企业战略分析

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企业战略分析范文第1篇

一、企业战略管理的涵义

企业战略管理是指企业领导者通过对社会环境、经济状况、市场前景、行业趋势等问题的具体分析而高屋建瓴地对企业的发展方向提出建设性意义的发展要求，并严格按照既定思路完成企业运营目标，并对执行结果做出不偏不倚的客观评价等一系列活动的总和。所以企业战略管理活动也必选包含三个部分，战略制定、战略的执行与评价、战略的控制及调整。

二、企业战略的层次

任何一家企业的管理都是层次分明的，因此在企业战略制定上同样也不例外，也需要按照一定的层面像抽丝剥茧一般，将企业战略细致入微的落实到各个运作层面。企业战略主要可以分为以下三个层次：

（一）公司战略公司战略通常又被称为总体战略，顾名思义就是一个企业最高层次的战略，它是企业的最终发展目标，同时也要求企业为达成此目标必须调动一切可利用资源，优化资源配置，敦促各个部门通力合作提高工作效率，促使各项经营项目相互支持相互协调。由此可见，企业的公司战略在企业运营活动中具有最优执行效应。

（二）竞争战略所谓的竞争战略，就是在遵循公司战略的基本前提下，为了高效的完成公司战略，从而由各个部门主管及负责人所制定的符合各部门实际情况的具体战略措施。竞争战略的主要任务就是，将公司战略的发展目标、发展方向，根据各部门的实际情况细分成可操作、可控制的一系列企业活动战略。如根研发符合企业发展要求的新产品和推出新服务等。

（三）职能战略职能战略简而言之就是个部门相互支持的战略。这个层次的战略要求各部门必须要调动员工的自主能动性，积极配合协助其他部门完成既定的目标。

三、企业战略的特征

企业战略具有很大维度，是公司一系列战略的统称如：发展战略、竞争战略、人才开发战略、品牌战略等等。因此企业战略的特征也具有普遍性，即企业各种战略特性的综合化外显。经过总结得出企业战略的一般特征如下：

（一）整体性，根据战略的概念就可以理解，企业的战略普遍都是站在宏观的角度从整体上去看待企业的发展前景，而不是拘于某一隅。它是相关负责人根据眼下的形式，基于自身的职业素养和从业经验所做出大致判断，并不能细分到具体的工作中去，因此战略普遍都具有整体性。

（二）长期性，企业的发展目标实现过程是漫长的不是一蹴而就的，他需要企业人要有锲而不舍的企业家精神，也需要企业员工的共同努力。这就决定了企业战略的长期性。

（三）适应性，战略的适应性也可以称作为调整性。企业在发展过程中，难免会遇到一些不曾料想得突发事故，这些事故可能是企业内部的（如资金问题），也有可能是企业外部的（如经济危机），总之这系列的事故都会影响企业的发展方向。当面对这些事故的时候，企业管理者会通过对形式的判断从新制定或调整企业的发展战略，这就是企业战略所具有的适应性。

四、企业战略管理

1.顺应形势的原则正所谓顺天者昌，在企业战略制定过程中也无可厚非的要考虑社会形势的因素，只有在对时事深刻理解的基本前提下，深入透析宏观的经济形势、政府的经济政策等问题，从提出能够适应社会发展的战略，才能保证企业战略的科学性。2.全程监控管理原则对企业战略的监管工作是企业战略管理中十分重要的一个环节。因为，战略的制定、管理评估、修正调整等一些活动，本来就属于一个有序的完整的企业战略管理流程，既不能交换顺序进行同样也缺一不可。因此在企业战略管理工作开展过程中，必须也要注意对其工作展开的具体活动做好监管。3.全员参与原则对企业战略的落实少不了企业组织的密切配合，需要各个部门的相互协作，同样也离不开每位员工的积极参与。不言而喻，没有员工积极参与的战略是不可能实现的。因此在战略管理过程中，必须要调动起员工的积极性，鼓励员工勤奋工作，让企业全员参与到战略的落实工作中去，献言献策，拼搏进取。4.反馈调整原则随着战略措施的不断推进，可能由于经营环境、社会经济情况、政府实施的政策等因素的改变，会使得企业既定战略与实际形势相悖。如果企业继续按照陈旧的战略目标去制定策略，开展工作，那么显然是南辕北辙了。因此在企业战略管理过程中，企业管理者要及时的收集反馈信息，然后对企业战略做出适当的调整。5.整体最优原则战略执行的最佳状态是，企业运营整体上欣欣向荣，而不是某个局部的一枝独秀。因此在企业战略管理中，要将企业整体化，不能只看到局部的繁荣而忽视了整个局面的平衡性。这样也要求企业各部门间要达成良好的默契，彼此相互协调合作，形成一种合力从整体上推动企业发展。

