集团公司办公室工作

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集团公司办公室工作范文第1篇

第一条 为进一步改进工作作风，提升执行力，提高工作效能，确保政令畅通，推动公司重要决策和工作部署得到全面贯彻落实，根据XXX，结合公司实际，制定本办法。

第二条 政务督查督办工作是督促检查各项决策、重要工作部署和领导批办事项贯彻落实情况的重要手段，是加强领导、实施有效管理的重要工作环节和工作方法。

第三条 政务督查督办工作必须遵循以下原则：

(一)实事求是原则。从实际出发，以事实为依据，全面准确地了解和掌握情况，客观公正地反映和处理问题，防止以偏概全，杜绝弄虚作假。

(二)突出重点原则。把重要工作部署、年度主要任务、阶段性工作重点和公司领导重要批示作为督查督办重点，集中精力，狠抓落实。

(三)统一管理原则。办公室是公司政务督查督办工作的职能管理部门, 具体负责日常督查督办工作。

(四)分工协作原则。按照分级负责办理、整体协作的原则，及时将督办事项下达到承办部门。对涉及多个承办部门的督办事项，办公室要明确各个承办部门的分工和职责，做好协调服务，形成合力落实，提高落实效率。

(五)注重实效原则。办公室要采取有效形式加强督查督办，使督办事项事事有着落，件件有回音。

(六)奖惩结合原则。督查督办结果作为各部门年度目标考核和评选先进的重要依据。

第四条 政务督查督办工作内容：

(一)重要来文的落实情况;

(二)公司重要发文的贯彻执行情况，重点是公司做出的重要决定、决议，安排的重要工作等;

(三)年度工作报告确定的工作任务的落实情况;

(四)公司重要会议决定事项的落实情况;

(五)上级领导批办、交办工作或事项的落实情况;

(六)公司领导批办、交办工作事项的落实情况。

第五条 政务督查督办工作程序

(一)立项。办公室根据政务督查督办工作范围，对需要督查督办的事项进行登记立项，建立《政务督查台账》。督查督办事项要进行归类编号，并按照督办事项、责任部门(责任人)、时限要求和完成情况等内容进行记载，以备存查。

(二)督办。责任部门应尽快落实承办的事项。办公室应在完成时限到期前，采取多种形式对相关责任部门或责任人进行督办，做到重要事项重点督办，紧急事项跟踪督办，一般事项定期督办。对没有完成任务的部门或个人，办公室应下发《督查督办通知单》，明确督办原因及任务完成的最后时限。

(三)反馈。要按照事事有结果，件件有回音的原则，及时向批示领导报告督办结果，做到批必办、办必果、果必报。

(四)通报。办公室根据督查督办工作实际，不定期对督办情况进行通报。

(五)归档。督查督办事项办结后，要对有关材料进行整理归档。

第六条 督查督办事项应有明确的时限要求，承办部门必须按时限要求办结。情况特殊需要延长办理时限的，承办部门应及时说明原因和办理进展情况，经部门领导核准报办公室同意后可延期办理。对需由多个部门共同完成的督查督办事项，总的时限要求由办公室负责确定，会办时限要求由主办单位确定。对有特殊要求的，要特事特办，随到随办，并及时报告办理结果。

第七条 对督查督办事项办理不认真、无故拖延、敷衍推诿，造成严重不良影响的部门和个人，要给予通报批评，部门或个人在年终目标责任考核时不得评为优秀;对认真办理督查督办事项成绩突出的，给予通报表扬，在年终目标责任考核时酌情加分。

第八条 督查督办工作人员要严格遵守《中华人民共和国保守国家秘密法》的有关规定，对涉及党和国家、上级有关单位、公司发展秘密的政务督查事项，要严格保守秘密。

集团公司办公室工作范文第2篇

一、财务集中管理模式下集团公司预算管理组织体系构建

集团公司预算管理组织是公司实行预算管理的基础，它既是公司组织框架的组成部分，也是整个公司经营运行体系的重要基础，要构建集团公司预算管理组织体系需要优化组织结构，科学定位职能。

（一）集团公司预算管理组织机构与职能 具体如图1所示：

（1）预算管理决策机构――董事会。董事会是公司预算决策结构，《公司法》规定董事会拥有财务预算的制定权，股东大会行使预算的批准权，但实际工作中公司的年度财务预算一般由预算管理部门制定，董事会行使审批权。

