班组工作任务

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班组工作任务范文第1篇

关键词：港口企业 管理制度 执行力

班组是企业的“细胞”，是港口发展的基础，港口企业的性质和特点决定了班组具有其自身的特殊性。一是作业场所分散，点多、线长、面广、流动性大，不利于统一管理；二是露天作业，受气象、作业机械车辆、船舶条件等因素影响大，操作环境复杂，不确定性危险性因素较多；三、一线人员素质良莠不齐，整体水平不高，流动性大等等。而港口生产任务和经济指标，最终要通过班组来实现，生产经营中大量的数据和信息都要靠班组来提供，班组建设在港口企业内部管理工作中显得尤为重要。当班组执行力不高的时候，会出现员工工作积极性不高，班组工作效率低，班组有章不循，违章操作的现象频繁发生；班组缺乏凝聚力和向心力，人心涣散，班组成员间缺乏互助精神和竞争力，相互之间各行其道，漠不关心，干好干坏都一样，长此以往，班组会变成一团散沙，将直接影响企业的生产经营和各项工作任务的完成，最终影响港口的利益和形象，乃至影响港口的长远发展。如何提高班组执行力，是港口企业管理者面临的一个重要课题。

健全班组管理制度，规范员工行为

“没有规矩，不成方圆”，一个班组虽然不大，但它的工作样样不少，因此要建立健全班组长岗位责任制和相应的各项管理制度，这些规章制度，不仅使班组管理有章可循，而且保证了班组内每一件事都有人负责，每一个人都有事去做，明确责任，分清职责。同时要建立清晰、有效的工作标准、工作程序、岗位职责、考核标准，让班组人人守纪律、事事有规程，逐步提高班组基本建设水平，促进班组规范化管理，消除利益不相等、职责不清、工作推诿扯皮等影响执行力的因素，营造员工自觉提高执行力的良好氛围。

建立日常工作考核机制，加强日常工作检查

公司对提高班组执行力也应建立班组日常工作考核机制，如果没有考核机制，下达的任务执行不执行都一样，执行得好不好也一样，执行不好没有处罚，执行好了也没有奖励，这样时间一长，必然就会降低班组的执行力。因此公司一是要加强对班组执行任务的过程中的检查与指导，随时掌握工作的进展并适时进行任务调整，提高班组对任务指标的理解程度和完成力度，对班组要做到月有考核，季有初评，年有总结，考核成绩作为评选先进班组的依据，从而提高班组执行力。二是要抓好基层管理人员和班组长的执行力，如检查部门对班组下达任务本身是否具有科学、合理、可操作性；班组长在执行工作任务过程中，是否以身作则，在员工中起到榜样和示范作用，每执行一项工作，都走在员工的前面，当好排头兵，为员工作表率等，关键岗位人员的执行力提高，是提高班组整体执行力的前提。

做好沟通协调工作，有的放矢的开展班组工作

及时沟通，善于沟通，这是提高执行力的前提。班组首先要做好与上级的沟通，准确把握上级交给的工作任务，了解工作思路、工作重点及实施步骤，获取最新的管理信息，确保任务完成的质量和效率。否则而等到完成任务后才发现，跟上级的要求和期望值不符，这样的结果直接降低了执行力。这同样需要上级在下达任务的时候能够与班组直接对话和沟通，或形成书面具体要求，这样势必减少工作中的“返工”，不仅提高了工作效率，同时也有利于班组对上级意图的领悟。其次班组长需在工作中随时与班组成员沟通，了解其工作状态、生活、家庭方面的困难、需求以及对本班组的建设性意见，赢得班组成员的理解与支持，共同完成班组工作，此外班组长还应与与其他班组长沟通，互通有无，交换工作经验及对每一项任务的看法和做法；通过3种有效的沟通，再结合工作实际和工作经验，找出班组管理工作的最佳切入点和结合点。

积极引入学习型组织理念

组织专业人员讲课，提高对学习型组织的认识，组织参观创建成效好的兄弟公司，开阔视野，提高认识，把创建学习型班组，争做知识型员工变成工作中的自觉行动。一是创新学习条件。班在坚持日常化管理和培训的同时，开展读书热潮，学习企业文化员工手册，并建立班组读书笔记，开设专业培训班，强化安全生产培训，促进班组成员从“要我学习”到“我要学习”的理念转变。二是培育班组浓郁的学习气氛。积极学习集团公司企业精神、理念、发展战略和形象识别以及创建学习型组织，引导员工培养和改善积极、健康的人生理念和价值观。在班建园地制作“安全生产”专栏，激励每一个成员都关心班组，关注安全，树立“不要染血带伤效益”的安全理念。

