行政人员绩效考核方案

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行政人员绩效考核方案范文第1篇

一、企业行政部门人员绩效管理现状

（一）绩效考核体系不科学不利于实施运用

企业顺利开展行政部门绩效管理的的重要保障就是科?W完整的绩效考核体系。然而在考核方式上，大多数企业任然采用传统单一的评价标准的考核方式，绩效考核中缺乏透明、公平和客观，一味的主观性评价行政人员的工作态度和行为。在考核指标设置上缺乏个性化，对多种不同类型的部门人员用统一的考核指标，没有做到有针对性的个性化考核指标设置，还有既然要求公平公正的考核，那就需要考核指标量化、精细化，才能真正做到绩效考核的公开透明。绩效考核等级也太也不合理，简单的文字性评价“好”、“不好”、“一般”根本不能体现行政人员绩效考核的差别，久而久之就是使员工失去对绩效考核的信心与信任[1]。

（二）企业对绩效管理缺乏足够的认识

目前大多数企业对行政管理人员的绩效管理工作的认识停留在单一绩效考核上，但实际上绩效管理是由绩效和管理两个部分组成的。对企业人员的绩效进行考核，对人员进行管理者两个过程统称为绩效管理。其次行政管理人员的绩效管理工作得不到企业充分的重视，缺乏专业人士、缺乏部门支持等等，使绩效管理工作无法顺利开展，因此没有取得令人满意的绩效管理成果。

（三）缺乏完整高效的绩效沟通

就目前情况而言，个别企业对行政管理人员进行考核的模式通常都是绩效考核之后直接宣布考核结果，绩效沟通缺乏完整性和有效性。完整有效的绩效沟通指的是所有工作人员就工作进展、目标及考核过程中出现的问题进行讨论，完成工作任务之后，对考核结果进行交流确认再分析考核结果，对考核结果表现较好与较差员工进行分类分析，与此同时并对行政管理人员工作状态、工作问题进行沟通，解决行政管理人员工作中出现的问题，以免影响行政管理人员的绩效管理。

二、加强企业行政管理人员绩效管理对策

（一）完善绩效管理体系，使其更加科学规范化

企业顺利开展行政部门的绩效考核工作的前提就是拥有科学规范的行政人员绩效管理体系。制定并完善科学规范的绩效管理体系有几个重要，第一需要绩效管理具有客观性，评价标准要统一，评价结果要真实、客观公正，如实的记录企业行政人员的工作过程。第二需要绩效管理具有针对性，结合企业自身运行和发展状况建立适用于本企业的绩效管理系统，这样具有针对性的管理系统才能受用于本企业的行政工作人员。第三需要绩效管理具有科学性，为加强绩效考核的操作性，实行量化考核指标，并明确不同部门行政人员工作的区别，分别采用与之相适应的考核方式或设置不同的考核指标。第四需要绩效管理具有双向性，企业绩效考核就像学生学科考试一样，不是为了考试和考试，绩效管理也一样，考核的目的是通过结果找问题，再对问题进行分析并提出解决方案。

（二）增强绩效管理认识 重视绩效管理的作用

加强企业行政管理人员绩效管理的重要前提就是增强企业对绩效管理的认识，重视绩效管理的作用，这也是顺利开展后续工作的基础保障。首先要从企业领导开始对绩效管理有充分的认识，明白绩效管理与绩效考核两者之间的不同与内在联系，企业从上至下的增强对绩效管理的认识才有助于顺利开展企业行政管理人员的绩效管理工作。绩效管理是由绩效的记录和统计以及对全体行政人员绩效考核过程的管理两个部分组成，绩效考核是一种检验企业行政人员综合能力的考核方式。在企业员工对绩效管理认识不够深刻的问题上，可以通过组织一场由专业人员讲解的关于绩效管理与绩效考核的培训，让企业全体员工对绩效管理有一个正确的认识，明白绩效管理不仅仅是企业开展行政人员绩效管理工作的前提条件，还是企业对各部门进行能力考核的管理重要基础[2]。

（三）加强并保持稳定高效的绩效沟通

高效稳定的绩效沟通就是企业领导与员工之间的良好双向交流过程，而并非单向的任务安排或是命令，彼此交流工作进展情况及时避免问题的发生，对于可能出现的状态积极讨论出有效的应对措施，第一时间调整工作状态和工作目标。多种方式都可以实现高效稳定的绩效沟通，例如定期会议、部门交流、书面报告等，不同的方式都有其不同的优缺点，企业可以结合实际情况选择最适当的方式实现行政管理人员在绩效问题上高效稳定的沟通，以便取得最佳的效果。全方面的做好绩效沟通能有助于为企业从容应对各种变化提供信心互通的内部支持。

