传统成本管理
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传统成本管理范文第1篇
传统的成本管理一开始是利用成本信息进行事后分析。这一过程较为漫长,在工业革命以前,会计主要是记录企业与企业间的业务往来,在工业革命以后,伴随大规模生产经营的到来,企业为了降低每一单位产品所耗费的资源,一方面开始重视成本信息的生成,将成本记录与普通会计记录融合在一起,出现记录型成本会计,另一方面开始利用成本信息对企业内部各管理层及生产工人的工作业绩进行考评。接着,是以事中控制成本为主。1911年美国会计师卡特·哈里逊第一次设计出一套完整的标准成本会计制度。从此,标准成本会计就脱离了实验阶段而进入实施阶段。后来,发展到以事前控制成本为主。随着科学技术迅速发展,企业规模越来越大,市场竞争十分激烈。为了适应社会经济出现的新情况,考虑现代化大生产的客观要求,成本管理也要现代化。成本管理的重点已由如何事中控制成本、事后计算和分析成本转移到如何预测、决策和规划成本。
在信息时代到来的今天,传统的成本管理也显现出了它的局限性:第一,传统成本管理系统关注的是企业内部生产经营活动的价值耗费,而对企业外部环境的分析则很少考虑,从而表现出与企业战略管理极不适应。企业在开展业务活动过程中需要大量的成本信息,而仅靠传统的成本管理系统是不能满足要求的。第二,传统成本管理系统的目标是通过最大限度地避免企业各种经营活动的成本,来谋取成本的最小化和利润的最大化。传统成本管理系统把目光过多地集中于为降低成本而降低成本上,没有很好地将成本管理与竞争优势联系起来,就可能使企业更加丧失良好的发展战略,也就更谈不上竞争力的形成。第三,传统成本管理系统所采用的管理手段是对现实生产经营活动的指导、规范和约束,是基于实时实地控制的管理思想。第四,传统成本管理系统对决定成本高低的因素的分析不够全面,它有形无形地阻碍了管理者的视野,约束着各种潜在的可能的成本控制模型的创新和运用。
综合以上分析,不难得出这样的结论:传统成本管理系统已经不能满足新的管理对成本信息的需求,及时地对传统成本管理系统进行战略意义上的辐射能扩展,既是战略管理对传统成本管理系统提出的挑战,也是现代成本管理理论与方法的自我发展与完善。为此,必须对企业现行的成本管理方法进行改革,树立新的成本管理理念,建立新的成本管理模式。
战略成本管理,是指成本工作者提供企业及竞争对手的分析资料,参与形成和评估企业发展战略,实施相应的成本管理。战略成本管理最早于20世纪80年代由英国学者两蒙提出,他当时对战略成本管理仅仅作了一些理论性的探讨。战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩,可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”,其精髓在于借助会计功能编制管理计划,使企业有效地适应外部环境。
战略成本管理的核心是“成本势”,这是区别于传统成本管理的单纯“降低成本”的关键。优胜劣汰是市场竞争的基本法则,企业要生存、求发展,就必须加强成本管理,采取各种措施降低成本,以低于竞争对手的成本进行生产经营,获取更多的市场份额和盈利。因此,现代企业管理应更加关注成本的管理。许多企业管理专家断言,成本管理是—种金矿,蕴藏着巨大的潜力,向成本管理要效益,是企业管理的一个重要着力点,也是企业管理的永恒课题。通过分析使我们看到研究和推行战略成本管理的优越性,主要表现在四个方面: 1.战略成本管理是现代企业成本管理的必然要求。现代成本管理是企业全员管理、全过程管理、全方位管理,是经济和技术结合的管理。近二十年来企业环境发生了急剧的变化,全球性竞争日益激烈,为了适应这种竞争的需要,战略成本管理应运而生。不言而喻,成本是决定企业产品或劳务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素,而影响竞争成本的核心是企业的战略成本,而非传统的经营成本。在现代成本管理中,战略成本管理占有十分重要的地位,它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域,有利于正确地选择企业的经营战略,提高企业整体经济效益。实施战略成本管理,有利于企业成本管理观念的更新。现代成本管理的目的“应该是以尽可能少的成本支出,获得尽可能多的使用价值,从而为赚取利润提供尽可能好的基础”,从而提高成本效益。企业在市场上取得竞争优势取决于“以同样的成本为顾客提供更优的使用价值”或“以较低成本提供相同的使用价值”。企业采用何种成本战略,取决于企业整个的经营战略和竞争战略,成本管理必须为企业整个经营管理服务。战略成本管理的研究与实施,有利于改善和加强企业经营管理。企业管理作为一个完善的系统,战略成本管理是不可或缺部分。实施战略成本管理,有利于企业从整体出发,能动地处理经营战略与经营战术之间的相互促进、相互制约的统一关系,促使企业统筹兼顾,以局部利益服务整体利益,当前利益服从长远利益,并努力改变企业自身状况,从而更好地实现企业经营和发展的战略目标,提升其竞争力。
参考文献:
[1]陈轲.关于战略成本管理内涵的理论分析[J].四川会计,2002(3).