五、企业战略管理过程

（一）首次确定企业的发展宗旨、战略目标这一步是基于企业管理者对企业发展前景的初步判断，这样的判断是企业管理者的职业素养、专业眼光所决定的。其正确性还有待商榷，但这破冰式的举措事实上也为企业发展方向的从新思考提供了思路。企业各层管理人员可以顺着这个思路，做更多积极的思考。

（二）经济环境的分析这里所说的经济环境就是常说的企业外部环境即宏观宏观环境其主要分为三个大的部份：整个行业的经济情况即行业的整体行情、国内的经济环境、世界经济环境。只有通过这三个方面问题的具体分析，企业才可以准确的把握行业的整体形势，以及未来的发展趋势。以下就是对国内经济环境的具体分析项目：1.对政治环境的具体分析由于我国带有社会主义色彩的市场经济具有的特性决定，我国的经济活动离不开政府相关政策的支持。即政治环境在经济活动中起到主导性作用，因此这就要求企业在制定战略时，首先就应该对我国政治环境有清晰的认识，这样才能保证战略的可操作性。2.对法律环境的准确把握法律是约束社会公民与社会企业最有效的武器。一家企业的长远发展必然也是基于遵纪守法的前提之下，违背法律而“逆水行舟”的企业只有死路一条，比如制造含有三聚氰胺的毒奶粉企业三鹿公司就是典型的例子，它的产品与质量监管协会的要求相悖，不仅触犯了法律并且在道德层面也是不容姑息的。所以一家企业的发展必须要知法懂法、遵纪守法，只有对法律环境的深刻认识，才可以避免企业走上歧途。3.对技术环境的透析当今社会企业发展离不开技术的支持，没有技术支持的企业，就好比没有发动机的游轮，没有前进的动力于是随波逐流最终湮没在企业竞争的深海之中。因此对社会技术环境即国家的科技机制、科技政策；以及行业的技术水平、发展趋势等因素的思考，有利于企业对行业核心技术的掌握，从而在战略上掌握主动权。

（三）对发展机会和发展威胁的具体分析在通过对经济环境、行业前景的深入分析后。企业通常可以发现一定的发展机会，但是往往机会和威胁相互依存的。在此时就要求企业决策群要有足够的智慧去衡量其中的利弊，然后做出适当的取舍，从而确保战略的利益最大化。

（四）对企业经营状况的分析所谓机会只给做好准备的人，企业在发现新机遇的同时，一定不能盲目去实施计划。首先一定要对企业内部环境即企业运营的微观环境做出正确的评估之后，即对企业的财务状况、融资能力、抵御风险的诸多因素进行客观评估之后。分析企业是否可以适应并把握这次机会，如果不能的话一定不要执意而为。企业微观环境需要重点分析的几个项目：1.企业的财务状况企业在运营过程需要大量资金的流动周转，在运营中如果出现资金断链会对企业造成致命的打击。因此在制定企业战略时应该立足于企业的财务状况进行深入地地分析，即对企业的储备流动资金、融资能力、收益能力诸多因素的分析。从而得出符合企业经济状况的发展战略，才可以使得战略开展过程能得到源源不断的资金支持，保证战略的有效落实。2.企业管理状况企业的运作状况很大程度上受到企业管理水平的影响。先进的管理水平是企业运营顺畅的关键，它就好比人体中的各种控制系统，是人体机能正常运转的保障。在制定企业战略时，就要对企业的管理水平做出客观公正的评估，对不足之处做出适当调整以符合战略发展对企业管理水平的要求。3.市场销售能力分析市场销售是企业运营的最后一环，也是至关重要的一环。它决定着企业的战略的落实情况，也是企业收益情况的具体外显。市场销售能力的强弱，直接影响着企业财务状况的好坏。因此企业战略的制定必须要对企业市场销售能力进行深入的透析，不能盲目的战略但是由于销售能力的缺乏而导致战略执行效率差，致使企业浪费大量的人力物力，但却收不到好的效果，严重的挫败企业的发展活性，甚至于使企业崩盘。

（五）重新评估企业发展前景制定新的目标通过对以上各个影响企业发展前景因素的分析，接下来就应该回到战略最初的一部，目标的制定环节，从新审视局势对之前所做的暂定目标进行合理纠正。从而提出符合行业发展前景，并且适应企业经营状况的企业战略。