行政人员绩效考核方案范文第2篇

关键词：独立学院；教育行政人员；激励机制

作为民办教育的主力军，独立学院对我国高等教育的改革发展产生了不可估量的影响。一所高质量的独立学院，不仅应有高水平的教育科研能力，和谐的育人环境，更应具备优秀精良、人心稳定的教职工队伍。作为联系师生的关键纽带，连通校风和学风的重要桥梁，基层行政管理人员对独立学院的正常运转有着不可或缺的作用。因此，在高等教育改革纵深推进的关键时期，独立学院更应高度重视行政管理人员队伍，建立健全与之相适应的长效激励机制，充分调动行政人员的工作积极性。

一、独立学院行政管理人员工作现状

目前独立学院的行政人员队伍建设不尽完善，存在着一些行政管理人员消极被动工作的情况，其主要体现在以下三个方面。1.办文办事效率较低。随着高等教育内涵式发展的不断深化，独立学院行政人员工作的职责、内容、地位也相应发生了变化。由于其工作内容均以事务型为主，量大而琐碎，随着工作时间和工作年限的推移，很容易造成行政人员疲倦厌烦的心理，从而导致办事拖拉、工作效率低的后果。2.服务责任感较弱。虽然目前独立学院也都推行绩效考核机制，但是该制度并没有产生积极的调动作用，反而流于形式。实际上，不少行政人员长期处于被动的工作状态，没有明确的工作目标，缺乏工作的动力和激情，机械式处理工作，进而严重影响到独立学院的服务质量，造成消极的工作氛围。3.职业倦怠感激增。马斯洛的“需求层次理论”研究分析表明，晋升空间和薪酬高低，是不同需求层次的满足，但前者比后者更具激励效果。但目前在独立学院中，由于行政人员的薪酬待遇存在滞后性，职务升迁受到种种因素限制，使得其产生满于现状、得过且过的工作态度，职业倦怠感增加。

二、独立学院行政管理人员激励机制存在的问题

1.就个人发展而言，近年来，独立学院更重视学校的教学和科研工作，致力于提升学校的科研和教学水平，因此其人事制度改革对教师队伍起到了很好的激励作用，吸引了一大批教学名师和优秀博士，取得了一定的教学及科研成果，但独立学院对于行政人员的激励却一直都较为乏力。由于行政人员队伍的整体学历(以本科为主)低于教师队伍，职称也相对较低，又加上严格的坐班制度，工作事务繁重，内容琐碎，没有多余的精力投入科研以及教育深造，心有余而力不足，导致个人发展空间狭小，晋升机会渺茫。因而，近年来屡屡出现行政人员辞职考研或者考博的现象，导致独立学院行政队伍不稳定，不利于学校长期稳定发展。2.就薪资待遇而言，与内比较，独立学院行政管理人员的薪资待遇水平远低于教师岗位人员；与外比较，独立学院行政人员的工资收入比不上公办高等学校的行政管理人员，依然处于劣势。此外，独立学院行政岗位内部的薪资采取“一刀切”模式，统一按照学历、工龄、职称等标准分配薪酬。但由于在行政人员内部，不同岗位之间工作强度有区分，同一岗位工作量有差别，若采取统一的薪资分配标准，职能部门重要、工作内容繁重的行政岗位和相对轻松的行政岗位，两者薪资并无明显区分和梯度，容易导致前者行政管理人员的不平衡心理，在一定程度上挫伤了工作任务重、事务繁忙者的工作积极性。3.就培训发展而言，现今独立学院对行政管理人员的使用，一直停留在对人和事的管理上，重使用，轻培训，导致部分行政人员专业理论知识水平不高、工作业务技能不强。在互联网、智能化办公广泛使用的当今社会，有些行政人员的办公软件应用能力和现代化思维依旧停滞不前，导致有些行政人员离职后找不到合适满意的工作，发展的前景较为狭隘。独立学院对行政管理人员培训的缺乏，从表面上看来虽减少了行政人员的培训费用和开销，但是在一定程度上影响了行政人员的工作效率，削减了行政人员的工作积极性，反而不利于独立学院对行政人员的管理，增加独立学院的隐形成本。