章玉平,李旭,郭永安.浅议战略成本管理——低成本战略[J].管理世界,2004(7):136.
王一山.现代企业的战略成本管理[J].会计时空,2004(6):14-15.
陈良.战略成本管理的理念及其运用[J].现代经济探讨,2004(11):62-65.
传统成本管理范文第2篇
【关键词】传统成本管理；现代成本管理
传统成本管理方法认为产品的成本控制只与产品的直接成本相关，现代成本管理方法则认为产品的成本不仅包括产品的直接生产成本，还应包括产品的研发、销售等费用以及上下游产业的联系，因而产品的成本控制也不应仅仅局限在直接成本费用之上，而应全面、综合地进行管理。本文试图通过对传统成本管理与现代成本管理的比较研究，希望对促进现代成本管理方法在我国的应用有所帮助。
一、传统成本管理方法的局限性
传统成本管理方法仅将产品的成本定义为产品的制造成本，即只包括产品的直接材料成本、直接人工成本和应分摊的制造费用，而将其他费用放入管理费用和业务费用中，一律作为期间费用处理，并且认为这部分费用与当期产品的生产不相关。在其他费用占总成本比重较小时，上述处理方法是可以接受的，但随着计算机技术的进步和生产力水平的提高，同样一件产品的生产成本，其直接人工成本已由上世纪70年代的40％下降到了现在的10％，更有甚者，在部分高新技术行业中直接人工成本已降到了5％以下。随之而来的则是间接制造成本的比例大幅度提高，相应的成本构成内容也更为复杂。如果此时再使用传统的成本管理方法来管理现代化的企业，难免会起到事倍功半的效果。此外，在传统成本管理方法中，成本控制的方法主要是通过减少支出、降低成本来实现的，由此产生的后果就是企业只将成本管理的重点放在了降低产品的直接制造费用之上，而忽略了其他的间接费用，从而陷入了单纯为降低成本而管理成本的滞后状态。另外，在某些情况下，如果企业实行的是差异化竞争策略，通过产品独特的品质去击败竞争对手，则企业有可能需要通过提高产品的成本来增强其核心竞争力，而不应仅仅将降低成本作为重点来考虑。
二、现代成本管理方法的内涵
现代成本管理方法认为，成本控制不应简单地归纳为“节约、节省”，而应从成本——效益方面着手，通过提升合理的“投入”，减少不必要的“支出”，以获得最大的“产出”。根据这个指导思想，企业有必要对自身内部的价值链进行重新分析，努力消除不增值的作业，减少损失和浪费，而这恰恰也是作业成本法的核心所在。所谓作业成本法（ABC），即是以作业为核心，确认和计量耗用企业资源的所有作业，将耗用的资源或成本准确地计入作业，然后选择成本动因，将所有资源分配给成本计算对象的一种成本计算方法。其指导思想就是：作业消耗资源，资源消耗成本。最初是为了精确地计算成本，解决间接费用的分配问题，但人们发现它所提供的信息可被广泛运用于企业管理，提高决策、计划、控制的科学性和有效性，促进管理水平的不断提高。除了上述的作业成本法之外，目前使用比较广泛的还包括价值链分析、成本动因分析、适时生产制度等战略成本管理方法，其中以价值链分析比较为人们所熟知。价值链分析则是以市场和客户需求为导向，以价值链的整体价值增值为根本目标，以提高企业竞争力、市场占有率、客户满意度为具体目标，协同竞争和多赢原则为运作模式，通过运用现代信息技术和网络技术，实现对价值链上的产品、劳务、作业成本的有效规划和管理。价值链分析可以分为内部价值链分析和外部价值链分析。在现代成本管理的概念里，产品的成本既应包括生产产品的直接成本，也应包括为生产产品所进行的前期研发成本、供应成本以及生产后的营销成本。通过内部价值链的分析，可以界定出企业价值活动中的各个环节，并将每个价值活动所耗费的成本与对产品价值的贡献相比较，进而消除和排除不增值作业，使企业内部各个作业相互协调，配合企业的竞争战略，提升企业的竞争优势。
