国企采购工作计划

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国企采购工作计划范文第1篇

关键词:海洋石油工程;物资采购;品类管理;实施;研究

品类管理概念的提出，最早是源于西方的商品管理领域，并且近年来逐渐在我国企业的物资采购管理中得到引进和应用，从而促进了我国企业的物资管理。在以第三方供应商的产品和服务作为重点基础上，通过对经营成本和战略管理策略的不断优化，对零售和采购行业的有效区分下，实现对消费品的有效分类和优化，从而促进其销售利润提升，并实现对采购产品以及服务、用途的分类管理，以达到节约成本、降低资源消耗，促进其利益最大化目标实现的目的。对于海洋石油行业来讲，在物资采购管理中，通过对品类管理方法的有效引进和应用，在实现正确的管理意识和观念、策略树立基础上，严格按照品类管理的要求和原则执行，能够促进其物资管理的整体水平和效果提升，推动海洋石油工程的战略管理目标和计划实现，具有十分积极的作用和意义。文章通过对品类观念的概念特征及优势分析，结合品类管理在海洋石油工程物资采购管理中的应用现状，对其管理提升与优化的有效对策进行研究，以供参考。

一、品类管理的概念、特征及应用优势分析

品类管理早期在管理实践中的应用，是以“商品零售与生产商通过将品类作为一个策略经营的单位，并消费者的价值提升作为焦点，来实现品类共同管理的具体过程”作为概念定义。但是，随着品类管理理念在物资采购与管理领域的应用实现，又提出了以“将第三方的供应商产品以及服务作为焦点，对企业经营的主要成本进行不断优化的一种战略性管理手段”的概念和定义。根据上述对品类管理的两种不同概念及定义分析，可以看出二者之间的区别主要在于针对应用行业领域不同。其中，零售行业的商品管理中，对品类管理的概念和含义理解，是从消费品的分类与优化作为立足点，以实现销售利润的增加作为品类管理的目的;而物资采购管理行业中，对品类管理的概念理解，则是从采购产品以及服务的具体特点、用途分类等出发，通过管理实施，来达到降低采购成本与节约资源的管理目的。因此，对两种品类管理概念与定义的区别，可以从各自应用的行业领域差异上区分，但二者都是以企业内部资源最大化目标实现作为根本目的。如图1所示，为针对生产厂商的品类管理示意图。对品类管理理念在海洋石油工程物资管理中的应用，通过多项实践均可证明，品类管理作为一种企业内部管理战略手段，不仅有利于促进其物资采购成本降低，提升物资采购与管理的整体效益，而且在推动海洋石油工程的战略性发展和提升方面，也具有十分积极的作用和意义。

二、海洋石油工程物资采购管理中的品类管理实施现状分析

结合海洋石油工程物资采购管理中对品类管理理念的引进和应用现状，随着品类管理理念的引入应用，在促进海洋石油工程物资管理理念创新与管理成效不断优化提升的同时，也存在一系列较为突出的问题，应引起重视。

(一)海洋石油工程物资采购管理中的资源浪费情况较突出

品类管理理念在海洋石油工程物资采购管理中应用，已经实现对海洋石油工程采购物资的品类进行有效划分与处理。在具体管理过程中，由于各类因素的作用和影响，再加上海洋石油工程物资本身属性的局限性制约，导致其在实际管理和应用中表现除对物资品类的划分较为重视，但在科学化与完善性的物资采购品类管理工作制度与体系建立方面明显不足，从而造成海洋石油工程物资采购管理的资源配置与利用不合理，引起各种资源浪费问题。值得注意的是，海洋石油工程物资采购管理中一旦存在资源浪费现象，就会导致其成本增加，从而对物资采购管理的成本节约与利润最大化目标实现产生不利影响。

