会议管理制度

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会议管理制度范文第1篇

目的:

为确保酒店筹备工作顺利开展，及时对各项工作进行安排、部署，对工作中存在的问题进行沟通、处理和协调，规范会议程序，提高酒店总体决策管理和办事效率，加强部门之间的工作协调，特制订本制度。

政策:本规定适用于筹备期酒店管理人员

程序:

一、适用范围

本制度所指的会议包括酒店召开的所有内部会议，具体如下：如月度工作会议、经营研讨/分析会、采购协调会、周例会、晨会、其他专项会议或临时会议等。具体内容及安排如下：

1、总经理工作会议暨月度会议

会议内容：酒店上月度管理工作讲评，各部门上月工作总结及下月工作计划汇报，明确工作计划及任务安排。

时间：每月上旬第一个周一（14：30）

地点：会议室

主持：总经理

参加对象：董办助理、酒店各部门第一负责人、部门总监以上人员

2、管理工作座谈会：

会议内容：管理人员座谈工作体会、工作建议

时间：每月中旬末（提前一天通知）

地点：会议室

主持：总经理

参加对象：临时通知

3、经营研讨/分析会：

会议内容：搜集各种信息、建议，提出新的经营方案，制定新的经营政策。

时间：每月一次（提前一天通知）

地点：会议室

主持：总经理

参加对象：临时通知

4、采购、成本控制协调会：

会议内容：①通报上周采购情况，提出申购、采购、验收过程中的问题，提高采购效率，降低采购成本。

时间：每周一次(根据实际需求提前通知)

地点：会议室

主持：总经理

参加人员：酒店工程、餐饮、房务、财务、采购以及董办助理

5、周例会

会议内容：每周工作检查、讲评、协调、布置。

地点：会议室

时间：每周五下午14：30（现行）

主持：总经理

参加人员：酒店各部门第一负责人以上管理人员、董办助理

6、晨会

会议内容：每天工作汇报、问题沟通

地点：总经理办公室

时间：周一至周四每天9：30(2022年一月份开始试行)

主持：总经理

参加人员：酒店各部门第一负责人以上管理人员

二、会议记录

1、筹备期人力资源部负责会议记录及存档。

2、需发送各部门的会议记录，原则上需在会议结束的24小时内完成并发送。

三、会议跟进及传达

1、会议决议、安排事项须会后跟进落实的，须在会上明确跟进部门、跟进人。

2、会议结束后，对于酒店相关决议、文件及领导的指示精神需要向下传达的，务必准确、全面。

3、对于需跟进的事项应及时跟进，并把相关情况在下次同类会议召开时进行汇报。

四、会议纪律

1、出勤：与会人员按会议召开时间提前五分钟到达会议通知地点，若有紧急事宜应提前向总经办请假，不得无故缺席、迟到。迟到或早退在5分钟至15分钟以内乐捐50元作为团建活动基金，超过15分钟乐捐100元，无故缺席乐捐200元同时提交书面检讨。（备注：参会人员须签到签退，否则按未出席处理。）

2、接打电话及紧急事项处理：与会人员的手机必须设在静音或震动模式，不得在会议期间接打电话。若有紧急事项需要立即处理，须在不影响会议正常进行的前提下，告知会议主持人，经同意后方可离开会场进行处理。违纪者乐捐50元/次。

