影像等方面的青年人才，还在抓紧培养中。”该院熊涛院长坦率地向记者介绍。
通过采访几位科主任，记者更加了解到这家医院人才梯队建设背后的故事。骨科主任王群上世纪80年代由湖北省排名第三、鄂西排名第一的医学院――郧阳医学院毕业分配至丹江口市第一人民医院。“骨科是这里的传统优势学科，科室骨干多是校友，氛围一直很好。”王群回忆自己的职业生涯，“后来医疗市场化的潮流下，县医院人才流失严重，当初我们8个到医院的同届毕业生，1位留学去了美国，有5位去了沿海、省会（武汉）的医院。”随着去年一位同届的同事去十堰市新组建的一家医院担任科主任，唯一留在医院的也只有王群主任了。当然，他现在也兼任着院长助理一职。
为什么选择一直坚守在这里呢？王群坦言，出走的机会有很多，但他又的确在医院找到了最佳的状态，“新人一代代地培养起来了，老实讲，我就不那么累了。”记者实地采访医院的前夜，各科室在通力通宵抢救一位遭受车祸的中年男子。“骨盘6处骨折，我科室的年轻医生奋战在一线，临床表现非常好，我只需要站在旁边观察，适时指导。”王群笑着对记者说，“所以我今天还能精神较好地坐在这里与你交谈。”
如何让年轻医生快速地成长？王群总结，要让他们爱上这个工作环境和氛围。“医疗的工作已经很辛苦，不要给他们增添业务以外的烦恼。”骨科的办公室，科主任的地方只有很小一块，“我把大面积的区域留给医生们做休息室，多放几张床，几台电脑，把洗澡间布置好。”王群说道，大家都是从年轻时候过来的，我理解他们的生活习惯，也尽量给他们创造好的生活、工作环境。
从1984年毕业到医院，王群在这里度过了30个年头，带教过的新人无数，“不可能指望个个都很优秀，毕竟一支队伍里多数也不是最优秀的，踏实、肯干还是最珍贵的品质，作为学科带头人多看重新人这方面的特点。”他话锋一转，“但医疗的确是高技术含量的工作，好的禀赋是极为珍贵的，所以遇到好的青年‘苗子’，往往从上到下包括院长都十分重视，做科主任的自然也全身心地投入指导。”
给新人更多的临床实践机会，是丹江口市第一人民医院心内科张明玺主任的经验之谈。“当我是低年资医生时，一次科主任出差，紧急情况下，我独立给患者做了血管造影。尽管后来被主任批评了，但内心却充满了成就感。”也曾经面临多次“跳槽”的机会，张明玺出于领导对自己的信任、一次次委以重任而留了下来，并最终主导医院心内科的搭建并担任科主任。当前，科室介入手术开展的例数位于全省同级医院最前列，各项技术指标均表现优异。
“我现在40多岁，对自己做年轻医生时候的诉求还记忆犹新，就是希望自己能多有临床实践的机会嘛。”张明玺表示，自己科室的年轻人成长势头非常好，今年就有3位要晋升副高。
医院的发展有赖于人才，其中的“人才”很大程度上是医疗人才，但也不全是。在广州市番禺区中心医院院长麦子杰看来，医院除技术能力雄厚外，还需要杰出的管理效率，职能部门的人才引进也至关重要。“2002年，我到财贸院校招聘医院财务人员时，毕业生不理解，同行也没有这样做的。但10多年过去，看看当前的形势，这种人才储备的重要性无需多言。”麦子杰表示，广州市番禺区中心医院自2002年开始就致力于职能部门人才层次的提升，信息统计、市场营销、公共关系、新闻传播、法律、物流管理，这些专业的毕业生均被列入了医院历次的招聘计划中。随着时间的推移，医院已培养出一批适应医院工作的专业人才，极大提升了管理效能。
打造优势学科
