甲方工程师工作经验

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇甲方工程师工作经验范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

甲方工程师工作经验范文第1篇

两年以上工作经验 | 男| 25岁（1986年1月10日）

居住地：深圳

电　话：138********（手机）

E-mail：

最近工作 [2 年4个月]

公　司：XX城市绿化有限公司

行　业：建筑/建材/工程

职　位：项目负责

最高学历

学　历：本科

专　业：水文与水资源工程

学　校：长沙理工大学

自我评价

为人处事认真踏实，有很强的责任心；不断的学习，不断的追求，不断的向自己的目标迈进；基础扎实，有丰富专业知识条件；多年在一线摸爬滚打，积累丰富的实践和现场管理经验，可以胜任独立负责技术部分，包括方案、设计、施工阶段对功能需求的把握能力、独立制图能力、对水电安装、建筑结构工程配套工程的相关规范要求的基本掌握处理能力、与设计院的沟通协调能力。

求职意向

到岗时间： 一个月内

工作性质： 全职

希望行业： 建筑/建材/工程

目标地点： 深圳

期望月薪： 面议/月

目标职能： 主管

工作经验

2009/8—至今：XX城市绿化有限公司[ 2年4个月]

所属行业： 建筑/建材/工程

项目部、技术部 项目负责

1.主要负责工程中市政工程、绿化工程、水电煤等配套工程、单体工程的现场施工管理及技术协调工作，以及外部工程水电煤的配套征询工作；包括后期验收及相关检测工程的计划协调性工作；

2.独立编制招标清单、独立完成现场的管理及技术沟通解决工作、独立绘制CAD图纸以便于施工单位的施工、独立完成水电煤的配套征询及管线综合敷设工作；

3.负责对所属范围内的单体、市政、绿化的质监验收和绿化、规划、环保、卫生、交通等专项验收；

4.全过程的深入参与各大项目中，通过全过程管理，同时也对自身的业务水平、能力有了质的提高

---------------------------------------------------------------------

2008/7--2009 /7：XX地质勘探局 [ 1年]

所属行业： 采掘业/冶炼

地质勘查院 矿产勘探/地质勘测工程师

1.承接甲方商业地质找矿项目项目中担任技术骨干，带领组员完成甲方交代的所有工作任务；

2.同时帮助甲方办理矿山探矿权换证、变更等各类事务；

3.主要负责如海拔高，缺氧严重的位于四川与交界处，川藏高原等项目的勘探工作；

4.主要完成生产探矿设计和生产探矿管理等工作；

5.率领组员一起下坑道、采样，奋斗在第一线并知道完成制图、报告编制等等工作。

教育经历

2004/9--2008 /7 长沙理工大学 水文与水资源工程本科

证 书

2006/12 大学英语六级

2005/12 大学英语四级

甲方工程师工作经验范文第2篇

一、引言

近几年，随着政府调控政策不断推新、调控力度不断加大，房地产前景不容乐观，利润空间变小，资金链变得更加紧张。面对如此严竣的挑战，房地产企业若要走得更远，再进一步发展起来，在根本上先要做好成本管理工作，通过成本管理可以减少和杜绝企业中的浪费现象，节约有限的社会和经济资源；其次，要提高成本管理队伍素质。那么如何有效地控制工程建设成本？笔者从多年从事房地产企业的角度出发，发现房地产成本管理中存在的问题，找出与其对应有效的解决方法。

二、房地产企业成本管理中存在的问题

1.对成本的控制存在错误的认识。在成本的组成上看土地费用占总投资的大部分，它是评价一个房地产开发项目是否可行、是否有预期利润的最主要经济指标。土地成本占成本的比例重，这不可否认，所以很多企业认为，只要把土地成本降下来，就等于控制好了全盘成本目标，对后期的各阶段不予重视。特别是在规划设计阶段缺乏对整个项目成本的控制，很多企业往往只重于事后控制，把成本控制放在了结算上，对签证变更进行严格控制，虽然此阶段的控制也需要，但签证已基本上是已完工的铁证，能减少的可能性很小，所以，该重点的地方没抓到，反而把把重放到了别处。由于在设计阶段缺乏对成本的严格把控，在发现成本超出预算的情况下，为了把总成本控制在预算的范围内，只能从后续的工序中去挤出此部分成本。

2.管理人员缺乏规范的成本管理经验、公司缺少相关的成本控制体系。房地产企业的管理人员基本是从造价行业成长过来，很多还很年轻，大部分只擅长于编制工程造价，对于如何管理成本，缺乏有效的管理经验。而且，大部分房地产企业内部都没有建立起一套比较规范的成本管理体系，包括规章制度、岗位职责、管理流程、绩效考核等，即使建立了一套比较完整的成本管理制度，但在实际执行过程中遇到阻碍只能变成形同虚设，最后只能放弃规定的流程，因此到最后还是不能发挥其成本控制的作用。各部门岗位职责没有绩效激励，以致出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面。还出现非本专业人员领导管理专业预结算人员的情况，既使建立了对应的绩效考核办法，但由于制定考核制度的领导非专业人员，制定的考核规则无法体现专业人员的切身利益，发生奖罚不到位的情况，这样严重挫伤有关人员的积极性，而且会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失。

