利润考核方案

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利润考核方案范文第1篇

目前，油田分公司对采油厂的经营目标责任制全部转为利润考核模式，运行机制的调整重点侧重于油藏经营管理、长效发展等方面。这种模式的考核，一方面有利于采油厂根据生产经营特点解决好投入和产出的平衡关系，充分调动各方面积极性；另一方面，交油气量对效益工资考核的敏感性更强，采油厂面临的风险和压力更大。为此，根据分公司内部利润的经营目标责任制，采油厂将所属三级单位分类为四大系统：油藏经营管理系统、工程服务系统、技术服务系统和生产保障系统。

1、完善油藏经营管理系统利润考核体系

油藏经营管理系统包括10个油藏经营管理区，是采油厂内部利润完成的主体。为了确保利润模式的顺利实施，采油厂对采油系统进行了“三个调整”。

考核思路的调整：即各油藏经营管理区统一实行以内部利润为主要内容的生产经营目标责任制，年度不再考核产油气量、操作成本。引导管理区树立预算成本向效益成本转变的观念，提高经营单位的主动性和积极性，增强三级单位的自和优化空间，并鼓励管理区通过超额利润加大对单位的长效投入力度及自身发展。

经营目标的调整：采油厂经营目标考核体系分为责任指标、复合考核指标和过程控制指标，新增责任指标内部利润、老油田新增可采储量，交油气量、成本指标列入控制指标。同时，由于分公司加大对新增探明储量和老油田新增可采储量的考核力度，为促进长效发展机制，采油厂加大老油田新增可采储量考核力度，三级单位完成该指标按人均给予奖励，同时对超额部分给予加奖，老油田新增可采储量如下降则扣罚。

考核标准的调整：一是注重政策导向，鼓励生产经营过程及成本优化。采油厂规定，内部利润超额，按超额的10%增拨单位效益工资。完不成内部利润责任指标，采油厂按欠交额的5%扣发单位效益工资，体现正激励。同时，鼓励管理区月度及时修正工作量及成本规划，通过超额利润加强本单位的自身建设和发展，超额利润可作为单位的长效投入、基层建设、职工福利等的资金来源。二是加大长效治理奖励力度。完成老油田新增可采储量指标，人均奖励100元，每超1万吨奖励1万元，每欠1万吨扣1万元。

2、完善工程服务系统利润考核体系

工程服务系统包括集输注水大队、热采大队、监测大队、水电大队，实行内部利润经营责任制，通过实施内部模拟市场，从管理区挣取劳务收入。

考核思路的调整：劳务和成本不再单独考核，以考核内部利润为主，鼓励其与采油单位共同通过减少工作量的发生、提高质量与水平来完成采油厂的经营目标，促进工程服务单位形成与采油单位利益共享、风险共担的机制，既体现优质服务的效果，同时体现工作量与操作成本的配比关系。

经营目标的调整：主要是新增责任指标内部利润，利润总额根据年初预算的劳务和预支成本确定。劳务收入、成本指标列入控制指标。因油藏经营管理区的劳务费用超支，工程服务单位所形成的超额劳务部分，扣减掉该劳务中人工成本、折旧折耗等相对固定费用；管理区劳务节约时，节约额的相对固定费用部分从工程服务系统相关单位成本中核减；直接生产成本不返还；按利润率返还利润；增返按劳务节约额中直接费用所占比例的10%计入利润。

考核标准的调整：内部利润超额，按超额的10%增拨单位效益工资。完不成内部利润责任指标，采油厂按欠交额的5%扣发单位效益工资。其中，对于集输注水大队，将原油损耗率、天然气损耗率合并，调整为油气综合损失率，每降升0.01%奖扣3000元，吨液能耗指标调整为只与经营者业绩考核挂钩。全年完成污水水质符合率计划指标，采油厂核算考核劳务收入，返还月度结算少结部分；对于热采大队，天然气限额考核标准由每节超1000方奖扣10元调整为奖扣100元，其余考核指标基本不变；

3、完善技术服务系统利润考核体系

技术服务系统包括工艺所、地质所、技术质量安全监督中心。其中工艺所、地质所通过实施内部模拟市场，挣取技术服务劳务。

考核思路的调整：对地质所、工艺所增设方案技术服务劳务收入，实行优质优价、风险结算。

经营目标的调整：对于地质所，增加新区新增可采储量指标，考核标准每超欠1万吨奖扣1000元。加大老油田新增可采储量奖励力度，指标完成人均奖励100元，每超1万吨奖励1万元，每欠1万吨扣1万元。措施有效率与方案服务劳务挂钩考核，措施有效率每升降1%，方案服务劳务追加或扣减1%；工艺所：作业有效率与方案服务劳务挂钩考核，作业有效率每升降1%，方案服务劳务追加或扣减1%；对于技术质量安全监督中心，仍实行劳务收入、管理费用的双向考核，劳务成本配比不变，考核模式、考核标准不变。

利润考核方案范文第2篇

关键词：绩效考核；企业；风险状况

一、全面绩效目标的制订

企业层面的绩效目标几乎等同于经营目标，总是围绕着生存与发展两个主题来制订，被广泛使用的方法有平衡计分卡、KPI法、标杆法等，对于中小企业，不必追求大求全，只需抓住绩效考核的关键要素，提纲挈领。以财务分析方法来监控公司运营的效果是一种行之有效的方法，如杜邦财务模型，它能通过财务指标的分析，获知企业的获利能力、资产使用状况、利润来源以及企业的风险状况等，如图1。

根据企业所处的阶段和关注重点，选取适合自已的财务指标（如表1）是某制造业世界500强对其中国合资公司的考核目标，从表1指标可以看出，该公司追求的是稳健发展，所以对现金流量的要求较高。

除了财务指标外，也可借鉴平衡计分卡的方法，将公司其它经营目标纳入进来，如与客户因素有关的“大客户保持率”、与内部经营流程有关的“项目完成进度”、“新产品开发周期”和与人才开发有关的“关键岗位流失率”等。