县级医院如何在激烈的市场竞争中脱颖而出？中日友好医院院长王辰认为，学科建设是医院发展永恒的主题，而优势学科是医院的名片，也是医院的命脉，代表了医院的水平与特色，在医院的全面建设中具有举足轻重的地位和作用，这一点对于县级医院尤为重要。优势学科具有示范带动效应，不仅能够提升本学科的水平和地位，还能引领相关学科的提升，带动县医院立体学科群的整体发展。
位于祖国南疆的新疆英吉沙县人民医院，尽管受地域影响，学科建设相对滞后，但却很好地发挥了优势学科的“名片”作用。英吉沙县人民医院院长相永军向记者介绍，医院在重点建设儿科的基础上，增强了辐射人群对医院的信赖，“儿科在任何一家医院都是赔钱的科室，投入成本非常大，但我们认为小儿科可以撬动医院大发展。因此我们对产科、儿科建设举大力扶持，现在新生儿科有20个暖箱。”相永军介绍，新疆许多地级市医院都做不到这点，但每一个孩子都牵动了一整个家庭，“如果我们把孩子事情做好了，就会得到更多人对我们的认可，这些人信赖医院，到医院做健康的体检、咨询，依此我们形成了内儿精品、外妇优先、医技先进、急救通畅”的学科发展良好势头。
浙江省余姚市人民医院为了打造优势学科，整合优势资源，创建了诊断、治疗、护理、康复、服务于一体的“一站式整体化治疗”，实现了诊治一体化。
据院长袁海鸿介绍，医院首先以消化内科为主体，将肝胆外科、肿瘤内外科、胃肠外科、放射影像科等学科进行有机整合，成立消化疾病诊疗中心，实现了内科、外科、腔镜、微创治疗等多种治疗手段相融合，初步具备了专科特色优势。
在此基础上，医院进一步整合神经内科、神经外科与神经康复科，建立神经医学中心，发展神经介入及脑卒中的微创、溶栓治疗，以提高“脑卒中单元”临床救治水平为重点，稳步推进颅脑外伤、颅脑肿瘤、脑血管疾病、脊柱神经外科、康复医学与其他神经内科疾病等的临床诊疗水平，实现了“个体化、整体优化”的诊疗方案。
该院的儿童哮喘中心是由小儿哮喘专家门诊及雾化治疗、免疫调节治疗、肺功能检查等部门整合而成，可为患儿提供系统化的哮喘治疗。儿童哮喘中心的成立标志着医院“诊治一体化”的实现。
围绕以上这三个医疗中心，以及胸外科、呼吸内科， 集合肿瘤内外科、放射科、介入治疗科、病理科等学科，医院建立了多学科讨论平台，通过中心化、一体化、一站式的优势学科建设，医院有机整合各相关学科，实现多种治疗手段相融合，有效提升了患者就医满意度。同时，促进了学科间交流与融合，带动了医院各个学科的整体提升。
“差异化发展，以专科兴院”是江阴市第二人民医院的发展战略，医院积极探索医联体合作模式，通过与江阴市人民医院建立医联体，打造了以肿瘤科为主的优势学科。
院长俞建伟对医联体赞赏有加。他说：“在未实行医联体之前，我们医院的肿瘤科住院患者每天只有2～3人，如今借助江阴市人民医院的平台，在将近8个月的时间里，我院的肿瘤科病房每天的患者量达到近20人。接下来，我们与无锡市医院管理协会又签署了协议，在无锡市医院管理协会的帮扶下，我院将再发展两个重点专科――康复科和肛肠科。”
安县人民医院从传统中医中寻求突破，将医院的中医资源进行整合，集中打造了独具特色的中医馆。院长邹兴贵认为，中医馆的兴建，不仅弘扬了祖国传统医学，而且带动了其他学科的发展。近年来，医院先后增设了血透室、重症医学科、新生儿科、肿瘤科、疼痛科，目前正在加紧建设介入治疗中心。近年来，他们先后创建市级重点专科3个，省级重点专科2个，积极开展新技术、新业务50余项，获得了社会各界的好评。
大多数的县医院都经历过一段时间的蹉跎，也正是在对比与反差之下，领会到学科好比“家底”，学科即是立院之本。