（2）预算管理组织机构――预算管理委员会。目前普遍采用的三种预算管理组织模式有专门的预算管理委员会、经理办公会议、公司CEO、CFO等组成临时预算管理小组。财务集中管理模式下公司预算管理的范围进一步扩大，编制、协调、监督子公司、分公司及公司职能部门预算管理的工作量大大增加，对预算管理的系统性和权威性提出了更高的要求，因此，成立专门的预算管理领导机构更能符合集团公司财务集中管理模式下预算管理对预算权威性、系统性的要求。

预算管理委员会的组织模式。公司成立专门的预算管理委员会来系统负责公司预算管理工作，在组织形式上有两种选择，一种是直接对董事会负责，另一种是由公司财务总监直接领导。由董事会领导预算管理部门，虽然在形式上具有更高的权威性，但是董事会并不负责企业的日常经营管理活动，对于企业预算管理的执行情况并不完全了解，相比之下，财务总监作为公司整个财务运行体系的负责人，熟知公司财务运行状况，以及公司预算管理运行情况，能够实行“动态”、“全面”的预算管理，使预算管理成为实现企业经营目标的有效工具。

预算管理委员会的职能。预算管理委员会作为预算管理的核心管理机构主要履行以下职能：制定集团公司的预算管理制度，围绕公司经营目标和年度发展计划制定预算目标，组织集团公司各部门，以及各子公司、分公司开展预算管理工作，审议调整和协调公司年度预算方案，审议集团公司及下属公司的预算执行分析和评估报告等。

（3）预算管理日常管理机构――预算管理办公室。从预算管理委员会的职能来看，预算管理委员会主要针对预算管理的重大问题、关键环节进行决策和审议，例如年度预算的调整和协调的具体方案并不是由预算管理委员会制定，而是由负责日常事务的预算管理办公室，预算管理部门对方案进行审议以决定是否通过调整方案，预算管理办公室目前有两种模式，一种是由集团公司财务部门行使相关职能，将预算管理办公室作为预算科来运作，另一种是设立独立的预算管理办公室，由财务经理负责，财务部门与其他部门选派人员参与，第二种方式下能够避免预算管理限于财务部门，而在集团公司内部推行真正意义上的全面预算管理，因此，更加符合现代预算管理的发展要求。预算管理办公室的主要职责包括拟定集团公司年度预算编制方案，为预算管理委员会的会议提供必要材料，汇总预算及预算调整草案并进行初步调整协调，组织预算分析小组开展预算考评。

预算管理委员会属于非常设的议事机构，一般下设一个日常工作部门，目前有两种模式，一是直接由财务部门履行职责，二是依托财务部，设立预算管理办公室，由财务部门经理担任办公室主任，相关部门参加。笔者比较认同后一种模式，因此，前者容易在企业内产生“预算是财务部门的事情”的现象，并形成预算与业务脱节；后者一方面便于与预算工作协调和对预算管理的业务指导，另一方面有利于预算与业务相协调，并能有针对性地提出预算改进意见。预算管理办公室主要负责预算管理的日常组织工作。

（4）预算管理执行机构――各预算责任中心。预算管理执行机构是指负责执行预算的各级预算责任中心，包括集团公司的各个职能部门、业务部门以及下属子公司、分公司的相关部门。

（5）预算监控机构――财务部和审计部。预算管理委员会具有监督预算实施的权限，但由于预算管理委员会并非常设机构，其日常职能的形式一般由财务部门和审计部门来完成，财务部门主要负责信息的实时反馈，以让决策部门了解预算执行的真实情况，而审计部门则负责预算执行过程的监察和预算执行结果的审计。

（6）预算分析机构――预算分析小组。集团公司财务集中管理模式下，预算管理与公司业务紧密结合，预算范围扩大到整个集团公司，企业面临的内外部因素的不确定性大大增加，在错综复杂的经营环境下，预算分析必须具有动态性、实时性，预算分析需要做好三方面的工作，一是通过设定预算指标及预警线来发现偏差，二是通过分析评估偏差程度，三是提出方案协助解决偏差。

（7）预算考评机构――人力资源部。预算管理以企业战略规划为指导，以企业绩效考评为支撑，前者形成预算管理的引力，后者形成预算管理的推力，预算考评的任务就是分析预算执行结果是否达成预期目标从而符合企业发展战略，而将预算与绩效考核结合起来则是保证预算得以执行的必然要求，因此，预算考评应作为公司绩效考核的一部分，由人力资源部门根据设定的指标进行考评以保证公司考评体系的完整性。

