课程顾问周总结

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课程顾问周总结范文第1篇

一门课程所对应的微课不应太多，也不是每一个教学单元都需要微课，微课选题应具有代表性、完整性、独立性、普遍性和重复使用性的特点。选题的过程包括课程分析和提炼学习情景。

（一）课程分析

课程分析的目的在于根据专业培养目标和课程标准的要求，分析学生的能力构成，分析教学形式和学习资源的利用，归纳出课程所有的重点和难点，分析学生在学习过程中的思维方式和学习行为特点。《汽车营销实务》课程是汽车技术服务与营销专业的核心课程，是一门工学结合课程。其所对应的主要就业岗位是汽车销售企业的汽车销售顾问岗位，学生通过汽车销售顾问岗位的典型工作任务学习和练习，掌握岗位所需要的知识和技能。

（二）提炼学习情景

汽车销售顾问岗位典型的工作任务包括展厅接待、需求分析、产品展示与介绍、试乘试驾、销售促进、一条龙服务、报价签约、交车、售后回访等。根据汽车销售顾问岗位知识和技能水平要求，结合典型工作任务，确定其主要学习情景为汽车销售礼仪、展厅接待、寒暄、需求分析、六方位介绍、试乘试驾、异议处理、一条龙服务、报价签约、交车、售后回访。这些学习情景即可做为微课的选题。

二、视频拍摄脚本

根据系列微课的选题制作视频拍摄脚本，拍摄脚本内容包括：拍摄场地、场景布置、对白、特写镜头。拍摄场地可以考虑企业实景和学校实训室，为了使视频呈现真实自然的效果，应尽量选择企业实景拍摄。《汽车营销实务》系列微课视频可以选择在汽车4S店拍摄；场景布置不能太杂乱，要突出拍摄的主题；对白设计要口语化，避免生硬难懂的语言，要强调对白的目的，帮助演员理解台词，而不是死搬硬套；作为学习用的微课视频，特写镜头尤其重要，特写镜头往往是表现知识技能的关键点。

三、拍摄

（一）寻找合作企业合作拍摄视频

由于汽车销售行业业内人员大多学历不高或者在上学期间并没有经过专业汽车销售岗位培训，汽车销售企业每年都会组织员工进行培训《，汽车营销实务》的系列微课视频也可以作为企业的培训资料。校企共用拍摄可以提高企业参与视频拍摄的积极性；校企合作拍摄可以更好融合企业标准和行业相关规定；提高微课视频的影响力和使用价值；企业提供场地支持、人员支持和技术支持可以节省拍摄的成本。

（二）拍摄的准备工作

与企业合作拍摄可以由企业提供拍摄场地和人员，拍摄的场景要根据拍摄项目进行布置，与拍摄项目无关的场景尽量不要出现在画面中，避免分散学习者的注意力，拍摄场地要求杂音小、光线好，一般的汽车4S店的光线都比较充足，但是工作时间杂音会比较大，可以选择汽车4S店的淡季、非周末和非节假日的时间拍摄。为了拍摄的效果，可以聘请企业优秀的汽车销售顾问本色出演销售顾问，由《汽车营销实务》课程任课教师出演客户，在拍摄前需要对汽车销售顾问和客户进行培训和排练，在拍摄期间可以节约时间。

（三）现场拍摄

拍摄时需要根据各个项目企业标准流程进行拍摄，每个流程的关键点都需要有特写的镜头作为补充。拍摄时营造自然轻松的气氛，现场台词可以征询演员的意见。拍摄可以分成小段进行，一个小段时间可以是几秒钟到几分钟，每个小段的时间不要太长，这样不容易漏掉关键的细节。一个场景连接另一个场景的片段需要有一定的过渡，比如演员从一个位置走到另一个位置，要有离开和进入的画面。视频拍摄过程需要多拍点照片，供后期的视频剪辑使用。

四、后期制作

后期制作首先视频结构规划，完整的微课视频可以非常简短，但是需要吸引学习者的兴趣、满足学习者学习思考的需求、深入浅出便于学习者掌握相关知识和技能。这就要求视频结构合理，符合学习者的认知逻辑和学习者的知识背景。

（一）剪辑

视频剪辑需要注意视频的连贯性，同时还要插入关键镜头的特写；最后形成的微课视频时间要简短，内容要全面，内容要体现每一个流程；剪辑的过程需要注意声音的连续性，如果实在不能连续可以后期配音补充；插入照片的时候需要注意动和静的过渡要自然，可以利用视频剪辑软件插入动画效果；每个流程的细节配上文字的提示，可以帮助学习者观察到细节。