（六）企业战略的执行企业的战略的优劣必须要通过具体的执行情况来评估，因此战略执行环节是企业战略管理工作中的重点。这就要求企业必须调动各个部门的协调活性，各个员工的工作动力，全面支持企业战略的落实。在这个过程中企业相关负责人必须要对战略执行的过程进行监控，要及时发现战略执行过程中的一些问题，并作出相应的纠正。除此之外，企业管理人也应该扎根到基层，从销售一线员工那里收集良性的反馈信息，因为销售员工是直接面对市场的，所以也可以更直观的了解市场中一些细枝末节的问题，但这些问题也对企业发展具有深远的影响，不容忽视。通过对反馈信息的思考消化，最终在战略上做出调整。

（七）评价战略执行结果企业战略的执行结果，由于各种因素的影响，可能会与既定战略预想情况有出入的。但是无论战略的执行结果是好是坏，企业管理人都应该做出积极的评价工作，要肯定执行过程中做得好的方面，鼓励弘扬；同时也要勇于批判做得失误的地方，然后加以改正，并且通过具体情况从新思考新的战略目标。

六、企业战略管理的积极意义

企业战略分析范文第2篇

价值链理论最早是由迈克尔·波特在《竞争优势》一书中提出的，作为分析企业的一种工具，主要用来识别创造顾客价值的各个环节。价值链分析是对顾客需求进行深入分析的一种方法，它把企业的活动划分为战略上相关的一系列活动，目的是为了进行成本分析以及找出区别所在。一个企业的竞争优势就在于它能比竞争对手更好地安排这些在战略上非常重要的活动。jefferey f.raypoa和john j.sviokla于1995年提出了虚拟价值链的观点，价值的创造不仅通过创造物理产品的物理价值链来实现，而且信息同样创造价值；kanlinsky（2000）在迈克尔·波特的价值链理论基础上进行了扩展，他把公司间的联系也考虑进去；saloner g a和podolny j（2001）认为，一个企业不仅仅是创造价值，更重要的是能够获得其所创造的价值，中间产品的价格决定了价值链环节上各企业的价值利润的分配。

在分析企业利用价值链管理的文献中，并没有说明企业采用战略外包模式进行经营到底得到了哪方面的竞争优势。因而，本文转换思路，通过分析价值链上战略外包模式的方式来得出相应的结论。

一、价值链的相关理论

迈克尔·波特对价值链的定义为“顾客愿意为企业提供的产品或服务支付的价格”。价值链的目的在于找到能为企业贡献最多增加值的活动并且规划相应的战略进行改善。价值链分析区分五种基本活动和四种辅助活动。五种基本活动涉及产品的物质创造、销售、转移给卖方和售后服务等各种活动，内容有进货后勤、生产经营、发货后勤、市场营销、服务；辅助活动包括提供外购投入、技术、人力资源以及各种企业范围的职能相互支持，内容有企业的基础设施建设、采购、人力资源管理、技术开发。本文由收集整理

总体来说，价值链有三层含义。首先是企业运行的各项作业之间有着密切联系，如原材料供应是否及时、可靠都会在很大程度上影响生产制造环节；其次是每项作业都能为企业带来有形或无形的价值，在各个环节上进行价值的创造；最后是不仅包括企业内部的各种链式作业，还包括企业的外部作业，包括与供应商和顾客之间的联系。

二、内部和外部价值链上的战略外包模式

价值链分析可以从企业内部和外部价值链分析两个方面着手。对内部价值链分析可以使企业了解哪些作业可以产生竞争优势，哪些作业可以进行相应的外包以至于找出管理的重点；对外部价值链分析可以使企业做好相应链条的协调，评价其在行业中的地位及相对优势。

（一）外部和内部价值链的相关理论

企业外部价值链是指与企业具有紧密联系的外部行为主体的价值活动，主要包括供应商价值链、购买商价值链以及竞争对手价值链。竞争对手价值链表明企业可以通过对竞争对手的价值链分析，识别竞争对手的价值链的构成，了解竞争对手的情况，即他们是如何开展价值活动的，分析其价值活动对应的成本，并将其同本企业进行比较，改进本企业的不足。这样就可以了解企业的相对成本地位，即知道本企业与竞争对手相比是处于优势还是劣势，从而为其战略的制定提供决策依据。供应商、经销商价值链分析主要包括以下方面。首先是识别价值链，即在分析任何价值链时，首要的就是识别价值链，认定其价值链的构成，弄清楚每个价值链中价值活动的组成。其次是评估供应商价值链、经销商价值链及二者与企业内部价值链之间的联系及其合理性。只有了解企业外部价值链与企业内部价值链的关系，评定其关系是否合理，才能够找到相应的方法以便改善企业的成本。最后是采取改进行动。这是分析之后最终的活动，通过前面分析所得的结果，采取相应的对策，从而最终达到成本控制的目的。对企业外部价值链进行分析，即对上下游企业的价值链及其与企业内部价值链的联系的分析，能够帮助企业克服传统价值增值分析的弊端，将企业置于整个价值系统进行分析，关注企业与供应商、经销商以及客户之间的纵向联系，寻求纵向一体化的可能性，或者通过建立战略联盟，消除不增值作业，实现多方共赢。