公司层面的绩效目标确定后，需要分解到各部门和个人，这是落实目标的关键一环，也是从财务层面向管理层面转化的过程。分解的关键是把握好指标间的因果或驱动关系，假若把“身体健康”作为一个绩效目标，它的驱动因素就可以分析为“营养保证、适当锻炼、保持良好心态”等。我们再以“及时供货率”指标为例，看看目标分解的过程（图2）。

如图2，步骤1-2是将总目标分解为可操作的二级目标，通过驱动因素的推导落实到相关部门，步骤2-3是从岗位职责的因果关系将二级目标落实到具体的人员，从而完成了一个目标的分解过程。

一般来讲，我们可以将企业的一级部门分为销售部门、专业部门和职能部门三类。这三类部门的目标制订有所不同。销售部门团队的目标相对容易制订，基本上是销售数字化整为零的拆分过程，比如将一千万的销售目标按一定的比例拆分给几个销售团队；专业部门指生产部、品管部、技术部、财务部等部门，因其职能相对明确，比较容易与战略目标进行因果关系的推导；而一些诸如行政后勤等纯管理部门的绩效目标，因其工作结果难以量化，往往需要费一些周折，常见的办法是从其工作的效率和满意度上着手进行考核。

在制订个人考核指标时，要确保指标合理并可执行，可采用以下通行原则――“SMART原则”。

Specific：目标要明确、具体。

Measurable：目标要有标准、可衡量。

Agreeable：目标是经过双方同意的。

Relevant：个人目标要与公司、部门目标密切相关。

Time bounded：目标的达成要有时限

具体内容一般围绕工作量、工作质量、工作效率、时限等制定，比如以下是某财会人员的年度考核指标。

①负责完成3个子公司的财务核算 （工作量）。

②资产盘点误差率不超过3% （工作质量）。

③每月5号前完成月结（工作效率）。

④月底前完成财务软件上线项目 （时限）。

这样便完成了公司的战略目标计划的全面落地，公司目标成为了全员的目标，每个人的工作都与公司目标息息相关，为后面的考核定下了正确的基调。

二、绩效实现的过程管理

就像播下种子不等于就会有丰收、种下了树苗不等于就会有参天大树一样，为各单位和个人定好目标后，如果任其自生自灭，不去进行过程跟踪，我们就得不到想要的结果。在绩效实现的过程中，应当要做如下几件事。

1.掌握市场和环境的变化，并据此对目标进行必要的调整。例如，2011年国家出台一系列房地产调控政策后，国内房地产企业普遍调低了年度目标。

2.为目标责任单位或个人提供必要的资源，并进行辅导和激励。要知道，大部分的目标都是有些挑战性的，手到擒来、不费吹灰之力就能达成的目标肯定不是一个好目标。在实现过程中，经常会碰到困难和挑战，作为管理者，有义务为员工提供必要的资源和辅导并施展自已的领导艺术，激励员工克服困难，一步步向目标迈进。

3.密切跟踪目标实现进展，发现可能出现的偏差并及时纠正。失之毫厘，谬以千里，目标在分解、传递和被执行的过程中，有时会偏离方向，管理者应保持清醒的头脑，及时发现并纠正。

目标的过程管理是管理者、特别是中、基层管理者最主要的工作。值得注意的是，很多管理者错误地将自己的作用机械地定位在岗位说明书上，一头扎进纷繁的日常琐事中，丢掉了方向，即所谓“只知埋头拉车，不知抬头看路”。所以，“目标感”或称“结果导向”被作为衡量管理素质的重要指标而广泛使用。

三、考核方案的设计

考核方案的设计是绩效考核中最有技术性的工作，包括激励方案的拟订及考核工具和流程的设计。

（一）激励方案的拟订

考核不是目的，而是手段，是通过年终奖对员工的行为进行强化，使好的行为得到正强化，不好的行为受到负强化， 而激励方案则决定了强化的效果。该拿出多少钱来作为年终奖、如何合理分配？在考核开始前就要周密设计，而不是等考核结果出来后，再匆忙让老板拍脑袋决定。

奖金总额如何确定？通常有如下两种确定方式：封闭式和开放式。

1.封闭式分配方案

此方案通常先确定奖金总额，再采用相应的方式进行分配，因此种方式简单可控，所以称之为封闭式。

此方案分三步操作。

第一步：确定奖金总额。

确定方法通常有以下几种：方法A，也是最简单的一种方式，是按一个绝对比例从当年利润中提取一定金额作为奖金池。举例：某公司年终的利润额为1000万，按照规定提取10%的比例作为员工的年终奖金，如下表3所示。

这种方法简单易行，在已知当年利润额的情况下使用，缺点是激励性不够强，适用于收益稳定，结构简单的组织。

方法B：采用累进配比来分配，即规定若干个利润段，在不同的利润段采用不同的分享比例，利润越高提取比例也越高。 举例：某公司规定利润额的达标值为300万，300万利润以内分享比例为6%，在300万到800万之间分享比例为12%，800万到1500万之间的分享比例为16%，1500万以上的分享比例为22%，如4表所示。

此方式激励性较强，适用于竞争激烈的行业。

总体来讲，封闭式奖金分配方案以企业当年盈利为前提，能准确预知奖金总额，使整个考核结果在可控制范围内，操作相对简单。但一旦企业利润为零或为负，意味着员工无年终奖可拿，从某种意义上，这体现了企业的价值理念，企业采取这种方式，从一定程度上也显示出对发展前景的谨慎态度。

第二步：确定各部门奖金包。

在确定公司总的奖金池后，需再确定各部门奖金包。方法是先定义各部门的绩效等级，并将部门绩效等级对应部门绩效系数。当部门的业绩超出组织期望时，部门绩效系数就大，如表5所示，可能会是1.4/1.3；当部门的业绩未达标时，部门绩效系数则为0.7/0.6。

