绩效考核原则

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绩效考核原则范文第1篇

摘 要 石油企业在我国的经济发展与社会进步中做出了重大的贡献。为了保障其更好的发展，我们需要对石油企业的人员、尤其是科研人员进行有效的绩效考核。本文主要就石油企业科研人员绩效考核的原则、方法两个方面的内容展开论述。

关键词 科研 绩效考核 原则 方法

随着市场经济体制的完善、市场竞争的加剧，企业都非常重视对于科研人员的培养工作。而对于我国的石油企业来讲，这种培养工作就具有了更为重要的意义。原因在于，石油产量增加的压力不断加大、对于石油的提炼工艺与技术的不断革新，使得众多的石油企业面临着严峻的发展形势。因此，这就更需要对其科研人员进行有效的绩效考核，使他们充分的发挥出自己的才能，全面提升石油企业科研的水平与能力，提高企业的市场竞争力，拓展市场的空间，扩大企业的影响力，实现企业的经济效益和社会效益。因此，本文对于石油企业科研人员绩效考核的原则、方法进行了认真的分析与研究。

一、石油企业科研人员绩效考核的原则

石油企业科研人员绩效考核的原则有许多。但是我们总结归纳起来主要有四个原则。第一，坚持结果考核与行为考核相结合的原则，使石油企业的科研人员充分的在工作中发挥出积极性，也对于一些不当的行为进行有效的约束。第二，坚持外部评价与内部评价相结合的原则，体现出评价结果的相对公正性，有利于对科研的成本进行合理的控制，用最小的成本创造出最大的科研成果，给石油企业带来巨大的回报。第三，坚持价值评估与产能评估相结合的原则，有利于石油企业通过高效的科学研究，加快对新产品的开发、降低生产的成本、提升产品的品质，扩大石化企业的市场价值。第四，完善评价系统，充分的体现出石油企业对于科研人员进行绩效考核工作的公平性、公开性、客观性、有效性，有利于众多的科研人员在今后的工作中兢兢业业、全心全意为石油企业的发展而服务。

二、石油企业科研人员绩效考核的方法

（一）设定绩效考核的目标

我们需要对于石油企业科研人员的绩效考核工作设定出有效的目标。比如：第一，对于石油企业科研人员的工作任务进行具体的分配、明确出每个人具体负责的工作任务，实行必要的奖惩制度，使众多的石油企业科研人员在今后的工作中能够尽心尽力。比如：对于辽河油田公司沈阳采油厂来讲，通过对于企业的动态室、静态室、勘探室、生产室、综合室、调度室、化验室各个科室人员的工作任务表现的情况进行科学化的考核，可以在最大程度上激发起大家工作的积极性，有利于提高企业石油的产量，实现企业的经济效益与社会的效益。第二，对于石油企业科研人员工作任务具体目标的分配需要结合他们每个人的兴趣、能力、平r的工作效率等方面因素，使得这些科研人员对于分配的具体任务目标有兴趣、有能力、有责任去完成，而不要超出他们的能力，最终使得他们无法完成。第三，制定好的具体责任目标需要进行上报、得到上级领导集体的批准后才能实施。第四，在对于这些具体的制定任务目标在实施过程中发生的问题需要进行仔细的分析与研究工作，并且制定出行之有效的方法进行解决。

（二）进行绩效考核工作的评估

运用综合性的评估模式对于石化企业科研人员的绩效考核工作进行评估。具体来讲，首先，把自己内部的评估、上级主观部门的评估、企业人力资源部门的评估进行有效的结合，得出比较客观的评价结果。其次，需要对于石油企业科研人员的绩效考核工作制定出有效的考核周期。原因在于，石油企业科研人员主要从事的是地质开发的技术研究问题，需要应用比较长的时间。但是，一般情况下、对于石油企业科研人员的绩效考核工作所制定的考核周期不会超过一年。

（三）积极进行绩效考核工作信息的反馈

石油企业科研人员的绩效考核工作是一项具有长期性特点的工作。因此，我们需要对于考核的信息进行充分的反馈，同时需要保持进行绩效考核工作的人员进行充分的沟通与交流，以便于他们彼此之间学习与交流经验，使得这项工作的水平与质量得到整体性的提高。具体来讲，第一，进行石油企业科研人员的绩效考核工作需要众多的部门进行充分合作，以便于促使企业科研人员的绩效考核工作的具体设定的目标可以有效的完成，提升企业的科研水平。比如：石油企业科研人员对于全厂各个区块开发过程中的动态特点与趋势进行全面的监控，保障企业生产的安全与效率。而对于这一项工作完全可以纳入到考核的内容中，使企业广大的工作人员重视石油企业生产中的安全问题。第二，对于石油企业科研人员绩效考核工作的标准要一致，对于“见人下菜碟”式的行为要严厉打击。