3、卫生要求：请保持会场整洁，禁止吸烟、乱扔垃圾。会议结束后将座椅整理好，清理好各自桌面。

五、保密

会议管理制度范文第2篇

1．酒店全体员工会议

店务会又称酒店全体员工会议，它的组织召开者是酒店总经理，会议参加人员为酒店全体员工。店务会(员工大会)的召开时间一般是淡季每月一次，旺季每季度一次。由于酒店各层级管理者的综合素质、管理水平和演讲水平不一致，常常导致酒店各种必要的工作信息在传递的过程中失真，从而出现员工队伍思想上的混乱、酒店各项工作指标达不到酒店预期经营、管理目标的结果。因而，召开酒店全体员工大会，统一思想，端正认识，尤为必要。通过向员工通报酒店近期工作计划和近期酒店工作成果情况，既能满足员工的知情权，又能提高员工参政议政的积极性，充分激发员工工作中的创造热情。因为店务会的参与成员是全体员工，所以，会议组织者要认真准备材料，搜集酒店员工关心的问题，将酒店近期的经营情况，近期的工作总结、预期的工作计划，员工们关注的问题等等，通过会议传递相关信息给酒店全体员工。同时，借酒店员工大会之机，可请酒店月度、季度先进员工登台发言，以激励先进，带动一般，促进后进。酒店员工大会也可不拘泥具体时间安排，每逢酒店重大活动的开始或结束，一定要及时召开全体员工大会进行动员或总结。

2．总经理办公会议。

总经理办公会议是酒店召开的最高级别的管理会议。总经理办公会议的组织召开者为酒店总经理，参加者为酒店总经理、副总经理、总经理助理等总经理办公会议成员，根据会议需要也可以临时安排相关部门经理参加。总办会议除了在年头、年尾因讨论有关酒店发展战略方针、对酒店当年工作进行总结、来年工作计划进行商定等原因召开的较为频繁外，一般是每月召开一次或总经理根据工作需要临时通知召开，会议内容一般是就近期酒店总体工作进行总结，检查酒店预算工作完成情况，安排部署下月工作计划,酒店高层互通信息,协调一致等等。酒店总办会议主要是讨论有关酒店发展战略层面以及重大人事任免等方面的问题。

3．部门经理会。

酒店部门经理会一般每周召开一次，时间一般放在周一进行，会议由酒店运行副总经理主持。会议议程主要是酒店各部门经理向总经理汇报部门上周工作完成情况、本周工作打算、工作中存在的问题以及需要协调、请示的各项工作。然后，酒店总经理对各部工作进行讲评以及传达相关的各项信息。总经理进行工作讲评时切忌没有具体态度，对该表扬的应大力弘扬，该批评的予以严厉申斥、直至按照酒店的各项工作制度进行相应的奖惩。会议还要由运行副总经理就本周工作进行具体部署。最后，会议内容由总经理办公室相关工作人员进行记录、存档，根据需要由总经理决定是否下发会议纪要，并由总经理办公室相关人员和人力资源部质检人员负责对各部任务完成情况进行监督检查，并及时反馈给酒店高层。

4．中层干部会。

中层干部会一般放在周五下午进行，会议参加的对象可扩大到领班级。同酒店其它层级会议相比，中层干部会的培训职能大于管理职能。会议除了各部对本周工作进行例行总结和通报外，更重要的是利用这个时间对酒店全体中、基层管理人员进行管理知识培训，鼓舞中、基层管理人员的士气，起到为酒店培养后备管理干部作用。培训授课人可由酒店总办成员以及部门经理轮流担任，根据需要也可以从院校或行业专家中聘请人员到店讲课。

5．部门管理例会。

部门管理例会的主持人是部门经理，参加对象是所辖部门的主管、领班级别管理人员。会议议程主要是将酒店下达的各项工作以及部门工作计划进行分解，任务到各班组，并提出明确的完成时间与质量要求。并对所辖各区域的工作开展、完成情况进行讲评。为了鼓励先进员工以及培养后备基层管理人员，可邀请先进员工参加会议，起到激励作用。

6．班组会。

班组会由领班主持召开，会议议程主要是对本班组工作进行讲评，并将班组具体工作任务分解到人。班组会的时间安排较为灵活，既可采取晨会形式,也可采取在员工交接班时进行。由于基层管理人员综合素质所限，部门经理要对领班级的管理人员进行必要的会议知识培训，并参加班组会予以指导。越是基层会，条理越要清晰，工作安排越要具体，任务越要细化到人。