三、建构独立学院行政管理人员激励机制的有效途径

1.“以人为本”，增强对行政人员的人文关怀首先，独立学院的领导者以及部门的管理者要营造轻松和谐的工作氛围，在关注行政人员工作的同时，也需关心行政人员的工作难点及生活问难，增加教职工的校园娱乐活动，减少其工作压力。其次，学校要对行政人员的个人发展进行统筹规划，坚持公平合理的原则，挖掘其潜能，做到人尽其才，知人善任，实现人才利用最大化。最后，学校还要积极提升基层行政人员的归属感及认同感，用先进的观念和思想去感染他们，使他们自觉接受独立学院的价值观和追求，增强员工的凝聚力和向心力。2.设立工作目标，完善员工的培训及晋升制度由于工作需要，每个行政人员都需不断提升自身素质和业务水平。管理部门一定要重视对行政人员的培训，给予其机会，定期开展业务技能培训，让其快速提升自我，提倡学历教育和继续教育，肯定行政人员参与科研课题研究，鼓励硕士以上学历的行政人员参与公共课教学。此外，尽快建立一套综合学历、能力、工龄和道德等于一体的干部晋升机制，给予员工一定的目标刺激和行为激励，克服其职业倦怠。不断加强行政人员的职业道德教育，培养其爱岗敬业精神，增强其“干一行，爱一行”的自信心。3.建立科学的独立学院行政管理绩效考核机制绩效考核是当前高校普遍采用的一种考核方式，但目前该考核机制存在着诸多弊端亟需改进。针对独立学院行政管理人员的绩效考核机制必须要综合考虑各岗位的工作性质、重要程度、以及工作人员的学历、工龄及能力等，以此制定科学、行之有效的考核体系。此外，考核机制需坚持定性考核与定量考核相结合，定期考核与随机考核相结合的模式，加大考核结果的区分度，扩大绩效考核的影响力，以此提高行政人员的工作热情及个人业务能力，从而达到“多劳者多得，优效者优先晋升”的考核目的。

四、结语

在独立学院面临转设发展的关键时期，新问题、新情况层出不穷，如何推进独立学院进一步发展，是每一个独立学院工作者共同关注的问题。在这一情况下，独立学院管理者更需加强学校教师队伍、行政人员队伍的建设，通力协作，积极提高学校的综合实力和品牌竞争力，营造和谐的办学环境。因此，学校在着力提高教学能力之外，也需积极解决行政人员工作中所存在的问题，解其忧，排其难，使管理队伍建设与管理工作不断迈上新台阶。

参考文献：

[1]李国年.独立学院行政管理人员激励策略初探[J].教育与职业,2010(36).

[2]兰石财,李秀锦,兰仙平.高校行政管理人员激励机制的构建[J].管理工程师,2014(6).

[3]袁晓雷,张培培.独立学院基层行政管理人员的工作现状及对策初探[J].价值工程,2014(6).

行政人员绩效考核方案范文第3篇

Abstract： To obtain competition advantage， the university must rely on effective management of human resource. This paper analyzes the present situation of university human resources management， uses Value Management theories to take the work of the university staff as the research object of the Value Management， through the analysis of the staff function and cost， uses the methods of Value Analysis to confirm individual value of university staff， providing efficient method for the management of performance evaluation， staffing and salary distribution of human resources in university.

关键词： 价值管理；高校人力资源；价值分析

Key words： Value Management；university human resources；value analysis

中图分类号： G647 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）36-0225-03

0 引言

作为提供高等教育的正规载体——高等院校，肩负培养人才、知识创造、文化传承和服务社会的重任。高校要在激烈的竞争中占有一席之地，必须科学合理地开发高校人力资源，不断提高高校人力资源的存量和质量，使高校人力资源发挥最大的价值贡献。将价值管理思想应用到高校人力资源管理中，必将给高校人力资源管理注入新的活力，提供新的思路。

1 高校人力资源管理中存在的问题

近年来，随着高校内部管理体制改革的不断深入，高校人力资源管理相比计划经济体制下以单一的人事管理为主的模式已有很大的进步。但是目前高校人力资源管理中仍存在着一些问题。

1.1 绩效考核机制有待完善 高校绩效考核的标准难于确定，传统的以德能勤绩为考核内容的考核方法不能全面适用于所有教职员工的考评中，且考评的结果难以量化；考评的主观色彩严重，优良绩效难以评估；考评偏重于形式，思想认识不够；考评缺乏反馈机制，考评环境相对比较封闭。

1.2 岗位人员配置有待优化 岗位职责不明，职、责、权、利不一致，即使有岗位的区分，在考核上并无明显区别；部分教职员工对自身认识不明确，竞争上岗尚未普遍化，人力资源配置的专业能力针对性差，人岗匹配不佳。

1.3 薪酬分配方案有待改进 高校不同教职员工之间收入差距明显，高校教职员工薪酬的增加取决于个人职务或职称的提升，而不是能力的提高。中青年骨干员工职称及晋升方面存在不公平，在评优及职称评聘等方面存在着论资排辈的现象，导致薪酬管理失去应有的激励功能。

2 高校人力资源管理的价值分析

2.1 价值管理与高校人力资价值管理的内涵 价值管理（Value Management，VM）是20世纪80年代在美国企业界开始出现，经麦肯锡顾问公司提倡和推广的一种新型管理理念、管理方法、管理手段和管理模式。目的是通过对价值的有效管理，以价值创造为核心，实现企业长期持续有效的经营。价值管理是从价值分析和价值工程发展而来的系统化应用技术，继承了价值工程“以功能为中心，以提高价值为目的”的核心管理思想。它主要考虑价值、功能和成本三个要素，以功能和成本的比值来确定价值的大小，即价值＝功能/成本[1]。