此外，与传统成本管理方法忽视企业上下游关系不同，现代成本管理方法重视上游供应商和下游销售商对企业成本控制的影响，并因此衍生出“零缺陷”和“零库存”两种新型的理念。通过对企业外部价值链的分析，企业可以了解到在整个价值链上的利润分享情况以及所处的生命周期阶段，同时通过对供应商和销售商情况的了解来寻求降低产品成本。
参考文献
[1]王树，赵立军．现代成本管理的基本特征[J]．财会通讯（综合版）．2011（5）
传统成本管理范文第3篇
关键词：中国传统文化 工程成本管理 思考
1成本管理需要中国传统文化的引领
对于“人”，我们可以学习易学，用幽默和谐家庭；用道家的相术知人善用；用中医的医术保护身体；用儒家的心态，感恩生命，深刻、谦和而又自信。
但在房产业——这个巨大的人居环境产业中，如何借鉴和应用传统文化思想，却通常只有一些“阳春白雪”在酝酿思考。修身、齐家、然后治天下，仿佛总是走不到普通的“下里巴人”。是不是真的只能这样呢?
当然不是!普通的成本管理人员，同样也可以深入地研究各种要素对企业“健康”的影响，做到“人境合一”，于“无为”中管理企业这个“家”。
2儒、释、道的贯通
我们首先要先明白儒、释、道的精神加以融汇贯通。儒：以人世的姿态出世。儒学是“官学”，是培养领导与高参的教材。真正的儒士，热衷权势，却非为私欲，而是借助权势实现利国、利民、利天下的理想。他们身人名利之中，心却超越名利之外。
释：以出世的姿态人世。佛家不承担世俗工作，不追求世俗的名利，但他们积极介入社会，并承担一项特殊的工作，即抚慰人的心灵。
道：以人世的姿态出世，以出世的姿态人世。道家的人世，顺其自然；道家的出世，安然入梦。始终保持自由的心态，可出可入，无为无不为。
3房地产工程成本管理的“无为”
纵观房产业，工程成本管理从业者众多，它不仅需要丰富的工程造价、管理、财务、工程、法律、合同等方面的理论知识，还需要执行决策层资金计划的实战操作能力。更深层次的优秀成本管理者，还需要一种与环境(企业)融合的心态，去面对日益激烈的成本控制挑战。量身订做、注重实战、学以致用，才是将传统思想融入成本管理的佳境。
《红楼梦》中云，“假作真时真亦假，无为有时有还无”。只有体会到了“无为”，才开始接受了周易思想。“无为”也“无不为”，每一个管理的过程就是一个顺其自然的过程，都是一段“心的旅程”。以人世的姿态出世，以出世的姿态人世，是保持这种收放自如思想的基础。
怎样的成本管理才是最佳的成本管理呢?管“心”。让企业的“身心”都符合自然规律，也就“无为”了。
4天人合一和大道至简
“无为”即天人合一，既是周易的哲学基础，又是最后要实现的终极理想，也就是佛家所说的万本归一、大圆满。
周易提出太极，然后太极生两仪，两仪生四象，四象生八卦。从无到有，成本管理出现了无数种可能。我们通常在管理中，出了问题，才去寻找“最”重要的关键所在。可这些最重要的关键，往往就在初期，我们最不在意的地方——“私心”。“大道至简”，事物的发展都有自然的规律，最初的也就是最重要的。
成本管理者要学会用这个理论来分析成本的基本要素，依照八卦卦象的基本特征，找出各系统的相互关系，将管理框架根据自然规律进行规整。
5成本管理贯穿财务金融、生产科研、纪检安全三个领域
根据易经的八卦，我们将企业分为管理系统。乾——决策指挥系统；兑——营销服务系统；离——企业文化系统；震——生产科研系统；巽——人事培训系统；坎——财务金融系统；艮——纪检安全系统；坤——群众监督系统。
在生产科研中，成本的核算要精确科学；在纪检安全中，成本的签证要奖惩分明。在财务金融方面，结算付款要及时有效。
杜甫的诗形容恰到好处：“好雨知时节，当春乃发生”。早一点不好，晚一点也不好，恰恰在春天的雨才最好。成本管理就要做到“及时雨”。
6从易经中发现的成本管理的八种方法
1)坎卦——企业与他人的经济往来，避开陷阱是前提，即风险意识。水代表财，象征流动多变，周流不息，隐而不现；为江河、为险、为陷阱、为恐惧，这些与财务金融的许多性质对应。