（二）财务集中管理模式下集团公司预算管理结构 财务集中管理模式下，预算管理委员会参与公司长期战略规划和年度经营计划的制定，在全面分析公司战略的基础上制定集团公司预算管理目标，并分解到部门、业务层面，组织集团公司预算管理的编制，做好预算编制过程中的沟通、协调工作，在预算执行过程中，发挥监督管理职能，适时进行调整，组织预算管理考评等工作。子公司、分公司预算管理部门负责完成集团公司预算管理委员会分配的预算管理任务，全程参与本公司、部门的预算编制、执行、考评工作。由此形成一个以集团公司预算管理委员会、子（分）公司预算管理部门、公司职能业务部门组成的三级预算管理结构。如图2所示：

图2 财务集中管理下集团公司预算管理结构

二、财务集中管理模式下集团公司预算管理基本流程

财务集中管理模式并没有改变公司预算管理的基本流程，只是对预算管理提出了更高的要求，从而使得集团公司预算管理在一些方面需要进一步改进，下文将按照预算管理的基本流程进行分析。

（一）预算编制 具体如图3所示：

（1）预算编制原则。预算编制要与公司财务集中管理模式相适应，就要按照以下原则进行预算编制：

一是全员参与全程管理。集团公司财务集中管理模式下，预算管理工作更多地需要依靠子公司、分公司业务部门、职能部门的支持，依靠财务部门或者预算管理部门的人力、物力无法实现预算管理的各项职能，必须让集团公司员工从思想上、行动上参与到预算管理的过程中来。只要全体员工都参与进来，使预算管理贯穿集团公司整个业务流程，实现全程预算管理也就顺理成章。

二是一致性原则。保持预算管理制度、流程、考核指标等在集团公司一致，是集团公司预算管理工作的基本要求，这样便于协调集团公司预算目标与子公司、分公司的目标，保持预算口径的一致，使得预算更加具有合理性、权威性。财务集中管理为实现预算管理的一致性原则提供了便利条件。

三是弹性原则。集团公司预算管理涉及的预算项目多，由于经济、市场等因素变化导致预算编制基础发生改变的情况不可避免，因此，必须考虑在预算执行过程中可能遇到的问题以及不可预知的突发事件，保持预算留有适度的弹性，既要避免预算管理僵化，也要避免预算管理失控。

（2）预算编制流程。预算编制要按照“自上而下、自下而上”相结合的原则，先由预算管理部门制定各部门的预算，然后下达至子公司、分公司讨论，需要调整的由各部门提出申请，由集团公司预算管理委员会审批，申请通过的予以调整，未通过的按照原预算执行。预算编制的内容主要包括：收入预算、费用预算、采购预算和项目预算等。

一是收入预算。收入预算主要由销售部门根据以往的销售数据，结合市场环境的变化，分析集团公司确定预算年度的目标利润、市场销售额是否能够实现，具体内容包括主营业务收入预算、企业业务预算、营业外收入预算、投入收入预算等。

二是费用预算。费用预算包括企业为开展生产经营活动而发生的期间费用、研发费用，其中，业务招待费、广告宣传费、差旅费是费用预算的重点，应详细编列。具体由预算责任部门根据集团公司的年度费用计划，根据以往年度的数据来编写，经预算管理委员会批准后实施。

三是采购预算。采购预算包括材料采购、商品采购、大宗设备采购等，采购预算应由使用部门提供采购标准，由预算管理办公室、财务部门审核，以确定预算范围及预算价格。

四是项目预算。专项建设支出应该立项建设，并在财务部门按照项目建立专门的预算，预算编制过程应由预算责任部门提供项目分析报告、项目资金计划书等内容。

（二）预算执行 预算执行过程包括预算申请与支付、预算分析、预算调整等四个方面的内容，是整个预算执行的核心。

（1）预算申请与支付。集团公司预算编制完成之后应将最终的年度预算下达到各个预算执行部门，但是，预算下达并不是单向的命令下达，而是双向的沟通交流，集团公司各部门的预算申请有专门的申报流程，应由执行部门申请，预算管理办公室报预算管理委员会审批，然后再由预算办公室将批准的预算下达至申请部门执行、下达至财务部门备案，并作为日后核算预算执行是否符合规定的依据。这一过程主要涉及三个主体的活动：一是预算申请部门，二是预算管理办公室，三是财务核算部门，预算申请部门的采购、市场开拓、项目研发等活动需要在预算批准的范围内进行，并且项目支出金额需符合预算规定。例如，研发部门拟采购一套研发设备，需要研发部门向预算管理办公室提出采购申请，并向财务部门提供相关材料，说明采购的型号、用途、价格等，预算管理办公室主要审核采购是否符合预算已经审批的范围，财务部门主要审核预算支出是否超额，经预算管理办公室、财务部门审批通过后交由采购部门办理，设备购回后由申请部门查验是否符合申请标准，验收合格后交付使用。对于事先没有采购申请、用途、型号、价格未经预算管理办公室、财务部门批准的预算支付申请不予办理。