加强员工凝聚力和向心力的培养

要提高执行力第一条就是要端正工作态度。我们并不缺少规章管理制度，但仍然有存在执行不力，有章不循，甚至有违反的现象。这就是一个态度问题，另一个责任感强不强的问题，做事是否认真的问题。工作中无小事，对待工作要时时刻刻、事事处处体现服从、诚实的态度和负责、敬业的精神，把执行变为自动、自发、自觉的行动。因此要不断培养员工的凝聚力和向心力，努力挖掘员工的潜能，充分发挥各自特长，体现各自应有价值，组织员工参与企业民主管理，让员工认同企业发展目标，对企业发展前景充满希望，对工作充满热爱，富有激情；加强沟通和协调，化解员工之间的矛盾，努力营造团队良好氛围；关心员工疾苦，为员工办实事、做好事，帮助员工解决后顾之忧等等。在员工队伍中营造一种互相信任和互相尊重的气氛，在工作中，就会互相支持、互相鼓励，团结合作，工作干劲就足，效率就高使大家都处于一种努力完成工作任务、提高执行力的氛围中，促使每个人都以提高执行力为荣，以完不成工作任务为耻。

建立有效的激励机制

班组工作任务范文第2篇

【关键词】 通信管理系统（TMS） 检修工作管理体系

一、引言

经过多年的建设和发展，国家电网公司形成了以光纤通信为主，微波、载波、卫星等多种通信方式并存、分层分级为主要特性的电力专用通信网络体系架构，骨干通信网络延伸到35kV变电站并形成一体化特征；配用电对通信网的需求激增，将会促进终端接入网络迅速发展，面对如此大规模的通信网络管理挑战，一方面需要依托科技进步，另一方面需要提高效率，迫切需要通信管理系统的技术支撑[1]。

二、检修工作管理体系制度建立背景

1、基于TMS的电力通信检修管理功能简介。检修班组的TMS系统应用主要集中在“检修计划”和“检修票”两个重要模块，检修专责通过“检修计划管理”启动月检修计划流程，向上级单位填报月度检修计划，根据上级单位最终下达的月度检修计划安排检修工作。在执行特定的检修工作时，需要检修专责发起检修票，明确工作时间、工作地点和工作任务，在附件中上报本项工作的“三措一案”，按影响范围提交给相应的地市领导及省公司检修专责及领导审批，审批后进行开工申请、结束及任务归档，完成该项检修工作。

2、检修工作管理体系的确立。TMS系统推广应用前，班组检修工作大多数属于班长一手主抓的局面，而班组成员是听从班组长班前会的交代以及工作票的说明进行工作，不会过多思考工作本身。而在TMS系统深入应用后，班组长的工作呈几何倍数增加，用过去的检修工作经验已经不可能高质量地完成检修任务。因此，亟待解决班组检修工作管理问题。通信检修二班深刻认识到TMS系统应用后对班组工作带来的影响，结合TMS系统，根据班组工作，提出了检修管理体系制度，即月度工作听证会与三措一案研讨会相结合的检修工作制度。

三、检修工作管理体系的组成

1、月度工作听证会制度。针对TMS系统需要提交下月计划检修任务的现状，特别建立了月度工作听证会制度。整理出以下情况：1）未巡视站点；2）未进行蓄电池充放电的站点；3）需要配合一次电网检修工作的站点；4）光传输、综合数据网、通信监测、统一视频等网管中存在问题的站点。5）其它需要补充的工作。整理完后，向班组长提交书面统计结果，班组长根据统计结果进行任务分解，在月度工作听证会上通报统计情况，并将任务分配给相应的班组成员，确保每个任务都有相应的班组成员负责。

2、三措一案研讨会。为了确保班组检修工作安全可控、在控，通信检修二班在执行听证会制度的同时，在每个检修工作开始的前三天，负责相应的班组成员完成检修工作的三措一案工作方案的撰写。班组成员需要思考自己遇到的工作任务，参照规定格式形成三措一案，注明工作位置，工作负责人，工作危险点，以及必要的应急措施。整理完成后，发至所有班组成员的邮箱，并在检修工作三措一案研讨会上向所有班组成员进行书面汇报，先由班组成员进行讨论，再由班组长或者相应的专责工提出检修意见反馈，再由负责此项工作的班组成员进行三措一案的修改，最后提交给班组长或是相应的专责，由班组长或专责工完成检修票的提交和执行。