7．协调会。

酒店工作纷繁复杂，一项接待任务往往要牵涉到酒店各部门，因而专门的协调会议是必不可少的。酒店的协调会可分为两种，一是酒店各部门经理必须参加的协调晨会。会议由运行副总主持，对当天的客情进行通报，需要协调的问题进行协调解决。二是部门专项工作协调会，一般根据需要每月进行一次，如没有协调工作需要，则予以取消。协调议题由各部门搜集准备，交由运转副总审议后，由总办安排时间进行。需要指出的是，有关的协调问题，相关部门经理能私下协调解决的尽可能私下协调解决，私下协调解决不了的再提交会议协调解决。协调会议一定要达到协调问题、解决问题目的，千万不能开成扯皮会。会议的主持人（运行副总经理）一定要对需要协调的问题进行事先调研，经过会议研讨后当场拍板，达到协调解决问题目的。

8．培训会。

培训会由人力资源部根据酒店整体培训计划组织实施。一般来讲，酒店整体培训（如安全消防培训、管理层培训）等，由人力资源部组织实施；各部培训会，由酒店各部自行制订培训计划，报人力资源部核准后，各部自行组织实施，人力资源部负责对各部培训效果进行监督、检查。

二．召开会议的纪律要求、组织程序和会议进行程序。

酒店会风反映一家酒店员工的工作作风和酒店的管理水平，所以酒店高层管理者一定要对酒店各层级会议的组织召开过程实行标准化管理。

1．会议纪律要求。

酒店对各种会议的一般性纪律要求：1）要求参会人员提前到达会场，准时签到。对未及时履行请假手续的迟到、没有参加会议的人员予以相应的处罚。2）参会人员必须携带笔记本和笔，以做好会议记录。3）参加会议的人员必须按照酒店规定着工作装。4）参会人员必须遵守会场秩序，不得交头接耳说话。5）参加会议的人员必须在会议开始时关闭通讯工具，如有紧急工作情况，可由会议服务人员进行转达。6）全体员工大会各部门必须遵守指定的入场时间和顺序，在指定位置落座，会议结束后按顺序离场。酒店质检人员在会议最后一排就座，对会场纪律进行监督检查。7）会议的发言要按指定的发言顺序在规定时间内完成，未事先指定发言的人员如有发言要求，可以用纸条形式请求会议主持人批准。8）对会议主持人、主要组织者所讲的问题存有异议的，可会后单独反映，不得打断会议议程，当场申辩。

2．会议组织程序。

酒店一级的会议应由总经理办公室签发会议通知单通知酒店前厅、客房，前厅部负责会议室控制，客房部负责会议室的布置准备、服务工作。酒店一级的例会也应由总经理办公室事先下发参加会议的人员名单、地点、时间等，如有变动，另行通知。同时，酒店办公室还负责会议会场布置的指导与验收、会议内容的记录存档和通报、会议的跟办落实与检查等工作，人力资源部负责会场纪律的检查等等。需要进行拍照、录像等对外宣传工作的，则由酒店公关销售部负责协调新闻媒体予以进行。酒店各部门会议需要使用会议室的可由各部门填写会议通知单后由分管副总批准后按规定程序进行。部门会议组织程序参照酒店程序进行。超级秘书网

3．会议进行程序。

酒店级别的会议，一般由总经理的直接下级（运行副总经理）担任会议主持人，负责会议进程的控制。在参加会议人员到齐后，会议主持人向总经理请示会议是否开始，然后，按事先指定会议发言顺序进行发言，发言时间一般控制在5分钟内，超时的由主持人予以提醒。部门经理的汇报内容主要是：上周部门工作完成情况，本周工作打算，本部门存在的问题、需要协调的问题以及需要予以弘扬的先进员工等等。部门经理汇报后，主持人请总经理进行工作讲评。然后，会议主持人（运行副总）布置本周工作。会议议程完成后，主持人请示总经理是否结束会议，最后，按次序退场。