湖南省郴州市下辖的桂阳县距离郴州市区仅30分钟车程，在上一轮医改市场化潮流下，病源外流、医院人才外流情况十分严重，医院发展一度堪忧。时间回溯到2008年，张权义由医院党委书记正式转任院长。上任伊始，“一件事情对我的触动太大。”张权义对记者说，当时院领导班子一起去外院看望刚做完肾结石手术的外科主任，“见领导来看他，他很高兴，还不无自豪地介绍说，给他做手术的就是自己的学生。”
张权义当时强颜说笑，但内心已十分难堪，并下定决心一定要把学科搞上去。“一年送20～30位骨干医生到省级医院进修，进修周期最短为一年，一直坚持到现在。”相比较外部引进，张权义更信赖内部培养，他认为把外院优秀团队“一锅端来”的做法势必影响医院整体的氛围，而医院各学科如果割裂，对整体的发展一定弊大于利。
通过规范的派出培养机制，给每位医生制定目标、职业规划，医院当前学科发展势头良好，临床科室由2008年的11个扩增至2014年底的28个，此前凋敝的大外科，至2010年就已经有了细分的结石、泌尿、肝胆、胃肠等专科。
而作为郴州市临床重点学科的口腔颌面外科更是让医院声名远播，吸引着来自全国各地的患者“。技术过硬、治疗费用低”，在该科室欧阳主任看来，这是患者不远千里来到湘南一个县医院进行治疗的原因。“我们科室的药占比只有8%，许多传统的药物如青霉素，我们都坚持在用，为的是让患者花最少的费用，取得最佳的效果。”
2003年，欧阳由医院派出到武汉大学口腔医院进修口腔颌面外科；2005年，以他为技术核心，医院正式成为全国107家“微笑列车”唇腭裂免费矫正定点医院。在医务人员不懈努力、医院管理层的支持下，口腔颌面外科开展的手术变多，同时技术难度也与日俱增，“我们6月份刚完成的一项颌面肿瘤切除手术，历时10多个小时，技术难度在全国的县医院绝无先例，在三级医院也只有个位数的成功案例。”张权义欣喜地向记者介绍。
2007年，江苏省兴化市人民医院即前瞻性地提出“兴化患者兴化治疗，疑难杂症不出市”的奋斗目标，率先发力推动临床专科化建设，通过专科的细分与整合、对外广泛开展“科与科”的对口协作，积极跟进和瞄准三级医院的技术和手段，深入开展“一科一技一项目、一课题一讲座一汇报、一科一举措一品牌”主题活动，引进相关设备，开展适宜技术。
近年来，在学科细分（目前已有37个专科）的基础上，进一步加强多学科合作团队的建立，启用医院大楼三单元设置的格局，将解剖学和生理学上相近的科室相邻而设，开设综合病区，尝试建立肿瘤中心、内镜诊治中心等。2013年，医院正式成为中华医学会心电生理和起搏分会心脏远程监测分中心、中国远程心电监测网络体系远程心电监测分中心。
2014年，刚跻身三甲医院行列的湖北省天门市第一人民医院，因紧邻华中地区的医疗中心武汉，在学科发展上坚持着提升内功与用好外援并举的路线。医院曾经提出“扶强、扶新、扶特”的“三扶”学科发展战略，优先发展十大领先技术：心脏疾病手术与介入治疗技术、脑卒中筛查与规范化诊疗技术、系列腔镜诊疗与介入治疗技术、重症医学技术、新生儿疾病诊疗技术等。
“根据转诊到武汉省城医院的疾病类型的统计数据，排名前几位的疾病，我们进行重点建设。”天门市第一人民医院院长徐必生介绍说，在发展过程中，对于已有的强势学科，医院进行了更为全面、深入的发展：建设重症医学科时，医院分别成立了神经内科ICU与新生儿ICU，加强专业学科的急危重症救治；建设儿科时，医院组建了儿童雾化治疗中心，通过改善用药方式强化治疗；对于睡眠医学等特色医学，医院结合本地域患者的特点，正在尝试通过学科整合进行规划发展。如涉及冠心病、高血压、糖尿病、脑卒中等多种疾病的睡眠呼吸暂停综合征，医院将耳鼻咽喉、呼吸内科、神经内科等学科进行整合，建立了睡眠治疗中心。