（二）字幕和配音

如果演员的普通话不够标准或者拍摄现场有杂音就要考虑字幕和配音了。字幕包括提示性字幕和对话字幕，提示性字幕主要是对项目的主要步骤、注意事项、关键的细节进行提示和总结，提示性字幕要显示尽量长的时间，字体大小要以醒目又不影响画面效果为原则，以加深学习者的印象。对话字幕不是每句对白都需要有字幕，如果视频拍摄的音效很好，就只需要在视频的关键节点配上提示性的字幕就可以了，这样可以让画面更加简洁，可以让学习者在学习的时候更容易集中注意力。后期的配音需要找专业的配音演员在专业的场地进行配音，因为教师的普通话水平毕竟不如专业配音演员的普通话水平，使用专业配音演员的配音可以大大提升视频的音效。

（三）片头和片尾

课程顾问周总结范文第2篇

省略，品牌课程：美容商战赢利模式

如果把美容院(单店)比喻为一栋建筑，那么这栋建筑由楼基、楼层与楼顶来构成。其中：楼基是美容院的根本与动力，主要是指总体格局、核心竞争力、赢利模式、执行力；楼层则是美容院的战术，有每个不同功能区，而要至上而下贯穿，则需要四部电梯，即四大流程、管理模版；楼顶则是美容院的战略，高瞻远瞩的发展方向与策略，美容院规划、架构、标语、发展模式、行为规范、常规(行政)管理、岗位职责，为一个手册。

四大流程

四大流程是指工作流程、服务流程、销售流程、操作流程。

工作流程：赢利模式与岗位职责设定黄金三角、全体员工工作流程。

销售流程：日常销售流程和项目销售流程、销售流程的设计原则、家居产品的3分钟(10句话左右)销售法则、销售话术集。

服务流程：做细节、报流程、讲效果的原则，服务操作中、顾客跟进的法则。

操作流程：明确操作时间、操作步骤、每个步骤的标准与时间、使用产品搭配、针对性手法、适应人群、注意事项、家居配合等。

管理

管理是指顾客管理、产品质量管理、财与物管理、服务质量管理、技术质量管理、卫生环境管理、员工管理与绩效考核，以及培训管理。

顾客管理：顾客销售管理、顾客服务管理、顾客档案管理、会员制管理。

产品质量管理　美容院品牌的结构、美容院品牌的评估、美容院品牌整体说明、美容院品牌产品的培训、产品质量反馈与稳定性跟进、上游供货商名录。

财与物管理：现金管理、卡项管理。产品管理、物财管理、连锁财务八项原则。

服务质量管理：培训、监控。

技术质量管理全面专业系统的理论知识、基础美容护理技术管理、项目仪器操作流程管理、固定手法的技术管理、美容师操作卫生标准要求、美容相关应急处理方法、美容小窍门、标准专业咨询、项目管理升级与再包装、项目打包(项目组)建立理论依据。

卫生环境管理卫生管理与环境管理，卫生环境标准化、细节化、明晰化，卫生检查方法，美容院常规消毒步骤及注意事项。

员工管理与绩效考核，员工管理基本原则、员工形象管理、日常行为规范、劳动纪律与说明、薪资结构与提成、绩效考核。

培训管理　培训类型与形式，美容院文化硬件、软件，文化实施方法技巧，全年福利与活动安排计划等。

美容院的销售模式

赢利模式是美容院的根本，美容院常用的销售模式有哪些，各有哪些利弊?让我们一一进行解读。

一、全员销售

特征美容师轮排或点号加轮排，各自拿销售提成。

优点：机会均等，大家都能销售，点号加轮排相对比较合理，适合常规的中小美容院。

缺点销售大随机，达成率高会因美容师不同而造成很大差异化，甚至会出现争顾客、“嫌贫爱富”的现象。

变通方法：

1　偏销售型的美容院将拓客内容加以细分，如售前店长、售中店长、售后店长。售前店长盯导购、顾客预热、盯床与帮床，主要是完成新顾客开拓与第次成交；售中店长则做二次销售转卡转项目、大顾客跟进、老顾客转介绍等工作，售后店长主抓会议营销、专家坐诊、异业结盟、外联团购等工作。更有进一步者，把店分为售前店、售中(后)店。或者开几个投资小的类小日化店，再开一个中心专业美容院形式来操作。这种情况一般针对人流量大的商圈，主打流动客源。

