企业项目管理
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企业项目管理范文第1篇
企业项目管理的概念自上世纪90年代引入我国以来，我国企业已经逐渐意识到项目管理的重要性，并且逐步加大了在企业项目管理能力提高方面的投入，这在一定程度上提高了企业的项目管理能力，对于企业管理水平的提高有一定的积极作用；但是，与此同时，很多企业却反映企业在项目管理能力方面的投入和产出不成正比，刚开始的效果不错，企业经营者在管理过程中的应用热情也比较高，对于企业管理有一定的促进作用，但是这一效果并不够显著而且没有持续性，无法为企业的长久发展提供有利支持。因此，如何尽快提高企业的项目管理能力，并使之成为一种常态化的管理模式成为各企业亟待解决的问题。
一、提高企业管理者的综合素质
毋庸置疑，企业管理者综合素质的高低对于企业项目管理能力的提高具有至关重要的作用，因为企业管理者在企业发展过程中起着舵手的作用，掌握着企业发展的方向。因此，提高企业的项目管理能力应当首先从提高企业经营者的综合素质入手，并着重从以下三个方面来提高企业经营者的综合素质。一是要提高企业管理者适应市场变化的能力。在经济全球化的背景下，国内市场深受国外市场的影响，导致市场情形变幻万千，这就要求企业管理者应当及时关注市场信息，了解市场动态，并根据市场情形的变化不断调整企业的发展战略，以保证企业的可持续发展；二是要提高企业经营者驾驭市场的能力。在市场情形出现变化时，企业经营者应当积极作为，根据变化后的市场情形做出调整，以保证企业的发展能够紧握市场的脉搏，紧随市场变化的趋势，实现企业健康、快速和持续的发展；三是要提高企业经营者决策管理的能力。市场经济条件下，企业决策和管理方面的理念与制度是普适的，这就要求企业经营者应当积极学习和借鉴优秀企业的决策和管理成果，另一方面，认真把握本企业的实际情况，根据本企业的运行状况实施适合本企业的决策和管理手段。
二、提高企业的人力资源管理能力
员工是企业提高企业项目管理能力的具体执行者，企业项目管理能力能否得到提高在很大程度上取决于企业人力资源管理能力的高低。总体上来说，企业人力资源管理能力的提高需要做好以下三方面的工作：一是积极创建以人为本的管理新模式。在国家大力倡导建立和谐劳动关系的背景下，企业一方面要高度重视员工劳动权益的维护，将员工权益的保障与企业的发展相关联，使员工能够享受到企业发展的成果，另一方面要制定相应的激励措施来调动员工的工作积极性，既包括物质方面的激励措施，也包括精神方面的激励措施，以增强员工对于企业的归属感；二是要为企业的科研人员搭建创新的平台。企业科研人员可以说是企业持久发展的核心动力，企业一方面要加大对科研的投入力度，以保证科研投入与企业效益的增长实现同步增长，另一方面要建立合理的人才评价体系，在鼓励科研人员成功的同时也要对失败进行宽容，不惧怕、不逃避科研过程中的失败，为科研人员创造宽松的研究环境，从而最大限度的发挥人才的作用。
三、提高企业的创新能力与信息化建设能力
在信息化时代，企业创新能力和信息化建设能力的提高对于提高企业的项目管理能力非常重要，可以说是推进企业发展的源泉。因此，企业应重点做好以下两方面的内容来提高企业的项目管理能力：一方面，提高企业的自主创新能力。在信息化时代，科技的进步日新月异，企业必须要具有较高的自主创新能力才能跟得上科技发展的脚步，这就要求企业必须十分重视创新能力的提高，积极提高企业员工自主创新的意愿和能力，在企业内部形成尊重知识和尊重人才的良好氛围；另一方面，提高企业的信息化建设能力。在经济全球化的今天，信息的获取及传递的速度直接决定着企业的发展情况，如果一个企业的信息化建设能力较高，能够在较短的时间内获取准确的商业信息，那么其必将有更多的商业机会，企业的发展也会持久，反之，企业发展则会日益艰难，甚至会被淘汰出局，这就要求企业必须要积极提高自身的信息化建设能力，提高业务处理的信息化水平，为企业发展赢得更多的机会与时间。