（2）预算分析。预算分析是预算执行过程中非常重要的环节，其目的在于保证预算管理体系的动态性、实时性。预算分析由预算办公室下的预算分析小组在财务部门以及其他相关部门的支持下开展。预算执行过程不可避免会出现预算偏差，只有及时纠正偏差才能保证预算目标的实现，预算分析就是通过预算指标的观测及时发现新问题、新状况，会同财务部门、预算责任部门找出原因，并提出解决措施和建议。例如研发部门的一项未经预算管理办公室、财务部门批准、未经采购部门询价的紧急采购，如果紧急情况属实，确实属于关系公司发展的重大项目，在经预算管理委员会批准后，预算分析小组可向采购部门征询采购价格的合理性，如果价格合理，则要求研发部门向预算管理办公室补交申请，并将采购的相关资料提交财务部门，如果符合预算规定的从预算中划拨，不符合预算规定的列入预算外支出。

（3）预算调整。预算的作用是保证集团公司的生产经营活动按照既定的计划来执行，但是，由于公司面临的内外部环境的诸多变化，在企业据以进行预算编制的基础发生变化时，再按照原有的预算可能不利于公司预算目标的实现，因此，在这种情况下，预算责任部门可以提出预算调整的申请。预算调整申请应详细阐述预算执行的情况、客观因素的变化以及对预算造成的影响、预算调整的初步方案等（见图4）。例如研发部门按照预算管理流程申请采购的一套研发设备在实际采购时，该设备价格上涨，此时，就需要研发部门向预算管理办公室提出预算调整，说明设备价格的上涨情况，预算管理办公室委托采购部门进行核实后，如果情况属实再报经预算管理委员会审批，最后，由预算管理办公室将审批后的预算调整方案下达至研发部门执行。

（三）预算考评 预算考评的目的在于促使预算责任部门更好地改进预算、更好地执行预算，预算考评由人力资源部门统一组织，并将预算执行情况作为绩效考评的重要组成部分，与部门奖励、人员评优挂钩。为保证预算考评对预算单位的促进作用，集团公司预算考评可以按季度来开展，季度考评由预算分析小组根据预算执行实际情况汇总编制预算考核表报送人力资源部门备查，预算管理办公室根据预算考核情况向预算责任部门提出预算整改方案，并在下一季度重点审核预算的整改效果。年度预算考评比季度考评更加全面，是对季度考评的汇总，季度考评的目的是督促各单位做好预算，季度考核的任务是根据预算考评结果贯彻奖惩措施。要执行领导问责制度，并将业绩考评层层分解落实，动态监控，确保各级预算指标的实现。集团公司的绩效考评指标多、范围大，可以采用“4R”业绩评价体系优化业预算考评体系，其基本流程如图5所示，4R预算考评体系将预算考评指标贯穿于企业经营管理全过程，通过与标杆企业的对比制定奖励方案，根据不同的业务执行情况制定差异化的奖励惩罚机制，形成正向激励与负向激励相结合的预算考评体系。

集团公司办公室工作范文第3篇

第一条为进一步加强物资价格治理，建立公开透明、科学合理、监督制约的物资价格治理体系，确保集团公司物资采购价格真实反映市场动态，供给价格合理稳定，内部物流有序高效。根据《关于成立集团公司价格治理委员会的通知》（〔〕号）及《集团公司价格治理办法》（〔〕号）精神，制定本实施细则。