（四）改进和完善绩效考核工作的流程与方式

任何的绩效考核工作的流程与方式都不可能是完美的，必然存在着各种各样的问题，不利于考核工作的进步与发展。因此，对于石油企业科研人员的绩效考核工作来讲，我们需要对于绩效考核工作的流程与方式不断进行改进与完善，对于原有绩效考核工作中暴漏出的问题进行科学的解决，全面提高石油企业科研人员绩效考核工作的质量，使得石油企业科研人员在工作中可以不断的进行科研项目的探索、努力创新，为推动企业市场竞争力的提高、良好形象与信誉的树立、经济价值与社会价值的实现，贡献出最大的力量。

对于石油企业科研人员的绩效考核问题进行科学研究，有利于石油企业科研人员绩效考核工作质量和水平的提高，使得石油企业在激烈的市场竞争中提高竞争力，获得应有的经济价值与社会价值，为油田的发展与社会的进步做出新的贡献。

参考文献：

绩效考核原则范文第2篇

关键词：绩效考核；管理；核心竞争力

1 什么是绩效考核，它的核心理念是什么

绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。

绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具。它是一种周期性检讨与评估员工工作表现的管理系统，是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，提高员工的工作绩效，更可激励士气，也可作为公平合理地酬赏员工的依据。

2 台账法——基于岗位职责建立的绩效考核体系

当前，业界对绩效考核体系的建设也主要有两种思路：

一种为基于岗位职责建立的绩效考核体系（过程为导向）；

一种为基于企业战略建立的绩效考核体系（管理结果为导向）。

我们企业的管理制度健全，员工分工明确、岗位职级清晰，参照德鲁克提供的绩效理念，我们采取第一种模式进行员工绩效考核体系的设计。基于岗位职责的台账化考核办法力求让员工的”绩效“应能由其能力和努力所决定，努力排除外部环境的影响。

往往绩效考核的尴尬之处在于：“评估的是个人业绩，但所用指标却是团队和环境因素共同作用的产物。这就导致了一个逻辑错误：让员工对自己不能控制的结果负责。”项目绩效考核体系的要求是考核的科学性、可量化性、可考核性。我们尝试将项目岗位绩效量化考核的对象锁定在某个具体岗位的具体管理行为和内容，焦点在员工的工作目标。并将岗位职责进行台账化系统设计。

3 岗位职责“台账化”的设置思路与对应的考核标准

基于岗位职责的系统台账确立，使岗位工作实现规范化、标准化，其实就形成了一个完整的岗位工作指南（流程设计）和考核的内容体系。

工作台账内容按照管理流程分为，“来料、加工、出口”三个环节：①“来料”——要什么：岗位需要的法律、法规、规范、规程、标准、工具书以及公司规章台账，包括岗位制定的各种办法，与岗位工作相关的系统内部资源。②“加工”——做什么：具体工作内容的台账。如个人会议台账（注明会议主题、参会人员、时间等要素，并备注传达贯彻落实情况），交办任务完成台账（登记任务的的内容和落实情况），工作计划台账等，这是考核的主要内容，权值较高。③出口——提供成果（包括对外共享台账）。如各类报表输出台账、移交内业（照片、资料）台账（接收人签认记录）。及时的输出，为系统贡献资源，对于组织至关重要，也是考核的关键点。

4 “台账化”管理和考核的效果

4.1 台账管理可提高绩效管理的可操作性，帮助员工自我管理。①岗位工作台账设置全面对岗位工作思路进行梳理，实际是岗位职责的细化，理清了台账等于理清了工作的思路，找准具体的方向，让员工有更加细化明确的工作内容和努力方向，可提高员工自我管理水平。②岗位工作台账是岗位管理工作的“作业指导书”，工作有据可循，缩小员工因悟性、经验、能力的差异所带来的管理绩效的差异。让员工大部分的精力放在认真严格的执行落实。③台账清晰，各项管理数据归口明确，收集、整理、统计等工作均可对号入座，提高管理的效率。

4.2 台账的规范设置，利于检查，易于提高检查者的检查督促效率和水平。台账法考核不仅能够及时发现问题、改进工作流程、帮助员工提升技能、持续提高绩效，还能通过绩效管理，不断地提升各层级管理者的领导技能。

4.3 工作全面台账化，账、目清晰，分工明确，可查可考，避免互相推诿。并且，台账化管理，可实现工作实时顺利交接，避免岗位调换，工作交接造成重要事项的遗漏、疏漏。

4.4 台账法考核实质上是“逼”着你做正确的事，台账执行情况能体现员工绩效水平。台账的执行情况（主要考核台账更新的及时性、准确性，并考核内容的完整性等质量水平），全面体现了员工工作效率（每天做好记录归纳的日常工作，有效进行管理工作时间的分配）、工作作风（培养严谨求实的态度）、管理创新能力（管理文件制度、计划和执行台账等，台账设置完善改进、台账内容（体现专业知识和技能）的更新）。

4.5 台账执行的考核过程可对员工工作水平、职业素养进行直观、量化评价，使绩效考核公开、公正、公平。

4.6 通过台账管理，还可使“部门成本”归集更加准确。

特别是安全部门安全费（措施费结算、劳保用品费）、办公室（临建费、车辆费用、电费、整修费）等的费用。管理和决策部门更直观、更好地掌握和控制使用各项部门成本。是对以往集中在经营、财务的成本管理的补充细化。实际上推动了全员的成本管理意识。