内部价值链分析指的是企业的内部价值运动，始于原材料、外购件的采购，而终于产品的销售，即顾客价值的实现。企业内部价值链分析是纵向价值链分析和横向价值链分析的交叉点。纵向价值链分析的结果确定企业应该生产什么；横向价值链分析指出企业生产该种产品的竞争优势所在，同时明确与外部竞争者有关的因素有哪些，从而确定企业进行生产的限制条件，即确定企业应如何进行生产。企业内部价值链分析强调通过对企业的生产经营活动、基本职能活动、人力资源管理活动的组织，完成成本最低，从而价值增值最大的目标。现代企业可以看作是为了满足客户需要而建立起来的一系列有序作业的集合体。各种作业之间实际上形成了一个始于供应商，经过企业内部，最后为顾客提品的作业链。而这些作业又伴随着价值的产生和成本的消耗，从而形成了一个价值链。

（二）战略外包模式分析

战略外包指企业整合利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理方式。企业在资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的功能，而把其他功能借助于整合，利用外部最优秀的资源予以实现。企业内部最具竞争力的资源和外部最优秀资源的结合，能产生巨大的协同效应，使企业最大限度地发挥自有资源的效率，获得竞争优势，提高对环境变化的适应能力。

很多企业采用将核心业务进行外包来充分整合企业自身资源，专注于企业保留业务，使企业快速在变化环境中发展。

采用核心业务战略外包的主要原因首先为了是抢占新市场。某些产品市场出现时，技术和顾客都有着很强的不确定性，公司为了快速抓住新技术和新市场的机会，通常会对业务以复杂联盟的形式进行外包。其次是赶超竞争对手。在企业的生产经营大大落后于竞争对手，落后于行业的平均水平并且核心能力几乎没有什么价值时，建立新的核心能力就成为企业恢复活力进而超赶竞争对手的关键。对企业的业务实行外包不仅可以降低企业的成本，还可以使企业拥有缓冲的机会，在此期间重构其关键能力。再次是顺应价值链的改变。由于顾客需求正在发生剧烈的改变，把过去的核心业务进行外包专注于新的核心业务，充分挖掘新的利润源泉。最后是应对新技术的挑战。企业在环境更替时需要对业务重新定位，不断获得新诀窍和新技术，为了促进外包项目，企业不惜向外包伙伴转让专利知识，给与技术资助，使外包伙伴快速研发出市场需要的产品。

非核心业务外包是指企业将可用资源集中到企业最具有优势、最有发展前途的核心业务上，而把其他的非核心的业务交由第三方专业企业运作，以实现降低成本、精益求精和灵活多变为目标的一种经营方式和有效手段。其推崇的理念是，如果企业“价值链”中的某一环节不是最具有比较优势的，并且也不是自己的核心竞争优势，同时这种活动不至于把我们与客户分开，那么应该把它外包给具有比较优势的企业去做，这样有利于企业更多地创造价值。面对激烈的竞争环境，一个企业特别是新成立的企业，很难具有全面的资源优势，企业如果把资源分散到各个环节上，必然会造成资源的浪费，不利于迅速建立自己的竞争优势。而对非核心业务采用外包模式，一方面，企业通过集中资源与力量，选择自己专长的领域，并在该领域形成技术优势和规模优势，既充分利用了资源，又有利于建立自己的核心优势；另一方面，外包企业可以突破企业内部源约束，减少因为建设核心竞争力而浪费的时间成本和一旦损失造成的沉没成本。企业将非核心业务进行外包主要是为了降低企业运营成本，提升企业的核心业务，缩短产品和资金的循环周期，减少进入市场的时间、分散风险等。