第二条本细则适用范围包括集团公司所属分公司、子公司、控股子公司用于生产经营和专项工程的物资采购与供给价格；内部多经企业采购与供给价格。

第三条集团公司价格治理委员会办公室（以下简称“价委会办公室”）是集团公司价格治理的常设机构，负责集团公司物资价格的政策研究和监督考核，定期物资价格信息。

第二章采购价格治理

第四条采购价格遵循以下原则：

（一）凡是招标采购的物资，原则上以招标价格作为采购的最高限价；

（二）公开比价采购的物资，以比价结果作为采购的最高限价；

（三）没有招标比价的物资，由采购部门公开询价，以询价结果作为采购价。

第五条建立健全物资价格信息平台，实现信息共享，积极构建公开透明、监督制衡的物资价格治理体系。

第六条在物资价格信息平台没有开发之前，物资公司每月定期向集团公司价委会办公室上报物资采购计划。价委会办公室定期或不定期抽查其采购价格。

第七条物资公司必须建立内部价格治理制度，完善价格内控体系，每季定期把物资采购情况，包括采购物资品种规格、采购形式、采购价格、供给商等，报价委会办公室，接受价委会办公室的监督检查。

第八条未实行集中采购供给的单位，市场自购物资要实行公开比价采购，价委会办公室将定期对其采购物资发票进行检查审核，对发票单价高于当时市场平均价格的，经落实没有非凡原因的，要追究有关人员的责任。

第九条实行供给商定期报价制度，集团公司逐步实行供给商准入制。供给商把供给集团公司的物资，每月定期一次性进行网上报价，作为采购价格的重要参考依据。此项作为对准入商考核的一个重要指标。

第十条价委会办公室通过对供给厂商走访、市场调研、网络查询、供给商报价等方式搜集市场价格信息，建立健全物资价格信息资源库，不断加强对供给部门采购价格的全过程监督治理。

第十一条价委会办公室根据市场行情，定期有关物资价格信息，接受集团公司各级治理部门和使用单位的监督。

第三章供给价格治理

第十二条物资公司对集团公司内部供给的物资，包括的内部多经产品，统一实行计划价供给。

第十三条计划价制定的原则

（一）通过招标比价的物资，以定价基准日的招标比价结果作为计划价；

（二）没有通过招标比价采购的物资，以定价基准日前3个月到站的平均采购价格作为计划价；

第十四条物资价格专业组根据计划价制定的原则，每年10月底前把供给物资建议计划价报价委会办公室。

第十五条价委会办公室结合当时的市场行情，参考近一年的采购价格、招标价格、比价结果，根据国家宏观经济政策，在对市场认真分析猜测的基础上，对物资专业组提供的供给物资建议计划价进行核实。

第十六条价委会办公室通过集团公司内部网站，在集团公司范围内对建议计划价进行公示，并组织企管、财务、内部结算中心、生产、审计部门及供给部门、使用单位，在12月底前召开供给物资计划价格听证会。

第十七条听证后的供给物资建议计划价，经价委会审核批准后，以文件形式下发，于次年1月1日执行。

第十八条计划价一经，原则上一年不做调整。材料成本差异额随对各单位供给价款一并结算。

第十九条因市场波动较大，个别品种规格物资的市场价与计划价相比悬殊较大时，由物资公司提出调整申请，或由价委会办公室直接提出调整建议，在集团公司内部公示听证后，报价委会批准执行。

第四章内部多经产品价格治理

第二十条遵循市场经济规则，集团公司内部多经产品价格逐步与市场接轨。

第二十一条内部多经产品计划价制定的程序

（一）集团公司内部多经产品生产企业，按产品成本构成，实事求是的测算其产品单位成本，报多经主管部门；

内部多经产品有多个厂家生产的，价委会办公室会同有关部门在内部实行公开招标比价，把招标比价结果确定为建议计划价。

（二）多经主管部门组织有关部门，对上报的内部多经产品单位成本进行认真分析与核实、分类汇编，提出内部多经产品建议计划价；

（三）多经主管部门将内部多经产品建议计划价，于当年月底前报价委会办公室，价委会办公室参照市场行情，一同与集中供给物资建议计划价在集团公司范围内进行公示、听证。

第二十二条内部多经产品若因生产能力或质量问题不能满足集团公司安全生产需要时，由多经主管部门确认，经价委会办公室批准，物资公司可从市场上比价采购，并以计划价供给使用单位。

第五章监督考核与奖惩

第二十三条价委会办公室利用各种价格信息渠道和手段，了解把握各类物资的市场行情，每半年对物资公司的物资采购与供给价格和其它单位的物资采购价格进行一次检查。

第二十四条充分发挥使用单位的监督作用，使用单位应及时了解市场情况，对物资公司采购与供给物资价格有异议的，及时向价委会办公室反映有关情况。

第二十五条价委会办公室对使用单位反映的采购与供给物资价格问题，通过广泛调研，逐项调查核实，拿出处理意见，向价委会汇报后，在十个工作日内予以答复。

第二十六条对于采购同质、同规格、同厂家物资，价格高于同期市场平均价格的，对采购人员按价格差异金额全额处罚，对业务科室或供给站领导进行差异金额10的罚款，并对责任人进行相关处理，情节严重者建议调离工作岗位。