与本地疾病谱相结合，一定是县医院培育优势学科的出发点。那优势学科形成后，如何继续保持其优势地位，实现可持续发展？“星计划”院长们一致认为，要从规范化建设、培育立体交叉学科、实施医教研一体这三方面入手。
学科的规范化建设，是将优势学科按照国际上该学科的标准，进行技术规范和管理；立体交融是当今学科发展的特点，只有形成多学科协同攻关的学科群，才能与时俱进，激发出新的活力，扩大学科优势；医教研是一个有机整体，医教研一体是国际医学界的时代潮流，是推动医学科学持续发展和前进的不竭动力。
提升医疗质量
加强人才和学科的建设说到底是为了提高医疗质量。如果说人才和学科是医院的双翼，双翼所推动的就是医疗技术的不断提高和发展。业内对于医疗质量的定义是：通过诊断是否正确、治疗是否及时、医疗工作效率、医疗技术使用、用药合理、医疗事故、患者满意度等要素的有机结合，并由此所产生的医疗服务效果。
在创建三级医院过程中，天门市第一人民医院的质量管理呈现全方位日渐完善的状态。院长徐必生一直坚持质量是医院各项工作之首的原则，并提出“十大质量管理平台”精益管理法。
从院规制定、医疗文书质量监管、合理用药监管、医药耗材二级库监管、院感管理、临床路径与单病种质量管理到医务人员技术准入、医疗不安全事件上报、医院财务运营管理、绩效管理，十大平台的内容涉及医疗、护理、行政、后勤，通过抓核心管理做延伸的方式关注医院管理的每一个角落，且一直在持续更新。徐必生举例，2014年医院全新改版的制度、规范、流程、预案就有13个。
河南省新郑市人民医院按照上级医政工作管理规范，结合医院实际，创新医政管理，建立了一套内部质量控制体系，形成院科两级质量控制格局，辐射带动医院整体医疗质量提升。
据新郑市人民医院院长李丽介绍，医院各科室都建立了科室质控体系，培养各科质控骨干25名，定期召开质控会议。按照《医疗质量考评标准》，每周二、五由质控医生进行查房，院内不定期开展医疗质量普查、抽查、互查，发现问题现场反馈，每周一院领导对上周问题进行追踪并通报公示。2014年，业务院长共抽查病例2460份，解决共性问题21条，个别严重问题7条，涉及医生76人次。
医院建立了典型病例分析制度，每季度由主管院长牵头，针对纠纷案例采用PPT形式进行全体员工大讨论。对于入职5年以下的临床医生，医院重点培训病案书写规范、医患沟通、急救技术操作、法律法规等，有效提升了年轻医生的责任意识和综合能力，降低了医疗安全隐患。
医院还引入第三方医疗质量评价机制，先后邀请上级医院专家17人来院做第三方质量评价。专家组深入科室，采取现场观看、追踪提问、抽查资料、教学查房等方式，针对一级质控的重点进行评价督导，并详细评价病历中出现的问题。这种模式有效推进了医院的二甲复审工作，全面提升了医疗质量内涵。
此外，新郑市人民医院医政科通过观摩学习郑州市骨科医院的多学科会诊模式，将这种模式成功引入医院，规范了医院的会诊流程、提高了诊疗水平、降低了医疗风险、保证了医疗质量，得到了临床科室的支持和患者的好评。
安县人民医院坚持“规范、安全”的质量管理原则，近年来持续完善医疗质量管理体系，不断优化质量的过程管理及质量考核标准，形成了医疗质量四级监控体系。“一个并重”是指提高医疗技术水平与严格执行各种医疗制度、操作规程并重；“两个转移”是指由人为的、手工的管理向信息化平台转移，由终端质量管理向环节质量管理转移；“三有”是指在诊疗工作中坚持做到确定诊断有依据、治疗用药有标准、辅助检查有指征；“四全面”是指询问病史全面、诊断查体全面、病情观察全面、出院医嘱全面，确保医疗质量和医疗安全。