5 结束语

绩效考核原则范文第3篇

1.1绩效考核

绩效考核是组织中的考核主体按照特定的考核标准对被考核者进行评定，并将考核结果反馈给被考核者，可以对被考核者今后的工作进行引导和改进。其目的有两个方面，对单位而言，可以根据考核结果来鉴别职工的工作成效，可以用来指导对职工的晋升、薪酬、激励、惩罚、岗位轮换等做出决策，并能不断完善组织和实现组织的战略目标；对职工个人而言，绩效考核结果关系到薪酬待遇、奖金、职务晋升等切身利益，也能提高职工的工作能动性和工作业绩，实现职工的个人发展。

1.2绩效管理

绩效管理是一个系统工程，牛成喆在《绩效管理的文献综述》中提出：一个完整的绩效考核过程应该是绩效计划、绩效指导、绩效考核与绩效反馈四个环节的循环过程。单位中的管理者和被管理者都应参与进来，通过公平、公正、公开的方式，确定单位的发展目标、管理方式、考核指标体系。在现代人力资源管理中，应该在绩效管理中帮助职工提高绩效能力、解决绩效管理过程中的问题，最终达成单位与职工共同的绩效考核目标。

1.3岗位设计

岗位设计是为了有效达到组织目标，满足劳动者可承受能力，而对工作岗位职责、岗位任务、岗位权利、与组织其他部门的相互关系进行的。其中岗位设计最核心的是工作分析。工作分析主要是某个岗位的工作目标、主要内容、工作背景、所需技能、工作环境、期望薪酬、人员配置等进行分析，最后形成工作说明书。

2绩效考核设计要求

2.1绩效考核与指标体系设计的原则

绩效考核应该遵循以下几个原则：公平原则，公开原则，严格原则，客观考评原则，奖惩原则，差别原则，反馈原则。考评指标的制定要符合具体的、可实现的、可量化的、现实性、实现性的原则。

2.2绩效考核的量化方法

绩效考核要避免传统考核的缺点，必须由定性化向定量化转变。绩效考核量化就是用量化的数据、指标反映员工工作业绩的一种表现形式。绩效量化主要有八个因素：归纳考核项目、列出计算方式、界定项目内涵、确定项目目标、权重项目佩分、制定评分规则、定位数据来源、区分考核周期。（8+1绩效量化技术胡八一北京大学出版社2005.1019—21）从工作要素上分，主要有四种方法：数量量化方法；时间量化方法，主要是有时间期限的工作，可以采用时间量化的方法，如某项工作的截止日期、服务日期等，这特别是对阶段性工作可以进行控制。质量量化的方法，这其实是对数量量化的基础上进行的再次量化，一般可用合格率、通过率、优秀率、满意度等指标来量化。

2.3绩效考核体系设计

2.3.1确定绩效考核量化内容。为了确保绩效考核的可操作性和准确性，应在岗位工作分析的基础上，根据单位的性质和管理内容等时机情况，对考核内容进行细分。一般考核指标分为工作态度、工作能力和工作业绩三类，从技校考核来说，工作业绩和工作能力属于任务绩效，工作态度属于周边绩效。工作业绩主要包括工作效率和目标完成率、工作操作等方面，工作能力主要从知识、技能等来衡量；工作态度主要包括积极性、主动性、责任心，还可以从大局意识以及人际关系等方面。

2.3.2确定绩效考核量化方法。从当前公务员单位和其他企业来看，目前采用较多的绩效考核量化方法包括目标管理法、KPI指标法、平衡计分卡考核法、360度考核法、量表考核法等。

2.3.3制定绩效考核标准。根据绩效考核的内容和方法，确定相应的绩效考核标准。绩效考核标准也可以从不同的角度出发进行分类，绩效标准仪表可以分为量的标准（在某一时间内必须完成的业务量）、质的标准（完成工作的正确性和准确性）、时间标准（完成工作的时间要求）、作业状态（工作开展的方法、工作效率）。这些标准的确定需要遵循具体、适度、可变、时效四个原则。同时，单位还得根据单位的性质以及所从事的工作，选择恰当的绩效考核方法和标准。

2.4绩效考核设计流程

确定了绩效考核内容、考核指标、考核方法、岗位工作职责等后，需要根据内容和工作性质确定绩效考核流程，即设计一套完整、规范、操作性强的绩效考核方案。

3事业单位绩效考核现状分析

目前，大多数事业单位还是依照1992年人事部的《事业单位工作人员考核暂行规定》的要求对干部进行考核，主要从德、能、勤、绩四个方面，考核的等级分为优秀、合格、基本合格、不合格四个等次。考核过程大多是述职、民主测评、专家测评、领导测评等过程，考核简单，走过场，完全达不到绩效考核的目的。现以某高校绩效考核为例分析绩效考核中存在的问题。