(二)由于物资种类的复杂性，导致其管理难度相对较高

海洋石油工程物资采购管理中，由于所涉及的物资种类较为多样并且复杂，包含各类机械设备与电气设备、工程材料、营地物资等，再加上进行采购的物资数量较多，而且物资采购所需的时间和周期较长，从而导致在各种不确定因素影响下物资采购管理难度也比较高。尤其是随着品类管理在物资采购管理中的引入应用，如果在管理实施中不能严格按照采购流程及有关规定进行合理控制，必然会对其管理效果以及品类管理理念进一步引入和应用产生不利影响。

(三)品类管理实施中存在的问题突出

品类管理理念在海洋石油工程物资采购管理中，虽然已经实现了一定的引入和应用，但是由于其实际管理和应用中的科学性与合理性不足，导致其管理和应用的整体成效也明显较低，不仅表现为海洋石油工程物资采购管理中不能严格按照品类管理的理念和要求进行执行与落实。而且在根据品类管理的理念和原则，在进行海洋石油工程物资采购的具体计划与管理策略制定上，也缺乏相应的合理性和完善性，从而对其管理应用的整体效果提升形成了较大的制约和影响，导致海洋石油工程物资采购的品类管理实施过程中各类问题突出。

三、促进品类管理在海洋石油工程物资管理应用的优化对策

根据上述对海洋石油工程物资采购的品类管理应用现状分析，为促进品类管理理念在物资采购管理中的进一步优化和应用实现，需要从以下几个方面，对海洋石油工程物资采购的品类管理进行控制和完善。

(一)根据采购需求对其物资采购的品类进行定义

海洋石油工程物资采购管理中，根据物资采购的需求对其品类进行定义，也是促进品类管理有效实施与管理提升的有效对策。其中，在结合物资采购需求进行物资采购的品类界定中，应注意从以下三个方面进行合理把握和完善:①严格按照工程物资或者是服务的属性，对其物资品类进行合理划分;②应严格按照工程项目的进度情况，进行工程物资需求分析，从而对物资品类进行定义;比如，将对工程项目的进度以及主体功能存在影响的物资，定义为关键物资品类等，向大型的变压器以及控制系统、炼化设备等，还应针对关键物资品类的具体等级进行划分和设置，以便于品类管理的有效实施;③在对物资品类的定义和划分中，还应严格按照适用性原则进行划分，禁止物资采购与管理中存在无效单品等情况，对物资采购管理成效产生不利影响。总之，对物资品类的划分，要求能够对其物资品类的基本属性以及关键属性进行有效体现，并根据物资采购需求程度进行哈利设置，以便于物资采购品类划分基础上管理实施。

(二)重视对海洋石油工程物资采购数据的分析和应用

海洋石油工程的建设与实施中，都存在着较为丰富的项目建设与管理经验，并且在具体建设与管理实施中也积累了较多的数据和资料。因此，在进行海洋石油工程物资采购的品类管理中，应重视对历史数据与文件资料的合理利用，从而通过数据资料分析，对海洋石油工程的物资采购市场变化以及管理特征等进行有效掌握，为物资采购管理工作的开展提供良好的支持。其中，在进行海洋石油工程的物资采购管理数据和资料的整理、利用中，应通过对有关数据的全面整理与加工、提炼，在获取对应的物资采购与管理历史数据基础上，根据其物资采购的需求趋势，对各数据之间的内在规律进行积极探索，从而为海油工程物资采购的品类管理实施提供更加准确和全面的数据支持，并促进其数据资料成果在工作实践中有效运用，充分发挥其数据资料的价值和作用。

(三)不断提升海洋石油工程物资采购的品类管理决策水平

海洋石油工程物资采购的品类管理中，对物资品类的合理划分与配置，是其管理的核心。其中，通过建立和海洋石油工程物资采购管理实际需求相符合的工作体系，在实现对物资采购品类的详细划分与设置基础上，促进物资采购服务质量的不断提升，从而为物资采购管理的资源节约与成本控制、利润提升目标实现提供良好的支持。根据上述分析不难看出，在物资采购的品类管理中，对品类管理的决策水平高低是影响其工作开展以及工作成效获取的关键。因此，在进行品类管理的决策制定中，就需要从项目需求以及物资属性等因素出发，来实现相应的采购策略与工作方案制定，从而对物资采购中物资属性及其关键性、品类、价格、数量、供应商资源等关系相互协调，为品类管理的决策能力提升及其管理效果获取提供支持。