企业发展战略的实施最终需要落实到一个个具体项目的实施，企业项目管理能力的高低直接影响到企业管理的成效，并最终直接影响到企业的核心竞争力，甚至可以说，企业竞争的实质在于企业项目管理能力的竞争，要实现企业的长久持续发展就必须提高企业的项目管理能力。在此背景下，提高企业的项目管理能力势在必行，也是各个企业需要深入研究的重大课题，具体来说，提高企业管理者的综合素质、提高企业的人力资源管理能力以及提高企业的创新能力与信息化建设能力对于提高企业的项目管理能力至关重要，这三个方面是提升企业项目管理能力的基础，也是实现企业持续长久发展的不竭动力源泉。
参考文献：
企业项目管理范文第2篇
1.1软件项目管理的意识问题
对于企业来说，尤其是软件系统开发的技术型企业，大部分都仅仅关注软件系统技术而忽略软件项目的管理环节，软件项目的内部人员大部分都具备扎实的专业理论知识与实践经验，然而缺乏足够的软件项目管理知识、管理技巧以及管理经验。
1.2软件项目的干系人问题
软件项目干系人一般就是软件项目有关系的人，主要包含参与软件项目与接收软件项目影响的人，分别有软件项目的策划人、软件项目的小组成员、软件项目的配合人员、软件的客户以及供应商等。软件项目干系人的期望值与需求度在软件项目的制定过程中与软件项目管理过程中都是十分重要的，由于各个不同干系人的期望值与需求度各不相同，因此在制定与执行软件项目时均衡这些人的期望值与需求度是十分困难的。
1.3软件项目团队内部分工合作问题
软件项目的执行过程包含多个阶段，各个阶段的各个不同角色与同一阶段的不同角色的具体任务有区别的，软件项目经理在分配任务的过程中有时没有充分考虑到各方面的细节问题，比如分工任务不清晰，会导致软件项目的相关人员相互推拖责任；尽管有时候分工任务十分清晰，然而员工相互之间没有充分配合，没有从软件项目的整体性出发考虑。
2软件项目管理的对策
2.1制定有效的软件项目计划
制定软件项目计划并非是要求写出一份说明资料或者是计划书，然而应当根据实际的软件项目情况制定一个符合软件项目的实施计划，这个软件项目计划要有一定的针对性，尽量能够充分考虑问题。制定合理有效的软件项目计划要体现出实用性，可以用于指导实际工作，制定软件项目计划时应当充分考虑总体情况，充分结合实际的项目执行情况尽可能降低软件项目的成本，制定出一份科学合理的执行计划。
2.2合理分配软件项目任务
软件项目经理把实际项目的任务分解过程中需要合理运用工作分解结构，这样能够充分有效地避免工作范围出现遗漏问题，为了达到项目任务分解的有效分配，能够使用软件资源的负荷直方图，从而能够确保工作任务达到科学合理的负载均衡目标。软件项目技术人员在承担管理任务之前，需要充分掌握软件项目管理的基本理论知识，尤其是执行项目的人员管理与沟通管理，在实际管理工作过程中不断提升自身的管理水平，从而积累软件项目的实际管理经验，相应地加强软件项目的管理意识。
2.3软件项目成员的协调配合
软件项目经理在任务分解完成之后，把具体的工作责任合理地分配给相应的工作人员，同时需要强调各个员工之间的协调配合，完成各种不同的分工工作。软件项目的生命周期阶段通常包含了多个阶段，然而各个不同阶段之间是相互联系的，应当注意前后阶段之间的具体衔接，确保前后阶段之间良好的信息沟通。
2.4增强沟通交流的主动意识