水能载舟，在于它的柔顺与流动，而主动示弱、流动多变性恰好是商人的主要特点；根据坎卦的爻辞，企业成本出现危机后的管理方式应该为：惩洽，整治，外援，自救，勿贪，防御。实际成本管理操作过程中，最重要的是：加强合同风险意识、对重要条款的法律、风险的慎重，这是成本管理的重中之重。．
2)需卦一成本管理的主管必须具有识时务者为俊杰的素质。欲望(投资者的需求)本身无所谓好与坏，如果能正确对待欲望不让它们无限膨胀，就能吉利。
需卦，象征等待。孤立无援下不得已之抉择；时机未到之前最明智的选择。当形势不利，或没有多少胜算把握之际，强行突破作战是下下策。等待是强者的自信，成本管理者如果发现时机未到，就应该及时站出来，提出等待的建议，以防止投资者的“需求”过度膨胀。
3)节卦一象征节约，所谓节制，是审时度势暂时的克制(休整)，克制时间过长，就会失去原有的斗志，故而火候的把握非常重要。“苦节不可贞”，过份的节制或约束是不可取的。
优秀的成本管理者，要掌握火候，招标的火候，签证的火候，结算审核的火候。适当的安排竞争，却又不浪费过多的人力、物力、财力，是游刃有余的高手。这与前一卦，同样阐述了成本控制的关键点：适度的节制，观察对方的“心”，才是重点。
4)既济卦一象征长远策划，即成本管理的投资预算。有运筹帷幄的决策在战争开始之前，才有决胜千里之外的战争。
商场如战场，在项目运作前，一定要将投资预算做好。要充分考虑其潜在因素，多算则胜，少算则败。预算一定要考虑时间因素，货币的时间价值，应成为评价的基本标准。
如果一个项目立即开发可获利l亿，若五年后开发，由于价格上涨可获利1．6亿。如果不考虑资金的时间价值，根据1．6亿>1亿，可以认为5年后开发更有利。但如果考虑资金的时间价值，现在获得1亿，可用于其它投资机会，平均每年获利15％，则5年后将有资金2亿，还是现在开发有利。(5年后获利=1x(1+15％)5—2亿)
5)屯卦一资金渠道要畅通。企业资金的再生产要像水渠一样畅通。修筑水渠艰难，维护其畅通无阻、保持水质纯洁也并非易事。这也印证了现在房产企业成本管理的重点，从纯粹的“利润”到保证“资金链”畅通的必然规律。
6)井卦一代表企业职工的薪金发放。水乃生命之必需，财为生活之源泉。井水不枯的条件是供需平衡，企业保持效益的根本是员工薪赏发放要恰到好处。
7)蹇卦——代表财务审计，避免触礁的有效措施。航船触礁在于不能随时透视水下情况，企业触礁在于不能及时检查财务情况。成本结算的审核，是对企业生产过程的一次检验，优秀的成本管理者，必须从中找出企业的漏洞，并加以改进。
8)比卦一代表财务管理的财务报表，增加透明度是万众一心的前提。想营造一种齐心协力、众志成城的人文环境，必须要公开资金周转和利润情况，增加经营透明度，做到让员工心中有数。
传统成本管理范文第4篇
企业战略成本管理作为企业战略管理的重要环节在参与企业国际竞争中地位十分重要。企业战略成本管理在继承了传统成本管理的前提下，融合了企业管理的相关元素，整合出一条适合现代企业需要、适应企业在国际环境中生存与发展的新思路。本文正是根据我国企业现实情况展开讨论。
【关键词】 联系 管理理念 管理架构
企业战略成本管理作为企业战略管理的重要环节近年来随着我国企业大举进军国际市场其作用愈加重要。根据我国企业管理的现实情况和管理者管理素质的内在要求，在理清企业战略成本与企业传统成本联系与区别的情况下展开本题讨论，以便企业管理者在掌握企业战略成本管理的理论与方法前了解其内涵。
1 企业战略成本管理与传统成本的联系与区别
1.1 联系
1.1.1 战略成本管理中价值链管理思路的确立是建立传统成本管理数据链基础上的
（1）传统成本管理通过对本企业成本管理因素的考量，计算单位产品成本在产品中的比重，得出相关数据，找到降低传统成本管理的有效的途径，为建立起战略成本中价值链管理体系提供要素支持。