院长邹兴贵强调说：“医疗质量是医院发展之本，医疗质量重于泰山，优质的医疗质量不仅是对患者负责，更是对医生、医院，乃至整个医疗界负责。”
英吉沙县位于南疆喀什地区，处在突发事件前沿和防的前沿。相永军就任英吉沙县人民医院院长后，十分重视急救体系的闭环管理与建设。“我刚到这家医院时，产房里三四个产妇同时做手术，却没有血库；我做的第一件事就是迅速建起血库和ICU病房。”相永军介绍，“当前，我们能够保证服务半径扩充到一百公里左右，应对突发应急事件的急救能力增强；同时因自费患者占医院整体患者的36%，且都住在临县交通不便的地方，服务半径扩充较好地服务了他们。”
优化绩效考核
绩效考核是精细化管理的核心，其最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是通过考核发现问题、改进问题，找到差距，并提升管理水平，最后实现医生和医院的共同进步。
在院长朱银圣的带领下，江苏省如皋市人民医院从2013年末正式酝酿绩效改革工作，多次召开办公会专题讨论改版细节，提出缩短考核周期（由每季变为每月）、以工作量考核为基础、以质量控制为重点，将工作数量、工作质量、风险程度、技术难度、医德医风、患者满意度等纳入考核范围，实施综合评价的总体要求。接着，医院组建了改革小组，对连云港第一人民医院等省内几家大型医院进行了绩效考察，了解成功案例的考核架构、软件运用以及实施效果。经综合比较、反复权衡，并报请主管部门同意，决定选择北京保诚医院管理有限公司作为咨询单位，帮助医院开展绩效改革的具体工作。
据了解，北京保诚公司是一家专业的医院管理顾问机构，该公司最早的成功案例是2004年辅导四川大学华西医院建设绩效考核系统，给华西医院管理带来了深刻的变革，使华西医院成为目前国内的标杆医院之一。公司绩效考核软件主要的特点是实施医、护、技分开核算，体现医护人员劳动的技术难度和风险程度，改变“大收、大减、大支”的传统核算模式。
确定了合作伙伴后，2014年6月，如皋市人民医院正式启动绩效考核修订工作。在随后几个月时间里，保诚公司和考核办相关人员对科室现状进行调查摸底。主要工作包括：导入信息系统、征集问题及建议、建立考核架构、设计计算公式、调整系统参数，科主任护士长访谈等。经过12个版本的平行测试，最终形成新版绩效考核系统的初步框架。
11月中旬，院长办公会对新版绩效方案的总体设计原则、框架设置、模拟结果及相关事项进行了讨论并形成方案雏形。12月初，保诚公司相关负责人对中层干部和职工代表就绩效方案修订相关工作进行集中讲解培训，并利用两周时间与各科室就方案框架、核算办法、实测数据进行了面对面的交流，征询意见建议。院长办公会对反映的问题进行了专题梳理和讨论，采纳了很多有建设性的意见。可以说，整个修订的过程组织有序、推进谨慎、论证充分、集思广益。
修订后的绩效考核系统以工作量量化考核为核心，重构成本管控体系，建立成本核算与监控平台，细化工作内容技术，结合信息标准化建设，反映各岗位人员实际工作贡献。根据医院员工工作岗位和工作性质的不同划分为临床、护理、医技3个不同的序列进行测算。用关键绩效指标（KPI）分析工作所需的技术、时间、风险程度、消耗的资源与成本、结果质量等，再根据这些特点设计相应的绩效工资分配模型，最后辅以哈佛大学先进的RVRBS管理工具，进行绩效工资分配，建立起一个有吸引力、有激励、有约束的薪酬体系。例如，护理绩效工资的计算指标主要是护理直接工作量（如等级护理，护理治疗项目）和护理间接工作量（护理时数），而医师考核则引入ICD-10指标以区别疾病严重程度。