三．会议结果的落实。

会议管理制度范文第3篇

关键词：医院会计制度；医院成本管理；成本核算

一、新医院管理制度对成本管理的要求

（一）提升了医院成本管理的地位

在成本管理方面，新医院会计制度或旧医院会计制度之间最大的区别，就是在会计科目列示方面的区别，确切说就是把费用从收支类中独立出来，成为和负债类、资产类、收入类等并列的一类，在整体上说提升了成本管理在医院会计或者财务管理中的地位。

（二）提升了医院成本管理的压力

与旧医院会计制度总说明相比，新医院会计制度总说明内容变化最大化的动点表现是财务报告方面的说明规范增多，第五、六、十等条均是旧医院会计制度所未有的，不仅强化其中的费用说明，而且将其细分为中期和年度两种，在财务情况说明书需要列示的情况中，明文规定应该包括“成本核算及控制情况”①。这些规定或者说变动，需要医院财会部门对相关事项及问题更加重视，实际上是提升了医院成本管理工作的压力。

（三）提升了对医院成本管理的要求

新医院会计制度第三条规定“医院会计采用权责发生制基础”②，废除了旧医院会计制度中“均按照《事业单位会计准则》规定的一般原则和本制度的要求进行”③的说明，而这里所言的《事业单位会计准则》第十六条明确规定”“会计核算一般采用收付实现制”④。在这里，新旧医院会计制度之间实际上实现了由收付实现制向权责发生制之间的转变。这种转变，一方面推动了成本管理之核算内容及会计项目运用的差异，其中最为明显的是科研项目支出的增加，及医疗支出及药品支出被整合为统一的医疗业务成本，等等。另一方面，也提高医院成本管理自身的要求，确切说是在精细度及科学度方面提出了更高要求，使过去未能计入的成本计入费用中。对此，最显著的表现就是医疗业务成本之“固定资产折旧费”、“无形资产摊销费等次级会计科目的增加，及其系列相关事项的变化。

（四）在其他方面都的规范要求

比如，新医院会计制度第四条之第二点提及“实行会计信息化管理”⑤，是一种带有时代特征的新要求。另外，新医院会计制度第四条提及“医院对外提供的年度财务报告应按有关规定经过注册会计师审计”⑥，也是旧医院会计制度所未有的，实际上是要求强化医院成本管理的外部监督，其中潜在的思维是推进该方面事项的全面监督。

二、医院成本管理中存在的问题分析

（一）机构设置方面的问题

在实务层面，除了财会部门外，其他部门对在成本管理方面的自身职责认同度有限，在实务层面落实不足。其实，即便是省级等部门的制度设计方面，也往往忽视这一点。对此，《安徽省医院成本管理暂行办法》基本上没有这方面的规范说明，《甘肃省医院成本管理暂行办法》虽然有相关规定，但内容笼统，不具体。

（二）重视程度方面的问题

部分医院，在战略层面没有形成重视成本管理的共识，仅其当成业绩评价等方面事项的辅助；其实，不仅是特定医院，部分地区医疗系统的负责部门，对医院的管理尤其是考核方面，偏重甚至单纯地关注收入方面的情况，而对成本控制方面则无形中被忽视或者轻视。落实在具体工作方面，往往只有少数特定岗位的财会人员，有意识地推动强化成本管理，而系列科室和部门对这方面的认知和自觉情况不乐观，容易导致日常工作中出现数量虽然不大但比较普遍的浪费现象。

（三）成本核算方面的问题

新医院会计制度改变了医院成本核算的内容，也强化了在这方面的内在要求。不过，具体落实方面存在问题和障碍。对此，最关键的问题是，基于过往对成本管理工作的相对忽视，成本核算基础薄弱，部分医院的在职财会人员甚至不能胜任这方面的工作，导致固定资产折旧等新增内容要求往往不能切实落实。另外一个问题，就是基于医院运行的特殊性，部分成本核算落实存在难题，比如药品等物资因为采购程序需要先付款，库房登记往往也以付款时间为准，但这和药品等物资的实际入库时间存在偏差，导致财物方面的成本管理难以按照权责发生制的原则推进落实。或者是基于这个因素，同时也是认知方面的偏差，相当一部分医院的成本核算存在着重视资金方面的成本核算及管理，但轻视物资方面的类似工作。