3.1绩效考核理念不端正

某高校一般在年终开展绩效考核考评工作，主要先由教师填写《专业技术人员年度考核登记表》，内容设计政治表现、学识水平、业务能力、工作成就四个方面。然后再有各个考核组成员打分，基本上是依靠同事之间的关系确定分值的高低，还有部分教师为了不得罪其他同事，所有成员分值都一样高。这样导致很多教师每年都只能获得合格等级，而且绩效考核结果也不能让教师清楚今后努力的方向。从近三年该单位50人的考评结果中发现，考核结果为优秀的指标有9人，三年中被考核为优秀的人只有14人，其他人都是合格，获得优秀率为28%；有26人认为对考评结果无所谓。

3.2绩效考核过程简单

事业单位的考核工作一般在年底进行，而年底都是工作相对繁忙的阶段，考核变成例行公事。该高校年终考核考核流程一般是先由人事部门制定考评方案，再有教师根据自己工作情况填写《专业技术人员年度考核登记表》，各个考核小组进行测评打分，再由领导对每位教师进行测评。从整个考核过程来看，由于考核指标不细分，几乎所有教师的总结都使用套话，没有具体的事迹和数据。再加上时间紧迫，考核过程缺乏有效的沟通和监督，评价过程大多敷衍了事，使得整个考核过程流于形式，考核达不到预期的目的。

3.3绩效考核指标缺乏科学性

目前大多数事业单位绩效考核指标沿用公务员的考评内容，即从德、能、勤、绩或政治表现、学识水平、业务能力、工作成就四个方面。尽管有些事业单位对四个大的指标进行了细分，但是人事干部的专业性不强，缺乏科学、系统设计年度绩效考核指标体系的能力。从事业单位各个行业来看，每个行业的实际情况都不尽相同，部分单位也针对行业情况设计了考核指标，很多指标只是简单的量化，更是忽视了质的指标。

3.4绩效考核分组不合理

绩效考核实施之前一般由人事部门先制定绩效考核方案，对单位参与考评人员进行分组，分组一般根据岗位工作相近原则，比如行政部门分在一组，业务部门分在一组；有的根据学科分组，比如理工科分在一组，文史科分在一组；有的为了确保各个考核小组人数均衡，按照几个部门人数来确定分组。从各种情况内的分组来看，都有一定的原则性，但是存在比较大的缺陷。比如学校按照理工科和文史类分组，在考评小组中会有高级职称、中级职称、初级职称的人员，采用同样的考评标准，高级职称的教师会比中、初级职称的教师具有更大的优势，这样每次考评结果中高级职称教师会占有很大比重。这也就是每年绩效考核结果中优秀等级都集中在少部分人当中的原因。

4事业单位绩效考核指标的构建

本文将还是结合某高校的实际情况来设计考核指标的构建，可以为其他事业单位提供相应的借鉴。高校教师绩效考核的最终目的不是为了考核结果评优，而是为了促进教学和学校的共同发展，调动教职工的工作积极性，提高教学质量、管理服务水平和科研水平，并为教师的更进一步发展提出意见。

4.1绩效考核指标设计原则

高校教师的绩效考核和其他事业单位的考核不同，对高校教师的教学、科研、服务的考核是一个相当复杂的过程，它不能仅仅从量的指标考核，还要从质的指标来考核。所以在设计考核指标体系是要遵循全面性原则、目标一致性原则、定性定量结合原则、可测性原则、引导性原则。全面性原则要体现多指标多角度的考核指标体系，也要考虑考核指标的可操作性；目标一致性原则要保证考核指标体系与考核目的的一致性；定性定量结合原则要在量化考核的基础上，运用科学的方法和工具处理，以确保考核结果的合理性和精确性；可测性原则要求考核内容的真实性；引导性原则需要通过考核指标体系的不断完善来引导教师在承担教学科研任务的同时，也要兼顾教学任务的完成率和质量，更要注重科研成果的运用。

4.2绩效考核指标设计的思路

首先要确定绩效考核的根本目的是为了完善岗位职责，那么就必须对单位现有工作岗位进行岗位工作分析，对每个工作岗位的工作任务、岗位职责与权力、相互工作关系进行设计，最后形成详细的工作说明书。其次，要确定考核指标体系是否完善、考核方法是否正确、考核对象是否全面、考核周期是否合理等，对考核指标及权重进行重新设计。最后，对绩效考核的具体实施要进行跟踪调查，对考核指标体系和考核结果进行民意调查确保是否公平合理，并确保考核结果对员工今后的工作有促进作用。

4.3绩效考核指标的内容确立

绩效考核指标的确定应该科学合理，除了对单位所有工作岗位的工作性质和工作要求进行分析外，还需要资讯人事部门工作人员、各部门工作人员、及相关领导，根据单位的实际情况来分析当前绩效考核指标是否科学合理。为了使得考核指标能做到量化和可测性，还需要对指标进行细分，分为一级指标、二级指标、三级指标甚至是四级指标，指标越细越好量化和测量。从某高校教师绩效考核情况来看，教师的绩效考核一级指标可以设定为教学工作、科研工作、教学服务。教学工作可以细分为教学工作量、教学效果、课程建设或教学改革三个二级指标；科研工作可以细分为科研项目、学术论文、专利著作、科研奖励四个二级指标；教学服务可以细分为指导学生和教书育人两个二级指标。每个二级指标还可以细分为三级指标和四级指标（如有必要）。