3.轻设计，重结算，造成设计变更、现场签证难以控制。由于房地产企业大多只重视投资前期的土地费用，或是工程竣工结算阶段，从而忽视设计阶段的造价控制。另外设计院的设计师不了解现场情况，有时候设计不到位；而现场工程师又认为设计问题应由设计人员负责，发现问题也不提出，即便提出来了，设计部门由于设计规范所限，也不一定会对设计进行修改，到后期实际施工时，只能再进行签证、变更，从而增加工程造价；有些房地产的造价工程师由于经验所限，在计算过程发现问题也未能总结，即使有总结，反应到管理层面时，由于管理层非专业人士，对问题表达不到位。在召开图纸会审会议时，前期未能把各部门参与人员的意见及时汇总，不重视会议所带来的效益，只是巡例做做样子，最后造成所有问题没有及时发现，在施工阶段只能频繁发生各类变更和签证。这个问题使很多房地产企业大伤脑筋，却未能发现问题的根源，造成难以及时掌握最新的变更情况，同时也缺乏有效措施避免各类不必要变更的发生，从而被动地让施工方牵着鼻子走。

4.材料价格市场参差不齐，难以及时追踪施工方所提供的各类材料的价格情况。目前房地产企业很多都采取甲供材料的合作方式，在材料采购过程中由于涉及到的厂商、材料种类、型号、报价、优惠幅度、价格变动、产品质量、实际应用效果等各类信息非常庞大，不同厂家同类型的产品价格参差不齐，特别是一些品牌口碑较好的产品，每个厂家都有他们对供应商的价格保护机制，替如发电机、水泵等等，大的品牌，供应商在提供给甲方的时候，已经在厂家进行备案，无论谁去询价，也只能问到等于或大于供应商的价格，厂家还非常肯定地表示这是最低价，在此价格还需要上浮10％的利润，发票还要另外计费。而小牌子的材料，质量又无法保证，对于甲方直接采购，其弊端就是厂家要为了保证其它供应商和施工方的利益，不能给到甲方真正意义上的采购价。另外，很多开发商在材料选购上面没有一定的审核标准与评标方法，单纯直接就让供应商报价，由于不同的品牌价格相差甚远，没有一定的审核标准与评标方法，产生了不同的价格，要么就是价低者得，质量无法保证。另外对于总包单位所提供的材料，有些开发商还是不能很好地控制材料的价格，虽然品牌价格由开发商确定，但实际购买方还是总包单位，遇到利润空间的问题，双方总是争持不下，当遇到赶工期的时候，开发商迫不得已，只能在利润空间上做出让步，最终还是损害了开发商的刘益。综合以上种种原因，导致甲方在材料采购过程难以准确作出正确的判断。

5.超合同付款时有发生。由于项目多，成本管理部门在合同在执行过程中发生的各类变更很多，尽管在合同进度支付时根据合同内容进行审核，但由于成本部审核人员未能及时在项目跟进工作，在支付过程中只能看到后期进展，对于一些隐弊工程更是无法核实工程进度。加上施工方与甲方老板进行私人的借款来进行支付工人工资，而借款金额不能及时传达给成本管理部门，再加上各类应扣款、保修款等，使付款金额的计算和审核难度加大。结果变成成本部只负责进度支付，财务只管进出账金额，而实际该支付金额只能在最终结算时体现，到最后开发商才发现已经出现了超付的情况，导致后续工作十分被动，虽然问题很严重，但这种情况大部份房地产企业却没有找到有效的解决办法。若该施工方后续与开发商还保持有合作机会，则款项还可以扣回，但如果只是合作一次的施工方，那超支的金额是很难找回来的，这给成本管理增加了一个大难题。

6.缺乏对成本历史数据的积累和分析。由于一些房地产企业没有对成本数字化的管理经验，做完工程就开始新的项目，对已完工程的数据、信息、经验没有统据和总结，放在一边，不去整理，使得所有这些重要的资料都只能埋藏在厚厚的书面文档或Word、Excel文件中，没有这些重要和宝贵的数据，新的项目仍在重复着旧项目的错误和亏损，长期以往，还是未能持续提高企业的成本管理水平。

三、房地产企业加强成本管理的对策

针对上述房地产企业成本管理中存在的问题，笔者根据多年来在房地产企业的工作经验，苦寻思路，总结经验，做出以下几项对策：

1.针对房地产企业的错误认识，加强设计阶段的造价控制，实行有效的施工前的管理。在企业内部树立全员全过程的成本管理意识，特别是企业高层领导董事长，在做好土地成本分析的工作后，应对地块的整体设计给予足够的重视，搞好设计阶段的投资控制，把全面造价管理工作的关键放在设计阶段，并且注意以下二个方面：（1）在设计前加强与设计院的技术沟通、对总造价在设计阶就进行限制、严格控制设计质量，该工作完成以后，房地产企业应组织公司内部设计、工程、造价、物业等管理部门从各部门的各专业人员的工作经验和专业能力上开展设计方案优选，以使设计达到在相同的设计中节省造价，或是在限定的造价中优化设计方案；（2）严格做好设计出图前的审核工作，在设计出图前组织公司内部各专业工程师进行图纸的初步审核，根据以往项目及工程师的实际工作经验，找出设计院中不足和欠缺考虑的部份，提出疑问，以免进入施工阶段才来进行修改和签证，增加各种不必要的费用。