在沟通交流的过程中需要注意以下几方面情况：其一是要清楚认识到沟通交流的对象与内容；其二是应当清晰地了解沟通交流的主要目的；其三是要遵循一定的标准规范，在沟通交流的过程中需要注意时间的合理限制，有可能在第一次沟通交流过程中无法顺利地进行，然而给对方时间仔细耐心地听完对方的话，对于关键问题应当合理解决。软件项目干系人应当增强沟通交流的主动意识，确保项目内部人员相互之间的良好沟通，从而有利于促进软件项目管理工作的顺利开展。
3结束语
企业项目管理范文第3篇
［关键词］项目组合管理；企业项目管理；应用；项目管理
项目管理是近年来开始兴起的新兴管理学科，它在企业项目管理方向上的应用日益受到相关学者、企业管理人的广泛重视。现如今，从每个企业的发展现状中我们都能看出，企业内部项目日益增多，怎么高效、合理、准确地管理好N个项目同时进行，怎样才能满足各个项目都要符合企业战略发展的要求，对于企业经营管理人来说是首要解决的难题。因而，在企业这种的发展背景下，项目组合管理模式便应运而生，及时地解决了企业内部多个项目管理难题。关于“项目组合管理”的定义，国内外相关领域专家给出了明确的概念。项目组合管理就是说在可获得的资源以及企业战略计划的基础上，对多个项目或项目群进行投资的抉择和赞成，它是根据项目评价选择、多项目组合优化以及准确保证项目满足企业发展的战略目标，进而帮助企业获得利益的最大化。项目组合管理不是单纯、机械地统一管理多个项目同时进行，它的管理模式跨越了传统项目管理的局限，它是企业项目和战略目标之间的重要枢纽，保证了项目实施和企业商业战略相互统一、密切联系、相辅相成。
1企业项目组合管理理论研究
1．1企业项目组合管理的发展
项目管理是近年来开始兴起的新兴管理学科。项目组合管理是当前项目管理中的比较创新、先进的管理学说。现今，正日益被应用到更大的舞台上———国际性的项目管理领域中，并且在这一领域内迅速站稳根基并取得了令人难以置信的快速发展与进步。国外相关领域的管理学者们已经研发出了针对项目组合管理的软件，项目组合管理软件的开发更加促进了项目组合管理在企业项目管理中的发展和应用。当企业的发展进入了正式的规模，企业内部项目日益增多，怎样高效、合理、准确地管理好N个项目同时进行，怎样才能满足各个项目都要符合企业战略发展的要求，对于企业经营管理人来说是首要解决的难题。项目组合管理正好帮助解决了这一难题，它能够通过可获得的资源进行重组使得企业收益最大化。
1．2项目组合管理的要素
项目组合管理存在以下三大要素：第一，战略目标。一个企业要是想实现企业项目组合管理的目标，就应该满足项目组合管理与企业的发展战略相呼应。第二，项目组合管理策略———即方法。第三，项目组合管理周期。项目组合管理的周期是说从企业开始确定战略目标开始到最后的完成的整个周期。在正常情况下，管理领域的学者们会把项目组合管理周期分为三个阶段：一是分析项目需求并进行确认阶段；二是在众多项目组合中挑选出最优化的项目组合；三是根据挑选出最优化的项目组合，制订好完善、具体的实施方案。
2企业项目组合管理的应用
2．1项目组合管理具体的实施步骤
第一，寻找项目组合管理最优的战略定位。第二，要对挑选的最优项目组合做到及其细致的分析，要分析每个项目的独特特征、不同点体现在什么地方以及所需的成本、资源等。还要对项目组合中会引起潜在存在的风险的因素逐一进行评估，最终决定出符合标准的项目具体实施，对不符合标准的要立即终止并废除。
2．2项目组合管理在企业项目管理中的应用地位分析
项目组合管理在企业项目管理中的地位主要体现在以下三个方面。第一，项目组合管理不是单纯、机械地统一管理多个项目同时进行，它的管理模式跨越了传统项目管理的局限，它是企业项目和战略目标之间的重要枢纽与桥梁，保证了项目实施和企业商业战略相互统一、密切联系、相辅相成。第二，项目组合管理是企业中多个项目的资源优化、共享和配置的核心。第三，项目组合管理通过对项目组合的监测，降低了单一项目的盲目性存在的可能。此外，极大地减少了企业风险，严格确保项目管理不会偏离商业立场，为实现企业受益的最大化提供了有利条件。