4.4绩效考核方法的确定

绩效考核指标内容确定后，还需要确定各项指标在考核中的比重，这样能真正实施考评量化，从目前比较常用的考评方法比较，采用加权量化是最为有效、最为简单的方法，即层次加权分析法。首先确定几个一级指标的权重，其次确定二级指标的权重，以此类推。在层次加权分析法中，最为关键的是如何确定各项指标的权重，而且针对不同岗位各类指标的权重也不应相同。比如，有些高校不允许中级及其以下职称上讲台，只要求他们进行科研工作，提高学术水平，那么针对这类人群，在科研工作绩效指标中就会占有很大权重；同时，在同一细分指标中，针对不同级别、不同职称人员其所占权重都不应相同；例如，在二级指标科研项目的国家级课题项目中，教授职称可以加大权重，讲师可以减少权重甚至此类权重为零。根据以上所述，绩效考核各项指标的权重需要结合单位实际，深入调研以及专家意见，合理设置各级指标的权重值。教授和副教授重点承担科研工作，教学服务工作主要由讲师和助教来承担，对各级职称的岗位职责上也清楚明了。

5结论

绩效考核原则范文第4篇

关键词：企业 绩效考核 薪酬管理 作用

中图分类号：C29 文献标识码：A

绩效考核在一个企业的生产经营与薪酬管理过程中起着至关重要的作用，它能够保障企业内部管理机制的在序运行，还能够促进企业各项经营管理目标的达成。绩效考核最终要达到对人的激励，激励人更努力的工作。绩效考核只是人力资源系统的一部分，人力资源开发与管理是一个有机的整体，我们在谈到人力资源的作用时不要人为地将人力资源的各部分分开，我们在谈到绩效考核的作用时也不可将它游离于人力资源之外。同时，绩效考核是确定薪酬和奖惩的依据，现代管理要求薪酬分配遵守公平与效率两大原则，这就必然要对每一个员工的劳动成果进行评定和计量，按劳付酬。绩效考核为报酬分配提供依据，进行薪资分配和薪资调整时，应当根据员工的绩效表现进行，运用考评结果，建立考核结果与薪酬奖励挂钩制度，使不同的绩效获取不同的待遇。合理的薪酬不仅是对员工劳动成果的公正认可，而且可以产生激励作用，形成进取的组织氛围，考核结果不与薪酬、奖励、提职、培训等挂钩就等于一句空话，不仅起不到激励效果，反而会挫伤员工的工作积极性，影响工作业绩和效率。以下就通过绩效考核和薪酬管理等几个方面对绩效考核在企业薪酬管理中的作用进行了分析研究。

1 绩效考核概述

绩效考核又称绩效考评、绩效评估或绩效评价，是采用科学的方法，按照一定的标准，考查和审核企业员工对职务所规定的职责、任务的履行程度，以确定其工作绩效的一种有效的系统管理方法。它也是衡量、影响、评价员工的工作表现的正式系统。作为一种行为导向和控制方法，它也是一种激励措施。绩效考核在人力资源管理中处于核心地位，它与人力资源管理的其他方面几乎都密切相关。通过工作分析，制订岗位职责，依据企业战略目标，进而制订绩效考核的标准，实施绩效考核，而绩效考核的结果又被用于奖惩、培训、晋升、解雇等方面，并与薪酬、企业文化建设以及员工职业生涯设计挂钩。绩效考核的作用集中体现在它是奖惩、调配与解聘的依据，具有激励与控制导向和发展作用。

1.1 绩效考核的目的

1.1.1 改进组织绩效，提高企业经济效益

这是绝大部分企业所追求的，也是绩效考核的根本目的之一。绩效考核本身首先是一种绩效控制的手段，企业对员工实施绩效考核，就是要通过对员工业绩的评价，来实现对过去者在劳动过程中行为的约束和引导，使其保持在一定范围内和一定界限中。绩效考核本身就是劳动者相互评价、相互比较、相互监督、相互影响，也是劳动者的自我教育和自我调控。绩效考核的结果会以一种特殊的力量引导劳动者，使企业得到驾驭生产经营管理的全过程，掌握对员工的使用支配权，从而保证生产经营的成果、创效益。同时，因为绩效考核也是对员工业绩的评定与认可，因此可以通过绩效考核来激励员工，使员工体验到成就感、自豪感，从而增强其工作满意感。绩效考核也是执行惩戒的依据之一，而惩戒也是提高工作效率、改善绩效不可缺少的措施。