2.建立规范的成本管理体系和控制机制。首先，管理层应选择从事造价或与之相关的专业人士专任，该管理层除了懂专业知识外，还应定期参与管理方面的培训，在建立一套规范的成本管理体系的同时，拟定各种适应企业实际情况的规章制度、岗位职责、管理流程、绩效考核等，在制定这些相关规章制度、绩效考核细则的同时，需要考虑到专业人员的切身利益，只有奖罚得当，才能调动相关人员的工作积极性，并且会站在公司的立场上为公司考虑更多的利益，把公司的利益看着自已的利益。

3.对于材料价格参差不齐的情况，可实行招投标制度：在招标前充分调研市场，了新工艺、新材料的市场信息，制定标底，对需采购材料设备进行市场摸底，根据图纸要求，制定相关标准，限定品牌档次，无论是整体设计还是局部的装修设计、以及主要材料设备的采购，均可向多家单位发出邀请招标或公开招标，以此可取得多家不同投标单位的报价，争取最佳的性价比；在工程分包和材料招标采购过程中，坚持“货比三家，低价中标”的原则。对于总包单位采购材料的情况，应提前做好准备，在材料进场前半年，做好材料招投标工作，给予足够的时间与供应商谈判，把握住价格的主动权。

4.对于超合同付款的情况，应要求造价管理部门建立建全的造价支付制度，每一笔工程款的支付，首先要造价管理部门核算其工程造价是否合理，资料是否齐全，核定出造价后，要求施工方填写本期工程款支付申请，并且把上几期的借款扣款金额列项清楚，再由造价审核部门核实是否属实，经财务部门确认每期资金金额是否正确。最后，经董事长签名确认方可取款。只有经多个部门严格把关，才能从根本上杜绝超付工程款的情况。

5.造价部门在新的项目开工前，应成立专门的工作小组，对电脑内完工并已经结算的项目的各种信息和数据进行筛查、找出导致造价超支的关键问题，列出表格，把所有数据进行深层次的统计分析，最后找出解决问题的办法，出具纸质的分析报告。这样便可以使以往的宝贵经验或教训在新项目中得到有效的应用，以持续提高企业的成本管理水平。

四、结语

甲方工程师工作经验范文第3篇

关键词：甲方项目管理重要环节管理措施

中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：

建设工程项目管理是一门全面、系统的学问。甲方的项目管理关系到到各施工单位、建设单位（使用单位）、勘察单位、设计单位、监理单位之间的分工和合作，协调得好，则整体运作良好；否则将会导致一些环节的脱节，从而对整个工程造成影响。

一、设计环节的管理

设计是工程建设的灵魂, 是施工的依据, 设计质量的高低是工程建设质量好坏的基础, 抓工程建设质量首先要把好设计质量关。设计过程中甲方应当做好以下的工作:

1、组织设计招投标工作, 通过对设计方案的比选, 进行优化。从设计源头上保证既实现造价的低廉, 又保证设计质量的高标准。

2、认真配合设计进行查勘, 提供各种基础资料。力争初步设计中的项目、内容、概算等做到合理。

3、初步设计出台后, 组织力量对初步设计进行研究、分析、提出意见, 并进行汇总、平衡,完善设计方案, 提高方案的实用性及降低投资成本。

4、要加强对施工图设计的审查、设计施工交底等工作。设计图纸出现问题时, 甲方代表要迅速与设计院联系, 要求设计院在规定时间内做出修改设计, 审核后再发至施工单位实施; 对参建单位提出的变更要求, 甲方代表要从专业的角度进行把关, 对一些不合理的修改要求予以拒绝, 合理的要求也应征求设计院同意后予以实施, 同时要严格控制各类变更, 不能随意提高标准、扩大规模,严格控制投资。

二、施工环节的管理

施工企业的选择, 对于工程质量有着至关重要的作用。随着改革开放和市场经济的发展, 建筑业的竞争越来越激烈, 这对甲方来讲非常有利, 可运用市场的竞争机制, 严格执行招、投标的制度,遵循公开、公平、公正和诚实守信的原则, 择优选用施工企业, 让施工技术水平高、管理能力强、工程质量好、经济效益和社会信誉高的施工企业来承建。

首先对有关单位的资质审查, 包括对施工单位、机电设备和主要建筑材料供应商的资质审查。对工程建设的施工单位, 甲方应大胆监督, 要求他们精心施工并为其创造必要条件。