(四)从战略层面与关键的物资供应商建立良好合作关系

根据海洋石油工程物资采购的品类管理情况，在对物资品类进行合理划分与管理基础上，通过与工程物资采购的战略规划相互结合，和关键的物资供应商进行良好合作关系构建，以为海洋石油工程物资采购及管理提供良好的支持。其中，在实现与关键物资供应商的良好合作关系建立中，一方面，需要在对关键的物资品类进行确定情况下，通过对相应物资供应商源的积极寻找，来为关键物资品类的供应选择提供良好的支持;另一方面，则需要通过对已经合作的物资供应商进行分类评级，在实现物资供应商的供应能力综合考评基础上，加强与其中一些优质供应商合作力度。通过建立信息共享与物资供应管理平台，在对物资采购的流程不断优化以及物资供应协作能力不断提升基础上，为海洋石油工程物资采购及管理提供良好的支持。

(五)加强对海油工程物资采购的品类管理流程进行不断优化和完善

在进行海油工程物资采购品类管理实施中，通过对品类管理的具体流程和操作环节进行不断完善及优化，也是促进海油工程物资采购品类管理效果不断提升的有效措施。其中，对海油工程物资采购的品类管理流程进行优化和完善，需要从以下几个方面对其内容和要点进行准确把握。首先，对海油工程物资采购的品类管理条件进行严格评估，并对其物资采购的品类管理能力进行客观分析，从而在品类管理实施前通过充分的能力培训与教育等工作开展，确保品类管理在海油工程物资采购管理中的有效实施。其次，加强对海油工程物资采购品类管理的组织和实施，通过与企业高层管理人员的有效沟通，就企业物资采购的品类管理实施方案达成一致后，进行与企业物资采购管理实际相符合的目标设定，并由专业物资采购和品类管理人员对其工作开展进行有效指导与管理，从而促进海油工程物资采购的品类管理有效实施，提高其管理的成效。此外，还应注意针对企业物资采购品类管理有关人员的技能水平进行综合分析，明确企业工作人员在品类管理实施中存在的问题和不足，并对企业品类管理实施的组织结构完善及其调整范围进行明确，从而制订合理、完善的企业品类管理组织计划，对其计划内容的有效实施进行严格贯彻与执行落实。再次，进行明确的品类管理计划制定与实施。对企业物资采购品类管理的能力及其工作开展的潜力继续宁充分挖掘后，进行合理、完善的品类管理工作计划制定，并针对其工作计划的开展提出相应的要求，确保工作计划实施中的组织协调和沟通良好，从而严格按照计划要求的步骤与操作顺序进行执行，对品类管理的实施及其效果进行保障。最后，注重对海油工程物资采购品类管理中的品类角色和技巧，并对企业的战略目标与计划进行检查，从而实现企业战略目标与计划开展中的各品类角色和开发技术明确，促进企业战略内容的灵活实施，为企业管理提升和战略目标实现提供良好的支持。

四、结语

国企采购工作计划范文第2篇

我们公司也平稳的走过了2010年大半年，其间取得了许多成绩，也得到了许多经验教训，今天在苏州这个美好的地方召开半年工作会议，也是我们公司开始发展的表现，下面我想从几个方面说说.

首先谈公司方面所取的成绩

一，公司逐渐制度化，由创业阶段向发展阶段扩展

1材料部门：

材料是占项目成本的60-70%，深感其重要，但是材料部门在各项目材料采购价格上的透明性，比较性，信息性，采购商信息平台不完善，迫切改善.项目管理上，计划与使用脱节，现场创先争优控制力度不够，收料程序需加强监控，劳务合同不明确；部分材料采购不及时，库管制度上急需加强.