2　针对有些员工手法好但不懂销售的情况，采用新顾客、VIP顾客给A类员工(有销售能力)接待，老顾客让B、C类员工(没有销售能力，只能做服务)接待，此顾客分配由前台或顾问来掌握完成。员工进店时视能力加以明确。

3　另外一种情况是不同美容师学习不同项目，如专做面护、身体护理或特殊项目等。

二、顾问分组分顾客

特征：一般为2个顾问，美容师点号(计名)加轮排，不分组，顾问拿自己这一组提成，美容师拿自己的销售提成。

优点：顾问销售专业、准确、达成率高，美容师相对团结、少矛盾，适合8～12位美容师的美容院。

缺点：会存在顾问能否接待得过来、会不会造成销售不全面、顾问有竞争美容师无竞争、分配顾客时很容易靠关系等问题。

三、美容院分成两组

特征：2个顾问每人带1组，厩问销售、美容师辅助销售，除顾问拿自己这一组提成、美容师拿自己的销售提成外，还要进行整体业绩评定。

优点：销售专业、准确、达成率高，美容师有竞争、有团队意识，方便美容师技能提升。适合10～20位美容师的美容院。

缺点：顾问与美容师配合可能产生问题，顾问能力高低容易造成美容师与顾问产生矛盾。

四、美容院分大小顾问

特征：大顾问带几个小顾问，小顾问负责销售与咨询，美容师只服务不销售。此方法适合销量高的特大型高级美容会所。

优点：专业、细致、个性化服务。

缺点：如果顾客消费额不高时，人力成本高，人员匹配是问题。

销售模式决定岗位职责

美容院岗位职责不能太宽泛，不能要求全能也不可能是全能，不仅项目要聚焦，销售要聚焦，员工工作也要聚焦。每个人主要工作3～5项，兼代几项工作(如遇到请假期、员工流失时做临时替代工作)，但在其工作侧重点方面深挖做精才是根本。

店长

主要工作　全面管理监督、大顾客销售与三级销售、制订目标与绩效管理、全体评定总结、拓容的方式方法。

兼代工作：外部接待、主持会议(早课、晚会、周会等)、培训员工、重大事件处理(危机管理)、竞争对手调查、每月述职汇报。

顾问

主要工作：专业咨询与二级销售、个人和小组销售业绩、全程流程监督(主要是销售、服务、操作流程)。

兼代工作：顾客档案管理、专业技术培训、培训l资料建立、顾客效果方面投诉。

前台

主要工作：按制度分工、电话预约与反预约、新顾客咨询与客户档案管理、财务管理、考勤管理、卫生检查等。

兼代工作：顾客服务方面投诉、划卡结算、员工提成核算。

调配师

主要工作：物料准备、耗材准备、产品管理。

兼代工作，清点仓库、外出采购办事、帮助前台展开工作。

美容师

课程顾问周总结范文第3篇

1 以咨询效果为导向：合作模式中咨询主体应满足的条件

1.1 中小企业

中小企业成为咨询客户，一般应该具备三个条件[1]①：①有管理咨询需求，同时也能够认识到自身缺乏优化与变革的能力或者精力。②有财务支付能力，能够如期地、足额地支付管理咨询费用。③具备签订咨询服务合同的法定资格，并有能力履行咨询合同的相关条款。

1.2 咨询机构

能够为中小企业提供咨询服务的咨询机构，一般应该具备以下三个条件：①在数量、质量、结构等方面具有与咨询客户需求相匹配的管理咨询顾问。②具有指导与监控咨询项目启动、实施、检查与验收等方面的运营管理能力。③具有相当的财务实力，具有研发、投资以及顾问咨询费的结算能力。

1.3 服务顾问

能够为中小企业直接提供咨询服务的咨询顾问，一般应该具备三个条件：

1.3.1 职业道德②

①严格遵守国家有关法律、法规和政策。②不接受力不胜任的咨询委托。③体现客户利益最大化。④保持咨询工作的独立、客观、公正。⑤保守客户秘密。⑥既“授人以鱼”，又“授人以渔”。⑦不做诋毁同行的事。⑧能够处理好科学化、制度化与人性关怀的关系。