其次, 对于工程建设的每一个重要环节, 甲方都要负起相应的责任, 做好组织与协调工作。及时组织抓好施工图纸的会审与交底工作, 使设计图纸中的问题及早被发现和解决, 使施工单位明确工程重点和难点。要抓住工程的关键部位、薄弱环节和重点工序现场监控, 凡地基处理、隐患工程、主体结构、防水施工等都要抓住不放。对原材料成品、半成品、预制品的抽检、隐蔽工程验收以及按质量管理层次实行分级验收等。通过质量检查发现存在的主要质量问题, 采取相应的整改措施使工程质量满足要求。在每一个分部分项工程施工前, 都要进行事前控制, 要求施工单位根据总体网络计划, 编制施工组织设计和施工方案, 并在实施中由监理督促执行。在施工中进行事中控制, 甲方代表要认真检查验收施工质量, 坚持每天去工地巡视检查、监督, 对关键工序, 甲方代表要现场跟班监督、检查, 及时发现施工过程中存在的问题, 并及时协调各参建单位解决问题。加强对施工现场资料报审、报批及程序的检查, 做好分项工程的验收和签证。

三、安全环节的管理

1、建立规章制度，坚持依法管理。甲方应制定《文明安全施工公约》等类的小手册，下发各方施工人员学习执行，并审核、监督施工方《施工现场安全管理措施》的落实情况。例如制定现场文明施工安全措施，应包括“三查”、“四抓”、“五必须”。“三查”即查漏洞、查隐患、查违章；“四抓”即抓全员安全意识教育、抓项目技术安全交底、抓施工中重点部位、抓平时工作自查自纠；“五必须”即是劳务人员必须进行进场安全教育、施工人员必须带好安全帽、高处作业人员必须系好安全带、防护部位必须弄好安全网、安全员必须持证上岗。

2、严格安全检查制度，实行全过程安全监控。每月组织安全大检查，项目部坚持周检，使施工方安全管理走上标准化、规范化、制度化轨道。同时搞好宣传工作，及时对文明工地进行宣传推广，提高施工单位安全文明施工意识。

四、监理环节的管理

建设监理是由有资质的智力密集型组织承担, 通过监理工程师对工程项目的实施进行监控, 以促使工程按质量要求、工期要求、投资要求顺利实施。目前,市场上监理公司很多, 挂靠的也不少,因此甲方在选择监理公司时特别要注意资质、实际能力和信誉。另外,对监理工程师签注的资料、联系单、纪要、文件等也要仔细审阅、备案,不能盲目从信。同时,要为监理工作创造良好的监理环境, 充分发挥监理职能, 提高监理的工作质量和效益, 实现工程质量控制、投资控制和工期控制的三大目标。

要实现工程监理的目标, 甲方还需要从以下几方面着手:

1、要求监理单位用人规范。总监或具有国家注册监理工程师任职资格的总监代表应常驻工地, 专业工程师必须有工作经验, 并取得监理行业上岗资格的工程师。现场监理机构组成人员要有丰富的理论基础知识和现场实践经验,具有较强的协调能力和处理突发事件的能力。甲方应根据施工进度的需要, 适时要求监理机构调整专业监理人员, 以满足工程质量对监理人员的需要。

2、要求现场监理机构严格执行监理工作制度及监理规划。在施工过程中对监理工作制度及监理规划执行情况,要进行定期或不定期进行检查或抽查,通过检查或抽查, 努力敦促监理部各成员开展工作时有法可依, 减少监理工作的随意性,克服监理工作的盲目性, 一旦发现作弊就要终止合同,并追究其责任。

3、坚持定期召开工程例会制度。通过定期召开工程例会, 甲方能掌握工程第一手真实资料, 通过对资料的分析,可以判断出工程目前所处的质量状态,为下一步控制质量打下基础。

五、工期环节的管理

加快项目的建设进度, 是在保证工程质量、及时拨付工程款前提下的。通过缩短工期, 可使项目尽早地投入使用,提高项目全寿命周期经济效益。对于进度滞后不大的, 可要求施工单位加强施工管理, 合理精确安排各工序的搭接、适当增加劳动力和工作时间的方式来弥补工期损失。而进度滞后较大, 已不能采取合理的组织技术或经济措施来解决时,应重新调整编制进度计划, 确定新的进度目标, 按照新的进度计划进行控制。

六、投资控制环节的管理

工程项目的成本管理, 是工程项目实施过程中对所发生的成本费用支出有组织有系统地进行预测、计划控制、核算、考核分析等一系列的科学管理工作。其主要内容如下:

1、认真做好建设项目的前期工作,首先做好可行性研究, 定好建设规模、总投资, 工期和外部协作条件。根据统计资料表明, 基建工程投资变化规律关键在可行性研究(占60%左右)和初步设计(占30%左右)阶段, 到了实施阶段仅占20%左右(其中施工设计阶段占10%左右, 施工阶段占7%左右, 验收扫尾阶段占3%左右)。因此, 作为建设单位应该从工程项目立项开始就要进行严格控制投资。