（四）成本费用控制方面的问题

因为重视程度、成本核算等方面的系列问题，还有就是大量医院所带有的事业单位的痕迹，致使成本费用在具体控制方面遭遇到比较复杂的阻力，在部分科室的系列微观可行可不行的事项中，更多的员工往往带着多一事不如少一事的心理而不行，导致浪费现象的发生。另外，在采购等环节，基于不当的利益诉求等作祟，采购成本偏高甚至过高等现象在一定范围内存在。

（五）信息技术或系统方面的问题

新医院会计制度，专门提及信息系统方面的要求。不过，对于部分医院来说，信息系统或者信息技术的滞后实际上是全面成本管理贯彻落实的瓶颈因素。目前，相当一部分医院所用的诸如HIS系统在子系统设置、数据口对接、兼容等方面存在较多问题，在不同程度上制约了信息共享、传递、统计的便利及效率，进而制约了全面成本管理在医院层面的落实。

三、提升医院成本管理的建议

（一）打造完善到位的成本管理机构体系

基于新医院会计制度的多方面要求，需要有一个体系化的管理机构设置系统支撑。对此，可以参考借鉴《上海市医院成本管理暂行办法》的相关规定，该办法之“ 组织架构及职责”部分不仅要求设置决策及监督机构及日常办事机构，另外还详细规范了相关部门的职责，涉及部门多达十个，职责说明非常详细。需要注意的是，该办法所规范的日常办事机构是成本管理办公室（科），而财务部门则是有配合职责的相关部门的一个。

（二）切实提升对成本管理的重视程度

无论是战略层面的成本管理定位、财会领域的成本核算，还是医院运行过程中的成本控制，均可能涉及到系列相关利益方的既得利益，遭遇到抵制或者障碍。对此，在战略层面，意识到成本管理工作地位的提升趋势不可违逆，高级管理层应该明确形成切实重视成本管理工作的基调；在日常工作层面，应该通过院务会议及医院的各种宣传平台等系列手段及途径，切实营造倡导成本管理的氛围，使成本管理的理念及主动意识内化到每一个部门及科室的员工的素质中，并且使成本及管理管控成为日常工作中的自发行为，避免出现仅财会部门的部分人员关注类似工作的情况出现。

（三）完善成本管理内控机制

围绕着全面成本管理构建内控机制，应该重点从三个方面着手，一是一定层级医院系统的主管部门，应该结合新医院会计制度及财务制度的相关规定，制定诸如《上海市医院成本管理暂行办法》之类的地方规范文件，以为具体医院构建内控机制提供更切实的指导；二是特定医院应该立足自身实际情况，在扎实基础调研及民意征求的基础上，结合全面成本管理的相关理念，打造完善而且尽量细致的操作流程；三是根据确保机构体系充分履职、流程落实及克服障碍的需要，设置并践行包括评估及激励机制在内的系列配套机制。

（四）重点夯实多方面的基础

在这方面，主要应该有三个重点，首先是应该彻底落实全过程全覆盖的成本核算，在推动成本核算到符合新医院会计制度在内容及深度上的要求的基础上，采取纵横成本管控的思路，尽量实现成本核算的精细化，以为成本控制的精细化奠定基础。其次是尽量频繁的进行成本分析，在可能的情况下尽量缩短成本分析的时间间隔，确保问题能在尽快的时间内发现及整改。另外就是优化提升信息系统构建水平，在这方面在确保充分共享及信息传递便利的同时，应该注意与特定医院设置的具体流程相契合，以推动成本核算效率提升的同时还能为成本过程控制提供切实

支撑。

注释：

①关于印发《医院会计制度》的通知，财会[2010]27号.

②同1

③《医院会计制度》，财会字（1998）58号.