三、战略外包产生竞争优势分析

采用战略外包的模式不仅降低了企业的交易成本，而且客户满意度、资源配置效率、开发新产品时间等相应提高，这些都是低成本和差异化竞争优势的来源。

采用成本领先战略可以有效地抵御竞争对手的进攻，提高对供应商的议价能力，形成行业的进入壁垒。企业通过实施战略外包，将非核心业务转移出去，或者是企业的核心业务进行转移，借助外部资源的优势来弥补和改善自己的弱势，从而把企业的精力放在企业内部的保留业务上。通过这种方式可以有效地降低企业的成本，在既定的产品价格上，使企业获得更高的超额利润，获得低成本的竞争优势。

成功的差异化战略能够吸引品牌忠诚度高且对价格不敏感的客户，从而获得超过行业平均水平的收益。企业通过战略外包可以提高企业的研发速度以及对环境的反应速度。这种差异可以来自设计、品牌形象、技术、性能、营销渠道或客户服务等各个方面。实施战略外包，企业将资源集中到核心业务上，而具有比较优势的外包公司拥有比本企业更有效、更经济地完成某项业务的技术和知识。战略外包最大限度地发挥了企业有限资源的作用，加速了企业对外部环境的反应能力，强化了组织的柔性和敏捷性，有效增强了企业的竞争优势，提高了企业的竞争水平。

企业战略分析范文第3篇

关键词：远洋渔业企业 战略联盟 战略分析

所谓远洋渔业，是指在公海及他国专属经济区内的渔业活动，远离本国渔港或渔业基地，在别国沿岸海域或深海从事捕捞活动的水产生产事业。我国的远洋渔业一般是指远洋捕捞业，分为大洋性渔业和过洋性渔业。发展远洋渔业，开发远洋水产资源，有利于减轻和缓和沿岸、近海捕捞强度，合理布局渔业生产力；促进工业、仪器、海洋科学的发展；提高水产品总产量，增加外汇收入，密切与沿岸国家的经济联系等。

一、远洋渔业企业分析

1.竞争战略

目前，我国远洋渔业采用的核心战略是低成本战略。远洋渔业发展的27年里，我国企业一直保持着低成本的竞争优势与其他国家的竞争者竞争。远洋渔业成本主要由人工成本，管理费用，燃油费，船舶设备设施购置或建造成本，入渔成本等五方面成本构成。在整个远洋渔业的发展过程中，发达国家始终占据着技术优势和低入渔成本优势。因此在当时实施低成本路线是远洋渔业企业必须走也应该走的一条路。

2.主要问题

（1）远洋渔业低成本优势逐步丧失

从燃料成本来看，虽然世界原油和成品油价格最高翻了近乎两倍， 对号称“一吨油换一吨鱼”的我国远洋渔业来说， 燃料成本已占远洋渔业成本的50%， 并成为消蚀远洋渔业利润的主要因素。

（2）我国远洋渔业的技术优势尚未形成

远洋渔业技术优势主要体现在远洋渔船建造及渔具装备技术水平、探鱼设备水平、鱼品加工水平、综合补给运输服务水平、远洋渔业综合服务水平、国内远洋渔业产学研技术整合水平等几个方面。而我国远洋渔业在这些方面的技术水平多处于劣势。

二、远洋渔业战略联盟的成因与障碍分析

1.远洋渔业战略联盟的成因分析

（1）远洋渔业的产品的自然属性和产业特征是建立战略联盟的内在要求

渔业产品的保质期短，远洋渔业价值链中的冷链建设非常重要，这一方面依赖远洋企业自身的实力，另一方面依赖于零售商提供的良好的制冷设施。通过战略联盟，企业可以共同开发新客户，并分摊高额的广告费用，共享收益。远洋渔业的产业特点决定了企业必须由低成本战略向技术优势战略转变，而远洋渔业属于高投资高技术行业。

（2）严峻的市场竞争是远洋渔业企业战略联盟形成的外在条件。

远洋渔业市场的特点决定了国内的竞争者并不是企业现阶段的主要竞争者，大量的掌握技术优势的国外企业才是主要竞争对象。由于在技术上，我国企业与国外企业差距较大，单一企业依靠自身力量是不足以抵御外国企业掠夺式的竞争，战略联盟可以使企业在转变产业模式的关键环节进行合作，发展我国远洋渔业的独特的竞争优势，又不会形成行业垄断，违反国家法律。

2.远洋渔业战略联盟的障碍分析

（1）从企业领导的思想认识看，传统观念比较重视竞争，不太愿意合作，不善合作竞争，或只将竞争不讲合作，没有战略打算和规划吗，看不到合作协同共赢是现代企业弥补市场缺陷，参与国际，国内市场竞争的必要手段。