2、积极推进合理低价包干中标法及固定价格合同的方法。合理低价中标法实质上是在保证不低于成本价的基础上的低价中标。在评标标底上浮、下浮一定比例制定一个控制线, 凡投标报价超出控制线的投标人,不再参与评标, 评标时按照评标办法规定的评审内容, 评审出投标总价最低的投标人为中标候选人。固定价格实质是以中标价包干完成承包范围内全部工程并承担质量保修责任的款项, 不考虑政策性调整及建筑材料价格的调整, 包含了风险范围和风险费用。为避免建筑材料价格大幅上涨, 造成施工单位亏本, 无法履行合同, 甲方可以在建筑材料投标价基础上设定一个上浮比例, 超出比例部分, 建筑材料价格在结算时给予调价。这样一来, 甲方可以在保证工程质量前提下, 很好的控制投资,合理安排资金, 并加快施工进度。为防止投标人不履行合同, 应强制实行投标履约担保、合同履约保证金、低价风险担保金制度。

参考文献：

[1] 姚云秀.工程投资管理与控制[J]. 石家庄铁路职业技术学院学报. 2006(S1)

[2] 刘庭.工程项目管理过程中施工索赔的起因与索赔技巧[J]. 科学之友. 2010(03)

[3] 刘嬿.在项目管理过程中如何实现成本控制[J]. 山西建筑. 2011(06)

甲方工程师工作经验范文第4篇

在的各项监理工作中：我们认真的落实监理公司总监会议精神和领导讲话要求，以及各期间所发的文件与通知，加强日常工作管理，严格执行各种规章制度和考勤制度，落实总监现场检查工作制度和每月月报、周报（个别工程根据甲方要求施行日报进度）、监理日志填写，同时兼现场监理工作。作为设备总监，经常保持与计划建设部主任、各工程主管联系与沟通，征求意见密切配合、服务于甲方。按照建设工程委托监理具体执行文件及甲方具体要求，依据监理规范、技术验收规范标准、设计文件，在全体人员的勤奋努力工作下，完成了网通公司全年26项工程监理工作。其中：五项工程为年转资到工程项目中，完成全年21项工程，共完成工程总投资70588331.43元，工程监理费401664.88元。

一、全年度完成工程概况：

设备监理部共完成立项工程26项分别为：

中国网通河北省光进铜退（第一期）新建工程、中国网通河北省光进铜退（第一期）置换工程、中国网通河北省光进铜退（第二期）新建工程、中国网通河北省光进铜退（第二期）置换工程、中国网通河北省内传输网第二平面新建工程、中国网通河北本地网传输扩建（第一期）工程、中国网通河北本地网传输扩建（第二期）工程、中国网通河北省大客户接入段改造工程、中国网通河北省宽带综合接入网一期工程、中国网通河北省宽带综合接入网扩建三期工程、中国网通河北省农村党员干部现代远程教育网扩容工程、中国网通河北奥运视频项目工程、中国网通河北奥运vip专网工程项目、考试学院巡考系统新建工程、中国网通河北昌黎宽视界第一期工程、中国网通河北ip城域网扩建一期工程、中国网通河北骨干网扩建一期工程（部分）、开发区城管监控工程、中国网通市it奥运安全保障系统新建工程、中国网通河北省市g网二期配套传输设备（第一期）工程、中国网通河北省市本地网波分新建（第一期）工程以及年转资到的五项工程年年中国网通河北省dsl扩建五期工程；年年中国网通河北“宽视界”（第一期）工程；年年中国网通河北市分公司软交换接入网项目；年年中国网通河北市分公司软交换主设备工程；年年中国网通河北省农村党员干部现代远程教育网工程、等26项工程。同去年相比增

加了8项工程项目，工程监理费同去年相比增加85％。在全体人员的共同努力下，进一步严格各项工作流程和标准，规范、细化每一个工作步骤，强化监督和沟通。一是从工程工艺源头出发，提高工程质量；二是为通信安全作保障，精心打造优质、一次性验收合格工程，对甲方交办的各项工作任务，做到了监理到位、沟通到位、质量保证，服务到位。圆满完成了各项工程的验收工作，受到了甲方主任、各位主管的一致好评。

二、全年完成的具体几项工作：

1、监理工作

按照监理公司的总体安排意见和计划建设部要求、工程建设项目、施工具体情况：在工程建设高峰期以及个别工程（如光进铜退撤缆工程）采用和监理部人员共享方式，合理对人员进行安排，本着以人员技术素质、根据工程情况、技术对口按照辖区管理、做到一监多项、多点多面、同类似的工程进行巡视或专项重点工程巡视、旁站，人员适当够用、工程监理到位甲方比较满意、压缩支出成本的原则进行科学安排，根据工程情况及时增减和调整。如：光进铜退工程在撤缆工作中，根据甲方要求，在撤缆中必须四方在场进行施工，监理必须在场方可进行撤缆工作。同时根据工程进度要求，在撤缆高峰期最多安排6个施工撤缆队伍同时在全区进行撤缆，为了不影响其他监理工作的开展，通过和监理部魏主任周密协商决定人员共享并安排专人负责本工程（工程由我进行日报统计和当天工作安排以及每周向省公司进行周报进展上报工作），同时和甲方采用日报方式进行上报沟通，保证了工程顺利开展。在宽视界项目监理中，建设部副主任了解到监理多次对此类工程施工监理，熟悉各项工程工序。要求监理起带头作用对此工程进行施工监理，同时负责工程相关方的沟通、协调工作以及工程下一步的进展安排工作，经过多方的努力配合使工程顺利完成。在全年的监理工作中赢得了建设部主任、主管、各县区局主任的好评，树立了监理的良好形象开拓了市场。做为总监在多项工程同时开展时，本人多次兼现场监理，完成工程监理工作。同时对人员安排要做到统筹兼顾、区域合理、任务饱满、责任明确，时常保持与建设单位的联系工作。