有的企业还会根据各部门对公司目标影响程度再设置一个权重，称为“战略贡献权重”，比如某公司研发部战略贡献权重为1.4，其绩效系数为1.1，则该部门的奖金系数应为1.4×1.1=1.54。或者设定战略贡献系数与部门业绩系数权重分配比例为40：60，则该 部门的奖金系数为1.4×40%+1.1×60%=1.22。

第三步：部门奖金包分配到岗位。

方法同上，先根据定量与定性考核指标，得出员工个人绩效考核结果；再确定绩效考核结果与个人绩效系数之间的对应关系。比如，超出期望的员工，岗位绩效系数为1.3/1.4（表6）。

2.开放式分配方案

开放式奖金分配方案是指首先确定每个岗位的年度奖金目标（以年薪的百分比或月工资的倍数体现），再分别根据公司绩效系数、部门绩效系数、岗位绩效系数来确定员工奖金系数，最后将目标奖金与员工奖金系数相乘，得出员工的年终奖金额度。采取这种方式来分配年终奖金时，因为公司绩效系数、部门绩效系数与岗位绩效系数是不确定的，所以无法事先控制年终奖金的总额度，所以称之为开放式。

此法也分为三个步骤。

第一步：确定公司绩效系数。根据公司发展战略，由董事会和公司总裁在制定预算时根据不确定收入的风险大小，设定对集团整体绩效考核指标和考核标准，并按超额累计计算，如表7所示。

第二步：确定事业部/职能部门绩效系数（表8）。

第三步：确定员工岗位绩效系数 根据定量与定性考核指标，得出员工个人绩效考核结果（表9）。

第四步：确定员工平均奖金率（或目标奖金率）。

平均奖金率通常以工资倍数或年薪百分比例来体现。

目标奖金率可以根据设定目标的难易程度和市场平均水平来确定，同时具有市场竞争性。

（1）公司总裁是承担公司业绩主要责任者，其个人表现和决策对公司的总体业绩产生决定性影响，也就是说，其个人绩效结果将会全面体现在公司的整体业绩结果上。

（2）对于业务单元级管理人员，其个人工作表现直接影响该业务单元运营结果，同时将其个人利益与公司的总体业绩挂钩以加强业务单元的团队合作。

（3）员工级别越低，其个人表现与决定对业务单元与公司的业绩影响越小，而其对个人绩效结果所负的责任越大。同时个人承担部分公司绩效结果将促进员工参与意识，提高员工奉献精神，使员工与企业共同发展。

第五步：确定员工奖金系数。

将公司、部门、个人奖金系数分别赋予一定的权重比例，相加即得出个人奖金系数

员工奖金系数=公司绩效系数×公司绩效权重+部门绩效系数×部门绩效权重+岗位绩效系数×岗位绩效权重。

假设某部门经理A的月基本工资5000元，公司绩效系数为1.2，事业部绩效系数为1.3，岗位绩效系数为1.1，则个人年度奖金系数的计算过程如表10所示。

第六步：算出员工个人的奖金=员工年薪奖金或者员工月工资×个人绩效系数×平均奖金率，如表11所示。

（二）考核工具和流程设计

随着E-HR概念日益深入人心，绩效考核越来越借重软件工具来进行，特别是跨区域的企业，来完成大量数据的处理，并实现信息的集成和保存。值得注意的是，为了使考核依据尽量真实客观，避免出现“无据可查”和随意考核的情况，考核人员应注重建立绩效数据收集系统，并在年中定期公布确认。

考核流程包括考核的周期、考评层级、计分制度、绩效面谈与改进计划以及员工申诉等，在考核开始前需要进行周密的设计。过程的科学与透明从某种程度上决定了结果的可信与公平。

四、绩效结果的应用

利润考核方案范文第3篇

一、公司总经理的奖励方案由董事会制定。

二、工程部部长的年终奖励金额，按部门年初制定的利润指标完成情况进行考核（年考核基数为利润XX万元）。年度利润额超过指标部分，按超过指标的利润额的10%比例奖励给部门部长。

三、公司主管营销系统的副总经理、营销部部长、外贸部部长的奖励金额，按该部门2008年实现的新签合同订货额和货款回收的多少，并结合公司年终实现的利润额进行考核：

1、新签合同额达到XXX万元之间、回收货款在XXX万元之间、公司年终利润额在XXX万元以上，则公司上述人员的年终奖金为其全年工资总额的X%~X%，计算公式为年工资总额×【新增订货额（万元）－XX】/XXX×XX%；

2、新签合同订货额在XXX万元之间、回收货款在XXX万元之间，公司年终利润额在XXX万元以上，则公司上述人员的年终奖金为[你阅读的文章来自：126]其全年工资总额的XX%~XX%，计算公式为年工资总额×XX%＋年工资总额×【新增订货额（万元）－XXX】/XX×XX%；

3、新签合同订货额在XXX万元以上，回收货款在XX万元以上，公司年终利润额在XX万元以上，则公司上述人员的年终奖金（最高限额）为每人全年工资总额的一倍。

四、公司副总经理、总经理助理、制造部部长、技术部部长、财务部部长的年终嘉奖按公司年底实现的利润指标考核：

1、如果公司年终实现利润额在XXX万元之间，则公司上述人员的年终奖金为每人全年工资总额的XX%~XX%，计算公式为年终奖金=年工资总额×【实现利润额（万元）－XX】/XX×XX%；

2、如果公司年终实现利润额在XXX万元之间，则公司上述人员年终奖金为每人全年工资总额的XX%~XX%，计算公式为年终奖金=年工资总额×XX%＋年工资总额×【实现利润额（万元）－XX】/XX×XX%；

3、如果年终实现利润额在XXX万元以上时，则上述人员的年终奖金（最高限额）为每人全年工资总额的一倍。

五、上述奖金为税前奖金。个人全年工资总额以个人全年应发工资基数计算。

六、为更好地做好年终奖金的评定和发放，给予在年度内对公司工作做出突出贡献的员工进行表彰，公司设立总经理特别奖和董事长特殊奖，由总经理根据具体情况以特殊的方式给予嘉奖。