④财政部 财预字[1997]286号文件 事业单位会计准则（试行），《财会月刊》 1997年11期.

⑤同1

⑥同1

参考文献：

[1] 程薇.新《医院财务制度》下的成本管理[J].中国医院，2011（06）.

[2] 刘卉馥.现代化医院成本管理分析[J].当代经济，2014（12）.

会议管理制度范文第4篇

为规范办公秩序，提高工作效率，依据有关规章制度，结合公司实际，制定本手册。

本手册是组织总裁办公会的基本依据。总裁办公室对本手册的实施负有检查和监督责任，所属人员必须各司其职，认真贯彻落实，并在执行中进一步改进完善。

一、职权和议事范围

（一）总裁办公会是总裁在职权范围内，对所属各部门、分/子公司、人员和工作实行全面领导，对重要事项进行集体议事的会议。

（二）总裁办公会讨论和决定下列事项：

1.公司经营管理重大议题。

2.沟通传达公司经营管理重要信息。

3.重大人事安排或机构调整。

4.临时性、突发性事务。

5.对内部制度的重要修改建议。

6.其他必须由总裁办公会讨论决定的问题。

二、会议组织程序和要求

（一）总裁办公会开会时间一般为每月第二周下午2：00（时间约2个小时）。

（二）总裁办公会参会人员为总裁班子成员，根据议题需要，可特邀董事局、监事会成员、顾问、总监、有关部门、分/子公司负责人和其他人员列席参加时，由总裁办公室负责界定参会人员名单并提前通知。

（三）总裁办公会由总裁主持，总裁办公会讨论和决定问题，通常按照确定议题、准备预案、提前通知、充分酝酿、会议发言、形成决议的程序进行。

（四）总裁办负责总裁办公会的文书整理、信息传递和会议记录等保障服务工作。

（五）北京市内参会人员集中在总部开会，外阜人员可以通过视频参会。

（六）会议要求：

1．总裁办公室于会前10天向各总裁秘书发准备议题邮件，会前回收议题，按议题紧要程度排序汇总。议题及相关方案附件如不清楚或不完整的，要及时沟通，搞清弄懂。会前4至5天将议题、议程、参会人员名单及座次、经费预算、有关预案报俞总审核后，报王总审批。

2．重要议题提交总裁办公会讨论前，要组织深入调研，进行科学论证，明确具体方案建议，必要时由有关人员到会作出说明。

3．总裁办公会议题由总裁最终确定。总裁办公室提前三天将议题通知参会人员，必要时附上会议讨论议题的预案。参会人员接到议题和预案后，进行必要的准备。会议准备期三天内如有临时议题经总裁确定后可进行调整。

4．参会人员不得请假，不得由他人替代参会。遇有极特殊情况不能到会时需经总裁批准，并用书面形式表达对相关议题的意见，或委托相关人员征求议题。

5．总裁办公会发言与决议情况，要有完整准确记录。会议记录由总裁办公室负责保存，保存地点为公司档案室。查阅会议记录，须经总裁批准。

三、会议纪要的落实情况

（一）总裁办公会作出的决议，在一个工作日内由总裁办公室负责形成会议记要，经会议主持人审批后，在会后两个工作日内下发相关人员或单位。

（二）总裁办公会作出的会议决议需落实到具体责任人（包括获得授权的副总裁、总裁助理、下属各分/子公司负责人）组织认真贯彻执行。

（三）具体责任人需对各自落实的决议内容进行细化和分解，明确负责人、完成时限和标准，统一调度力量，形成整体合力。

会议管理制度范文第5篇

关键词：医院；绩效管理；问题；建议

随着社会发展水平的提高，人们对于健康也越来越重视。在就医方面，人们也从以前的重视价格转变为重视医疗服务水平。国家也一直致力于提高国家整体医疗水平，也出台了相关的医疗政策促进医院的发展。绩效管理是一个提高医院工作效率的有效的手段，但是在实行过程中仍存在一些关键问题，因此我们要加强对绩效管理的改善。