（2）我国还没有建成适合战略联盟的经济法律环境，商业欺诈和违约的可能性仍然存在，企业间相互博弈很难达到相互合作的情况。

（3）公平问题是战略联盟的能否长期坚持的主要问题。实力强的企业担心竞争对手学习模仿企业的优势，弱小企业害怕实力强的企业压迫自己。联盟利益若不能公开、公平及相互监督很难长期坚持下去。

三、远洋渔业的战略联盟模式

经过上文的分析，初步考虑三种战略联盟的模式

1.开发型战略联盟

该联盟一般是横向联盟，主要是考虑我国远洋渔业不存在技术优势，而且单个企业开发能力不足这一问题。建立开发型战略联盟，联盟成员在关键的开发环节合作，共同开发渔船、探渔设备，研发渔船技术，开发新型渔产品，分摊开发成本，共享开发收益。同时在其他环节，例如捕捞，销售，联盟成员是竞争关系。

2.生产型战略联盟

该联盟可为横向联盟或纵向联盟，横向联盟主要是共享联盟成员的技术和生产能力，例如合作创办深加工厂，优化产业下游，共同创收。合作购买大型设备，分摊生产能力。纵向联盟，可为上游企业与远洋渔业企业联盟，共同研发新设备或远洋企业与下游企业联盟，共同开发渔业加工品。

3.核心业务型战略联盟

是指企业在价值链关键环节联盟，包括上文的开发型战略联盟和生产型战略联盟，合作的环节可以使一个或多个。

四、远洋渔业战略联盟的经济效益分析

（1）规模经济

战略联盟可以使企业不通过扩大规模而实现规模经济。企业之间通过战略联盟可以使联盟企业的各种投入要素重新组合并实现更多的产出，形成联盟的规模经济。两个或两个以上的企业在研究开发，生产和营销等各个环节通过联盟的上市进行合作，可以减少生产成本和组织成本，从而实现规模经济效应。

（2）范围经济

范围经济是指一个企业生产两种或两种以上的产品而产生的单位成本的降低。对远洋渔业企业来说产品的范围经济非常重要。企业可以通过与其他企业建立战略联盟而拓宽产品链，尤其是富有高附加价值的深加工产品链来取得范围经济。

（3）协同和共生效应

资源基础理论认为，企业的资源具有异质性和非完全流动性特征，因此不同的企业之间会存在很大差异。建立战略联盟可以实现企业之间的资源共享，相互弥补资源的不足。首先可以调动格子的研发力量，使联盟企业的资源在更大范围和更高层次上得到有效配置。

（4）学习和创新效应

战略联盟是组织学习的重要方式，其核心在于学习联盟伙伴的经验性知识。

参考文献：

企业战略分析范文第4篇

（天津市地下铁道集团有限公司，天津 400030）

摘　要：面对变化、竞争日益激烈的外部环境，战略管理成为关乎企业成败的重要工具，而战略实施又是其中最重要、最困难的环节。本文基于对文献的回顾，归纳了战略实施的观点和方法，并且分析了“7S”战略实施模型，为企业的战略管理提供理论依据。

关键词 ：企业；战略实施；战略管理

中图分类号：F270文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）13-0069-02

一、引言

随着经济全球化加剧，企业面对的外部环境的动态性、竞争性更加激烈，近些年来，战略管理已经成为了关乎企业成败的重要管理手段。企业战略管理由战略规划、战略实施、战略控制三个阶段组成，这三个阶段表面上看相互分离，但实际上却内在镶嵌且相互影响。而且，大量到企业研究者发现，战略实施是其中最重要的却又最被低估的环节。

战略实施作为战略管理的一部分，会受到诸如管理者、员工、组织以及企业文化等多种因素影响，其主要任务就是将企业战略深化到企业的日常决策过程中去。在实施过程中，必须要找到合适的指标来准确衡量企业活动并采取有效的措施削减企业不足。此外，战略实施的另一个基本要素就是准确的定义战略。战略可以看作是企业的基本行动纲领，细化的资源分配策略以及企业实现目标的方法路径[1]。正如Sadler（2003）所指出，战略是一个明确企业为实现目标所必须实施的活动的复杂的过程，它更适合于确定企业的中长期发展目标[2]。

二、战略实施

过去，战略规划一度被认为是一种实施战略的有效方法。如图1所示，战略规划与战略准备过程有着密切关系，它支撑着战略的有效实施并且可以将战略转化为详细的战略计划[3]。