高校作为技术与知识密集型的特殊企业，有其自身的特点和优势，借鉴企业价值管理的方法，将价值管理的基本原理应用于高校人力资源管理实践中，可以对高校人力资源价值管理作如下定义：即通过对高校人力资源的功能分析，寻求以最低的高校人力资源成本，可靠地实现高校人力资源功能，提高高校人力资源价值的一种管理技术[2]。用数学公式表示为：高校人力资源价值（University Human Resources Value，UHRV）＝高校人力资源功能（University Human Resources Function，UHRF）/高校人力资源成本（University Human Resources Cost，UHRC）。由于人力资源的直接成本和功能绝对值通常较难获取，在实际应用中往往采取相对系数的方法来确定。高校人力资源的价值系数（University Human Resources Value Coefficient，UHRVC）=人力资源的功能系数（University Human Resources Function Coefficient，UHRFC）/人力资源成本系数（University Human Resources Cost Coefficient，UHRCC）。

高校人力资源包括高校中从事科研、管理和后勤服务等方面工作的教职员工总体所具有的劳动能力的总和，而其中教师是人力资源的主体，他以其育人活动和科研创新活动产生的重大的价值为显，高校行政管理和后勤服务人员也为学校的正常运行发挥着重大的作用。由于许多高校后勤服务人员都是编外雇佣的人员，本文主要研究的高校人力资源为在编的教师和行政人员，暂且可以把高校人力资源的价值理解为教师和行政人员对于高校的价值；高校人力资源功能即高校教师和行政人员对高校的效用；高校人力资源成本即高校为获取教师和行政人员的功能所有的费用支出。

2.2 高校人力资源的功能分析 高校人力资源的功能分析是整个高校人力资源价值管理的核心内容。高校人力资源的功能是指高校人力资源为高校提供效用的能力，即高校人力资源的使用价值。本文主要分析高校教师以及行政人员各自对于高校的所做出的具体贡献的量化确定[3]。

首先，根据教师和行政管理人员工作特点，设计出各自的功能要素准则层和指标层。并依据各项功能要素在整体中的重要程度来确定功能的重要系数（可采用专家经验评分法或功能评价系数法中的强制确定法），要求各系数相加总和等于1（见表1和表2）[4]。

其次，对不同岗位的准则层功能项目和指标层功能项目予以测评。由考评组（一般由5-10人组成）对照指标层的功能项目标准对某岗位人员的功能进行打分（百分制或十分制均可）并取平均值，再将各项打分的均值与各自相对应层级的功能重要系数相乘，从而计算出不同岗位人员各项功能的得分值。

最后，计算某岗位人员的综合功能系数。将某个岗位人员的个人功能得分值除以全部测评人员分值的总和，就得出该岗位人员的综合功能系数。

2.3 高校人力资源的成本分析 高校人力资源成本是指学校从取得、维持和开发到离职整个人力资源周期内所有费用之和。它主要包括四个部分：引入成本、使用成本、开发成本、离职成本，即高校人力资源成本UHRC＝引入成本C1＋使用成本C2＋开发成本C3＋离职成本C4。

引入成本C1是指高校为获取某一项人力资源所产生的各项支出，包括对教师和行政人员的招聘支出、选拔支出和安置成本（含家属安置等开销）。使用成本C2是指高校在任用教师和行政人员过程中支付其工资、奖金、福利和保险等所有开支。开发成本C3是指高校为了有效提高教师和行政人员的业务水平所花的费用，内含岗位培训费和继续教育费等。离职成本C4是指当教师和行政人员短期或长期不在岗位所支出的开销，包括空职成本、离职补偿成本和离职低效成本[5]。

在进行高校人力资源成本分析时，由于教师和行政人员的岗位不同，高校所支付教师和行政管理人员的成本也不同，所以在计算教师和行政人员成本系数时，某位教师的成本系数＝某位教师的成本/全部教师的成本，某位行政人员的成本系数＝某位行政人员的成本/全部行政人员的成本，两者要区分来算各自的成本系数。

2.4 高校人力资源价值的结果分析 从高校人力资源的价值系数（UHRVC）=人力资源的功能系数（UHRFC）/人力资源成本系数（UHRCC）公式可以看出：

当UHRFC与UHRCC的比值等于1时，说明高校人力资源价值发挥得最好，即教师和行政人员的付出与所得的回报处于一个最佳的点，此时其能保持一个最优的工作效能，最大限度的实现其价值。