四、使用效果对比

4.1 对现有班组工作的影响

引入检修工作管理体系方法之前，班组长需参与所有班组工作，工作无重点，并且随机性强，无法开展多种形式的班组活动；且检修工作无计划，检修工作时间安排非常紧，且由于所有的检修工作均由班组长主抓，难免存在遗漏点，故存在一定的安全隐患。引入检修工作管理体系方法之后，检修工作流程化，并且班组长通过此方法实现了部分放权，可以余出部分精力去思考班组的其他事项。可以在一定程度上提高工作效率，方便班组工作的多层次开展。

4.2 对班组成员成长的影响

引入检修工作管理体系之前，班组成员在通信检修现场只需要遵守班组长的班前工作会的指示，或是按照工作票写明的操作要点和危险点，限制了班组成员自身对工作要点本身的思考，对班组成员的要求较低，工作成员的积极性一般。成长速度一般。引入检修工作管理体系之后，通过月度计划工作会的筹备统计工作，以及撰写和研讨检修现场的三措一案，以上这些工作均需要班组成员独立完成。班组成员通过独立完成工作，能够实现对工作现场以及月度工作的独立思考，可以达到提升技能水平的效果。

五、结语

月度工作听证会与三措一案研讨会相结合的班组检修工作体系管理，是结合了TMS系统中的流程而完成制定的检修管理制度，实现了TMS系统与实际检修工作的有机融合，且增强了班组成员对于检修工作的参与热情和技能提升。

参 考 文 献

班组工作任务范文第3篇

关键词：行动导向 汽车维修 职业教育 中德诺浩 资讯 决策 计划 实施 检查 评估

行动导向教学是一种采用非学科式的、以能力为基础的职业活动模式，整个教学过程是一个包括资讯、决策、计划、实施、检查、评估等环节的“完整的行动过程”。行动导向教学采用以学生为中心的教学组织形式，教师的作用发生了根本的变化，即以传统的主角、教学的组织领导者变为教学活动的引导者、学习辅导者和主持人。本文将以中德诺浩（北京）教育投资有限公司引进德国“双元制”职业教育模式推出的中德诺浩汽车机电维护与保养技师系列教材领域4《汽车发动机机械系统检查与修理》中“情境――评价发动机性能”来谈谈行动导向在汽车专业教学中的实际应用。

一、资讯

通过典型案例“客户刚刚从二手车市场购买一台二手捷达车，因客户对发动机技术状况不太了解，于是将车开到4S店，要求维修技师对发动机进行评价”引出情境一的学习目标。教师通过提前进行课堂布置再现4S店的真实工作场景，让学生扮演该4S店的维修技师，并将30名学生分成6个班组，每个班组自行选出组长，要求每个班组对分配到本组工位的捷达轿车的发动机进行性能测试。由于学生只学习过《汽车认识》和《常用工具使用》这两个领域，对发动机性能测试一无所知，所以此时学生很茫然，不知道该如何去做，同时也产生了很多疑问。教师此时可通过“头脑风暴法”引导学生说出自己的疑问，让学生以组为单位进行讨论要完成这个任务需要获得哪些知识，也就是学生知道了什么就可以去完成这个任务了。讨论时间一般控制在5-10分钟左右，然后每组派出代表提出本组的问题，教师将学生的问题在黑板上进行记录，通过对6个组的问题进行汇总基本上可以得到以下问题“发动机性能测试需要测试什么？用什么来测试？如何进行测试？测试的标准是什么？为什么要测试？”等等。当这些问题出来后教师的目的也就达到了，学生已经主动想获得要完成这个任务所需要的知识了。教师通过中德诺浩为该领域配套的多媒体课件引导学生回顾《汽车认识》课程中发动机的内部组成及基本作用，采用讲授法来讲解为什么要对发动机性能进行测试并引出发动机性能测试的主要工作-“测试气缸压力”，教师采用示范的形式讲授气缸压力表的使用方法，学生进行分组演练来练习气缸压力表使用，通过讲授维修手册的查阅方法教会学生自行查找发动机性能标准的参数。至此整个资讯内容结束，学生已经获得了完成发动机性能测试所需要的的知识并按照要求完成了项目单的记录工作，可以转到下一个工作步骤了。