（2）战略成本管理依据传统成本管理提供的数据链，初步建立起符合企业经营管理特点的价值链体系，并将价值链体系向行业间拓展，根据市场对企业产品的信息反馈，对企业价值链体系进行调整。
1.1.2 企业战略成本的管理动因来自于企业传统成本管理的基础工作
（1）企业传统成本通过分批法、分步法和平行结转法等核算方式，对企业人工和直接原材料成本进行定量分析，找出降低企业成本构成制约因素，为企业战略成本管理提供基础材料。（2）企业战略成本管理依据传统成本管理提供的成本管理数据，结合本企业生产经营特点，制定出适合企业发展的战略成本管理规划。因此，传统成本成熟的管理手段，为战略成本管理理论与方法的确立完善提供了可能。
1.1.3 成本领先战略的前提来自于传统成本的产品定价基础
（1）传统成本通过约当产量法、因素分析法等核算方法合理地归集费用在在产品和完工产品之间的比例分配，为产成品定价提供依据。（2）成本领先战略根据产品成本的定价基础，在提高产品技术含量的同时，努力扩大企业产品市场占有率和价格竞争优势，使企业产品技术含量和价格水平在同行业间取得领先水平。
1.1.4 企业战略成本管理与传统成本管理的手段都是为了企业具有强劲的竞争力
（1）传统成本管理根据企业的实际情况，通过选择正确的产品核算方法来降低制造成本费用，使企业在直接成本管理方面具有一定竞争优势。（2）战略成本管理依据企业传统成本的直接成本费用的管理情况与同行业间相关产品成本费用情况进行类，应用外推曲线模型的方法找出本企业成本降低曲线的峰值与峰谷，并与行业间相关产品的曲线模型的峰值与峰谷位置重叠比较，找出影响成本相关因素。
1.2 区别
1.2.1 目标不同
（1）传统成本管理的目标是最大限度地避免企业各种经营活动的成本，来谋取成本的最小化和利润的最大化。它立足于短期的成本管理，而未从长远的持续地降低成本的策略上考虑，属于战术性的成本管理。（2）战略成本管理是从企业所处的竞争环境出发，使制定的战略成本能够在企业竞争中获得全局、长远的成本优势，是一种全方位、全过程的成本管理。
1.2.2 方法不同
（1）传统成本管理方法是在企业生产过程中，对物化劳动与活劳动依据会计语言和程序分门别类地进行直接费用与间接费用的分摊以确定产品的价值。（2）战略成本管理方法是在对企业竞争对手的信息进行深入分析的基础上，根据本企业在同行业之间所处的位置，建立起适合本企业发展战略的价值链体系，以期在同行业间取得竞争优势。
1.2.3 对象不同
（1）传统成本是以企业产品作为研究对象，主要考察产品在生产阶段各环节中价值变化的情况，并根据情况把单位成本控制在最低水平。（2）企业战略成本是以企业管理作为研究背景，应用传统成本提供的数据资料，通过价值链体系的确立，制定出适合企业竞争需要的战略成本管理体系。
1.2.4 成本管理的环境与信息来源不同
（1）传统成本管理主要围绕降低成本进行管理与控制，面临的环境主要是内部管理因素。（2）战略成本管理是以外部因素为主要特征，围绕外部因素对企业内部管理的影响展开的。
2 在我国，实施企业战略成本面临的问题
2.1 我国企业管理者对现代成本管理理念有待加强
在我国企业管理中，沿用传统成本管理体系的思维方式已成为惯性，随着我国企业大部制迈向国际市场参与国际竞争，现代成本管理理念的学习与强化成为必然。因此，企业管理者要不断更新现代成本管理理念，通过企业战略成本理念的学习，企业管理者可以在国际市场竞争中取得优势。
2.2 我国企业管理者缺乏价值链管理理念的认识
企业价值链体系作为行业价值链和竞争对手价值链形成的基础在企业管理实践中具有重要作用，企业管理工作应依循企业价值链体系的制定而展开。可是在我国现实企业管理中，真正了解、掌握并运用企业价值链形成体系开展工作的管理者寥寥无几。如果没有先进的管理理念作为引导，只凭借经验和感觉开展工作，要想在国际竞争中取得优势将变得十分困难。