3项目组合管理的关键
项目组合管理更多体现的是一种战略思维，项目组合管理的优化程度以及与企业战略的结合程度都是影响企业竞争力的重要因素。在项目组合管理中，高层管理人员应该对项目组合管理进行积极的指导参与，因为他们是企业战略的制定者，他们对企业的外部环境和内部状况十分熟悉，因此他们能够站在更高的角度，以更全面的视野来审视企业项目组合的科学性。同时高层管理者由于在经验和知识上的优势，使他们能对各种风险和不确定性具有更为敏感的洞察力，并且在项目选择决策过程中能够发挥更加重要的作用。在组合项目管理中，项目的运转状态不是一成不变的，且在实际过程中发挥的作用也是不同的。组合管理应该在这些变动的态势之中不断发现新的机会，同时这种新的机会又与现有的项目资源相互结合。企业应该根据这些情况不断优化和完善自身的管理活动，针对不同阶段出现的问题和情况进行综合和深入的比较研究与分析。而在传统的项目管理中，这种优势显然是不具备的，因为管理者针对的只是单个的项目管理，无法与其他项目之间组合和融合，也不能在对比和分析中获得新的认识和优势。因此，项目组合管理的关键在于选择项目，如何进行项目选择，使其与企业战略、企业目标相结合，使项目发挥最大作用，使企业价值和利润最大化，是管理者需要考虑的。综上所述，项目组合管理是提升企业项目管理效率，推动企业发展战略实现的一种最为有效的现实途径。因此，项目组合管理的发展能够更加完善项目组合的次序和发展定位，不断提升项目管理的水平。
4结论
在这个经济和社会飞速发展的时代，企业的经营要想跟得上时代的脚步就首先要要保证自身始终能够持续发展。在企业发展中最需要的重视的环节就是企业的项目管理。在数不胜数的各行各业中，一个企业想要脱颖而出、发展壮大起来，仅仅依靠扩大生产经营活动是不够的，更该注重的是引进前沿的创新的企业管理模式———项目组合管理。现代的项目管理的日益普及展现了其极强的发展潜力和发展优势。项目组合管理与传统的项目管理模式相比，具有更明显的优点。项目组合管理不是单纯、机械地统一管理多个项目同时进行，它的管理模式跨越了传统项目管理的局限，它是企业项目和战略目标之间的重要枢纽，保证了项目实施和企业商业战略相互统一，在企业有条不紊地发展中起着独一无二、无可替代的作用，现如今也越来越受到人们的重用和青睐。
参考文献：
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［5］白思俊．现代项目管理概论［M］．北京：电子工业出版社，2006．
企业项目管理范文第4篇
【关键词】企业项目化 小型项目管理 关键因素
随着当前企业项目化的趋势的加重，有越来越多的任务被归纳于项目管理的范畴之中，在项目化初期，企业如何采取合适的项目管理方法，对小型项目进行管理，保证人尽其才物尽其用，对企业资源进行合理的配置，是新时期企业管理人员所应该重视的问题之一。
一、小型项目管理的问题
在企业项目化的初期，项目管理没有系统化，相关制度得不到完善和应用，往往不能够在项目管理方面形成强大的推动力，企业员工对项目的建设没有积极性。而其中个别职能部门意识到项目管理工作的重要性，开始根据管理来进行任务的执行。此时就会导致项目管理较为混乱的现象，这种现象在小型项目的管理中更加突出。
（一）激励机制形同虚设
在项目之初，企业的激励措施往往得不到有效的执行，在对项目经理的激励措施方面仅仅采取日常的绩效考核方法来进行考量，而对于其他成员的考核工作则可考可不考。而即便是日常的绩效考核，通常由于职能经理没有对项目有过多的关注，以及职能经理和项目经理之间尚没有良好的沟通，因此也只能够以成员自我评价的方式来进行考核，不能够针对项目形成激励机制。