利润考核方案范文第4篇

【关键词】 公司；高级管理层；绩效考核；超额利润分成

高级管理层在企业中拥有决策权，高管层绩效考核可以直接影响到企业的业绩和核心价值。因此，本文对绩效考核理论进行了创新性研究，并提出了一套切实可行的高级管理人员绩效考核实施方案。

一、高级管理层绩效考核相关概念

高级管理层，是指由董事会任命或者批准任职的高级管理人员，下文简称高管层。

组织（企业）绩效是指组织在一定时期内包含人力、物力、财力、时间等资源投入，经过组织合理配置资源而获取产出，产出可以从一些可观测的变量例如工作任务数量、质量及效率等方面进行直接测度。因此，通常而言，组织绩效具有一定的可观测和可度量性，我们通过企业调查、专家评价、企业价值估值模型等手段，能够大致评判在一段特定时期内企业价值的增值情况。

高管层绩效，指组织的高级管理层作为特定群体在当前特定时间内的工作行为和结果，以及在未来特定时间内所可能取得的工作成效总和。高管层绩效包含了绩与效的组合，绩是指业绩状况，体现为高管层给组织所贡献的现在及未来的利润总和；效是效率行为，体现为高管层给组织所创建的管理制度、内部控制、组织文化等方面的成熟程度。高管层的劳动属于复杂劳动，这类脑力劳动数量和质量无法可靠观测，因此高管层绩效难于直接测度。

高管层绩效考核，是绩效管理的一个重要环节，对高管层的当前工作行为和结果，及其未来工作成效进行的有组织的、尽可能客观的考核。本文构建高管层绩效（具有不可直接测度的特性，属于不可观察的变量）与企业绩效（具有可以直接测度的特性，属于可观察的变量）的相关关系，通过股东和高管层之间签订超额利润分成合约，可以达到对高管层绩效定量考核的目的。

二、高管层的人力资源定价机制理论探讨

传统的薪酬定价方式主要包括以下几种：

计时工资，指按照劳动者的工作时间来计算工资。适用于可观察的简单劳动定价。

计件工资，指按照工人生产的合格品的数量（或作业量）和预先规定的计件工资单价，来计算报酬。适用于单件产品包含一般劳动价值具有一致性，可以预先测度单件产品的劳动价值。

岗位工资，指以岗位为依据支付劳动报酬。适合于普通管理人员的人力资源定价，其劳动可以通过岗位分析，分解为岗位责任、劳动强度等具有可观测性的劳动指标，属于比较复杂的劳动。

劳务外包，指按照工作量清单的工资定额把一部分企业非核心业务或工作进行劳务外包。适用于工资定额较成熟的工作。

对公司高管层绩效进行考核，其实质目的是对高管层的有创造性的复杂劳动进行合理定价。显然，传统的计时工资、计件工资、岗位工资、劳务外包等薪酬定价方式不能满足高管层薪酬定价的现实需要。

本文认为公司高管层的劳动可以分为可观测与不可观测两部分。高管层可观测的劳动，能通过制定的岗位职责，落实岗位责任，加强监督实施，因而对应设定基本薪酬；然而对于高管层创新性的劳动，既不可观测，也难以监督与评估，因而对应设定超额利润的分成薪酬。因此高管层薪酬定价相当于基本薪酬与超额利润的分成薪酬之和。

公司经营是从一个独立项目投资经营开始，众多项目组成了整个公司的业务。

首先，我们从独立项目开始考察项目管理层薪酬定价。

假设公司仅拥有单个项目，为了进一步简化，设定该项目为施工业务承包，合同施工期限较短。公司与项目管理层之间签订超额利润分成合约，在项目完工后作整体核算，如果项目在上缴利润之后仍存在超额利润，合约规定超额利润按照一定分成比例在公司和项目管理人员之间进行合理分配；如果不存在超额利润，则按照事前合约约定的惩罚措施予以惩罚。由上面的分析，项目管理层薪酬等于基本薪酬与项目超额利润合约分成之和。

这种方法适合于单个项目建设与经营期限运营时期相对较短的项目管理人员的人力资源定价。

其次，我们从公司的角度进行研究，并进一步假定当年高管层劳动创造价值能全部体现在当年的企业净利润之中，则高管层薪酬由两部分组成，即基本薪酬与本年超额利润的分成薪酬。

根据普遍接受的公司治理基本原则，在这种假定的情况下，公司高管报酬应是公司本年度净利润的函数。假设企业投入仅资本和劳动力两种生产要素，进一步假设两种生产要素又进行如下细分：资本分为自有资本和外部资本，高管层的劳动分为可测度的劳动与不可测度的劳动，而其他人员的劳动均可测度。

企业产出第一次分配完毕之后，大致能得到企业会计利润。在形成会计利润之前，企业投入的各类生产要素按照市场机制进行分配，外部借入债务资本通过市场利率（考虑该借入资本承担风险的利率）分配得到利息，可测度的劳动按照计时工资、计件工资、岗位工资、劳务外包等分配取得工资薪酬，企业高管层的可观测的劳动则按照经理人市场的价格分配到“基本薪酬”（相当于岗位工资）。在第一次产出分配完毕之后，自有资本与高管层不可测度劳动之间仍然期待设定游戏规则进行再分配。

会计利润继续进行第二次分配：投入自有资本应该按照股东设定目标的自有资本报酬率计算收益（包含了风险溢价），分配给股东所有。在第二次分配后，会计利润减去自有资本要求的收益，即为超额利润。

超额利润进行第三次分配：股东与高管层之间签订超额利润分成合约，公司高管层取得超额利润分成，称作分成薪酬；而股东也取得自己相应的超额利润，至此，企业产出已经完全分配。