1.3.2 基本素质③

①表达和沟通能力：可参照教师和访谈类主持人的职业要求。

口语能力；书面语能力；信息化交流能力；团体辅导能力；培训能力。

②分析和判断能力：可参照社会科学调查研究人员的职业要求。

信息的收集和处理；信息的加工及假设提出；优化及变革过程中问题的决策。

③快速学习能力：可参照市场营销管理人员的职业要求。

对国际、国内环境的认识；对各个行业及其发展趋势的认识；对客户现状以及未来发展需求的认识；对标杆企业以及客户群各个专业模块的共性认识。

④创新工作能力：可参照专利工作人员的职业要求。

应用咨询的概念创新；咨询方法与工具的创新；咨询方案的创新。

⑤承受压力能力：可参照销售业务人员的职业要求。

有坚定的责任心和事业心；有顽强的克服困难的毅力；有充沛的精力。

⑥随机应变能力：中小企业在供、产、销等诸方面突发事件比较频繁。

包括来自客户的变化；来自咨询机构的变化；来自外界环境的变化。

1.3.3 专业素质

一名优秀的管理咨询人员其专业素质可以概括为三个方面：

①管理学专业领域的素质

管理学的一级学科有：管理科学与工程，工商管理，农林经济管理，公共管理，图书馆、情报与档案管理。而其二级学科更为丰富，以上学科尤其是工商管理专业领域的基本概念、原理与方法，加上与此相关的管理实践经验，均是中小企业管理咨询顾问所必需的。

②管理咨询专业领域的素质

根据中国高等教育自学考试的专业计划，工商管理本科专业开设了企业管理咨询这一课程，就其先后所使用的两个版本的教材来看，最初的教材[2]是按照企业管理职能来划分咨询模块的。最新的版本[3]是按照企业管理咨询自身的发展历史与学科逻辑来划分咨询内容的。前一版本主要适用于职能比较清晰的大中型企业的管理咨询，而后一版本也同样适用于职能比较模糊的中小企业的管理咨询，这两个版本都是企业管理咨询顾问应知应会的专业咨询知识。

③人类知识体系各专业领域的素质

人类知识体系可以简单地概括为哲学、法学、教育学、历史学、文学、理学、工学、农学、医学、经济学、军事学、管理学、艺术学等十三个大类，而企业管理以及企业管理咨询所需要的知识则是上述学科的集合。当然，这里所说的企业，是所有企业的集合。这里所指的知识是广义的知识，不仅仅包括理论知识，还包括由上述诸学科所引发的实践经验。

2 以咨询项目为核心：中小企业咨询项目在实施过程中的特殊性

类似于建筑工程项目，管理咨询项目及其管理也是管理咨询工作的核心。中小企业管理咨询虽然也有项目一说，但是，与战略目标明确、组织结构完整、人员配置齐全、职责分工清晰的大型企业相比，大多中小企业特别是小微企业所实施的咨询项目则显得很不完美。

①项目建议书：预备调查的结果，签订合同的依据

中小企业的项目建议书，一般其假设均不够成熟，而建议书往往也比较模糊。

②咨询合同：以咨询项目为基础，明确双方的权责

中小企业的咨询合同，一般仅仅是项目内容与项目实施的一个参考凭证而已。

③项目工作组：双方的工作组以及共同的联席委员会

客户方面的项目组一般都很难独立开展工作，而联席委员会在企业里则属于一个矩阵组织，因此在联席委员会中矩阵组织所有的缺点几乎都会显现出来。

④项目管理：项目的计划、组织、协调、领导与控制

由于管理咨询顾问在企业里只有统御权和专长权，而没有法定权、奖励权和强制权，因此，在项目的推进过程中其主导性往往会严重地受制于企业管理人员尤其是高层管理人员。于是，在为中小企业提供咨询服务过程中有必要建构一种管理咨询的合作模式，以促进双方正视问题、履行职责，实现合作共赢。

3 以咨询过程为对象：咨询合作模式的基本框架

中小企业管理咨询合作模式的建构，始于管理咨询顾问对中小企业现状的认识，终于咨询目标的实现。其中，管理咨询过程分为纵横两个维度（如图所示），纵向维度即“中小企业管理咨询-冰山模型图”，横向维度即“中小企业管理咨询合作模型图”。中小企业的管理咨询过程，可以概括为以咨询项目进展为主线，以咨询服务双方的互动为两翼，形成既独立运作又相互配合、相互促进、相互验证的一体化框架关系。管理咨询工作的实质，是管理咨询顾问推动企业“冰山”从起点到终点并实现改善、优化和变革的全过程。而管理咨询顾问所需要改善的内容，大多在“水面”之下，即终点的“冰山”必然要优于起点的“冰山”。