（二）项目经理领导能力不够。
一般来说，小型项目的经理通常由经验不足、资历较浅的员工来担任。当企业处于项目管理的初期之时，没有形成成熟的项目体系，项目执行混乱，小型项目的经理其专业水平以及决策能力、人际关系处理能力方面的短板就会暴露出来，导致项目经理在管理中没有权威性，导致项目进展较为缓慢，进度控制无力，进而对项目经理的工作积极性造成打击，使得项目管理陷入恶性循环之中。
二、问题原因
（一）职能部门不能促进项目的积极性。
面对着新的企业管理模式，在不会对职能部门工作造成影响的前提之下，项目部门经理一般不会进行管理模式的革新，对于新式工作方法，没有推动力或者压力，也不会主动学习使用。而职能部门在企业项目化的过程中态度较为消极，没有采取一定的措施来推进项目的工作积极性，对项目的管理造成影响。
（二）资源分配不均匀。
企业的经营目标是实现价值的最大化，因此在项目的管理过程中，企业会将有限的资源优先供给将为重要的项目使用，这种资源分配方式往往导致小型项目管理和推进举步维艰。尤其是在企业项目化之初，各项资源配置协调价值没有建立和完善，不能够保证资源分配的合理性和均衡性，当项目之间发生资源的冲突时，出于利益最大化的考虑，大项目有着绝对的优先权。部门经理只重视大项目，而对小项目只有在关键时刻进行关注或者直接放权，这就导致了小型项目管理的弱势地位。
三、应该采取的措施
（一）激励机制的创新。
在小型项目的管理过程中，项目经理应该突出自身的能动性，在企业现有的体系之下对激励机制进行积极的协商和创新，并及时将员工在工作中的表现向职能部门的经理反映，使得项目绩效以及成员绩效能够真正纳入到考核中来。
对激励机制进行创新管理，一方面能够使职能经理对员工的状态进行了解和掌握，另一方面能够使职能经理对员工的工作进度进行全面的控制，对本职工作和项目工作进行有效的协调。另外，对项目进行积极参与，能够有利于员工个人能力、沟通协调能力的成长，使员工能够为企业贡献更多的力量，只要使用正确的沟通方式，就一定能够使绩效管理的创新对项目组合职能部门之间的沟通交流起到推动的作用。
（二）项目管理方法和项目进度的掌控。
在企业项目化的初期，尚未形成有效的培训体系，然而项目的工作已经开展，小型项目的项目经理应该主动进行学习，使自身在项目管理方面的经验和专业知识得到有效提升，实现最项目管理方法以及项目进度的掌控。
1.掌握项目管理方法的重要性
项目管理作为多层次的管理方式，是从计划、实施直到完成的整个过程中对项目进行的动态的管理，其中会涉及到多样化的岗位和职能部门。项目经理无法熟悉每个领域的工作，因此，在管理中项目经理更多需要采取有效的方法，对项目进行管理和协调，对项目成员进行授权，而非亲自对项目的开展过程进行重点控制。所以掌握科学有效的项目管理方法，在小型项目管理中非常重要。
2.项目关键点的控制
从项目管理的知识领域来看，小型项目有着相关人员较少、工作较为简单的特点，因此在其管理过程中重点对时间、质量以及沟通管理等方面进行管理，能够对项目的进度进行有效的把控。在管理中重点对项目进度、质量进行掌控，并且通过良好的沟通工作，对可能发生的冲突进行避免和有效的解决，是小型项目中项目经理应该重点解决的问题。
结语
在企业项目化的初期，面对制度建设和项目管理规范尚未建设完善，职能部门不能够积极有效地发挥作用，企业内部资源在分配中严重不均的现象，小型项目的管理者应该使人的主动性得到较好的发挥，以项目经理个人能力运用为关键因素，实现项目的推动，使项目能够顺利完成预定的目标。
参考文献：
[1]张瑛，吕宁华.企业项目化管理组织运作绩效评价研究[J]. 江苏商论. 2009，（06）.
[2]李芬.企业项目化管理中的流程再造与运行模式研究[J].商业文化（学术版）. 2009，（07） .