2.3 目前我国缺少成功采用战略成本管理的示范性企业的带动
企业战略成本管理的实施建立在比较完整的框架范围内，在该框架内有：一、企业价值链的确立；二、成本动因分析；三、战略定位分析。三点内容环环相扣、层层递进，形成了完整的框架体系。通过对该体系内容的细化，对我国企业管理现状有很强的针对性。该框架可在少数企业示范，取得一定成功后可推广，这样以点带面，引领我国企业走上科学化、规范化发展之路。
2.4 我国企业在战略成本管理上缺少切实可行的战略目标
在已经试行的战略成本管理的企业中，由于没有建立起规范化的框架体系，其战略成本目标的制定也就变成了无源之水，更谈不上短期、中期和长期目标的匹配了。因此没有企业战略成本目标的科学确立，企业战略成本的实施就无从谈起了。
3 对策
3.1 重视和发挥价值链体系在企业战略成本管理中的核心作用
（1）既要分析本行业的价值链，清楚企业在本行业中的位置，也要分析竞争对手的价值链，以便采取相应的竞争策略，争取更大的优势。（2）企业的管理者还可以通过重构价值链，从而达到能够降低成本和强化企业竞争地位的目的。（3）企业的管理者把企业看成是多职能组织的价值链，并以多职能为中心进行管理，取长补短，实现产品价值、产品成本的最优组合。（4）企业的管理人员不仅应关注企业的内部管理，更应注重对企业的外部管理，企业应长期收集行业和竞争对手的相关信息，定期进行分析，帮助企业进行有效的战略成本管理。（5）树立价值链的观念 不但要让企业的管理人员认识到成本管理与本企业的产、供、销方面的相关性，而且要让企业的管理人员意识到本企业是处于一个价值链之中。
3.2 建立和完善现代成本管理战略作用
（1）树立现代成本管理观念，即企业全体员工参与的、对企业生产经营全过程进行的成本管理。（2）从管理环节上看。不仅要对产品生产过程的成本进行管理，也要对材料采购和产品销售过程的成本进行管理，还要在产品设计阶段进行成本预测与企划。（3）从参与管理的人员上看，企业应该通过经济责任制考核把生产成本与各管理部门和职工的经济利益有机地结合起来，不断加强员工的企业成本意识，要求全体员工消除一切无效劳动和浪费，使各级管理人员和车间员工充分认识到企业成本降低的潜力是无穷无尽的，在为企业创造收益的同时必须想方设法为企业降低成本。
3.3 有效利用和控制成本动因在企业战略成本管理中的重要作用
（1）由于各种战略成本动因之间的关系错综复杂，因此，企业应在发展战略分析的基础上，分析各战略成本动因之间的相互作用，避免相互间的抵触。（2）充分利用成本动因间相互加强的效果，找出处于主导地位的战略成本动因，进而对现实系统行为状态进行评价和改进，引导企业战略成本的态势下移，使企业的成本在既定战略下持续降低，获得持久竞争优势。（3）战略成本动因分析应切入到成本形成的内因、结构性选择与执行性技术运用中，其实质在于战略环境分析和战略定位下的战略成本管理功能的具体展开与效用强化。（4）对企业的战略环境进行了解，也就是对政治环境、经济环境、技术环境等做出分析，充分认识企业当前面临的机遇和挑战，面对的优势和劣势，可通过战略成本动因分析对环境做出正确的判断。
3.4 实施可行的战略目标能确保企业战略成本管理顺利进行
（1）制定详细的战略实施计划和监督控制方法，确保战略成本管理的有效实施在战略成本管理中。（2）企业应在注重短期利益的同时，更加关注企业的长期竞争优势，采用技术与经济结合等方式，保持企业的成本领先。（3）战略成本管理还全面考虑各种潜在的机会，分析各种机会成本，以增加企业的价值，提高企业的盈利。
参考文献：
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传统成本管理范文第5篇
（一）研究背景