二、决策

是体现学生的组织协调能力、社会能力的重要环节。决策过程确定每个人在组中的角色和每个人的工作任务和工作职责，工作任务要保证做到全员参与。组内分工的变化一般以任务为单位进行，组内成员可以不进行调整，组长也是根据任务不同采用民主的方式在组内推举产生。决策时间3-5分钟。在首次进行决策时教师可通过引导教会学生进行组内分工。

一般情况下我们可总结为小组完成一项完整的汽车维修、检测任务可分为以下几项工作：

1.车辆的接待、问诊、进厂检验单的填写;

2.维修作业前工具、资料的准备;

3.维修计划的制定;

4.维修工作具体实施;

5.维修过程的监督、检查;

6.维修任务过程中发生的数据等在项目单中的记录;

7.小组工作任务的总体协调、进度管控;

8.工作完成后的现场清理、工具设备复位;

… …

每小组可参照以下分工灵活进行分工：

组长A负责小组工作任务的总体协调、进度管控、维修过程的监督、检查;

组员B负责车辆的接待、问诊、进厂检验单的填写;

组员C、D负责维修作业前工具、资料的准备;

组员E、F负责维修工作具体实施;

组员G、H负责维修任务过程中发生的数据等在项目单中的记录;

组员I、J负责工作完成后的现场清理、工具设备复位;

全组共同完成维修计划的制定。

… …

通过以上分工全组成员都明确了各自的工作任务和需要全组共同完成的任务内容，至此决策过程结束转入下一个工作步骤。

三、计划

计划是完成任务的思路即工作步骤，按照任务要求，参考咨询内容和学生通过查阅维修手册、电路图等在不进行操作的前提下结合实车、工具设备等，各组通过讨论独立制定实施计划，时间根据任务控制在10-30分钟，计划制定完成交予老师审核，在审核通过后后方即可实施。

四、实施

按照分工严格执行计划完成整个任务操作的过程并记录与标准数据进行对比从而完成对车辆发动机性能的评价，实施时间根据任务不同时间控制在40-90分钟。

实施过程注意事项：

1.教师在此过程中要监控全局，掌握每组的状态，对于未按分工执行、或存在安全隐患的操作及时叫停，让小组自行找到问题并修订计划;

2.教师不要出现在任一组中，不对单个学生、单个组的问题进行讲解，锻炼学生同组内成员讨论或通过请教其他组解决问题，从而锻炼学生沟通、协调能力和团队精神，对于所有组都不能解决的问题教师提出暂停实施任务，进行二次资讯。

五、检查

检查过程分为自检、互检、终检三个环节，时间控制在5-10分钟。

1.自检是组内相关人员检查本组实施人员是否按计划进行、检查本组工作完成质量;

2.互检是小组之间选派人员检查对方工作完成的进度和质量;

3.终检是教师对每组工作进行最终检验。

六、评估

教师让学生对本次任务完成的状况和存在的问题进行自我评价和互相点评，通过提问、学生描述等方法了解学生掌握的状况，最后教师总结本次课程的重和难点，让学生学会总结，从而在以后扬长避短更好的完成任务，时间控制在10-20分钟。

通过对学生行为的引导在完成一个完整的工作任务过程中学生的专业能力、方法能力、社会能力在活跃的课堂气氛中、在学生完成任务的成就感中得到了锻炼和提高，整个工作过程学生的学习兴趣得到了提升同时又提高了学生的综合素质，学生通过在校学习就达到了企业对人才所需的各项要求，从而得到企业和家长的认可，也为学生在今后的工作能力和职位的提升奠定了基础。

参考文献：

[1]姜大源.职业教育学新论[M].教育科学出版社，2007.

[2]王恒 王西东.汽车发动机机械系统检查与修理.三峡出版社，2014

班组工作任务范文第4篇

【关键词】检修班组 对标 团队 创新

引言

近年来，国网河南清丰县供电公司运维检修部检修班不断总结班组建设工作经验，把“创建先进班组、争当工人先锋号”活动与“创先争优”活动紧密结合起来，以“打造技能型班组 保障公司安全供电”为目标，倡导“想干事就有机会、能干事就有舞台”的科学管理理念，在班组广泛开展了以“技能培训、技术革新、技能竞赛”为载体的三技活动，逐渐形成比、学、赶、 帮、超的浓厚氛围。通过不断完善改进班组基础管理和班组文化建设，总结了一套检修班组建设经验。笔者认为，检修班组应做好以下几个方面：一是班组的对标管理；二是班组团队管理；三是班组创新管理。只有这样，才能够从根本上切实解决变电检修班组管理中存在的问题，从而实现变电检修班组的建设。