3.1 企业现状：问题=标准-现状④

对现状进行调查与诊断，主要目的是通过对比标准进行深入分析问题的根源所在（即“水面”之下），在此基础上起草诊断报告并策划改善方案。参考标准有四个：标杆企业；行业水平；历史发展指标；未来战略目标。

3.2 项目实施：实施计划=企业基础+发展周期+变革类型+项目管理+服务方式

根据企业基础、发展周期，选择企业变革类型、项目管理的内容，最终确定咨询服务的方式。使“冰山”适度地浮出“水面”，更加有利于问题的解决。

3.3 咨询目标：咨询目标=改善目标+优化目标+经营目标

这里所说的咨询目标，是指企业通过咨询项目的实施所要实现改善、优化以及经营的目标。其中，改善工作一般均在“水面”之下，其咨询工作及其咨询效果评估都必然有很大的难度。通过上述分析，在此给出中小企业管理咨询的合作模式图：

[咨询机构][管理咨询顾问][指导/干预][项目实施][学习/实施][企业管理人员][企业客户][企业现状][调查/诊断][展示/反映][设计/策划][参与/认定][总结/分析][总结/分析][描述/评估][咨询目标][描述/评估]

中小企业管理咨询合作模式图

课程顾问周总结范文第4篇

下文将介绍中国交通建设股份有限公司四航局实施的“知行”项目——内训师培养的全过程，重点介绍内训师培养的方法、项目实施过程中的问题与解决方案。

内训师培养五步流程

由该公司确定课题及内训师后，项目组以“23211”内训师培养模式(见图表1)，对内训师进行培养；以课件包开发为核心，提升内训师的课程设计能力、课程演绎能力。

整个项目的学习过程中，依据行动学习的原理进行设计，由内训师们组成多个课程开发小组，并在小组同伴支持下共同学习提升，以完成预定工作(课程开发与演绎)为目的，最终完成课件认证与个人演绎认证，使培训成果落地。

项目前期课程需求调研

在项目开展之初，该公司人力资源部通过培训需求调研确定了待开发的课题和方向，但是课程想要解决哪些问题，要达到哪些目标，应该包括哪些内容，还需要内训师们进一步调研确定。项目组为该公司提供了调研课程需求的工具，内训师们认真配合，为课题开发的精准度打下良好的基础。

课程需求调研问卷根据促动技术ORID深度汇谈进行设计(见图表2)。通过此方法，可以有效探询到各层级人员对课程内容、目标等方面的期望。

2天课程设计培训

内训师们带着课题需求调研结果参与课程，在课程现场，各课题组通过充分的沟通和探讨及老师的指导后，最终确定下本门课程的“课程简介”，包括课程框架、背景、目标等，并且学习了课程设计的流程、左右脑原理、金字塔原理搭建课程框架、五线谱方法塑造课程整体安排等内容。

在此阶段，项目组和大家介绍整个课题要输出的最终成果，包括课程简介、导师手册、导师工具箱，及相应的工具模板。同时也会让各课题组明确各人职责，分工合作完成课程开发。

3周课程设计、行动学习实践

学习要转换成绩效，最好的办法就是让内训师们实践。在这一阶段，项目组布置课程开发任务，让内训师们将学习到的课程开发技术应用到课题的开发工作中。

在此阶段，项目组会辅导内训师完成工作任务，辅导形式分为两种：一种是前台的集训辅导，集结所有内训师在前台进行；另一种是后台辅导，主要通过QQ、电话、邮件进行辅导。对于内训师提交的课件，项目组从课程框架、授课方法设计、PPT制作、PPT逻辑、备注页等方面进行点评反馈，以确保开发的质量。此阶段内训师们开发的课件形成了课程的初稿。

2天课程演绎培训

课件开发出来了，内训师们有了“武器和弹药”，下一步就要学习如何使用它们。“课程演绎”教授内训师如何塑造讲师的专业形象，声音手势如何有效运用，从课程的开场、演绎、收官如何进行，到各类授课方法的运用技巧、注意事项等，多角度帮助内训师们“磨枪”。

1周专项课程讲授辅导

培训结束之后，还要进一步落实授课实践。内训师们根据自己的授课习惯优化课件，回岗进行授课实践，并参与课程演绎的集训。项目组老师从语音语调、形象、站姿站位、手势、授课逻辑、互动控场等多方面，对内训师们的演绎进行反馈，保证内训师的演绎技巧得到提升。