一年来做为设备总监每周不少于三次到计划建设部、根据工程情况及时到县区分公司和主任、工程主管同志联系、沟通、征求对监理工作的意见同时协商下一步工程监理工作，加深工作印象融洽了工作关系。各为监理工程师分别与相应的各县区主任、工程主管同志汇报联系工程进展情况。并根据设备监理部具体要求：即监理工程师在现场发现的一些施工中的主要问题要及时的向相关主任或主管进行汇报，并向总监汇报工程进展情况和工程变更情况。其目的是让甲方知道我们监理人员工作责任心和对工程在监的重要性，发现问题及时沟通，做到预警预控。由于我们摆正与建设单位的工作关系，再加上每位同志的熟练技术和工作责任心、工作态度，甲方对我们一年来所完成的工程监理给予充分肯定，和满意的态度，希望和我们长期共同发展下去，互利共赢。

2、与甲方联系、沟通时的原则：

在工程开展期间保持经常主动、做到每周不少于2次的面谈沟通，遇到急事做到用电话及是联系告知。

在联系沟通时要有充分准备，主题清楚、效果显著、闲话、废话、影响关系的话坚决不讲。对交办的事做到有关无关、大事小事、能办尽量办，不能办的必须解释清楚，防止产生不必要的一些误会，影响正常工作的开展。要有监理良好形象、做到谦虚谨慎、不讲外行话。经过08全年一年的工作我们与建设单位关系非常融洽，为顺利开展工作奠定了良好的基础。

3、落实监理规范和职责：

落实总监深入工程施工现场检验和对监理工程师工作的检查，每月对施工现场重点部位进行定期不定期、通知不通知的检查，对工程施工安全、工程质量、工程进度、施工安装工艺、工程材料使用等进行抽检。由于经常性的检验，引起施工单位的重视，对提高工程施工安全、施工质量、安装工艺起到了推动作用。在深入施工现场检验的同时，还解决了施工中遇到不少难以解决的一些技术问题。如：在中国网通河北省市g网二期配套传输设备（第一期）工程中，施工单位在北戴河局施工中，设计路由已和实际走线架上的线缆有交叉。为了让布放的线缆不与原来走线架上的线缆交叉，了解此情况后，马上协助现场监理和北戴河工程主管经过沟通、协商解决实际走线交叉问题、重新安排线缆布放路由，使工程顺利进行提供了保障，并赢得了北戴河局方的赞同。在本次工程中，10g环主设备电源线全部设计连接到干线电源列头柜中，为了保证在网设备的正常运行，本次工程电源更换空开和甲方协商全部定在凌晨12点开始施工更换加电工作。在每次更换期间，现场监理多次提醒施工人员进行事前检查工作，确保万无一失、协助施工人员完成每个节点电源空开更换和设备加电工作。通过多次协助施工单位解决施工中遇到的疑难问题，使得施工人员在工程中遇到问题主动向现场监理请教的习惯。同时在问题解决中，现场监理还学到了更多知识提高了自身监理水平。

做为总监对监理工程师的工作纪律、工作出勤、工程巡视、重点部位旁站、工作责任心、问题解决和处理，本人以不定期和重点性进行全部检查。经多次检查他们的工作基本到位，能做到依照监理规范技术操作标准、工程设计及甲方要求坚持每天在施工现场对工程进行巡视、旁站。基本做到开工进场不漏监、重点部位要旁站、隐蔽工程是关键，对各项工程实施监理。工程项目类型多涉及面积广，部分工程涉及三区四县几十个乡镇且零散不集中，再加上交通、食宿不便，经常起早贪晚（如光进铜退工程撤缆阶段，现场监理每天在早晨7点出发到撤缆节点现场，一般回来到晚上8点以后、最晚的甚至到晚上12点，回来还要统计当前的撤缆情况），局方同志了解后讲：“你们监理真辛苦，对工作认真负责、业务精通，较强的工作责任心，有你们来负责监理我们放心、满意”。

总之，集体荣誉感和团队意识不断加强，大家能做到心往以一处想、劲往一处使，不计较个人得失。每位同志都能按照责任区域自觉安排、做好各项工作，由于我们之间做到沟通及时、相互信任、相互帮助、团结协作、和睦相处、心情舒畅、能较愉快的完成每天的各项工作。

甲方工程师工作经验范文第5篇

(东北师范大学商学院,吉林长春130117)

［摘要］目前我国IT外包服务企业大多处于探索阶段。在如今科学技术日新月异的时代,只有找到适合本公司的发展途径,顺应产业发展的趋势,才能在市场中存活下来。人力资源管理是实现企业战略的重要组成部分,人力资源管理是否科学、有效,是IT外包服务企业生存发展的基础。本文通过对C公司这一典型的IT外包服务企业人力资源管理的剖析,挖掘出其在招聘管理、绩效管理、培训与开发和薪酬管理四方面存在的问题,并提出有针对性的建议。