一、绩效管理的涵义

(一)医院绩效管理的意义

绩效管理就是指医院各级管理者和员工为了共同的发展目标而参与到绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用中。绩效管理是一个系统循环的过程，其中绩效目标的实现就是一个持续的过程，医院绩效管理的最终目的就是为了实现医院各部门、员工的绩效，从而实现医院的发展目标。绩效管理的各个环节都十分重要。绩效计划的制定是绩效管理的基础环节，只有一个科学合理的计划才能更好的实施绩效管理。绩效辅导沟通也是一个重要的环节，通过上下级的及时沟通。才能将绩效管理落到实处。绩效考核评价是绩效管理的核心环节，通过对员工绩效的考核而制定相关的奖励激励机制，有利于绩效管理的稳定发展。而绩效结果的应用则更不能忽视，绩效结果的应用可以更好地分配医院的人力资源，协调医院的工作。

(二)医院绩效管理的目的

面对新医改的出现。医院不得不进行一定的管理改革，以适应国家的经济发展。在绩效管理的实施中，医院要实现一些目标：

1.规范医院人员的工作态度。医院每一个人员的工作都关乎着病人的利益和健康。通过绩效管理规范医生的服务态度和方式，避免出现收红包、乱开药、开贵药现象。

2.树立医院一个良好的社会公益形象。医院的存在不是以收益为第一目标，最重要的还是服务于人民。因此通过绩效管理，提高医院的效率，改善医患关系，从而改善医院的社会形象。同时良好的社会形象也会为医院的发展带来很大的好处。

3.不断改进医院的培训制度，提高医院的内部管理。通过绩效管理，使医院升下级之间形成一个良好的沟通，这样可以使管理者更加了解医院的实际情况和员工的工作情况，从而制定更合适的管理方式和培训制度。

4.提高医院员工的积极性。绩效管理中包括对员工工作成绩的考核与评价，利用绩效管理的结果可以对员工实施一定的奖惩，可以有效提高员工的工作积极性。

二、医院绩效管理中存在的问题

(一)管理者和员工对绩效管理认识不清，不够重视

由于医疗形式的不断更新，先进医院的发展环境也愈加激烈，虽然很多医院为了提高医院的效率引进了绩效管理，但是普遍存在认识不清的现象。管理者对于绩效管理的认识还存留在表面，认为它只是一个更好的管理工作人员的手段，而没有对其进行专门的管理，也没有专业人员进行操作。而员工则更多将其与工资利益挂钩，因此出现了一些医务人员私自收红包的现象。这些都使绩效管理只是流于表面，并且浪费了医院的资源，不利于医院的发展。

(二)过于重视经济利益，绩效考核因素设置不合理

医院的经营竞争越来越激烈，很多的医院在进行绩效管理的时候都过多的重视经济指标的增长，而忽视其他考核指标的存在。医院在经营过程中，医生与患者的交往很是重要，因此在进行绩效考核时应该注意对医生医德、医风、工作态度的考查，这些都是直接影响医院的形象的因素。患者在进行就医的时候就是希望享受到愉悦的服务态度和有效治疗方式，这些才是医院更应该重视的地方。绩效考核的指标太过单一，不利于绩效管理的实施。

(三)绩效管理中的信息反馈和沟通不及时

绩效管理的实施需要医院全体人员的参与，其中绩效管理的信息反馈和沟通也很重要。但是大部分的医院对于绩效管理的信息反馈并不重视，做不到全员参与。在绩效考核中，工作人员只能被考核，而不知道自己的考核情况。管理者也没有进行及时的沟通，这样使得考核结果并没有被应用到实处。同时对于绩效考核过程中出现错误并改正的人员，缺乏信息反馈，使得问题的解决也没有落到实处。