当UHRFC与UHRCC的比值大于1时，说明教师和行政人员的价值有较大的实现，而薪酬相对于其发挥的价值不相匹配，或者说其现有的岗位已经不能满足其功能的发挥，出现了功能过剩的现象。

当UHRFC与UHRCC比值小于1，表示学校为教师和行政管理人员支付的报酬大于其在自己岗位所发挥的价值，容易造成学校资源的浪费和形成人浮于事等现象。

当然，我们追求的目标是高校教师和行政人员在自己的岗位上发挥其最大的价值的同时获得应有的回报，最终达到自身与学校的共赢。所以不同高校可以根据自身人力资源的具体情况，对影响UHRV的两个关键因素——UHRF和UHRC进行具体分析，寻找一个完美的平衡点。

3 价值分析结果在高校人力资源管理中的应用

3.1 对绩效考评的作用 绩效考评是高校人力资源管理的核心组成部分，通过价值分析严格确定不同岗位教职员工的考核标准，针对各自的考核标准又细分为不同的全面涵盖教职员工工作表现和工作业绩等指标体系，进行考评时只需按教职员工的实际表现来根据不同的指标体系给予公正的打分，使得考评的结果能以量化的数据直接体现出来，对高校教职员工进行价值分析是高校绩效考评的一种定量方法。依据价值分析的客观量化数据结果来决定考核等级，奖励还是惩处，能有效提高高校教师人力资源管理绩效考核的科学性与可信度，避免了传统绩效考核主观色彩严重，优良绩效难以评估的困境。

3.2 对人员配置的作用 通过对高校员工人力资源价值功能分析能够明确区分不同岗位的职责，并根据价值分析的量化结果能客观得出教职员工个体在哪些方面存在功能过剩或者不足，教职员工自身也能清楚了解自己的强项和需要改进的地方。一方面有助于高校人力资源管理部门了解教职员工的长处和短处，把合适的人安排到合适的岗位上，进行科学的人员配置，使得人岗匹配处于一个最优的状态。另一方面，加强了教职员工自身的警觉度，提醒其发挥自身优势，针对薄弱项目采取措施提高自身竞争力。

3.3 对薪酬管理的作用 众所周知，科学合理的薪酬分配体系能够调动广大教职员工的积极性，充分开发员工的内在潜能。高校人力资源价值分析结果能用直接量化的数据客观反映出教职员工的真实表现，不管是年轻骨干还是资深员工只要表现突出都能通过价值分析结果清楚的体现出来，如果一个教职工在其岗位上其价值远远大于其他人，而得不到应有的晋升和奖励，容易造成人才的流失或影响教师和行政人员的士气，挫伤其积极性使其在今后的工作中缺乏前进的动力。因此高校可采取适当提高其奖金或者在其职务晋升、表彰奖励中优先考虑等方式来解决。对于表现优秀的教职员工给予一定薪酬的奖励既不容易给其他教职员工产生不公平的感觉，又保护了充分发挥个体教职员工的积极性，打破传统的以论资排辈通过职务晋升或职称的提高才能提高薪酬的死圈。

目前，价值管理应用到高校人力资源中还是一种较新的尝试。把高校教职员工作为价值研究的对象，将高校不同工作岗位教职员工的功能和成本加以分析，应用价值系数来确定其个体价值，为高校人力资源管理提供了一种全新的视角，还有待进一步的深入研究。同时价值管理作为一种先进的管理理念和管理思想可以运用到高校发展的许多环节中，诸如高校课程设置，高校基础项目建设、高校大宗物资采购等环节，相信价值管理会在高校掀起一轮改革之风，为促进高校更快更好的发展增添动力。

参考文献：

[1]周润仙.基于价值的人力资源管理研究[J].中南财经政法大学学报，2006，157（4）：129-134.

[2]曾建新，吴文华.我国高校人力资源成本与价值管理的思考[J].南华大学学报，2003，4（3）：49-51.

[3]魏冠荣.高校教师绩效考评体系研究[D].北方工业大学，2007，（05）：17-21.

[4]王竹玲.价值工程在西部高校人力资源管理中的应用[J].企业管理，2009，（04）：68-69.