由于上述假设显然存在一定的局限性。因此为了与真实企业情况更加吻合，我们将进一步探讨发展中的企业如何对高管层薪酬进行合理定价。

最后，我们从真实的公司角度进行研究。企业高管层工作绩效不但对当前特定时间内的企业绩效产生深刻影响，而且在未来一定时间内对企业绩效产生持久的影响，因而可以推论出企业高管层薪酬理论定价由基本薪酬与所有年份的分成薪酬的现值两部分组成。

高管层分成薪酬另外一种表现形式为高管层创造企业超额价值的分成。

理论上，本文超额利润的分成薪酬概念给我们的思辨提供了一个研究高管层薪酬全新的视觉。

在实践操作中，由于企业价值估算过于笼统，与其相关的数据来源不完全客观。因而需要设计一套可实践的高管层薪酬定价方案。

三、高管层绩效考核方案的整体思路设计

1、总体方案

从理论上，公司高管层薪酬定价为基本薪酬与所有年度的分成薪酬的现值之和。

从实践上，实践方案设计为：公司高管层薪酬相当于本期的基本薪酬、本期的奖励薪酬与未来的发展薪酬三者之和。

下面分别阐述在实践中基本薪酬、奖励薪酬、发展薪酬定价的设计思路。

2、高管层基本薪酬定价

高管层基本薪酬由经理人市场机制定价。在市场上，公司的高层管理者与公司的出资方进行谈判，首先双方确定公司战略目标及生产经营目标，分析高管层岗位职责，依据目前经理人市场上相当岗位的薪酬水平确定一个基准薪酬，再依据行业特点和管理难度经过双方协商确定管理难度系数，即：高管层基本薪酬等于基准薪酬与管理难度系数的乘积。

3、高管层奖励薪酬定价

公司与高管层之间分配本年度综合加权平均超额利润，按照双方签订本年度兑现超额利润分成比例分配。本年高管层奖励薪酬相当于本年度综合加权平均超额利润与本年度兑现超额利润分成比例的乘积。

在实践中，本年度综合加权平均超额利润测算过程如下。

（1）利用本年会计净利润、净利润/总资产指标、人均净利润指标、净资产利润率指标核营业毛利率等指标的实际指标值与考核指标目标值的差异，测算初步加权平均超额利润。

如果本年会计利润是客观真实可靠的，则针对会计利润考核的超额利润相当于本年会计净利润与本年考核净利润之差。

然而，本年会计利润往往并不能全面反映企业的财务状况，单个财务指标来衡量一个公司的整体财务状况不现实不全面的，也容易被人为操控，因此，企业根据发展战略设定了一套包含利润目标在内的财务指标体系来尽可能较全面地衡量企业当前的财务状况。

在这套财务指标体系中，一部分财务指标可以通过财务管理的相关公式转换可得到本期的超额利润。这些指标包括：净利润/总资产指标、人均净利润指标、净资产利润率指标、营业毛利率指标等，如果企业利润仅仅受到其中一项指标的影响，把本年度的实际指标值与考核指标值进行对比，则分别可以测算出针对这些指标考核的超额利润。

此外，中央企业引入EVA考核，这是另一种形式的超额利润。

以上按照六个不同的财务指标计算的超额利润，采取专家评估及层次分析法，推算出权重，而后加权平均，从而得到初步加权平均超额利润。

（2）利用经营现金净流量、存货周转率、已完工未结算比率、应收账款周转率等影响超额利润的质量指标，测算本年影响超额利润的质量综合系数，对上文的初步加权平均超额利润作进一步的修正。

另一部分财务质量指标则从一些关键角度揭示本年度企业超额利润的质量状况，例如经营现金净流量、存货周转率、已完工未结算比率、应收账款周转率等。为了客观评估这些财务指标对超额利润的质量影响程度，因而需要测算出一个本年影响超额利润的质量综合系数。我们采取以下步骤：第一，先对这些财务指标进行客观分析和专家评估，推算权重，并按权重乘以100赋予分值；第二，然后制定计分标准，以考核指标目标值为基础上下浮动一个标准单位则增减一分，并确定加减分上下限；第三，将各实际完成指标值与考核指标值对照，计算确定实际得分；第四，最后进行综合评分。各财务质量指标考核得分的总和除以100分，即得到本年影响超额利润的质量综合系数。

最后，计算本年综合加权平均超额利润等于初步加权平均超额利润与本年影响超额利润的质量综合系数的乘积。

因此，本年高管层奖励薪酬相当于本年度综合加权平均超额利润与本年度兑现超额利润分成比例的乘积。

4、高管层发展薪酬定价

本年度高管层的绩效行为导致企业未来的持续发展而带来的超额利润，本文称之为企业发展性质的超额利润。

本年度高管层的绩效行为导致公司未来的持续发展，而这种持续发展所带来的超额利润也按照双方签订合约的分成比例进行分配的分成薪酬，本文称之为高管层发展薪酬。高管层发展薪酬取决于企业发展性质的超额利润与该项超额利润分成比例的乘积。

为了测算企业发展性质的超额利润，我们先关注以下这个重要特征：本年度高管层的绩效行为对未来企业经济活动的影响力呈现逐步衰退状态，即随着时间的流逝，其影响力在逐步减弱，类似学习曲线的形态。

在第三节“高管层奖励薪酬定价”中，得到了“本年度综合加权平均超额利润”，本文在此基础上测算企业发展性质的超额利润，即企业发展性质的超额利润等于本年度综合加权平均超额利润与企业发展系数的乘积。

这个“企业发展系数”测算过程如下：

首先，借助本文改进过的平衡计分卡的方法，从可以测量财务（Financial）、顾客（Customer）、内部流程（Internal Processes）、创新与学习（1nnovation&Learning）、企业管理等五个方面，提炼出各种财务指标、非财务指标来综合衡量和评价企业绩效。前四个方面基本分设定为70分，分别设置用于绩效评价的关键业绩指标体系，这些指标能综合反映管理绩效的财务与非财务信息对企业绩效的影响。最后的企业管理类基本分设定为30分，企业管理类不是采取KPI指标，而是由上级单位（或董事会）制定评分细则，对下属单位相应工作直接评分，主要目的旨在补充客观性指标有可能覆盖不到的情形和重大事件。