第二十七条经价委会办公室确认，采购价格高于市场平均价的物资，由审计、监察部门按违反财经纪律查处，对直接责任人处以付款金额1的罚款。

第二十八条对擅自调整计划价，不按集团公司统一计划价进行内部供给的，按差额的2倍对物资公司进行处罚。

集团公司办公室工作范文第4篇

战略导向 全面预算 管理系统

一、前言现代企业追求的目标是实现经济效益最大化，集团公司仅靠传统的管理体系是远远不够的，要完成对自身价值的最大挖掘，对下属子公司的经营进行完全控制和指导是非常必要的，全面预算管理在科学、合理的财务预算的基础上，又引入非财务指标，考虑到了人力资源、企业文化等隐性的竞争力因素，并贯穿企业全部生产经营活动。所以健全的全面预算管理是提升企业综合竞争能力的必要手段。

二、全面预算管理在集团公司的作用？ 全面预算指导企业在一定时期内制定各项活动的整体计划，并对该计划与相关财务状况进行分析，对企业全面发展实时进行监督与指导。现代企业的生存发展与全面预算管理存在着必然的联系，在企业中实行全面预算管理在一定程度上可以防范财务风险，保证各项计划的顺利开展与不断完善，同时可以加强各部门之间的交流与合作，可以说全面预算对企业发展具有不可替代的重要作用，

三、全面预算管理的组织体系 一些集团公司，尤其是大规模的集团已将战略为导向的全面预算管理落实到实体经济中，取得了很多经验，体系也较成熟，在这里我借鉴一下：首先是组织体系的构建，集团公司及各分、子公司应根据本单位组织架构、业务特点等，建立从上到下的多层次预算管理组织体系，各单位法定代表人或主要负责人应当对本单位全面预算管理工作负总责，下面按组织层次划分说明一下：（一）集团公司层次的全面预算管理组织体系分为三个部分：全面预算管理委员会、全面预算管理办公室和全面预算执行主体。 1、全面预算管理委员会。集团公司成立以董事长为主任，总经理为常务副主任，集团公司副总（包括总经理助理）以上管理人员、有关职能部室负责人为成员的全面预算管理委员会，全面预算管理委员会对集团公司董事会负责，是集团公司全面预算的最高日常管理决策机构。 2、全面预算管理办公室。集团公司全面预算管理委员会下设全面预算管理办公室，由集团公司指定一名副总经理任主任，指定一名职能部室负责人为常务副主任，相关职能部室主要负责人和业务骨干为成员。全面预算管理办公室对全面预算管理委员会负责，是集团公司全面预算管理的组织执行机构。 3、全面预算执行主体。对集团公司而言，母公司各职能部室、分公司、纳入合并报表范围内的子公司均属全面预算执行主体。 （二）分公司和子公司层次的全面预算管理组织体系集团公司各分公司、纳入合并报表范围的子公司应建立与集团公司全面预算管理委员会和全面预算管理办公室对接的组织机构，并报集团公司备案。其下属各子分公司、各职能部门、所属非法人单位、车间等为其预算编制和执行责任主体。凡有下级预算编制和执行责任主体的单位，应将下级单位的预算指标汇总后连同预算底稿一并报上一级单位。