1.1.2 为日常的人力资源管理工作提供依据

绩效考核应为人力资源部门做好以下工作提供客观依据：从事决策与调整，薪酬福利，员工的培训与发展。按照社会主义的按劳付酬原则，绩效考核之后是论功行赏，所以绩效考核结果是薪酬管理的重要工具。通过绩效考核可以考核员工对责任职位的胜任程度及发展潜力。绩效考核对员工工作业绩进行检验，通过绩效考核，检查员工生产经营和工作任务指标的完成情况，验证员工的工作能力和业务水平。因此，绩效考核结果是员工调迁、升降、淘汰的重要标准，谁能干，谁不能干，结果一目了然。用这种方法来证明员工的业绩，具有真实性、客观性，从而为企业选拔任命和使用人才提供依据。

1.1.3 帮助员工改进工作，促进员工发展

通过绩效考核，员工可以更加明确自己的工作任务、职责，组织的要求及自己完成的情况，进一步明确自己的优势和不足，找出差距，调整工作方式，以期更好的完成工作任务，提高工作绩效。

1.2 绩效考核的基本原则

企业在进行绩效考核时，为做到公平和准确，保证考核的信度和效度，应遵循一些基本原则。

1.2.1 客观原则

绩效考核必须严格遵守客观公正这一基本原则。客观即实事求是，公正即不偏不倚。按照考核标准，一视同仁地进行考核。绩效考核应当根据明确规定的绩效考核标准，针对客观考核资料进行评价，做到“用事实说话“，尽量避免掺入主观成分和感彩。此外，在考核结果的讨论和分析上也要做到与实际考核应用的结果一致，不能肆意歪曲考核的结果，也不能任意夸大或贬低考核的实际意义。

1.2.2 注重实绩的原则

实绩指员工通过主观努力，为组织做出并得到组织承认的劳动成果、完成工作的数量、质量和效益。在考核过程中，坚持注重实绩原则即要求在对员工作出考核结论和决定升降奖惩时，以其工作实绩为根本依据。

1.2.3 差别原则

绩效考核的等级之间通常应当有鲜明的差别界限，考核结果在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使绩效考核带有激励性，激励员工的上进心。当然，对绩效考核承担者进行充分培训，使其尽量排除主观因素，并能够对考核标准有准确的、统一的理解，也是非常重要的。

1.2.4 明确化、公开化原则

企业的绩效考核标准、考核程序和考核责任都应当有明确的规定，而且在考核过程中应当遵守这些规定。同时，绩效考核标准、考核程序和考核责任者的规定在企业内部应当对全体员工公开。这样才能使员工对绩效考核工作产生信任感，才能使员工容易理解、接受绩效考核的结果。

1.2.5 多方位考核原则

为了使绩效考核尽量做到客观、公正、全面，减少人为因素的影响，应扩大考核者的范围，尤其是与被考核者工作直接相关的人，如直接下属、同级相关部门的同事、客户及服务对象、人力资源部门的专家等。

1.2.6 科学、简便的原则

科学、简便即要求考核从考核标准的确定到考核结果的运用的整个过程都要符合客观规律，正确运用现代化科技手段，准确地评价员工的行为表现。同时，考核的具体操作更简便，以尽可能少的投入，达到尽可能好的考核效果。

1.2.7 保证信度与效度的原则

绩效考核的信度是指考核结果的前后一致性程度，即考核结果的可信程度。绩效考核的效度是指考核结果的准确程度。信度和效度是反映考核结果最重要的指标，企业在考核员工时，要尽量提高信度和效度，从而更好发挥绩效考核的功效。

2 薪酬管理的内容

2.1 薪酬的现状调查

通过对市场中同行业以及相关行业同期薪酬水平的调查，应该首先了解薪酬的外部公平性或外部竞争性，薪酬的内部公平性或内部一致性以及绩效报酬的公平性，确定薪资指导线，作为制定适合本企业薪酬水平的依据。在进行市场调查时必须以同行业同职位的薪资水平为基准，要以高于市场的人们吸引、保留对企业具有关键作用的人才。内部薪酬满意度调查同样是十分重要的，它为调整薪酬结构比例提供依据，可以分析是否因为薪酬水平原因而导致企业人才流动率的波动。设计合理、规范灵活的薪酬体系不仅仅体现出其本身的科学性及公平性，更为企业留住了宝贵的人才。

2.2 确定薪酬目标

薪酬目标有长期和短期之分，一般来讲主要包括：建立稳定的员工队伍，吸引高素质的员工；激发员工的工作热情，构建学习型组织，创造高绩效；努力实现组织目标和个人发展计划的协调一致。

2.3 确定影响本企业薪酬管理因素

影响薪酬水平变动的外部因素主要是：劳动力市场的供求状况，相关行业竞争状况，政府的宏观调控，地区与行业间的薪酬水平变动，当地的物价变动，经济发展水平与过去生产率变动，国家法规法令，乃至于国际政治时局的变化和其他不可抗力因素；而内部因素主要是：企业的行业性质，企业的经营状况，财力，企业文化，企业的劳动生产率，企业雇员的配置，企业人力资源管理的水平，劳动者所处的岗位等级，劳动者个体素质和能力差别，薪酬分配的形式，福利待遇的差别等因素。其中的任意元素发生变化都可能影响到薪酬的实施，在薪酬制定的最初阶段，就要根据经验制定出外界情况变动时的薪酬调整方案以备不时之需，还要对某些对薪酬的实施可能产生重大影响的因素进行详细的考察，未雨绸缪，做出周密的安排，留出决定的余地。