1周认证及成果汇报

项目进行到最后，在认证评估会议上，由项目组和该公司领导组成了评委组，运用相应的评估工具，对内训师的演绎和课件包输出进行通关验收。

该公司的高层领导们亲临现场为内训师们加油打气，内训师的士气也十分高涨，验证的现场不时冲出“黑马”，有的老师风格严谨，有的老师风趣幽默。

突破项目难题

本次项目最终输出了一批丰硕的成果，本次课程开发共分两期进行，共开发24门课程(课程多为企业核心技术类)。内训师培养轨迹遵循的是众行“23211”模式，每期内训师培养历时3个月，共培养62名讲师。

项目虽成果丰硕，但在实施过程中，也碰到了一些问题。

问题1：如何解决工学矛盾

该公司的各工程项目部要完成跨海大桥、隧道、高速公路等重大工程，项目部要抓工期，导致内训师经常缺席培训现场。

解决办法：通过争取高层支持，为整个项目开辟“绿色通道”。项目上的工作优先处理，任何内训师如需请假，都必须经过领导的批准方可执行。有了高层领导的重视和支持，就会带动内训师及项目组的投入和参与。

问题2：如何把关课题

解决办法：该公司内部成立课程审核委员会，主要由开发课题领域的专家、领导组成。课程审核委员会和众行辅导顾问共同形成课程开发辅导小组。由该公司课程审核委员从课件内容，包括课件内容的正确性、合理性、与企业的相关性等。

众行辅导顾问把课程专业关，主要审核内容的框架逻辑，授课方法设计运用的合理性等。最后，通过双方的相互合作，最终输出课件包成果。

问题3：如何明确课件标准

解决办法：项目组运用行动学习促动技术之团队共创和世界咖啡，有效促动内训师们自己找到PPT修改优化的标准(见图表3)。在此群策群力的过程中，内训师不仅思维、智慧得到碰撞，并且学习到其他课题组课程设计的精华部分。

可借鉴的操作方法

首先，项目确立之初组建团队，明确各自职责和分工，为后续实施做好规划(见图表4)。

其次，项目之初建立各项管理机制，以保障项目的执行，激励内训师参与。

考核机制、推广宣传机制、竞争机制，这三大机制将贯穿于“23211”内训师培养的全过程。考核机制主要是针对内训师的日常表现、课程设计及课程演绎，设置的考核维度和办法；推广宣传机制是对整个项目操作过程中的宣传活动，策划的建议和操作办法；竞争机制针对内训师设置了优秀讲师奖、优秀课件奖，这些都有效地激励了内训师的参与。

该公司在项目宣传方面做了很多工作和努力，包括公司宣传栏海报、网站新闻、邮件通知、内部专刊等多种宣传手段。项目组也辅助该公司开展学员交流会、项目启动会、项目前期的调研和动员等，宣传效果亦非常明显。

再次，出台内训师管理办法，打造内训师队伍。

内训师管理办法根据“选、育、用、留”主线，设定包括内训师选拔要求、培养方法、内训师等级及相应课酬、晋升要求和退出规定，以保障内训师队伍茁壮发展(见图表5)。

最后，项目结束后，让开发出的课程在公司内部全线推广。

课程开发出来后，该公司人力资源部即安排授课实践，由内训师去到各项目部授课，有效解决项目部员工的工学问题、学习资源紧缺问题。并且，该公司给予内训师授课实践的机会，进一步固化了项目效果。

课程顾问周总结范文第5篇

这是倍耐力设在亚洲的第一个生产基地。

困境中引进的管理法宝

陆通是一家位列全国汽车轮胎行业第五名的大型工业企业，但轮胎橡胶行业属于设备密集型工业，其品质水平的发挥主要依赖于设备的保证。这两年来企业发展迅速，员工队伍急剧扩张，新设备新员工不断增加，不要说维护保养，甚至连设备的操作技能都有不足。

随着企业快速发展，设备维修部门几乎成了“救火队”，干部们每天都被频繁的设备故障搞得焦头烂额，每月因设备故障损失和设备原因导致的品质不良费用就高达120万元。作为设备维修部门的主管最大的愿望就是增加人手以解燃眉之急，但是对于新招来的维修人员没有时间、没有精力也没有系统性的方法来教育训练，维修部门成了老大难。