四、全面预算的编制、执行与调整其次，在组织体系完善的基础上，进行编制，以某企业为例：（一）集团公司全面预算按照“自上而下，自下而上，上下结合；分级编制，逐级汇总，综合平衡”的程序编制，以企业战略目标为准绳，编制出3至5年的发展规划。每年9月中旬由集团公司全面预算管理委员会和全面预算管理办公室进行年度预算启动工作，主要工作内容是：下达集团公司级年度运作计划分工表，组织集团公司各职能部门、分公司、子公司进行具体运作计划的编制工作，审核、汇总、平衡各单位的运作计划，确定年度预算目标。 （二）集团公司全面预算管理办公室拟订的年度预算编制方案，经全面预算管理委员会审批通过后，于每年10月中旬下达至各预算责任单位，组织预算编制工作。预算编制内容应明确全面预算体系涵盖企业经营活动的全部内容，包括业务预算、资本预算、资金预算和财务预算。（三）各职能部室、分公司、子公司经过相应权力机构审核通过后的预算经两个途径报集团公司全面预算管理办公室：各预算责任主体上报全套预算；集团公司有关业务归口部门上报归口管理范围内的预算。集团公司预算管理办公室开展审核、平衡与汇总工作，从集团公司的角度形成全面预算方案。 （四）集团公司全面预算方案及各单位全面预算方案经集团公司董事会批准后，由集团公司全面预算管理办公室在每年1月中下旬正式行文下发各单位及部门，作为各级单位及部门预算期内组织收入、安排支出及业绩考核的主要依据。 （五）预算一经批准下达，即具有指令性，各预算责任单位必须认真组织实施。各单位预算实行归口管理、分级控制的原则，各预算执行单位将预算指标层层分解，按照“纵向到底，横向到边”的原则落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系，保证预算目标的实现。 （六）正式下达执行的预算，应保持权威性和稳定性，一般不予调整，但为保持预算指标的先进性和可行性，在原预算编制基础或集团公司提出新的管理要求、目标时，应根据情况，对预算进行相应调整。原则上每月、每季度都要进行预算执行情况的说明，遇到一些不可预见性的事件发生需要调整预算的，必须逐级上报，并在报表附注中加以说明。另外，让员工了解其工作将会如何促进企业战略目标的实现，这有利于激发员工积极工作的态度以及加强员工对企业的认同感。

五、全面预算的分析与考核（一）预算执行情况分析。各单位、各部门应当定期收集财务、业务、市场方面的有关信息资料，通过对外部环境和资源能力的分析，企业应对自身进行准确的战略定位，动态的掌握和检验制定出的3至5年的发展规划。可以从财务、顾客、内部业务流程和学习与成长这四个维度展开分析。设定关键绩效指标，要用各种绩效评价指标来具体描述企业战略，如从财务维度来看，确认的关键绩效指标可以是销售收入增长率、净资产利润率等；从顾客维度看，确认的关键绩效指标可以是顾客满意度、客户忠诚指数等；从内部业务流程维度看，可以业务流程效率、服务质量等指标作为关键绩效指标；从学习与成长层面来看，可以研发费用/总费用、员工满意指数等指标作为关键绩效指标。从这四个维度建立的一系列指标并不是相互独立的，它们之间存在着因果关系。因此，当发现某一指标出现异常时，便可根据它们间的因果链层层分析引起这项指标变动的其他指标是否也出现异常，从而理顺企业经营中的各工作环节，使出现偏差的部门及时调整其局部目标，支持企业战略目标的实现。这种纠偏机制的存在，使得企业能及时识别内外环境的变化，为企业动态战略管理提供了实现的可能。（二）预算考核。1、企业战略目标的实现是长期的过程，而全面预算管理是细化了的年度经营计划，因此不能直接将长期战略计划落实在全面预算管理体系中，这之间需要制定一个企业发展规划这样的中长期的过渡目标作为衔接的桥梁。企业通过制定3年、5年发展规划，将企业战略目标阶段化，然后每年依据内外环境的变化不断滚动制定适应新环境的发展规划，从动态发展的角度实现企业的战略目标。此外，企业应以5年规划中的第一年规划为导向制定下一年的全面预算，这样不断滚动、不断向企业战略目标前进的预算，才能使企业在激烈的竞争环境中立于不败之地。另外，管理者也要在预算的实际执行过程中不断修正、优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际，真正发挥评价与激励的作用。2、预算管理工作开展情况同时是绩效考核需重点关注的内容。全面预算管理连接着公司战略、运作计划、运营与财务控制等多个重要管理范畴，是集团公司管理系统的一个非常重要的组成部分。对预算管理工作开展情况的考核，将构成针对“内部经营过程”工作考核的一部分。专门和侧重于各部门预算编制、执行、分析和调整等具体管理工作内容的绩效指标应当被包含在绩效考核指标体系中。

六、关于全面预算管理优化与完善的思考首先，企业领导者应树立正确的观念，把全面预算管理作为管理企业的有效方式，而不是单纯为了完成任务而进行的年度预算。其次，在企业领导赋予各层级、各部门预算编制、执行和控制的权利的同时，也要明确其应承担的责任，对预算执行不力的行为给予严肃处罚，而对于预算执行较好的部门和员工给予激励，这种预算管理模式自然要求企业员工的全员参与。相较于传统预算可能引发部门间利益冲突的缺陷，基于战略的全面预算管理能很好地解决这一矛盾，保证了企业全员参与的特性。企业员工的积极性会受到企业的经营状况及激励制度的影响，因此，建立健全企业的激励与评价机制是十分必要的，这是保证预算顺利进行的重要前提。在实际的经营过程中，企业可以根据预算的标准进行业绩评价，可以将考核与编制的执行挂钩，将其作为企业人事管理的重要依据。建立具有实现性的预算目标，使其成为企业员工的精神动力，以物质作为一种有效地激励机制，激发员工的积极性，激发自身潜能的发挥，从整体上提高企业的生产效率，发挥其激烈功能，以保证全面预算目标的实现。