一、变电检修班组的管理现状

多年来的重复劳动，使班组工作机械化、呆板化，班组管理停滞不前。在目前的新形势下，利益格局、员工思想观念和价值取向呈多元化发展趋势。据此，相关企业也出台了相应的政策，鼓励员工创新，但收效甚微。造成这种现状的主要原因有很多。

（一）公司政策宣传不到位

工作任务多，会议精神不能及时传达，班组人员工作任务繁重，这些因素都会造成公司政策在基层宣传落实不到位，鼓励创新的公司政策员工知之甚少，缺少主观上的积极主动。

（二）员工缺少推陈出新的自信心

长期的按部就班工作，造就了多一事不如少一事、没有功劳也有苦劳、万一搞坏了怎么办的思想，对于创新这种概念，大家都是望而却步。这样的原因还有很多，长此以往造成班组的管理工作停滞不前甚至逐步倒退，企业的一切工作也将无处落脚。只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的生命力，才能实现科学发展、安全发展、和谐发展。要使班组充满活力，只有转变职工思想、管理理念，才能逐步建立创新型班组。

（三）班组工作繁重枯燥，呆板机械

变电检修班每年的工作就是春检、秋检、消缺、抢修、试验，每周的工作是报计划、备材料，每天的工作是办工作票，下站工作。由于人员少，每人的工作日程都被安排的满满的，每人都在重复着年复一年、日复一日的工作，没有时间关注其它的事情。

（四）员工培训工作缺乏针对性和实用性

班组的培训往往根据企业计划机械下达，采取填鸭式被动学习，未考虑职工需要学什么、想要学什么，职工的学习积极性不高。

二、变电检修班组的管理建设的建议

（一）对标管理

为提升班组管理水平，检修班对比标杆找差距，去其他公司的先进部门学习班组管理方法，通过与自身比较，不断超越自我，完善自我。每次学习都制定了周密的学习计划，并将好的管理方法及时运用到工作中。

1.制度规范标准化。

检修班将《国家电网公司班组建设》和班组实际情况相结合，制订出适合班组各项工作小制度二十余种，实现了人员有分工、设备有专责、责任有落实、考核有制度。进一步理顺了班组管理流程。班组很好地践行了以制度管人，按制度办事的科学管理体制。规范了班组物资、工器具、资料管理，营造了干净、整洁、舒适的工作环境。班组人员工作时心情舒畅，班组管理顺势推进，有效地提高了工作效率和工作的安全性。并且通过岗位评价和绩效考核，很好的激发了班员的活力和凝聚力。

2.检修维护计划的闭环管理。

将设备检修维护计划公示在班组的小黑板上，实行闭环管理，提高了管理效果，保证了设备检修维护计划的及时实施。

3.建立典型案例汇集。

将班组及行业内发生的典型案例，及时整理汇总，在班组全员学习分享，增强知识面，达到处理同类事件不慌张，能稳步合格处理的水平。

（二）抓团队建设 提高团队凝聚力

检修班特别重视团队建设，首先在班组全体员工中征集班组LOGO，制作班组之歌等，形成了具有检修班特色的班组文化。班组LOGO充分体现了班组工作性质，及班组结构。班组之歌--检修班是电力工人先锋队，是班组员工改编自濮阳市公司供电工人之歌，歌曲弘扬了 “团结、创新、敬业、奉献”的班组文化。班组文化的形成对于培养班组成员爱企情怀、优良品德、班组精神、有着至关重要的作用，让员工有了浓郁的班组荣誉感，明白自己怎样能做到最好。只有目标明确了，行动才有指南，大家心往一处想、劲往一处使，用彼此的喜怒哀乐编织着一份默契， 所有员工的心紧紧地拧在一起，在工作中享受快乐，在快乐中专心工作，形成了强大的团队力量。班组强调全员参与，将班组的日常工作根据个人特长、能力分解到每个成员，让每一个员工参与班组管理，让员工在班组找到了的归宿感。