随着经济的高速腾飞和发展，战略成本管理表现出新兴的经济形态。人们逐渐意识到，中小企业的成长不仅仅由企业与顾客的关系决定，且企业的竞争能力也不只是受企业自身竞争优势，关键在于企业如何提高战略成本管理效用。
（二）研究意义
建立战略成本管理理论模型，打破过去的传统观念，不仅仅将精力集中在企业微观层面，更要重视企业的整体协调发展。树立正确的战略成本观念，有利于指导中小企业建立战略成本管理运行机制，有利于中小企业探索战略成本管理手段，合理运用战略成本管理方法，提高企业核心竞争力。
二、战略成本管理的基本特点
（一）长期性
在中小企业的管理过程中决策者要用战略成本管理的方法来进行企业的管理活动，才能在激烈的竞争中脱颖而出。
（二）全面性
战略成本管理包含了中小企业生产、开发、研究、设计和后续销售等所有的管理活动，都要求对所有的过程进行成本计算，对企业成本进行全面化的管理。
（三）竞争性
中小企业进行战略成本管理，可以在保持竞争优势的同时，稳固中小企业的稳定地位，而不只是降低产品成本。战略成本管理有利于管理者制定合理的成本管理战略，使企业能在竞争中取胜，提高企业竞争力。
（四）开放性
传统成本管理注重的是降低成本，忽略整体效应，而战略成本管理全方面且多维度，可以开放、宏观的对中小企业纵向和横向价值链都进行成本管理。
三、战略成本管理引入的必要性
（一）增强中小制造企业市场竞争力
全球性竞争的越演愈烈，传统的成本管理已经满足不了现时代经济的飞速发展，迫切需要企业改变传统成本管理方法，进行合理高效的成本控制，战略成本管理应运而生。战略成本管理是企业能够在市场竞争中起决定性作用的因素，它能够使中小企业站在未来的角度看问题，订下长远的战略成本目标，可以给企业带来长期的竞争优势。
（二）强化战略意识，做出正确决策
传统的成本管理以降低成本为主要目的，强调的是节约。然而当企业将成本节约到最低的程度时，仍追求成本降低，很可能造成企业质量的下降，进而影响企业利润。战略成本管理使企业不仅仅将成本控制的重心放在自身生产环节，还包括外部环境，为决策者提供全面的信息以便做出合理的成本管理决策。
（三）丰富和完善中小企业战略管理体系
战略管理体系包括制定战略、实施战略和评估战略，三个阶段形成循环，促进企业可持续发展。战略管理的目标是发现和创建新的发展机会，获得持续竞争优势，实现企业长期的发展目标。企业管理工作要以未来的环境变化趋势作为决策的基础，因而使得企业战略管理体系尤为重要。
（四）加强企业管理，提高企业效益
战略成本管理能够保障战略管理的顺利实施，其运用可以帮助我国中小制造企业从战略的角度进行成本管理。战略成本管理的方法是多样的，中小制造企业可以通过战略定位、成本动因分析以及价值链分析等将成本管理由单纯的自身管理夸大到与之相关的外部环节，加强对中小制造企业的管理，改善其经营业绩.
四、中小企业在实施战略成本管理时出现的问题
（一）成本意识未彻底改变
我國大部分中小企业虽然实施了战略成本管理，但因成本观念未得到根本上的改变，导致企业成本管理依然在沿用传统的成本管理方法中，企业成本不能得到合理有效的控制。
（二）缺乏相应的技术支持
不同于传统成本管理，企业运用战略成本管理方法控制成本之前需要收集和处理大量的信息和数据，企业需要及时调整自身使其掌握战略成本管理所运用的核算方法和技术。
五、企业实施战略成本管理的完善意见
（一）培养战略成本管理意识
中小企业要树立战略成本管理观念，将成本管理与战略管理有效的结合起来，使中小企业从传统成本管理观念转化为战略成本观念的高度。
（二）优化企业价值链
价值链中并不是每一个环节都会创造价值，而真正能为中小企业带来价值的经营活动就是企业价值链的“战略环节”。市场瞬息万变，企业不可能全程把控每个增值环节，因此需要企业加强与价值链上的主要企业沟通合作，达成行业价值链，互惠共赢。
六、结语