行政人员绩效考核方案范文第4篇

一、基层公立医院人力资源绩效考核的现状

近年来，绩效考核作为一种重要的人力资源管理手段在各基层公立医院得到了普遍的应用，对于科学评定医院职工的工作效能、专业资质、业务表现等起到了积极的促进作用。但在其实施过程中，也存在一定程度的缺陷和不足，甚至影响了医院的健康发展。一方面，部分医院在设计绩效考核指标时，未充分结合内部的岗位结构及科室设置，在实际执行考核方案时，过于关注考核结果而人为淡化了各项指标的关键性，造成绩效考核指标设置失衡，考核内容片面。同时，因医院不同科室、岗位的职工所负责的工作内容不尽相同，且呈现出一定的模糊性，故医院多采用易受考核者主观因素影响的定性考核手段，很难保证考核结果的客观性、真实性；另一方面，医院经营方向的变动也会造成考核指标的不稳定，倘若医院管理层在对内外部环境缺乏足够认识的情况下就确定了今后的经营方向，就会在各项业务的进展过程中出现目标变动的情况，导致相应的考核指标也出现变化。考核指标的反复变更，会大大降低其对医院职工的激励效应，甚至使员工对考核产生敷衍对待的想法。

二、基层公立医院人力资源绩效考核的常用方法

1.关键绩效指标法

该方法又称KPI考核法，其通过对组织内部流程的产出端、投入端的重要参数进行预设、取样、分析，来实现对绩效流程的科学衡量。KPI考核法的优势在于考核目标明确、结果可比性强，缺点在于指标的设置及确定比较困难，且各个指标之间缺乏系统的联系，难以对各项考核目标进行主次区分。KPI考核法应用于医院人力资源绩效考核中时，应首先成立相应的考核领导小组，比如由院长、书记等任职，负责考核的全局管理。考核中，应树立全局意识，同时突出重点、适当量化，结合医院工作重心来完成关键考核条目的编制，着重体现对医疗质量、安全、效率等方面的要求。

2.TOPSIS法

TOPSIS法又称优劣解距离法，是基于理想方案的相似性顺序来优选技术的一种方法，如今广泛应用于医疗卫生管理领域。TOPSIS法以归一化之后的数据矩阵为基础，利用有限方案中的正、负理想解组建空间模型，而待评测方案则充当该空间中的某一点，通过分析该点与正、负理想解之间的距离，就可以对不同方案的优劣作出准确对比。

3.秩和比法

秩和比法是当前医疗卫生领域广泛采用的一种考核方法。秩和比法通过对多个项目的评价指标讯息加以综合，能够反映多个评价指标的综合水平，数值越高则代表越优。秩和比法的优点在于其综合的能力较强，能够替代部分专业的综合指标，亦可对微小的变动进行显示且对离群值不敏感，其缺点是，指标数值经秩替换后会造成一定程度的信息损失，使得各指标的编秩无法做到完全刚好。

三、基层公立医院人力资源绩效考核的实施对策

1.成立绩效考核组织机构

在医院人力资源管理过程中，绩效考核所涉及的管理机制较为复杂，要求医院对绩效管理进行详细的论证，增强管理人员对绩效考核的重视程度。在具体的开展过程中，要求医院成立健全的绩效考核组织机构，并安排一些专业且能力素质较强的管理人员来负责考核评估工作，在实际的管理环节中，要构建以医院绩效考核委员会为中心，人力资源部门为辅，各级科室为依托的三级考核机构。其中，绩效考核委员会处于该考核体系的最高层，掌握着医院人力资源绩效考核的最终决定权，包括年度绩效目标的制定、绩效管理体系的建设、考核申诉的处理、考核结果的裁定等。

人力资源部是绩效考核的执行机构，其负责编制绩效考核的各项规章制度，推动考核的正常运作，确保绩效考核落实到每一位员工身上。同时，人力资源部要负责汇总考核结果，并对考核质量进行把关，确保考核公平公正。最后，要依据具体的考核结果，对考核成绩出色、岗位贡献大的员工进行一定的表扬和嘉奖，并将考核结果与医院的薪酬发放、选拔任命等相挂钩，切实发挥绩效考核的激励效应，激发医院员工的工作积极性。

各级科室主要负责绩效考核的辅导实施以及与员工的交流反馈等，在实际的绩效考核实施中，各科室要立足本科室的工作内容与实际情况，组织员工参加各项绩效辅导培训活动，并按时对本科室人员实施例行检查与考核评价，促进医院人力资源绩效考核的有效执行。

2.制定绩效考核目标

绩效考核目标是医院人力资源管理的行动纲领，倘若没有明确的目标作为指引，绩效考核将无从谈起。医院人力资源绩效考核体系的建立，需要以医院长远的发展目标作为基础。当前，基层公立医院大都采用院长负责制，即医院上级行政主管部门直接与院长签下目标责任书，然后以此责任书为基础，将绩效考核任务和目标逐一落实下去。目标责任书的编制应当与医院整体的发展规划相吻合，并对医院发展的内外部环境进行充分的调研与分析，然后立足医院实际情况，科学编制一套具有较强可执行性、便于实施绩效考核，且能够反映医院发展需求的责任目标体系，最后围绕该目标体系来确定人力资源绩效考核的各项目标和要求。