其次，设定各项指标的考核目标和计分标准；再将各项指标考核值与实际值进行比较，确定各指标评分值（得分）。

再次，由于各项指标值对未来企业绩效都会产生不同程度的影响，而且每项指标值对未来超额利润的影响也呈现不同程度的衰减。本文构建数学函数 （n代表年数），专家对X进行估值（注：各指标对以后年度超额利润影响衰减速度的快慢，决定X评估值的大小）， 指数函数图形“随着时间n增加而以不同速度向下无限接近横轴”特征描述了衰减强弱程度。

单个指标的指标评分值，从第0年一直到未来无穷年，按照 （n代表年数）函数不断衰减，数列为：（1/x）0，（1/x）1，（1/x）2，（1/x）3，…，然后依据资本资产定价模型确定折现率r，对以上数列进行折现。从而测算单个指标发展系数，公式为：

单个指标发展系数={各项指标评分值× }/100

={各项指标评分值× }/100

企业发展系数等于各项指标发展系数之和，公式为：

企业发展系数={ [各项指标评分值× ]}/100

因此，高管层发展薪酬取决于综合加权平均超额利润与企业发展系数及该项超额利润分成比例的三者乘积。

四、结论

本文通过对高管层绩效考核研究，找到高管层薪酬与企业绩效之间的相关关系，所涉及的各指标数据均为客观数据，不被人为事后操控。在指标数据之外，还存在需要专家评估事先确定的数据，虽然在专家评估确定之时这些数据一般存在主观性，但是一经事先确定则成为常量，也属于客观数据。

此外，公司高管层薪酬定价的关键点在于股东和高管层之间签订超额利润分成合约，也揭示了高管层薪酬定价的本质上是一个制度设计问题。

【参考文献】

[1] [美]罗伯特.S.卡普兰，戴维.P.诺顿.战略性绩效管理平衡记分卡的应用.

[2] 斯蒂芬.P.罗宾斯著，孙建敏，李原等译.组织行为学[M].北京：中国人民大学出版社.

利润考核方案范文第5篇

作为堪称“变革”甚至“革命”的管理理念和管理模式，又在央企整体推行, EVA考核自打政策颁布之日起备受各界关注。如今周年大考揭盅在即,人们究竟期待从中找出哪些感兴趣的信息呢?

中央政府有关部门想看一看,涉及20多万亿资产规模、年收入近17万亿的中央企业,国有资本保值增值在股东价值创造方面有没有新的突破? 如何评价国资委所作的努力和效果? EVA考核与价值管理有没有可能延伸到金融、邮政等其他央企?

国务院国资委想得到一些令人信服的证明：为国有经济高速增长付出的资源代价是否有所减轻?央企增长质量和发展方式是否有所改善和优化?

中央企业集团公司想得更多的是, 集团EVA目标值是否实现或超额实现? 本集团各项经营业绩考核指标因EVA的引入会在综合得分排名上发生什么变化?央企经营性成员企业则关心集团下达的EVA指标是否完成？引入EVA后,企业营业收入、利润总额、市场份额等传统指标是否继续改善？

此外，地方国资委、民营企业、外资跨国公司甚至资本市场投资者，都希望从中获得各自所需的信息。不过，在初年运行数据还远不足以客观评价EVA实施效果的情况下，笔者更关注的是：如何从集团公司EVA实施部署过程中体现出的认识和应对方式，预判EVA实施效果？央企如何应对现阶段“战略＋价值”二元管理模式的挑战？基于客观存在的环境差异、目标多元和认识分歧，央企价值提升有哪些可遵循的方法和路径？

初年数据尚难客观评价EVA实施效果

比照国资委负责人2010年12月28日讲话、《人民日报》2011年1月25日署名文章《挺起中国经济的脊梁》，以及国资委官方网站披露的央企经济运行数据,我们发现央企2010年三组有趣数字: 1.初步匡算，央企实现的EVA约3000亿元左右，比上年增长约1500亿元, 增幅约100%；2.央企当年实现净利润约8500亿元，同比增长约2400亿元,增幅约40%；3.央企当年资产余额达24.3万亿元,比上年增长约3.3万亿元,增幅约14.3%。

如果不进行以净利润为起点的会计调整，简单假设税后净营业利润恰等于净利润，则8500亿元的净利润减去3000亿元的EVA，恰好等于5500亿元的资本成本。而当统一、综合的资本成本率为5.5%时, “经调整的资本占用”额约为10万亿元(5500亿元/5.5%)。

再从净利润、总资产、EVA与资本成本各自的增长情况看，在比较年份会计调整方案(口径)相同的情况下, EVA增长约1500亿元，总资产增长约3.3万亿元, 资本成本增长约900亿元(税后净营业利润即净利润增长额2400亿元-EVA增长额1500亿元)，增幅约为19.6%(900/4600，2009年的资本成本4600亿元＝5500亿元－900亿元), 很显然资本成本的增幅快于14.3%的总资产增幅。

由此粗略推断: 2010年EVA猛增主要受惠于净利润的增长, 但由于资产总量过大，且资本成本的增幅(19.6%)又稍大于资产总量的增幅(14.3%), 大部分的利润增长被资本成本的增长所抵销。在总资产增长的同时, 资本成本出现更快增长可能因部分前些年度的在建工程纷纷转固, 而闲置资产尚未有充分的时间得以处置(即使有部分处置, 在年末与年初平均额计算口径下也会有相当部分被平均化所抵销)。不仅如此，部分央企虽已开始实施但还未包括全部成员企业，还有部分央企安排2011年才开始实施EVA(如中石油等)。因此, 仅就EVA实施的初年2010年来看，还难以获得实施成效有意义的评价，无法判断实施EVA对资本节约的效果，更遑论EVA对持续盈利能力、企业核心竞争力提升的效果了。所以，如果不仅拘泥于EVA指标本身的表现(100%的增长)，而是站在EVA实施效果(促进资本节约、带动研究性支出的增长等)客观评价的高度，央企在2010年和其后将要持续实施的EVA考核与价值管理的成效，还需要较长的时间才能逐步体现。