近些年理论界又出现了许多战略实施的新观点，战略规划已经不再是战略实施的唯一选择，表1通过对近期的一些文献回顾列出了一些观点和方法，从中可以看出，组织学要素为企业战略提供了制度化准备，包括企业管理、企业文化、组织架构以及控制、奖励、管理工具等战略实施方法。基于对相关文献的研究，我们可以确定如果企业缺乏有效的战略实施过程则将无法成功实现战略目标。

从下表我们可以看到一些学者关于战略实施的关键因素持有的不同观点，归纳起来主要因素主要有：员工和执行者对战略的认可，有效的沟通以及对企业活动的配合。

Gavurová （2010）[6]定义了可以帮助企业有效实施战略的几条基本原则：

（1）在全公司范围内对企业的战略进行有效的沟通：员工通常不喜欢面对因战略实施伴随的组织变革，所以必须要将战略目标、战略实施成果以及战略实施对员工日常活动的影响进行充分的沟通；

（2）让员工参与到战略实施过程中来：使员工始终保持寻找有效方法实现战略目标的积极性可以使企业消除员工对变革的抗拒；

（3）给战略项目赋予职责：明确员工的职责并赋予财务关联可以对战略目标的成功实现产生重要的影响。

（4）适时调整企业组织架构：企业需要根据员工及控制系统的产出在企业发展的不同阶段调整组织结构；

（5）实施有效控制：在战略实施过程中控制是必不可少的，其主要问题是对内容和方法的控制，而且不仅仅是关注项目实施的控制，还要对企业内外部环境变化对战略产生的相关性影响进行重点关注。

三、“7S”模型

在企业战略管理系统中，有很多方法可以应用于战略实施，McKinsey公司于上世纪80年代提出的“7S”模型是企业战略实施过程中应用较多的工具。该模型提炼出了企业的7个内部要素并且认为要想成功实施战略，企业必须保持这7个要素的均衡统一。

从图2我们可以看出，“7S”模型由“严重和温和”要素组成，严重型要素比较容易定义而且容易受到管理方法的影响。

战略：正确表述出企业如何实现愿景，如何对外部环境的机遇与威胁做出反应，对战略的解释不仅仅局限于企业内部还包括外部主体。

结构：企业组建的方式，下属与上级的关系，组织架构支撑着战略实施；

系统：员工每天执行的正式、非正式的活动与流程，与之有关的如计划系统、控制系统以及支撑战略实施的信息系统等。

另一方面，模型中的温和型要素则相对比较难于定义和识别，他们较少被明确而且受企业文化影响较小，但是企业要想成功实施战略同样不能忽略这些柔和型要素的重要作用。

风格：领导风格以及企业选择合适的领导风格是影响企业战略实施的重要因素；

员工：员工素质以及他们的基本技能也是企业成功的关键因素，企业需要知道如何将合适的人放在合适的位置；

技巧：指企业员工实际掌握的技巧和能力，企业应该关注员工未来技能的发展以及知识和经验的积累；

共享价值观：战略中体现的价值观必须要基于利益共享并且要包含企业使命，这些价值观是影响其他因素有效性的关键因素，也是企业文化的一个重要属性。

“7S”模型可以应用到任何的企业中，在战略实施过程中也可能存在个别要素的冲突，通过有效识别差异并且使冲突重新协调后，企业将形成明确的目标和价值观。大量的企业经验表明这些要素可以有效的支持战略实施并且对企业的长期成功有重要的贡献作用。

四、结论

战略实施作为战略管理必不可少的一部分，对企业提升竞争力并走向昌盛起到至关重要的作用。战略反映了企业目标实现的路径的基础思想，因此，制定一个好的战略并不是件容易的事，战略规划、目标制定以及将战略目标充分融入到商业计划中都是非常困难的过程。

企业战略分析范文第5篇

【关键词】财务报表 战略分析

一、山东东阿阿胶公司简介

山东东阿阿胶股份有限公司，是全国最大的阿胶及系列产品生产企业，公司拥有中成药、保健品、生物药三大主导产业。其前身为山东东阿阿胶厂，1952年建厂，1993年由国有企业改组为股份制企业。1996年成为上市公司，同年7月29日，“东阿阿胶”A股股票在深交所挂牌上市，隶属央企华润集团。

二、基于财务报表的战略分析

（一）母公司向子公司提供资金的三种方式

1.长期股权投资

2014年母公司长期股权投资期末金额为6.23 亿元，而合并财务报表中金额为0.74亿元，“长期股权投资”项目母公司金额与合并报表金额的差额约为5.49亿元（6.23亿元-0.74亿元）是控制性投资的基本投资规模，同时整个集团对外的长期股权投资为0.74亿。