3.细化绩效考核标准

科学详细的绩效考核标准是医院推行人力资源绩效考核的重要基础，也是衡量医院职工业绩优劣的准绳和依据。通过对绩效考核标准的细化和分解，有助于实现分类有序的人力资源管理格局，进而大大减少绩效考核的复杂程度。对于临床医技科技人员，对其考核标准的设计主要围绕以下要素进行：收治人数、门诊人次、病床使用率、药品费用比重、住院病历甲级率、医患纠纷发生率等；对于医院行政人员，首先应对医院现行考核标准加以分析、掌握，然后在突出专业技能重要性的基础上，对其学历、信息技术能力、英语水平等进行全方位的考核评估，从而形成一套具有医院特色的人力资源绩效考核机制。

4.加强绩效考核监督

由于绩效考核不可避免地要涉及一些定性指标，导致考核结果会不同程度地受到“人情”因素的干扰，因此，加强绩效考核监督尤为重要。特别是在考核实行之初，应指定人力资源部门来全面负责各部门考核的指导、监督工作，积极跟踪考核的每一个环节，严格审核考核的各项数据和信息，确保考核结果客观公正，从而形成良性循环的绩效考核激励效应，不断提高医院员工的岗位业绩和服务水平。

行政人员绩效考核方案范文第5篇

在做工作计划时要认真思考，好的工作计划应像目录树一样，层次分明，环环相扣，是一个完整的体系。用完整的工作计划去指导我们的工作，会达到省时、省力，事半功倍的效果。下面小编就和大家分享行政人员工作计划思路模板3篇，来欣赏一下吧，希望能够帮到你们！

行政人员工作计划思路模板1

为切实配合__年公司盘算的顺利履行，按岗位职责及任务对某某年公司行政部工作做出如下分解：

一、深刻绩效考察成果

通过某某年近3个月的绩效考核及目标管理，公司各部门对绩效考核的理解及举动转变正在逐步改良，以工作目的结果为导向，用事实和数据谈话，本部门在某某年的工作中将全力配合公司的绩效改革，以提高员工满意度为引导思维，增强与各部门各级员工之间的沟通，切实提高工作绩效。

二、全面响应“全员营销”工作理念

配合公司与营销有关的职能局部，建立一套后勤服务保障体系，实行许诺制，对相关部门提出的辅助做出承诺，并写进绩效考核指标，保障公司销售目标的实现。

三、抓节省、保指标

在明年的工作中，行政部必需与各部分充分沟通，出台详细制度，大力抓节约，天天抓，时时抓，日常工作中多进行监督、检查、改进，从“节流”的层面确保公司利润指标的达成。

四、狠抓保险生产

以现有的安全标准化管理平台为基础，多进行安全检讨、多进行平安生产管理常识培训，留神隐患排查，进步员工安全出产意识，保障保险生产零率。

五、企业文化建设

针对这一行政部工作中的薄弱环节，咱们计划以日常企业文化建设为主，主题活动为辅的方法，通过接收别人进步企业文化教训，在明年内实现公司企业文明框架的搭建工作。

六、翻新十自动

作为行政部负责人必须花时间进行思考、针对工作中的方方面面提出奇特的改良办法及方式，主动出击，将翻新治理分解到明年各月的绩效考核指标内，培养本人独特的思维方式，用创新精神跟意识为工作加上助推器。

七、完善自我、加强学习

在某某年的工作中，自己仍然存在良多问题。管理水平依然不高，要随时留心改正自己的性格毛病，始终进行自我否定，少谈话多做事，多做实事，培养自己主动学习的意识跟习惯，接受先进的教训，用常识来武装自己、提高自己。

行政人员工作计划思路模板2

通过行政人事工作，建立完善行之有效的管理制度，打造有凝聚力和战斗力的员工队伍，搞好部门协作，协调外部关系，最终做到合理配置酒店资源，为顾客提供优良的服务，为酒店节省运营成本，维护酒店的正常运营和促进酒店长远发展。特此制定20__年工作计划如下：

一、工作职责

（一）协调各部门工作，保障酒店日常运营。

（二）组织各项会议开展，对会议纪要或会议决定事项进行跟进落实。

（三）进行行政办公，处理公文，接待来访，协调外部关系。

（四）进行制度建设，建立并完善各项合理高效的制度，监督制度的落实执行。

（五）进行企业文化建设。组织筹办各项文化活动。

（六）做好安全、工程维修、节能控制的监管。

（七）做好后勤工作保障，如文档管理、宿舍管理、福利管理等。

（八）做好人力资源规划、招聘、人员配置、薪酬福利、劳动关系等工作。

（九）做好培训开发工作，建立人才梯队和人才储备。

（十）协助总经理完善绩效考核体系、进行绩效考核，有效激励员工队伍。

二、现状分析

经过短时间的调研，对酒店进行大致了解后，个人对酒店有一些浅见。酒店拥有一个优秀的团队，各方面运作均良好，下面仅提出酒店可能存在的一些不足之处：

（一）酒店运营良好，稳步发展，市场拓展和品牌价值都有极大的上升空间，还未进行充分的挖掘。微信平台未启用，网站宣传、酒店间合作共享、周边推广等或可进行更大程度的推进。