多数央企尚未足够重视如何充实、增强价值创造源泉

央企实施EVA考核的初期阶段，人们会很自然地认为，EVA指标便是代表着股东价值创造的一切。于是，多数企业似乎忽略了自身承上启下的职责，以为只要将国资委的相关办法(EVA测算方案、考核计分以及薪酬激励措施)原样下达并将指标值逐层分解，就是担当了股东价值创造的使命。

其实，就像提高利润必须“增收节支”，提升EVA数值全在于如何在其构成要素(指标)上做文章、下功夫。资本占用、会计调整事项，以及更为关键和直接的利润指标等，都属于形成EVA的构成要素，是EVA或股东价值创造的源泉。指标本身不过是一个价值的最终表现形式，考核的根本目的和意义在于通过EVA和相应的激励性薪酬，驱动企业提高利润和构成利润的收入、节约资本(也可相对地提高资本回报或资产收益)。

有基于此，在向下部署EVA考核方案时, 必须将国资委的办法作适应下级经营性成员企业的业务性质、发展战略、经营方式、资产特性等各个方面的个性化改造，分别制定差异化的会计调整方案和不同的资本成本率，尤其是将会计调整事项的选择与增加收入、速度并且同时节约资本或提高资产收益结合起来。从这个要求来看,大多数央企或出于认识程度或出于条件限制(方法、验和工具)，还未将工作重心转移到充实、增强价值创造源泉这个要害问题上来。

值得庆幸的是，以中核集团、兵器工业集团、中国海油等企业为代表，根据负债(涉及期限结构、负息情况)、项目(涉及资产结构和建设、经营周期)、业务类型(涉及利润中心和成本中心)等不同状况来决定资本成本率。这意味着，这些央企已认识到，只有个性化地设计针对不同类型的资产和业务的资本成本率，才能在资本、业务(含项目)等这些价值创造源泉的层面，使资本成本率具有针对性与合理性，才能避免对刚性资产或业务扣减过高的资本成本以致抑制增长，对弹性资产或业务扣减较低的资本成本而起不到促进资本节约的作用。这些个性化措施尽管还有许多有待改进之处，但已充分表明EVA或股东价值源泉的思想得到了一定程度的重视。

在部署EVA会计调整方案方面，中国石油的做法值得借鉴。公司将战略并购费用纳入会计调整项目，突出了战略之于EVA的导向作用与核心作用，通过EVA会计调整(剔除)的特殊政策，对那些即便在短期内不能产生符合要求的盈利或价值的目标公司，也不放过符合战略目标的、有利于中长期业务发展的投资项目，这就抓住了EVA或股东价值源泉这个根本。

而像航天科技、南方电网等多家央企虽未进行EVA实施方案的个性化改造，但通过EVA关键驱动因素的(定性或经验)分析，将价值创造源泉更进一步引伸到非财务的产量、经营效率甚至业务重组层面。

部分央企着眼于EVA或股东价值创造源泉的初步尝试，尽管还缺乏方法上的系统性、相关经验的借鉴和配套工具的支持，却预示着价值提升的方向和趋势，预示着由于价值创造指标(EVA)的引入而压抑甚至削弱价值创造源泉、毁损经营基础的管理风险(许多实施EVA的国内外企业所常见)可望排除。

厘清认知

推动“战略+价值”管理变革

自央企负责人第三个任期开始，央企进入了所谓价值管理的阶段。在“以股东价值最大化为核心制定企业发展战略与财务战略”这一思潮的影响下，多数央企一度如饥似渴地学习、吸收EVA的经典理论和以财务为主要内容的应用方法，以为掌握了国外舶来的EVA正宗理论和方法，加之对国资委政策的理解，就可以驾驭现阶段由价值管理引起的管理变革了。许多央企在部署国资委EVA考核办法时，认为只要简单地以国资委相关办法为依据，再适当参考EVA经典的会计调整和资本成本确定方法，就可以制定一套普遍适用的集团版EVA实施方案了。

必须指出的是，这里存在着一个从未引人注意的误区：即中外EVA应用环境之间、中外企业实施EVA的动因之间存在着一系列重大的甚至是本质上的区别！例如，EVA之于美国的股权分散型企业与中国的股权集中型企业之间、上市公司间敌意收购及其相关的融资便利(影响到股东转让公司权益的便利程度)之间等, 这些差别体现出中外之间所处的不同制度性发展阶段。至于关系到EVA核心理念的股东行为特征，更是在中外各方表现出强烈的反差。例如美国公司的股东因远离经营一线、信息不对称而对公司短期业绩，尤其是对权益资本成本的收益抵偿高度敏感，而中国企业因股东或出资人代表(如国资委)对经营的整体情况、长期表现甚至社会责任较为关心，以及对经营信息的占有优势等方面的因素而倾向于股东价值的中长期体现、倾向于跨越短期价值(EVA)导向的发展战略。此外，中外企业在实施EVA的动机方面也存在着根本性的区别。美国企业着眼于股价(与分散的、远离经营一线的小股东行为相适应)，而中国企业更加重视规模、速度和市场份额，只不过利用EVA以缓解、减轻增长过程中的资源代价罢了。这些差异的存在决定了在中国，EVA的引入必然应以战略要求为归依、EVA必须服从于战略并在战略引导下实现与经营的协同和有机融合。更何况央企作为中国经济在全球范围争夺生存空间的唯一核心力量，其除了自身的发展战略之外，还需服从于国家战略的要求。