朱银圣表示，修订后的方案与老方案相比呈现出如下几大亮点。
第一，以绩效指标（KPI）为导向，明确不同岗位医务人员的工作职责和工作目标。第二，以工作量为计算基准，提高绩效奖金对医务人员劳动的激励效果。第三，合理划分成本属性，增强医务人员对可控成本管控的意识。第四，以医务人员的实际贡献为依据，营造公平合理的奖金分配氛围。第五，以医院有限资源的优化配置，促进医院经济效益的持续、稳步提高。第六，以合理的激励机制，促进学科发展、服务能力提升。
经过一年多的努力，新的绩效考核方案目前运行平稳，2014年总收入、门诊量、出院人次均比2013年增长11%左右。
兴化市人民医院自2008年推出了以坚持绩效管理为主线，成本核算为基础，综合考核为手段，提高绩效的薪酬分配的原则，鼓励各个科室按照自己的特点来制定科室的考核方案。“只要你所在科室的所有成员都认可这个方案、这套游戏规则了，那么大家就共同去落实、去执行。”张彤进一步解释说。
起步阶段，医院对提出自己绩效考核方案的科室负责人实行一个奖励，就是给予调节基金。“为什么这样做呢？因为我们的宗旨是希望各科室的基金绩效考核最终结果一定要拉开分配的差距，把‘大锅饭’解决掉。”张彤同时表示，“在这个改的过程当中一定会有一些阻力和压力，给科主任按照科室的人数设置一个调节基金，是让他把差距从一开始慢慢地拉开，让大家有个缓冲时间、增强接受度。”
对于迟迟不出台绩效方案的科室，医院自2010年6月开始“惩罚”。“当时强调的是每个科室必须要有自己的考核方案，不管你拿出几个权重指标，但是必须要做，必须要拉开差距，而不是平均分配或者是系数分配。”张彤介绍，对于不做这样工作的科室，医院提出下半年不发奖金。“很快每个科室全部动起来了，同样我们在年底的时候也会进行一些单项奖的评选。”
相对于科室的考核，对于医技科室，兴化市人民医院的考核就是单纯量化指标。对于业务科室，首先有基础奖金50%，收支结余后的部分进行再分配。把经济效益尤其是药品的收入、耗材的收入等等，与奖金脱钩，整个运营过程当中侧重考核工作量、工作强度、日常行为、工作质量和行风建设，比如药占比以及抗菌素的使用率、抗菌素的使用强度等。
7年绩效改革下来，张彤总结，绩效考核的方案是否恰当，一是看是否对医院的目标有导向的作用；第二是能否得全体员工的接受和认可，或者绝大部分人认可；第三是不是有成效，即对医院的学科发展、能力、效益提升有无促进作用。
构建医院文化
医院文化是医院的灵魂，是推动医院发展不竭的动力。一个有着旺盛生命力的医院，必然以优秀的思想文化建设为指引。在这15家“星计划”医院中，让记者感受到文化氛围最浓厚的，当数铁力市人民医院。
在院区布局上，铁力市人民医院通过实物展示，向患者和员工述说着医院从创建至今的发展历史，营造出浓郁的医学人文情怀。进入门诊大楼，首先映入眼帘的是铁力市人民医院建院时的一块旧牌匾，尽管随着岁月的变迁牌匾上的字体已经模糊不清，但它却是“救死扶伤、实行革命的人道主义”最好的历史见证。在门诊大厅两侧的墙上，挂满了医院曾经使用过的各种旧仪器，它们曾经作为医生最好的助手，保障了几代人的生命健康，如今光荣“退休”后，又成为“无声的讲解员”，为当地群众普及着医疗知识。在医院病房走廊，随处可见由医护人员精心装扮的照片墙，不仅有医护人员抢救患者的照片，也有他们的儿童照、生活照、艺术照，他们是白衣天使，更是芸芸众生中的一名普通人，让医患成为朋友，这正是医院文化建设的目的所在。