［

关键词 ］IT企业；外包服务；人力资源管理

［DOI］10?13939/j?cnki?zgsc?2015?09?096

1IT外包服务

IT外包(IT Outsourcing)就是把企业和个人的信息化建设工作交给专业化服务公司来做。它可以包括以下内容：软硬件维护修理与支持、技术培训；主机数据中心、客户服务器、网络、桌面系统运营和管理；系统集成、应用开发与实施、电子商务、管理咨询与重构；IT架构、erp系统建设等。

2我国IT外包服务企业发展状况

我国软件产业近年来一直不断高速发展,软件出口持续增长,IT外包服务发展强劲。据商务部服贸司统计,2013年我国共签订承接IT外包服务合同167424份,合同金额954?9亿美元,同比增长55?8%；执行金额638?5亿美元,同比增长37?1%。其中,承接国际服务外包合同金额623?4亿美元,同比增长42?2%；执行金额454?1亿美元,同比增长35?0%。

服务外包产业就业规模稳步扩大。2013年,我国服务外包产业新增从业人员106?5万人。截至2013年年底,共有服务外包企业24818家,从业人员536?1万人,其中大学(含大专)以上学历355?9万人,占从业人员总数66?4%。

C公司作为我国IT服务企业的典型代表,成立于1994年,是一个相对年轻的企业。C公司于2007年4月在美国纳斯达克上市,于2014年3月退市。公司CEO和领导团队均有着海外著名高校的教育学习经历,年龄在45岁至50岁。C公司目前已发展成为一家世界级的IT服务供应商,专注于高端商业解决方案。

3C公司人力资源管理中存在的问题

3?1C公司招聘管理中存在的问题

3?1?1招聘团队成员专业素质不高,工作经验不足

(1)招聘团队人数较少。C公司北京地区的招聘团队目前有9人,分为两个小组。招聘主管1人,两个招聘小组,每组4人。与C公司承接的外包项目数量相比,招聘团队的人数相对较少,不能高效快速地满足项目的招聘要求。

(2)招聘专员教育背景欠佳。在满足对英语水平要求较高的项目时会出现一定的困难。

(3)招聘团队成员的工作经验普遍较少,招聘团队的男女比例不够协调。整个招聘团队中,除了招聘主管是男生,另外的8名招聘成员中只有两个男生。他们都是今年的应届毕业生,工作经验都只有半年左右。

3?1?2招聘渠道较少,无法满足公司业务需求

C公司HR在招聘过程中,招聘渠道方面存在如下问题。

一是招聘渠道较少。目前C公司招聘团队获取候选人简历的渠道主要分为四个：智联招聘,前程无忧,QQ群,熟人推荐。招聘专员的招聘渠道太少,这样必然会对招聘的效率产生较大的影响,跟不上公司招聘需求的实时变化。

二是招聘渠道陈旧。C公司目前的招聘专员现在使用的招聘渠道过于陈旧,并且依靠这些招聘渠道获取的简历质量也普遍不高,因此也在一定程度上降低了推荐候选人的成功率。

3?1?3招聘流程不够正规化

招聘专员获取候选人简历后,直接和候选人电话联系。在这一过程中,无论是对公司的介绍,还是对外包项目、具体职位的介绍都不够正规化。招聘专员对于候选人的讲解各不相同,甚至会有冲突。关于薪酬福利,招聘专员更是众说纷纭。

3?2C公司绩效管理中存在的问题

通过与工程师访谈,可以总结出C公司在绩效管理中的问题如下。

3?2?1没有明确的考核指标

工程师在发包商项目中,发包商和C公司都没有明确设定考核指标,也没有制订详细的工作计划。工程师所有的工作都是比较被动的。他们的工作任务都是由发包商的项目负责人分配下来的,只要在规定时间内完成就可以。工作相对比较自由,但是却没有成就感和激励性。

3?2?2考核人员为发包方项目负责人

每个月月中、月末,发包商的项目负责人会给C公司外派的工程师进行考核。考核主要分为两大部分,工作天数和工程师的工作态度、工作效率。第一部分的考核与工程师当月的工资息息相关,有工程师的考勤记录作为依据。第二部分则完全由发包商项目负责人决定,主观性非常强。由于这一部分的考核决定了工程师的年终奖,因此仅由一人考核主观性太强。

3?3C公司培训与开发中存在的问题

C公司对外派到甲方项目的工程师基本只会进行一些简单的入职培训,以保证工程师可以顺利在项目上开展工作,并不会进行技术类的培训、管理类的培训或业务类的培训。

在IT外包服务行业中,由于各个项目的周期、地点都不一样,而公司的工程师都在不同的办公地点工作,想要将工程师集中在一起进行培训本身就需要巨大的成本。IT外包服务行业,员工的流动率极大,外包公司对工程师进行培训要承担较大的风险。此外,一个项目中不同的技术点比较多,各个项目需要了解的业务知识也不太一样。