[3]石学勇，王金铭.企业项目化管理体系构建的探析[J].项目管理技术.2010，（01）.
企业项目管理范文第5篇
关键词：施工企业；项目管理；财务管理；应用
施工企业处于日益加剧的竞争环境中，要提高施工利润，就要控制资金投入，降低成本，因此来提高资金利用率，降低资金的使用量。在施工企业项目管理中，应用财务管理控制资金使用，可以确保资金的合理分配，避免施工企业运行中存在资金困难。将施工企业的项目管理与财务管理相结合，可以避免工程施工中存在财务风险，使得工程施工项目顺利展开。
一、施工企业工程项目中关于财务管理的内容
1.实施财务管理可以在工程施工中对资金计划性筹集
工程施工的资金管理中，筹集资金是重要的环节，不仅可以满足工程项目资金需求，而且还是资金合理分配的重要保证。施工企业要做好资金调整，就要根据施工运行实际做好财务计划，施工企业实施有效的财务管理，可以保证资金流动顺畅，特别是固定资产的严格控制，能够避免资金浪费。这些计划可以确保资金利用率提高，同时还要将资金开源、节流工作纳入其中。施工项目筹集款项的途径有很多，以金融机构贷款为主。如果在施工运行中存在资金投入不足的现象，还要采取预收款或者民间融资，以完成施工项目。此外，在资金使用上，就要实施必要的财务管理，以控制好资金使用，使得施工中资金周转流畅，由此而提高资金的使用效率。对于固定资产，要作好资产维护工作，延长使用寿命，降低固定资产投入，保证资金能够投入到施工活动当中。
2.实施财务管理可以在工程施工中控制成本
工程施工进程中，往往会存在各种偶然因素的干扰而影响工程施工原计划的落实，原有的资金使用计划也被打乱。如果没有实施必要的财务管理措施，就会导致资金消耗量超标，不利于后续施工中资金的调用。为了对资金合理规划，施工企业的财务部门要与企业领导及时沟通，积极主动地参与到企业经营决策中，将符合工程施工实际的资金控制方案、资源配置优化方案制定出来，以降低资金消耗，使企业获得更高的利润。
3.实施财务管理可以在工程施工中对利润合理分配
工程竣工后，就要进入到工程结算阶段。在所获得的收入中，部分资金用于补充工程施工中所消耗的物资，还需要使用这比资金购进施工材料、设备折旧，还要支付劳动力报酬。所有的这些费用支出之后，余下的资金才是施工利润。如果施工企业没有对资金的利润率以有效控制，就会对资本结构造成影响，由此而产生财务风险。施工企业是否能够正常运行，与资金使用效率存在着密切的关联性。控制资金成本是提高经济效益的一种途径，特别是施工企业竞争激烈的今天，对资金消耗合理控制，可以降低成本，相应地，工程款项收入会有所提升。对利润资金实施合理的分配，对维持施工企业的工程项目运行是非常必要的。
4.工程项目管理中，要做好实际支出概算
工程项目会存在资产移交随意性的问题，特别是临时项目的普遍存在，要做好款项支付和资金回收工作，就要重视财务管理的重要性。比如，在工程施工单位有当事人调离的现象，各种项目资金就很难对账。当涉及到较为复杂的工程项目，所涉及到的资金数量庞大，资产分类较多，就需要做出资产清单，否则就会导致资产账目不符的现象存在。针对这种现象，就需要在管理费用的控制上采用“总额控制，据实列支”的方法。如果开支随意性过大，在施工中超过预算，就很容易存在按计提金额列支、其他账户列转支出等等现象，这就需要强化监督机制，采取有效的管理措施。通常施工单位会采取计划性开支，虽然控制了资金，但是资金调用不够灵活而影响了施工进度。因此，在概预算审批的时候，就要对管理费用实施预算，以避免支出严重超标。
二、工程施工项目管理中财务管理发挥着重要的作用
1.实施财务管理可以为成本控制提供应对措施