用院长史家明的话说，“只有让患者了解我们的医院，才能使患者信任我们的医院；只有让员工了解医院的历史，才能使员工在内心产生依赖感、责任感和荣誉感。”
除实物展示外，铁力市人民医院还建立了职工之家、文学艺术社团、天使合唱团、车友会等社团组织，购置了视听器材等各种设备，坚持举办职工运动会、书画展、摄影知识培训、微电影展播等各类文体活动，以及“骊马放歌”专场文艺演出。丰富多彩的医院文化有效地增强了队伍的凝聚力，增强了医护人员对医院的认同感和归属感，对于克服其职业压力和精神倦怠发挥了重要作用。
溧阳市中医医院以“人文心、岐黄魂”为医院核心价值观，打造中医传统文化礼仪。院长潘荣华告诉记者，医院以2012年“医院文化建设年”为契机，制定了《中医药文化特定礼仪》《中医药文化建设方案》，编写了《员工文化手册》，并设立了专项文化建设经费，开展医务人员中医文化知识培训，用中医精神规范员工的言行举止及服务方式、服务流程。
“以医疗质量为核心，从规模建设转变到文化内涵提升”是安县人民医院通过明确发展战略和建设愿景，而提出的发展重心。医院通过设计院徽、院风、院训等文化标识，开辟“安医人”网站、电视专栏，打造医院文化长廊、悬挂服务心语、编写文化手册等一系列活动和措施，有力推动了意识文化建设。
漫步在安县人民医院，随处可见款语温言的贴心提示和发人深省、意味深长的服务心语，让人感受到一股温馨的文化气息扑面而来。同时，医院通过组织丰富多彩的体育活动、技能比武和文娱晚会，进一步提升了职工队伍的向心力和凝聚力。
让公众为医院提意见，是山西省运城市海盐区人民医院在文化建设方面的创新举措。目前，已举办“市民看医院”活动15次，接受1000余名社会各界人士――媒体、人大、政协、普通市民各阶层人士入院与医务人员交流，为医院发展提意见。在有形文化方面，医院确立了“厚德、博学、团结、奋进”的院训，以及院徽、院旗、院歌（“天使的乐章”）。医院还每月举办一次文化讲堂，加强新形势下医德医风和核心价值观教育。
兴化市人民医院的文化建设则更多强调集体意识，医院建立了独特的“家”文化，通过无红包医院、青年文明号、巾帼示范岗的创建，优秀科室的评比，努力培植“院兴我荣、院衰我耻、院强民富”的集体荣誉感，使职工的自律意识不断提高。同时，为全院员工的健康，医院行政楼设置了篮球场、舞蹈房、健身房等文体活动场所，配置了乒乓球桌、跑步机等健身器材，供职工工作之余锻炼，医院文体中心成为医院最热闹的去处。
“医务人员职业素养、精神面貌，就是医院文化的表现。”湖南省郴州市桂阳县人民医院院长张权义看重对医务人员的思想教育，“党校的教师到我院讲课，课后向我反映，课间没有人走动、聊天、看手机，让他感到意外。”
张权义曾因另一番景象而感到意外过，“我刚到医院上任时，开全院大会，居然没几个人带笔和本子。”开会就那么无聊？那么不重要？他在心里打了好几个问号。就任院长后，他越发重视内部文化建设，“频繁地开会，但讲重要的问题，说实在的语言……久而久之，医院大会小会，职工面貌就是与其他单位不一样了。”
对职业有了更多的认同感，对医院集体有更多归属感，湖南省、郴州市在历次的援非、援疆工作中表现优秀。“我们的医务人员都不谈待遇，不谈困难，只谈计划；对比其他医院，坦白讲，我都深深为我们的医务人员所感动。”张权义自豪又动情地向记者说道，回归职业认同、对医者精神的追寻，才是公立医院医院文化的应有之意。
改善就医体验