因此迫切需要一种方式来保持设备的稳定，防止设备故障管理。

经过公司有关部门的多方联系，管理者选择了TPM作为管理变革的工具。为此聘请到曾经为三星工厂和海信工厂推行TPM的顾问专家为企业导入TPM。

2003年5月份，咨询顾问对生产现场作了一个简短诊断。在现场看到和了解到，这家工厂有过推行5S的基础，通道、地面比较干净，但是设备的清洁和保养状态堪忧，工人只负责操作设备，下班后就离岗，橡胶部件加工散落的边角料和废弃物散落地上后都要由维护保养人员清扫和处理……

“做TPM，就是要做到自己的设备自己维护。”

回到会议室后，TPM顾问同大家交流。生产部门的干部又惊又疑：生产任务这么紧，哪有时间维护设备？维修人员负责修理保养的分工天经地义，工厂多年前就在倡导操作者要进行日常保养却没有实际效果，难道现在的TPM有什么不同吗？

培训引导观念转变

实行变革的第一步就是转变观念，TPM也不例外。

顾问专家们根据培训目的和培训对象的不同设计了一系列培训课程，称之为TPM大学，包括《TPM经营干部课程》、《TPM专家培养课程》、《TPM现场实践课程》等。

通过学习，大家对TPM有了解。

TPM（Total Productive Maintenance）即全面生产性维护。它以与生产密切相关的设备为切入点，通过设备，工作环境的改善来改善人的看法，想法，进而改善企业的体制。具体含义有下面4个方面：

1.以追求生产系统效率（综合效率）的极限为目标；

2.从意识改变到使用各种有效的手段，构筑能防止所有灾害、不良、浪费的体系，最终构成“零”灾害、“零”不良、“零”浪费的体系；

3.从生产部门开始实施，逐渐发展到开发、管理等所有部门；

4.从最高领导到第一线作业者全员参与。

TPM活动由“设备保全”、“质量保全”、“个别改进”、“事务改进”、“环境保全”、“人才培养”这6个方面组成，对企业进行全方位的改进。

就像人生病了会去看医生一样，设备也是有生命的，设备出现故障了，就要请专业维修人员来医治，这叫做事后保全（BM：Breakdown Maintenance）。但更多的时候，我们比医生还要清楚自己的微小变化，所以检讨一下自己的饮食起居和日常保健习惯。如果设备的操作者也能够认识到这一点，摒弃过去“作，你维护”的陈规陋习，定期地进行一些紧固、注油等点检活动，就可以及早发现设备的缺陷和异常，从而避免故障或不良的发生。

TPM是以设备为中心开展的活动。

T即Total，强调的是全员，对于生产制造部门来讲就是要做好自主保全，自己的设备自己维护。除了事后保全还要做预防保健，定期去体检，这就是预防保全（PM：Preventive Maintenance）。设备存在先天设计缺陷，所以在设备交付使用后要实行改良保全（CM：CorrectiveMaintenance），还要将改良后的信息情报反馈到设备的采购和制造部门，以生产出保全性能更好保全费用更低的优良设备，这叫做保全预防（MP：Maintenance Prevention）。

它不是单纯提高生产量或减少设备故障的局部利益的活动，是追求生产效率最大化的整体活动，典型的TPM一般包括支柱和两大基石（见图1）。

TPM的活动是相互联系和相互补充，任何局部的活动都很难取得巨大成果。但是由于每个企业的产品、设备、组织、环境、文化等都有不同的特点，因此，在具体推行的时候，可以灵活选用和搭配TPM的活动，最终建立起以支柱为支撑的TPM体系。

结合该轮胎企业的自身特点，咨询顾问选择了在TPM导入初期首先以制造部门为中心推行自主管理和课题改善活动，其次是以设备部门为主的专业保全活动。

领导挂帅的人才培养

顾问专家进驻工厂后，组织成立了TPM推进办公室，由工厂厂长亲自挂帅，从生产现场物色了4名积极好学并充满活力的员工作为专职的TPM推进教练。这4个人是工厂的第一批革新“火种”，将成为企业内部的TPM专家。遵循TPM展开的程序，制定出了TPM中长期发展计划和短期计划。

TPM的展开一般分为12个阶段，但企业可以根据自身的特点和实际情况有所变化。需要特别注意两点：1）持续的5S活动是TPM展开的基础；2）TPM需要持续不懈的推进方能见成效。