2.4 选择薪酬政策

所谓选择薪酬政策，是指对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择和组合，是企业在员工薪酬上采取的方针策略。它主要包括三个方面的内容：企业薪酬成本投入决策，根据企业的自身状况选择合适的工资制度，确定企业的工资结构和工资水平。

2.5 制定薪酬计划

薪酬计划是薪酬政策的具体化，它是企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构以及薪酬管理重点等。企业在制定薪酬计划时要把握两大原则：第一，与企业管理目标相协调的原则；第二，增强企业竞争力的原则。事实上，薪酬计划并非固定的，它需要在实施过程中依据实际情况作适时调整。

2.6 调整薪酬结构

薪酬结构是指企业员工之间的各种薪酬比例及其构成。调整薪酬结构是企业薪酬管理过程的重要一环，是对薪酬政策实施后的一种反馈。它主要包括员工工资成本在不同员工之间的分配，职务和岗位工资率的确定，员工基本工资、辅助工资和浮动工资的调整等。

3 绩效考核与薪酬管理的相互关系

3.1 薪酬管理与企业竞争力

通过薪酬管理实践直接影响员工和组织，并最终影响企业的竞争力。薪酬管理主要通过薪酬管理实践，如提高对薪酬的认识水平，充分利用薪酬形式工具、差异化薪酬战略、薪酬设计、薪酬预算控制等作用于员工，直接影响员工能力、员工动力、员工与工作相关的态度、员工取向。员工结果又会直接影响组织结果，即组织竞争力，它涉及组织凝聚力、战斗力、创造力，而组织结果最终导致企业的竞争住优势的形成，如成本领先、产品差异、高份额和高渗透等。

3.2 绩效考核与企业竞争力

绩效考核与企业竞争力提升有着密切联系。通过绩效考核实践活动直接影响员工行为态度，科学的、规范的、制度化的、公平公正的考核实践对员工直接产生影响，如对员工职业导向、员工价值导向、员工能力导向、员工努力导向都可以通过绩效考核达到，而绩效考核又可直接对企业战略、企业文化、经营目标、企业形象产生作用。如绩效指标考核形式可以直接反映企业战略，服务于经营目标，绩效考核又可以而且要建立在一定的企业文化的基础上，公平公正直接反映着企业对外的形象。员工结果与组织结果，共同协调最终形成企业的竞争优势，使产品成本、产品质量、服务，组织的凝聚力、战斗力和创新力都得以实现。

3.3 绩效考核在薪酬管理中的价值

如上所述，薪酬管理的绩效管理存在着一种互动关系。一方面，绩效管理的薪酬管理的基础之一，激励的实施需要对员工的绩效做出准确的评价；另一方面，针对员工的绩效表现及时给以不同的激励薪酬，也会有助于增强激励效果并确保绩效管理的约束性。绩效考核在企业薪酬管理中得到了广泛的应用，无论对个人，还是对组织都具有十分重要的作用。

3.3.1 有利于薪酬与工作绩效挂钩

绩效考核有利于在薪酬制度中将员工薪酬与可量化的工作绩效挂钩，从而激励机制融入组织目标和个人业绩的联系之中，而且这种激励机制要比那种不区分工作绩效，仅根据生活费用上涨情况给予报酬的机制公平。

3.3.2 有利于建立科学的薪酬结构

在薪酬结构中，依据什么拉开薪酬差距，不同人员之间的薪酬关系怎样处理，可以采用多种标准，而绩效是一个重要的依据。为了绩效考核，不同岗位的员工的业绩就可以进行比较，不同人员薪酬的调整也可依据绩效考核结果来进行，这样不仅有利于从薪酬制度上将薪酬向业绩优秀者倾斜，而且有利于强化结果导向的组织文化。

3.3.3 有利于提高薪酬方案运行效率

科学合理的绩效考核有利于简化薪酬方案设计过程，降低设计成本，并提高薪酬方案运行的效率。有了绩效考核，薪酬结构的改变、薪酬水平的调整可完全由绩效自行决定，这样，薪酬方案运行的效率将大大提高。

结束语：通过以上的分析，我们可以知道绩效考核是确定薪酬和奖惩的重要依据，同时它也是薪酬管理的基础之一，科学合理的绩效考核能有效的激励员工，提供员工工作的积极性和进取性，也会有助于增强激励效果并确保绩效管理的约束性。

参考文献：

[1] 潘媛媛 刘平 绩效管理与薪酬体系关联效应的分析 现代经济信息 2013（10）

绩效考核原则范文第5篇

关键词：人力资源管理；绩效考核

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）05-0-01

建立科学有效的绩效考核体系，是当前企业普遍关注的热点问题。绩效考核体系的建立，是一个分步实施、逐渐完善的过程，需要投入大量的人力、物力和时间，需要企业高层领导和全体员工的大力支持和积极参与。笔者结合日常工作感受，以及对国内一些企业绩效考核体系的比较，就绩效考核的内涵、建立科学有效的绩效考核体系应遵循的原则谈一些个人粗浅的想法。