（二）部门工作的良好运转很大程度上依靠管理人员的经验、习惯、个人能力和酒店成员之间的良好合作。优秀的工作和管理经验没有形成可沿袭执行的制度，一旦人员离开，将造成管理上的巨大损失。

（三）员工队伍精神面貌较好，对待客户能做到热情礼貌。但员工服务的细节做得还不够，为客户主动服务、提前服务意识有欠缺，对怎样更好服务的思考不够。

（四）员工的培训偏向于技能方向，意识培训有待加强。行政部及各部门的培训倾向于实用，未形成系统的培训计划和开展全面的培训课程。

（五）应注意对员工队伍可能产生的职业懈怠进行缓解。

三、工作措施

针对行政部工作职责以及酒店具体情况，我提出以下工作措施：

（一）整合现有制度，建立制度体系框架，调研酒店具体情况，逐步增添并完善各项制度，协助部门形成工作规范。以制度来明确和规范各部门、各岗位的责权、工作内容、工作流程及标准，有效解决工作中的各项问题，确立和量化奖惩，形成科学化、制度化、规范化管理，保障服务质量，增强企业竞争力。

（二）做好人力资源规划。根据酒店内外环境、客户情况，了解酒店各岗位人员配置，科学进行人力资源的预测和控制，制定岗位编制、人员配置、人力资源成本控制、员工培训及职业发展的全局方案。

（三）加强培训工作，根据酒店全局及各部门需要，由部门上报培训计划并由行政部汇总整理，制定总体培训计划。并按培训计划落实进行入职培训、月度培训、技能培训、针对性专项培训、部门培训等各项工作。

（四）协助总经理完善绩效考核体系，薪酬体系，建立人才培养梯队，合理协调薪酬、绩效、员工培养的相互关系，达到控制人力成本、提高效率、激励员工的目的。

（五）加强质量检查，形成行政部、部门、总值班经理的交叉检查，检查进行表格化，对每天的质量进行掌控，促进各项工作质量的加强。

（六）规范公文运转和格式、流程，加强行政办公；加强部门工作计划实施的督察，提高工作效率。

（七）进行企业文化建设，理解企业文化核心精神，通过培训、文化墙、员工活动、日常例会、工作帮带等各种方式将企业文化带入员工内心，形成凝聚力和战斗力。

行政人员工作计划思路模板3

屈指算来，进公司已将近四个月时间，通过这段时间对公司情况的逐步熟悉，领导、同事的关心和帮助以及自己的努力，现在已基本上融入到公司的氛围中，同时对公司组织架构、运作模式等各方面都有了一个初步的了解。在过去的工作中，有很多收获，同时也从出现的种种问题中发现了自己的不足之处。在今后的工作中，我将以踏实的工作态度，对过去的错误加以改正并从中吸取经验教训，积极适应办公室工作特点。加强学习，严格要求自己。新年伊始我将对我今后的工作做以下初步的计划：

一、做好各类公文的登记、上报、下发等工作，并把原来没有具体整理的文件按类别整理好放入贴好标签的文件夹内。

二、做好了各类信件的收发工作。

三、做好办公用品的管理工作。做好办公用品领用登记，按需所发，做到不浪费，按时清点，以便能及时补充办公用品，满足大家工作的需要。

四、认真、按时、高效率地做好领导交办的其它工作。

在日常事物工作中，我一定遵循精、细、准的原则，精心准备，精细安排，细致工作，严格按照办公室的各项规章制度办事。

五、做好领导服务：及时完成领导交办的各项的工作。要成为领导的助力、助手，急领导所急，想领导所想，勤跑腿，多汇报，当好参谋助手。

六、做好各部门服务：加强与各部门之间信息员的联络与沟通，系统的、快速的传递信息，保证信息在公司内部及时准确的传递到位。

七、做好员工服务：及时的将公司员工的信息向公司领导反馈，做好员工与领导沟通的桥梁。

八、做好信息_：保存好办公室常用文档，做好存档_；要及时、准确、全面的收集各方面信息并做好存档工作。

九、做好文书工作：及时完成领导交办的各种文稿，学习各种文字材料的写作，提高自身写作功底。

我深知：一个人的能力是有限的，但是一个人的发展机会是无限的。现在是知识经济的时代，如果我们不能很快地提升自已的个人能力，提高自已的业务水平，那么我们就会被这个社会所淘汰。当然要提升自己，首先要一个良好的平台，我认为佳兴就是我的平台，我一定会把握这次机会，提高自身素质实现自我的价值。