2合约部门：

合同交底要及时及全面，劳务及分包签证及结算不购及时.劳务合同的签订逐步要求项目管理人员参与.

3工程部门：

公司在为改善我们的生活而努力，同时也在谋划更远大的舞台供我们的下辈们选择，我这里又忍不住讲讲合约部的于经理，她的勤劳是大家所公认的，也许大家还不知道他的廉洁，曾经有人轰炸她，是很丰厚的，她拒绝了，她说我要工作得很坦然，各位高管，望你们严以律己，以身作则，用发展的眼光规避眼前的利益，公司尽量让大家潇洒的生活，自尊的工作.

二，新陈代谢，新老更替，公司在人才储备上下大功夫.

2010年7月止，公司走了一批人，有因犯错误的，有因胜任不了工作的，有吃不了公司节奏及项目要求的，也有带着情绪的，但公司更多的引进一大批新鲜血液，目前情况看，他们有开始闪闪发光的，（无锡蒋工，苏州马工），大学生的引进是公司上半年来的亮点，这一方面是公司对社会的贡献，另一方面说明人才储备是公司的一个创先争优战略，诚然，大学生是零起点，故需要我们公司担当起培养和引导他们的责任.同时公司以后在人才选用上尽量专业负责人选用专业人才，专才专用，人人尽其用.

三，劳务分包逐渐走专业化.

长风一号楼，无锡古运河项目的劳务改革是成功的，这种成功我们将推广，最求公司利益的最大化.

四，公司文化开始形成

2010年，公司首先是财务制度上的完善，规范了公司财务开支的程序，减小了因管理造成损失的风险，尽量规避了上半年大量资金投入的紧张；材料部门，制定了采购和月结算制度，合约部门，制定了统一的内部签证，结算表格，劳务合同进行项目交底；员工实行了自我评分与项目，公司综合考评相结合的制度.

2010年公司开始对员工体检，专业培训等活动，这样的活动以后我们将更加丰富更加完善.

野蛮施工在有些项目尤为突出，施工时管理人员没有预控性，加之责任心不购，留下很多后患，给公司造成了很多很大的损失，长风项目存在过，龙湖项目出现了，成本意思比较差，重复施工，无用施工现象任然不少.去年的半年会上我讲了其中一点是：端正心态，摆正位置；强化职业道德，追求职业精神，廉洁高效的工作，但是在某些项目还是存在很严重的问题，从上到下没有责任心，工程进度是随机和随便的，没有施工节点，没有跟踪检查，没有上下班制度，在想当然中过和尚日子.

我们没有理由不管好啊，承担起责任来，为自己为公司立住脚，打造更大的空间；如方定，你来自劳务有吃苦勤劳的精神，有经验，但项目把四标段给你，你就要流汗水，创先争优表现出来，有些项目还有处处打小算盘，盘算劳务，分包，希望甚而要求他们请吃请送，各位高管，你们是公司的主流，是公司寄托大家共谋发展，共谋进步，这种寄托是不是一月，不是一年，公司更多的是希望大家在这里生根，落脚.

最后谈谈下半年的工作计划

1，8月份完善各项目的材料结算制度，采购200-300万的周转材料.召开2010年新近员工培训会.对各项目安全检查

2，9月份安排其它项目管理人员体检，召开材料部门，合约部门培训会.建立起材料采购信息平台.

3，10月份召开项目负责人及部门高管培训会

国企采购工作计划范文第3篇

关键词：企业信息化；内部控制框架；构建

中图分类号：TU375.4 文献标识码：A

现阶段随着市场经济体制与经济全球化对我国企业影响力逐渐增加，内部控制建设与信息化建设已成为我国企业在新时期发展的必然趋势，但由于我国企业在发展中受到信息化建设与内部控制建设之间的相互影响，使我国企业基于信息化的内部控制系统在建设过程中存在很多问题，这一现状直接导致我国企业内部控制系统无法充分发挥其作用。现阶段我国企业在基于信息化的内部控制系统建设过程中，要充分了解、认识企业的信息化建设与企业的内部控制建设之间的关系，要求企业在发展中要充分利用信息化技术完善其内部控制管理体系的建设，这样才能确保基于信息化的企业内部控制管理系统可以更好地服务于企业发展。