一、绩效考核的内涵

绩效考核是一项系统工程。所谓绩效考核，又称为绩效评价，是指以企业既定的战略目标为基准，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作情况及取得的工作业绩进行评价，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。

绩效考核作为人力资源管理中最重要的环节之一，在帮助企业实现目标的过程中起着重要的作用。绩效考评的整个过程也是上下级之间的一次全面沟通过程，通过这次沟通可以比较全面掌握员工的有关工作状况，从而为组织制定人力资源政策提供依据；通过绩效评价，可以使员工了解上级对自己工作情况和业绩的看法，及时调整彼此在工作认识上的差异；通过绩效考评可以帮助组织为员工建立合理的薪酬制度，实现内部公平。因此，有效的绩效考核体系，能使组织和个人的绩效得到持续提升，促进企业与员工的共同成长，从而对于提升企业的竞争力具有巨大的推动作用。

二、建立科学有效的绩效考核体系应遵循的原则

在现代企业管理制度逐渐落实的过程中，我国很多企业在实际管理中都在有意无意地实现了一些绩效考核体系的部分建立，不过，有的企业仅仅只是将这种管理作为考核使用，而有的企业虽然建立了一些辅助的管理系统，但是这种绩效考核体系的科学性和完整性还难以达到标准，因此，并不能真正地帮助企业组织来实现该企业的战略发展目标。那么，如何建立有效的绩效考核体系？笔者认为应坚持以下原则：

(一)绩效考核和企业战略保持一致性。在现代的企业管理制度中，人力资源最终是要为企业组织的战略发展而服务的，必须遵从于企业的总体战略目标的安排，因此，作为人力资源管理一个组成部分的关键绩效考核的建立，也应当以企业的发展战略为核心内容，并以企业的战略目标要求作为设立关键绩效考核制度并进行落实的基本出发点和落脚点，否则将会造成绩效管理的方向偏差，会影响企业的发展规划，无法顺利完成战略目标，甚至会导致企业因为管理成本增加却没有得到相应的管理绩效，而使得企业遭受不必要的管理损失。

(二)考核指标要规范化和制度化。在建立考核指标时，应尽量征求被考核群体的意见，将各项考核指标尽可能地量化，从而有效地减少绩效考核的主观性和不稳定性，对指标进行具体、准确、明确地确立和制度规范化，才有利于考核者与被考核者对指标的共同认同，并方便考核工作的开展和保证考核结果的正确性。

(三)全面评价原则。全面评价原则强调要针对员工的考核项目进行全面、综合的设计考核标准，不能片面强调评价标准的某一方面。评价指标要能全面反映各个岗位员工的工作状况和工作量，体现不同岗位的差别劳动，反映岗位工作对企业绩效成果的贡献。这样，才能全面评价员工的绩效水平，从而实现建立有效的绩效管理体系的目的。

(四)可信度和准确性要求。考核的标准必须是可信的，也就是说考核指标要具体化，能够被衡量，而且衡量的结果必须是准确的。在设定考核指标、考核方式和形成结果等考核环节，都必须遵循这一要求，从而保证在考核指标和方式的选择和执行上都可以让员工感觉可靠和公平，而且可以更加准确地反映出企业员工的工作绩效或者业务结果，从而更加有利于企业管理者准确把握本企业人力资源发展状况，以及企业在这个管理领域中存在的主要问题，及时采取积极措施来进行调整和完善，此外，更为重要的是，可以帮助员工准确了解和掌握自身工作中的优点和缺点，从而让员工清楚自己需要改进的地方，并结合企业所提供的一些培训和再教育管理，不断提升自身素质，进而提高工作绩效，最终推动企业整体绩效的提升。

(五)公开性原则。公开性原则强调在实施绩效管理的各项过程、各个环节都要做到民主公开，要让考核者充分知晓考核的内容与程序、考核的方法与标准、考核的结果与使用等等，增强考核的透明度，使考核对象能更好的把握工作重心，更好的开展工作，从而使绩效管理达到理想和目标的同一性。

(六)客观性原则。客观性原则要求在建立绩效考核指标体系时应以企业战略为导向，进行深入分析，并和员工进行充分的沟通基础上来设定。在考核过程中从事实出发，并依靠事实来进行管理决策，避免主观臆断和个人情感的影响。

(七)及时反馈原则。考核的结果一定要及时反馈给被考核的部门和个人。考核的目的不是单纯的为了评奖、惩罚或者发奖金，考核的目的是为了让员工能了解自己的优点和缺点、长处和短处，另外也可以避免绩效考核中可能出现的不公平以及种种偏差，这也是绩效考核的民主与公平的体现。

总之，构建绩效考核体系是一项复杂的系统工程，面对现实问题，我们一定要对症下药，具体问题具体分析，并同系统内的其他管理方法结合起来，才能使绩效考核更好的发挥作用，进而促进企业管理水平的提升。

参考文献：