施工企业的运营中，要使管理策略具有合理性，就要以成本数据作为依据，以对行业竞争环境充分了解。施工企业项目投标阶段，也可以根据财务数据确定企业的经营情况和承接施工项目的能力，然后确定投标价格。如果在财务数据不够准确，就会导致投标价格过高，这就需要施工企业在施工阶段通过降低成本而确保资金运行顺畅。
2.实施财务管理可以运用财务分析对工程效益进行评估
施工企业的运行依赖于工程施工项目所创造的利润。施工企业要能够处于科学的运行状态，除了物化劳动和人类劳动是前提条件之外，还要开展各种生产经营活动，以避免企业的工程施工项目挂历仅仅局限于内部单纯项目，而无法获得高收益。采用财务分析的方法，可以科学地评估工程效益，并做出预测，以确保工程运行有的放矢，有计划地展开。
3.实施财务管理可以对工程项目的投标和施工发挥指导作用
对于工程施工企业而言，财务管理不仅仅是对资产和资金的管理，而是对企业未来发展发挥着预测作用。工程项目施工中实施财务管理，通过积累财务数据和成本数据，并对数据进行分析，并做出分析报告，对企业决策发挥着重要的参考作用。施工企业的领导可以根据这些数据对新的工程项目投标价格进行评估，以最大程度地降低投标成本。此外，不同的施工环节，资金使用量也会有所不同。通过财务分析结果可以对每一个施工环节所需要使用的资金数量进行预测，以对资金运行情况准确评估。
三、施工企业项目管理中财务管理的应用
1.应用财务管理可以确保成本信息按照工程量清单进行收集
越来越多的施工企业涌现出来，使得行业市场的利润空间越来越小，竞争力也相对增大。这就需要以财务管理为有效途径，实施施工项目管理。对于施工企业而言，做好工程概预算是重要的环节。工程概预算是按照工程项目清单设置的，在工程施工中，就需要在收集成本数据的过程中，以工程项目清单作为依据。在工程施工中，所涉及到的费用包括施工材料费用、施工机械费用、劳动力费用以及工程施工现场的管理费用。按照程项目清单对这些需要支出的费用做出预算，提出收集成本数据信息的方法，以对信息收集的原则进行设置，由此而确定财务成本核算方案。当处于工程施工运行中，所预算的成本与施工中实际发生的成本具有可比性和相通性，预算成本数据不仅对工程预算具有重要的指导作用，而且还能够对工程施工中所产生的成本信息及时反馈，通过对预算成本和实际成本进行比较，就可以查找出两者存在不一致的原因，由此而对项目管理提供可参考依据。比如，工程项目的索赔时效是一个月时间，但是索赔的具体实施，就要根据工程项目财务管理信息以明确。如果索赔需要在月中的某个时间段支付，就要将接收的时间点确定下来，以多算财务信息公布的时间。但是具体实施中，都是月末才会公布财务报告。这就意味着工程项目财务管理存在着滞后性。
2.应用财务管理可以使用赢来值理论分析施工成本信息和施工进度信息
在工程项目管理中，对施工成本进行有效控制，所能够采用的方法很多，包括曲线分析法、横道图分析法、表格分析法等等。虽然从理论的角度而言，成本管理被单独列出来，但是，当进入到工程施工中，成本管理就成为工程项目管理中的一个环节，需要处于管理环境中进行分析。工程施工管理中，成本管理与工程期限、工程进度和工程质量存在必然关联。每一个工程施工环节的施工费用都是有限的，且都有各自的使用规定。任何一个施工环节，如果资金使用超标，或者费用发生、时间和结算的时间发生变化，就必然会给工程造成不良影响。所以，在对施工成本进行控制的时候，要考虑到施工进度以及施工质量保证情况。如果施工中出现质量问题，就会导致返工，如此而影响了施工进度的同时，还会需要投入一定量的资金，这就必然会提高施工成本。运用赢来值原理，将施工进度与施工成本建立关联，对施工成本实施管理的同时，对施工进度以有效控制，以为管理决策者提供数据信息，为其对工程进度的运行情况以及工期做出预测。
四、结论