（三）促创新，工作室平台成果多

2012年，运维检修部检修班创建了首个劳模创新工作室。工作室以“优化 创新 巩固 提升”的管理理念，以“积极主动 认真负责 注重细节 通力协作 ”的工作态度，给检修班搭建了一个创新平台。通过劳模带头，班组成员在工作室就日常工作、检修中遇到的问题进行归纳总结，提出解决方案，大家一起动手，在实践中解决问题。在工作室内，配备了相关电脑、书籍及工具，大家有足够的空间实现自己的想法，可以随便争讨，用自己的话讲就是“随便你折腾，只要你有想法。”在工作现场检修班发现使用的电缆盘经常损坏，班组成员讨论试验后发现主要是没有防摔碰设计，大家经过上网查找资料，咨询厂家，市场调研，制作了防摔碰的箱体，增加了活动插座，极大程度的方便了现场工作。通过这个创新，检修班为单位节省了维修开支，又提高了工作效率，并且该项成果还获得河南省电力公司班组创新竞赛“最佳应用成果奖”。现在检修班拥有七项专利证书，班组成员在报刊、杂志及公司系统网站上发表过多篇文章及论文，开展的QC成果也屡获佳绩。

（四）班组建设体会

班组建设开展以来，检修班班组深深体会到，要抓好班组建设工作，必须做好以下几点：

一是搞好班组建设必须常抓不懈，班组建设工作作为企业单位的基础性工作，既不是阶段性的，也不是突击性的任务，是一项长期、艰巨的任务，必须持之以恒，才能取得实效。

二是搞好班组建设必须坚持以人为本的思想。要使班组管理过程中能够把严格的管理制度和人性化管理有机结合起来，在班组营造“愉快、和谐”的氛围，这样才能增加班组的凝聚力。重视班组骨干的成长和进步，对工作中有成果的班组员工及时给予表彰，使他们增强自信心，增强责任感和成就感，积极主动为企业发展多作贡献。

班组工作任务范文第5篇

关键词 国有企业 一线员工 绩效管理

一、国有企业一线员工绩效管理的现状与存在问题

当前，国有企业普遍认识到人力资源在经营管理中的重要性，都比较重视人力资源管理与开发，而绩效管理作为企业人力资源管理的核心也逐渐被提上议事日程，很多企业在绩效管理体系的建设和发展方面都做了一些有益的探索和实践，在绩效管理理念和具体实践上都有了长足的进步。但我们也应清醒地认识到，很多国有企业的工资政策沿用原来的办法，员工的工资主要由工龄、学历、级别、资历等决定，平均主义、吃大锅饭的痕迹仍然比较明显。在一线班组，绩效考核存在流于形式、“干多干少一个样，干好干坏一个样”的现象。绩效管理体系建设仍旧是国有企业的一个管理难题，仍然有许多亟待解决的问题。

（1）对绩效管理认识不足。公司许多基层单位负责人及班组长（简称“一线员工绩效经理人”），由于日常忙于一线生产工作，对绩效管理知识掌握不全面，片面认为绩效考核就是绩效管理。在进行绩效考核的时候，并没有采用完善的绩效管理系统，更多关注的是怎么考核员工，考核结果怎么和员工的工资挂钩，把大量的精力用在了考核员工的绩效上。事实上，绩效考核是绩效管理过程中的一个环节，但绩效考核绝不等于绩效管理。完整的绩效管理包括绩效计划、绩效考核、绩效分析、绩效沟通、绩效改进等方面的管理活动。

（2）绩效管理的过程缺乏沟通。绩效沟通是绩效管理活动之一，整个的绩效管理过程都离不开绩效经理人和员工的沟通，绩效沟通贯穿整个绩效管理。而在企业的绩效管理中，我们很少看到一线员工绩效经理人和员工沟通的影子，仅有的沟通也只是在绩效考核环节进行的，而且是通过仪式化的填表实现的。没有沟通，员工就无法从绩效经理人那里获得关于自己工作表现的信息，无法知道自己的工作是否得到了认可，而绩效经理人也无法从员工那里获得工作进展的信息，无法知道员工在执行工作的过程中是否做到尽职尽责，是否具备完成工作的能力，无法知道工作是否朝预想的方向前进。所以，要想解决好绩效管理难题，沟通必须做好。