以5S为基础的自主保全

自主保全是TPM的一个最大特点。它是指生产一线员工以主人的身份，对“我的设备、区域”进行保护、维持和管理，实现生产理想状态的活动。

具体来说，是通过对设备的基本条件（清扫、注油、紧固等）的整备和维持，对使用条件的遵守，零部件的更换、劣化的复原与改善，它以培养熟悉设备并能够驾驭设备的操作专家为目标，分7个阶段循序渐进地展开。

但是很多人还是将自主保全理解为自己做做大扫除，走走形式，不少员工和干部们热情渐渐低落。一天，厂长也来找顾问，“是不是我们的方向错了，现在每天工作任务这么紧，还要天天做TPM，也没有见到故障率有明显下降。”

针对这种情形，咨询顾问用三星企业的TPM为案例进行了说明。天津三星某工厂推行TPM的0阶段用了近两年左右的时间，当海尔、海信的领导干部们到三星工厂参观，惊讶于工厂的TPM成就时，其推行的TPM刚刚进入1阶段。

不仅仅是通过案例，还让人员走出去参观，通过组织各种活动让大家了解到，TPM是一门慢功夫，没有速成之说。日积月累，勤加苦练才能有所收获。

与专业保全结合

提倡和强化自主保全，并不等于放松专业保全，专业保全对自主保全也起着很重要的支持作用。TPM的自主保全解决的是设备的微小缺陷，对于设备的定期检修等专业技能强的工作仍然需要专业保全。二者的结合就好像自行车的两个轮子，缺少一个前进都很困难。

一天，一位维修主管气冲冲地找到TPM推进办公室，“你们都让操作工自主保全紧固螺丝。结果，用于调整设备水平的螺丝也被紧固了几圈，这不是弄巧成拙吗？”

这种失误的发生是没有设备专业人员的技术教导和支持，盲目的开展自主保全所致。因此，以此事件为契机，TPM推进顾问安排了设备技术人员对生产现场的TPM组长进行保全技能培训，提出了导入专业保全结合自主保全的TPM方式，并采取标杆对比方式提高学习。

根据员工的合理化提案，将只能由专业人员调整的用于控制设备平衡度的螺丝头涂上了红漆；这样做也可以同时帮助设备操作者在进行日常保养的时候发现螺丝是否松动，以通知设备维修人员调整。

专业保全的根本目的就是降低维持设备一生的总成本，即降低设备的生命周期成本LCC，提高企业的生产性。专业保全主要有两大活动：一个是提高设备信赖性的活动，尽量减少设备保全，即不让设备发生故障的活动；另一个是提高设备保全性的活动，对设备的保全作业更加有效率地处理，即故障发生时快速修理的活动。

以小组活动方式开展课题改善

TPM是一个持续性的活动，不仅要培养员工自主保全的习惯，还需要对保全的流程和经验不断总结，交流提高。所以不间断的小团体活动就成为TPM的基石之一。所谓小团体活动，就是借助过去的QC小组方式，围绕设备的微小缺陷的持续改善。

在顾问的指导下，TPM推进办公室召集了生产线各部门负责人在各个生产区成立示范小组，总共4个小组，每个组起了一个响亮的名称和口号，如猛虎队、雄鹰组、蓝精灵等，为小组选出组长和书记员。

小组成立后，由顾问专家亲自指导被称为Model小组的TPM活动，其他小组则效仿开展TPM的阶段活动，每个阶段都经过评价和诊断，诊断活动分为三级：专家诊断、部长诊断和总经理诊断。

TPM小组一般是根据生产线格局以自然的班组产生，当然我们也可以不局限于此种组建方式，可以跨组参加，但是每位员工必须参与；作为生产线的线长或监督人员也要参与，但不一定要每组、每次小组活动都参与；作为每个相对独立的小组要选出组长（有一定组织能力，有责任心）、书记员（负责每次小组活动的记录）；同时我们要给每个小组冠以响亮的称谓，称谓可以提升员工的信心。

在示范小组第一期两个月的活动中，4个小组分别选择了4个以自身能力能够解决的小课题，应用TQC的方式开展活动，这些课题的解决极大地鼓舞了小组成员的热情，也提高小组成员对问题的改善能力。

如今以小课题方式开展TPM活动已成为该厂推行TPM的一大特色，在活动中，小组成员积极参与，每月的人均提案数量达到了5份，不少优秀改善提案获得了集团公司的嘉奖。