3?4C公司薪酬管理中存在的问题

在薪酬福利的管理上,公司比较统一。公司规定所有的工程师都是一年13个月月薪,五险一金的比例也是按照统一的基数来缴纳。这样减少了员工关系部门的工作复杂程度,节省了公司的人力成本。关于年假,工作满一年后,均可享受每年5天的带薪年假。

薪酬福利的激励性很小。一年之内,工程师的薪资基本不会有变动,绩效考核也只是简单地按照考勤天数来核算月工资。工程师的激励性会大大降低。正因为这样,工程师跳槽的可能性会大大加强。这样必然会影响到公司项目的交付进度。

4对完善C公司人力资源管理的建议

4?1对招聘管理方面的建议

4?1?1提高招聘团队成员的素质

首先，应当增加招聘专员的数量。其次,提高招聘团队的教育水平。最后,招聘团队中的男女比例悬殊太大,会对整个招聘团队在工作思路、工作方法上产生明显的影响。目前整个招聘团队的工作方法偏感性。若能将这一性别比例进行平衡,无论是在工作氛围、工作方法上都会有所改进。

4?1?2拓宽招聘渠道

公司招聘团队目前使用的招聘渠道过于陈旧,比较固定。公司应该开拓新兴的招聘渠道,例如微信公众平台、微博、拉勾网、内聘网等目前比较流行的社交平台和垂直招聘网站,以便更快获取候选人的简历。此外,公司对于自身人才简历库并没有进行合理利用。公司目前的简历库只能收纳从前程无忧和智联招聘上下载的简历。对于从其他渠道获取的简历,并不会上传到公司的简历库。建议公司可以聘用在校实习生进行简历维护等基础辅助的工作,以完善公司的人才简历库,并最大限度地利用它。

4?1?3规范招聘沟通流程

项目及职位介绍方面,由于公司承接的项目很多,各个项目的职位需求也有很多。对于公司项目情况和职位情况,如果可以每天抽出15分钟进行梳理,并对需求进行合理的分配。这样招聘专员在给候选人介绍项目的时候对所有的信息会了然于胸,候选人也能最明确地了解项目情况,并且可以作出稳定合理的选择。

薪酬福利的介绍,C公司对于这一方面,并没有对招聘专员做过系统完整的培训。很多招聘专员自己就不清楚,更谈不上如何清楚地和候选人介绍了。往往在薪酬福利方面,招聘专员介绍时含混不定,会给候选人一种不够职业的印象,对于项目职位,他们心里也会增加更多的不确定性和不信任,这样会非常影响招聘的效果。因此,对招聘专员进行公司薪酬福利状况的介绍的培训,会大大提高招聘交流过程中的沟通效果,也可以快速电话筛选出适合此职位的候选人。

4?2对绩效管理方面的建议

4?2?1明确工程师考核指标

目前工程师的考核比较简单,仅有工作天数这一个具体的指标,考核的有效性会大大降低。应当雇用专业的绩效管理人员,对工作的具体项目和岗位进行调研实验后,确定明确的考核指标。这样不仅工程师对于工作的职责有一个明确的认知,还能对现有的工作有积极的激励作用。

4?2?2完善考核评价团队,增加考核评价次数

目前对于工程师的绩效考核只有发包方的项目经理一个人在评价,考核的结果会有明显的主观性。对于工程师的绩效考核团队,应该包括项目经理、工作汇报主管、平级同事、工程师自身。此外,还应该增加绩效考核的频次。目前的绩效考核,只是项目经理在年终时,对工程师的工作态度和工作成果进行一个评估,从而决定工程师年终奖的多少。这样的考核方法会受到近因效应的影响,降低考核结果的真实性。增加绩效考核评价的次数,不仅对于工程师来说,会有一个持续性地激励,而且考核的结果也会更加偏向于事实。

4?3对培训与开发管理过程中的建议

在新员工培训方面,C公司投入的经历和资本都比较少。由于整个行业员工的流动性都比较高,如果聘用讲师,进行新员工的培训,会大大增加培训的成本。公司采用简单的“师徒制”培训新员工,似乎显得更加合理。实际上公司可以在“师徒制”培训的基础上,制作各个岗位的新员工入职手册,从而使新员工更快地适应岗位的需求。而对于外派到甲方项目组的工程师,应当让工程师在进项目之前,除了简短的电话入职培训外,可以以项目为单位建立QQ群,共享一些工作规范和工作手册,讨论工作中可能出现的问题,从而使工程师能更快地适应新工作,融入到大集体中。

4?4对薪酬管理过程中的建议

奖励机制应更多地和绩效管理配合使用,以提高员工的工作积极性。对于外包服务中的工程师,应当将奖金激励机制和绩效考核机制配合使用,以提高工程师的积极性和绩效,有助于加快交付项目的速度,提高交付项目的质量。对于外包服务中的工程师,建议在明确考核指标、增加绩效考核次数、完善考核评价团队的同时,配合使用奖金制度,以持续有效地增加员工的积极性。

参考文献：

［1］张凤?我国承接软件外包中人力资源管理研究［J］?内蒙古农业大学学报,2011(6)?

［2］中国服务外包研究中心?中国服务外包发展报告2013［M］?北京：中国商务出版社,2013?