参考文献：

[1]潘爱香，高晨.全面预算管理

[M].浙江人民出版社，2001.

[2]王化成，佟岩，李勇.全面预算管理

[M].中国人民出版社，2004.

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[4]霍全平，赵冬梅.浅谈全面预算管理

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集团公司办公室工作范文第5篇

一、虚心学习，不断提高政治素质和业务水平。

面对新的工作岗位、新的工作环境，具备良好的政治和业务素质是做好本职工作的前提和必要条件。半年来，我一方面利用工作和业余时间认真学习了党的十七大、市委九届二次全会制定的路线、方针和政策，以及集团公司党委学习贯彻两会的重要精神，进一步提高了对党在新时期的作用和发展有中国特色社会主义的认识，提高了政治水平和驾驭实际工作的能力；另一方面虚心向周围的领导、同事学习工作经验、工作方法和相关业务知识，取人之长，补己之短，从而不仅对办公室整体业务和自己所从事的文秘工作，都有了一个从感性到理性的认识，而且通过深入的学习交流，使自身不断开阔了视野，丰富了知识，提高了修养，加深了与各位同事之间的感情，坚定了做好本职工作的信心和决心。

二、踏实工作，努力完成好领导交办的各项工作任务。

半年来，在主任的带领和同事们的支持下，自己主要做了以下几项工作：

一是认真做好领导讲话、信息简报及文件、通知的起草撰写、核稿校对工作。特别是参与了城区迁移还建工程开工典礼、迁建工程动员大会、总结三季度部署四季度等集团公司重大活动、会议的领导讲话、主持词、活动方案、通知等有关文字材料的起草和整理工作，同时，围绕企业重点工作和生产经营实际，及时撰写上报市交委总结材料1份，各类文件4份，信息5篇，并有4篇在报刊发。较好地发挥了办公室的文字综合职能作用。

二是精心做好会议组织和来宾接待工作。先后和其他部门同事一起参与了xx城区迁移还建工程设计审查会、工程典礼以及开工动员大会的前期筹备和会务组织工作，并且在宁夏、内蒙鄂尔多斯等兄弟单位来津考察期间，热情、周到地做好迎来送往工作，锻炼了自己的组织能力和待人接物能力。

三是积极配合做好工作，重点针对沿线居民反映比较强烈的噪音扰民问题，及时以电子邮件形式，向居民逐一做了详尽、细致的反馈，为维护集团公司良好的工作秩序贡献了自己的一份微薄之力。

四是牢固树立“办公室无小事”的思想，在坚持做好集团公司一周活动安排等日常事务性工作的同时，对领导临时交办的任务，如为甘肃贫困地区募集款物、电话通知会议等工作，都认真对待，及时办理，不拖延、不误事、不敷衍，尽力做到让领导放心和满意。

三、几点工作体会

一是办公室作为整个集团公司上情下达，下情上报、对内协调、对外沟通的桥梁和纽带，自己作为其中的一员，必须发扬嘴勤、眼勤、手勤、腿勤的工作作风，时刻注重言谈举止，树立办公室工作人员的良好形象，发挥好服务职能作用。

二是在完成领导交办的工作任务、特别是在应对突发事件过程中，既要勤请示、多汇报，又要努力培养自己独立高效稳妥处理问题的能力，当好领导的参谋和助手。

三是从事文字综合工作，必须坚持理论联系实际，只有在深入调研，掌握第一手资料的基础上，才能做到行文简洁、言之有物，为领导决策反映准确信息，提供可靠依据。

四、存在的不足和今后的努力方向

半年来，在办公室领导和同事们的指导帮助下，自己虽然做了一些力所能及的工作，但还存在很多的不足：主要是阅历浅，经验少，有时遇到相对棘手的问题考虑欠周密，视角不够灵活，缺乏应变能力；对集团公司整体发展情况了解不多，理论和专业知识不够丰富，导致工作有时处于被动等等。