（3）绩效管理与公司战略目标及年度重点工作脱节。各生产单位的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的申报，而不是自上而下的分解。这样，绩效管理与战略目标发生了脱节现象，难以引导员工趋向组织的目标。对生产班组绩效考核指标可分为关键业绩指标和重点工作任务指标。关键业绩指标来源于两方面：一是上级考核的业绩考核指标经层层分解和拆分，按班组职责落责到班组的指标。二是对照班组工作标准，根据班组实际工作提炼形成的量化指标。重点工作任务指标可从以下三方面梳理出班组年度重点工作任务指标：一是单位、部门重点工作任务分解落实到班组的。二是班组常规重点工作任务。三是班组建设方面的工作。

（4）绩效考核体系设置不科学。选择和确定什么样的考核方式及考核内容是绩效考核中一个重要的，同时也是比较难于解决的问题。目前，国有企业对一线员工考核缺乏较完整的考核体系。一线员工绩效经理人对员工的绩效考核只是通过对其平时表现的简单定性打分完成。没有对员工完成的工作数量及工作质量等进行量化考核，在考核的方式和考核内容缺乏依据，很多员工对考核结果不服。

（5）绩效经理人的执行力不强。绩效经理人对员工的绩效管理负有最直接的管理责任，如果他们不能很好地执行企业的绩效管理政策，那绩效管理将无法得到有效的开展。绩效经理人对企业的绩效管理政策抱有消极抵抗的情绪，原因可能有以下几个方面：绩效经理人不能理解绩效管理到底能为他们带来什么；绩效经理人没有掌握必要的绩效管理技能；绩效经理人对绩效管理的责任没有被明确描述。无论是哪方面的原因，企业都必须重视绩效经理人的作用，要想使绩效管理得到实施，必须先把他们的积极性调动起来，通过他们把企业的绩效管理政策推行。

二、国有企业一线员工绩效管理的对策与建议

（1）树立科学绩效管理观念。绩效管理是企业将战略转化为行动的过程，是战略管理的一个重要构成要素。绩效考核的目的不是制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处和短处，以便让员工及时改进、提高。绩效考核目的不仅是要考核人、监督人、控制人，而且要激励人、发展人。只有这样才能让员工感到企业有安全感、成就感、成长感，有发展的希望，从而增强员工对企业的认同，达到吸引人、留住人，最终促进员工为企业做贡献的效果。

（2）进行持续有效的绩效沟通。绩效管理全过程的有效沟通，是绩效管理的核心和关键所在。在绩效管理的过程中，沟通是持续不断、贯穿始终的。考核者和被考核者持续不断的交流沟通是企业绩效考核顺利进行的关键和保障。在执行过程中应随时保持沟通和反馈，让被考核者了解到考核什么，怎样考核，考核结果如何运用等，这不仅可以激发员工的工作热情和信心，也可以使个人考核和部门考核、团队考核保持一致。

（3）建立完善的绩效管理体系。一线员工可采用工作积分制考核，员工的绩效结果与其工作数量与工作质量挂钩。通过对一线班组工作任务的分析与归类，设置具体的工作项及积分标准实现一线员工的量化考核。根据班组职责和主要业务工作特点，划分工作分类，研究确定工作项，根据具体工作项制定工作积分标准，并在实际工作中及时改进完善，以保证其科学性和合理性。可通过以下步骤确定一线班组员工的工作积分标准：班组工作任务分析；制订工作数量积分标准；制订工作质量积分标准；制订班组通用积分标准；班组讨论校正；单位（部门）审定。最后将工作积分标准应用于绩效考核过程中。

（4）认真落实绩效经理人制度。绩效经理人由员工直接上级担任，是员工绩效管理工作直接组织者和实施者，负责与员工协商确定绩效指标和工作目标；了解绩效目标执行情况，定期实施考核并提出考核意见；与员工进行沟通和面谈并研究改进措施。要进一步加强各级绩效经理人培训，提升其绩效管理意识和能力，促进各级绩效经理人履职尽责，并从合约签订、工作实施、考核评价、沟通反馈等过程全方面发挥绩效经理人作用，加强绩效沟通与辅导，帮助员工查找不足，指导员工改进工作，持续提升员工工作能力和绩效。

（5）全面深化考核结果应用。可以将员工的收入与他们的工作业绩的好坏、对企业贡献的大小紧密联系在一起，充分调动员工积极性和创造性。可合理拉开年度绩效考核结果差距，并按规定比例进行绩效分级。可以进一步深化考核结果应用，将员工绩效考核结果和累计绩效积分拓展应用于人才选拔、升迁竞聘、评优评先、职称评定、技能鉴定、教育培训等方面，充分发挥考核的激励约束作用。

三、总结