(四)绩效考核结果的应用不合理

很多医院都将绩效管理的考核结果作为工资发放的标准，但是这存在很大的片面性。医院业务工作也分轻重。有些职员的工作负担较重，工作时间长，而有些职员的工作相对就很轻松，如果仅是就考核结果作为唯一标准，就会使医院不同职位员工的工资差距越来越大。长期下来就会使员工的工作积极性受到打击，从而影响医院的工作效率，不利于医院的长足发展。

(五)绩效考核的监督管理不到位

绩效考核的实施是由医院部分工作人员参与的，而且考核结果的应用直接关系到员工的根本利益。医院在进行绩效管理时缺乏严格的监督管理，导致一些员工在进行考核时为了个人利益或者是裙带关系，就给自己的考核结果作假，导致考核结果不准确，从而规避一些处罚，或是获得一些奖励。一些优秀的工作人员却没有获得任何该得的收益，时间久了也不利于医院收集人心和提高工作效率。

三、改善医院绩效管理的建议

(一)提高医院管理人员和工作人员的绩效管理意识

绩效管理离不开管理者和员工的共同参与，在绩效管理系统实施前，医院就应该对管理者和员工进行一个提前的培训，让他们了解到关于绩效管理的基本知识和运行程序，方便绩效管理的有效实施。同时医院也可定期开办一些精品培训课程对员工进行知识补充，或者定期举行一些绩效管理的小比赛，既可以增加知识又可以增加员工的兴趣。只有充分了解绩效管理，才能更好的实施绩效管理。

(二)建立完善的绩效管理系统

由于我国国家经济发展水平有限，在医疗方面的投入较少，因此医院的发展十分有限。完善的绩效管理系统可更好的提高医院的效益和效率。医院管理人员应当充分了解：在绩效管理后还要建立一个完善的系统才能更好的发挥绩效管理的作用。医院可以成立一个专门的绩效管理部门，同时雇佣专业的绩效管理人员进行管理。在绩效管理过程中加强管理者与员工的沟通，帮助员工解决关于绩效考核中的问题。在制定绩效计划的初期就要和员工保持联系和沟通，并且考核结果要及时反馈到上级，以便上级及时发现问题并将其解决。适当的监督管理也是很有必要的，医院需要成立一个单独的监督小组来加强绩效管理的实施。对于监督小组的成员可以是来自医院的不同部门，这样可以达到资源的多重利用，监督成员彼此监督，也可以保证监督小组的人员不会。

(三)建立科学系统的绩效考评体系

医院也要建立科学的绩效考评体系才能真正达到激励员工的目的。

1.改变传统的考核方式，增加考核因素。传统医院使用打分的方式来进行员工业绩考核，但是这种方式太过简单，可信度不高。医院可以采取平衡记分卡的方式进行绩效考核。同时医院在设置考核体系的时候要先考虑医院各部门的服务特点和工作情况，并且再征集医院全体员工的意见制定相应的考核指标。这样会使考核结果更加准确。

2.定义合理的绩效标准，不同的工作配备不同的考核方式。绩效标准的确定是绩效考核中的重要环节。工作业务分析明确员工的工作内容，而绩效标准必须与其符合才能更好地进行考核，因此必须将二者有机结合起来，根据不同的工作进行科学地搭配绩效考核方法。

(四)明确合理的考核周期

不同的工作都会有不同的考核周期，医院也要根据自己员工的工作情况制定合适的考核周期，例如周度、月度、季度或是年度考核，但是对于工作繁忙的时候最好进行周度或是月度考核，这样可以确保员工的积极性不会消退，同时也是了解员工工作问题的最好时机。短期的考核频度可以有效提高员工的工作效率，也适应于医院这种医务繁忙的工作状况。

四、总结

绩效管理是新医改政策下，医院探索内部员工激励机制的一个重要手段。绩效管理是一个需要全员参与的系统管理工具，有效的绩效管理可以激发医院各科室工作人员的积极性，还可以改善医患关系，提高医院的医疗水平，最终提高医院的社会公益形象，从而提高医院的整体效益。这都是绩效管理环环相扣的作用。

作者:王心明 单位:吉林大学中日联谊医院

参考文献：