基于以上认识，笔者重新审视了央企负责人第三个任期的管理模式及其定位, 发现作为标志性的这一阶段的价值管理，严格地说应当是第二个任期战略管理阶段的延伸和扩展，其实质是一种“战略+价值”的二元管理模式，是以价值创造源泉为基础、以战略为导向的价值创造激励模式。国务院国资委有关经济增加值(EVA)考核《办法》中并行规定的利润与EVA考核指标，即是对这一双重管理模式的清晰注解。因此，当EVA经典理念应用于中国时，应将其修正、改造为“股东价值的长期最大化”和“战略导向的EVA”,或“既定战略目标下EVA与经营的有机融合”。

当前，EVA经典或书本教条在中国还大有市场，如果我们简单照搬国外的经典教条，一味追求短期EVA或股东价值，罔顾本土相关领域内业已形成并且继续深化的国产化方法改造、战略与价值融合的系统性实践(地方国资委、地方国企等)以及不断涌现的可资借鉴的EVA案例，就是自动放弃了企业的长期发展战略和利益，或者拱手让出与国外跨国企业竞争的地盘，或者甘当跟随国外企业的二三流附庸,最终难以避免地走上一条与自身发展战略、国家战略使命相背离的歧路。对仍处于全球竞争劣势的中国央企来说，只有将这一阶段(甚至今后若干阶段)定性为“战略+价值”、“战略导向的价值创造”的二元管理模式，才能彻底跳出经典理论教条所营造的误区，避免重蹈许多国内外企业实施EVA失败的覆辙。

中国央企价值提升路径

央企由政策推动的EVA考核，原本看来不过是一年两次常规性的工作(下达考核指标并分解目标值、对上年数据进行EVA测算并与其他指标共同计算考核得分与激励性薪酬)， 可一旦启动，却发现为提高EVA指标需要辗转追踪到作为EVA源泉的利润、资产(存量)处置与资本支出(增量)节约的循环路径中去。而为了避免一项经营决策(如研究支出)或投资决策(如设备更新或资产购买)引起的利润和EVA此消彼长的两难处境，又不得不屈从于兼顾各项经营活动间协同与融合的挣扎之中。这种种围绕着价值创造源泉的充实、战略与价值间冲突的平息所作的努力，正是战略与价值二元管理模式引发的管理变革的实质内容。

这种源于由产权集中所代表的中国特色的EVA应用环境、由控制性股东既偏好中长期发展且忌讳资金成本过高的战略、价值多重目标(外加社会责任及其他)，使得集团公司在采用一刀切的做法时，或者虽有个性化部署的愿望但却缺乏应对复杂局面的手段时，常处于尴尬的境地。尤其在既定实施方案下，EVA测算结果决定了(综合)考核得分，进而决定企业间竞争性排名和表现档级，最后又关系到企业负责人的激励性薪酬时，简单化做法及其后果将会是更加敏感、纠结。

如何在这样一种管理变革中提升股东价值、处理好战略与价值的关系？接下来的工作千头万绪，但有三项宜给予头等优先安排。

首先，以EVA应用方法的国产化改造为基础，建立针对分属不同细分产业的集团成员企业的EVA测算、会计调整、权益资本成本、综合业绩考核、激励性薪酬、同行业上市公司对标、关键驱动因素量化分析的集成式方案模板，其初步框架见右上图。

这一体现业务、经营模式、投资与资本运作的集成、细分加详尽注释的方案模板，可作为集团公司制定其成员企业EVA实施方案的基础，待“EVA适配度调研”完成后，即可通过“瘦身”或针对性处理，成为适用于各成员企业的个性化方案，由此保证方案的全面、系统与制定过程的高效率。

模板中体现的部分国产化改造内容包括：1. 将经典方法中的加权平均资本成本简化为唯一的权益资本成本，以纠正经典方法计算口径不一致的问题（WACC或统一的综合资本成本率一般会高估实际债务资本成本率，从而人为减少EVA的数额）；2.以笔者建立的“经税收优惠调整的企业所得税税率”取代标准所得税税率，以解决经典方法在中国税法环境下对EVA数额的人为减少；3.根据不同行业中的业务特性和商业模式区分递延所得税资产和负债，使相关会计调整具有针对性且不对业务构成负面影响；4.区分中美两国在会计准则方面的区别，建立供企业参考的研究与开发不同阶段的界定口径，以便对准则未予允许资本化的研究支出，通过EVA进行会计调整(资本化)；5.在考核方面补充EVA的与同行业上市公司对标考核或评价，以保证当外部经营环境发生重大、逆向变化时对企业负责人业绩贡献衡量的客观性和公正性，并在此基础上进行EVA关键驱动因素的量化分析；6.在EVA激励性薪酬方面，建立兼顾社会容忍度与政府监管部门认同度的“上不封顶”的股东价值分享机制；7.建立以价值创造源泉为基础的“EVA实施效果客观评价指标体系”；8.构建“经营与投资－EVA测算－综合考核计分－激励薪酬的联动运算、方案优选模拟系统”，以此作为经营与投资决策支持系统(量化模型)；9.建立以并表为基础的EVA考核指标目标值逐层向下分解模型。

其次，建立“EVA适配度调研”方法体系。主要涉及EVA各可能的会计调整事项分别对各类业务(产品和服务)、经营模式(产业或价值链中各个环节的运作方式)、资本支出等的作用和盈利创造空间。更为重要的是，针对资产的形成方式、资产收益率提升空间、资产及相关业务的经营模式(关系到资本节约的外包或租赁方式的可行性)、资产的处置约束(国有资产保增值底线及处置成本)以及对资产及相关业务的战略要求，并且从另一个维度，结合资产的几种形态(闲置、低效或低开工率经营的资产)及其各自在总资产中的比例，设计“企业资产特性及节约必要性、可行性调研模型(矩阵)”。通过这一矩阵生成的权益资本成本率，将实现既节约资本使用、提高资本效益，又支持战略导向的业务发展与投资并购。比较经典方法中那种纯学术性质的市场化模型，明显地既服从了战略，又协同了经营。