2.其他应收款

在东阿阿胶2014年度的报表中，其他应收款母公司期末金额为6.23亿元，而合并财务报表期末金额为0.44亿元，其差额约5.79亿元就是本公司向子公司提供的除了基本入资以外的资金。

3.预付款项

在东阿阿胶2014年度的报表中，母公司年末预付款项金额是0.74亿元，合并报表预付款项金额是2.13亿元，其差额约-1.39亿元。因此，本公司通过预付款项向子公司提供资金的迹象不明显。

（二）扩张战略

企业实现增长或扩张有两个途径：一是靠经营；二是靠对外控制性投资。下面主要分析东阿阿胶对外控制性投资所能产生的效应。

下表是东阿阿胶股份有限公司2014年度财务报表的部分信息。

首先，“长期股权投资”项目母公司金额与合并报表金额的差额约为5.49亿元（6.23亿元-0.74亿元）是控制性投资的基本投资规模。其次，母公司通过“其他应收款”项目向子公司提供资金5.79亿元（6.23亿元-0.44亿元）。这部分资金也是母公司的控制性投资。

由于东阿阿胶的年末预付款项母公司数据小于合并报表数据，没有出现越合并越小的态势，因此，子公司易以预收款的方式从母公司获得资金的状况不明显。

结合东阿阿胶的数据可以得出结论：截止当年末，企业的控制性投资占用本公司资源的规模为5.49亿元+5.79亿元=11.28亿元。

进一步分析：在资产总计中，合并报表和母公司报表数据的差额为-9.88亿元，这-9.88亿元就是控制性投资增量撬动的资源。也就是说，企业用11.28亿元的投资增量撬动了-9.88亿元的资源：子公司整体可利用的有效资源至少是约1.4亿元（-9.88亿元+11.28亿元）。从这一情况来看，子公司扩张的状况很差。

（三）集团管理

1.筹资管理

首先，分析母公司报表。2014年度，母公司短期借款、一年内到期的非流动负债、应付债券和长期借款项目金额都为0。母公司货币资金年末是25.13亿元，而合并报表中货币资金有25.5亿元。因此，母公司没有融资性借款且货币资金的利用效率不高。

然后，分析合并报表。合并报表中，短期借款等项目也都为0，因此子公司也没有融资性负债，子公司年末的货币资金存量也较高。其他应收款的合并报表数据小于母公司数据（由于预付款项的合并数据大于母公司数据，因此母公司以预付款项的方式向子公司提供资金的情形不明显），同时母公司以及合并报表财务费用数据均为负，其中母公司财务费用为-0.67亿元，合并财务报表中财务费用为-0.4亿元，且母公司数据绝对值大于合并报表数据绝对值，这说明母公司利息收入大于利息支出以及银行业务手续费之和，对于整个集团来说利息收入也大于利息支出与银行业务手续费之和。

总结：东阿阿胶当年的融资性负债基本为0，但是母公司和子公司年末都有大量的货币资金存量。公司融资需求小，同时资金利用效率低。

2.销售费用管理

东阿阿胶2014年报表信息显示：母公司销售费用为5.45亿元；母公司营业收入为33.17亿元。销售费用率大概为16.43%。而合并报表显示，销售费用为7.51亿元，这意味着子公司大概有2.06亿元左右的销售费用。合并报表的营业收入约为40.09亿元，从而子公司的营业额约为6.92亿元，进一步计算得出子公司的销售费用达到29.77%，比母公司的销售费用率更高。

总结：在销售费用的管理上，东阿阿胶采用集权与分权相结合的方式，母公司的销售费用率约为16.43%，子公司的销售费用率约为29.77%。

三、总结

战略对于企业管理具有极其重要的作用，首先，企业战略是企业整体经营管理策划中的核心，其次，是企业整体经营管理策划的重点和关键，第三，企业战略是企业整体经营管理策划中的“指向标”。对企业战略进行分析，也十分有必要，战略分析可以从多个角度进行，而从财务报表出发进行分析，也为企业战略分析提供了一种可能。本文就结合山东东阿阿胶2014年度财务报表提供的信息，我们对山东东阿阿胶企业战略进行了分析，主要包括企业发展和扩张方式以及集团管理分析，通过分析，可以得出以下结论，东阿阿胶对子公司投资的撬动效应欠佳，同时公司融资需求小，同时资金利用效率低，除此之外，企业采用集权与分权相结合的方式进行管理。

参考文献：