“以患者为中心”的服务理念，就是要把患者的需求作为医院服务的需求。改善患者的就医体验，具体来说表现在改善就医环境、创新服务模式、优化服务流程三个方面，医院要以此为切入点，才能全员、全程、全方位地为患者提供优质的医疗服务。
在改善就医环境方面，“星计划”医院的院长们都有许多杰作。如皋市人民医院不断加强基建工作，于2012年顺利完成外科病房楼的建设及搬迁工作，按期投入使用；2013年9月，内科病房楼做了重新装修，住院环境焕然一新；2014年，医院完成了医疗用房连廊的设计及施工，以及公立医院小木楼的工程初验，院内周边地块的绿化、美化工程已见成效；今年，后勤综合楼已完成规划，进入了施工许可审批阶段。
近年来，如皋市人民医院开展“学赶苏北人民医院、苦干三年大变样”以及“人民满意窗口评选”活动，在部分科室推行“品管圈”，进一步改善服务态度，加强导医服务和门诊窗口科室管理，提供各种便民服务。目前，医院不仅为患者配备了手机快速充电器、雨具、应急电话等设施，而且在儿童输液室配备了热水袋，建立了独立温馨的哺乳区，增设了儿童尿布台。
信息化建设是创新服务模式的必然手段。江阴市第二人民医院一向重视信息化建设，医院已经建成了LIS、HIS、PACS、电子病历、财务核算系统、体检系统、医生工作站、护士工作站等共27个数字模块，全面覆盖了医院各个环节，并且已经实现了与卫生计生委、医保中心、农保中心的互联互通。
目前，江阴市第二人民医院已经实现数字化应用系统的集成化和标准化，具体业务框架为：一个中心（数据中心和集成平台）；两大体系（管理信息和临床信息）；两卡（外部就诊卡、医保卡和内部工作卡）；两网（内网和外网）；五大业务平台（医疗业务平台、客户关系管理平台、供应链管理平台、知识协作平台、管理业务和决策支持平台）；十大核心系统（HRP、PACS、LIS、EMR、SCM、CRM、OA、TeleMedicine、无线应用、健康医疗）。
“信息化系统给医院的运作带来了便利，给医院的管理带来了方便。”俞建伟说道。
优化服务流程不仅体现在患者问诊、住院、治疗的过程，还体现在处理患者投诉、解决医患纠纷的过程。
溧阳市中医医院针对投诉与纠纷，设立“首诉负责制”。医院任何一名员工对前来投诉的人员不推诿，并第一时间向医患安全协调科、人力资源部门、门诊部等相关部门汇报，对于重要问题可直接汇报院领导。相关部门接到投诉后，在48小时内向当事部门、科室和相关人员了解并核实情况，一般问题当面解决。对于涉及收费、价格等能够当场核查处理的投诉，要及时查明情况并立即纠正。对于设计医疗质量安全、可能危及患者健康的投诉，医院要立即采取积极措施，降低医疗事故风险。医德医风、服务态度和违章违纪方面的投诉，一般应当于3个工作日内向投诉人反馈相关处理情况。对于情况较为复杂的投诉，一般应当于5个工作日之内反馈处理意见。对于涉及多个科室，需要组织协调多个部门共同研究的投诉事项，公布处理结果最多不能超过10个工作日。
此外，溧阳市中医医院还制定了《医疗纠纷处置预案》《投诉留档立卷》《职工奖惩办法》等规章制度，并将患者投诉与科室绩效相挂钩，列入年终患者满意度考核范围。
解决好了患者投诉，自然就减少了医患纠纷。在改善就医体验的过程中，溧阳市中医医院多次获得“文明标兵单位”“诚信示范单位”“卫生模范单位”等荣誉称号。
同样在江苏，兴化市人民医院在服务流程中，加入对每位住院患者进行电话访视，开展患者满意度调查与分析；完善医患沟通制度，使患者做到“五个明白”和“五个知道”，严格保证患者的知情权，也因此避免了许多不必要的医疗纠纷。