一、信息化对企业内部控制建设的影响

COSO在《内部控制――一体化框架》中将其划分为控制环境、风险评估、控制活动、信息沟通以及监督等五个部分，同时COSO也认为应该将这五个部分作为一个有机整体，所以在信息化建设对企业内部控制建设的影响研究中可以利用其这一特点。现代企业的控制环境主要包括智力机制、组织结构以及管理体系三个方面，而管理方法的信息化建设与控制模式的信息化建设，是信息化影响内部控制环境的主要表现，企业管理体系的信息化建设可以帮助董事会和监理会实时、准确、全面的提供信息，对促进企业结构在新时期向扁平化方向发展有着重要作用。现阶段企业潜在的风险产生几率也在随着信息化建设而逐渐增加，这是因为现代企业在发展过程中人力资源整体水平对企业有着直接影响，这便需要企业在信息化建设过程中要科学利用管理方法和技术方法，降低企业信息化建设中衍生的信息风险发生机率，这样才能为企业在新时期的良性发展提供一个良好的稳定发展环境。

二、基于信息化的企业内部控制框架的构建

（一）企业整体战略规划：现阶段企业要想构建出一个科学、完善、有效的内部控制系统，这便需要企业在内部控制系统构建过程中要以战略规划作为切入点，要求企业最高层决策人员在系统设计过程中要明确一个核心业务目标，只有这样才能确保企业内部控制系统在开发出后可以实现其自身应用价值。企业最高层决策人员在系统设计中明确出具体的业务目标后，要求企业信息部技术人员以及相关人员要分析这一业务目标的可行性，如果可行的话要求相关负责人要根据实际要求拟定内部控制系统框架，企业内部控制系统框架在设计过程中要综合各个部门对其的功能需求。

（二）企业关键业务规划：企业在内部控制系统框架构建过程中明确整体规划方向后，要求相关部门要对企业关键的具体有任务进行有效定制，企业关键业务规划过程中要紧密联系各职能部门实际工作的需求，然后拟定出信息系统政策制定申请报告由董事会人员进行审批，同时也要确定企业编制业务环节信息系统是否符合国家相关标准要求。企业内部控制系统关键业务规划中要求生产部门、销售部门、财务部门、人力资源部门、采购部门以及仓储部门等使用部门的相关人员参与进去，只有这样才能确保企业内部控制系统框架设计中的功能可以满足企业职责分工、权限范围要求。

（三）系统自主研发规划：企业在内部控制系统研发阶段需要生产部门、销售部门、财务部门、人力资源部门、采购部门以及仓储部门等系统使用部门，要根据各个部门实际工作需求提交处信息系统的研发申请，同时要求企业信息部门要仔细审核各个部门的申请后提交管理层进行审批，各个部门的审批报告经过管理层审批通过后由信息部门对其进行需求分析。信息部门在负责系统使用部门的需求分析过程中要结合各个使用部门特点，对信息系统名称、技术性能标准、操作环境、具体工作计划以及费用预算等内容进行策划并编制系统开发的任务书，信息部门所编制的系统开发任务书也要经过企业管理人员审批通过后才可以执行。

三、信息化环境下内部控制存在的问题与措施

现阶段企业在信息化建设过程中强化了信息采集和信息处理，基于信息化的业务流程在很大程度上降低了因人工作业而衍生的项目风险，但信息化背景下的业务处理容易受到放置信息遗失和泄露，所以企业信息化建设对企业在新时期的风险评估有着一定影响。要求企业在发展中要通过优化内部控制环境加强内部控制体系的运行，同时也要求企业内部控制管理人员要具有良好的风险意识，将树立风险规避意识作为强化企业内部控制的措施之一，同时也要求企业在发展中要建立完善的信息化操作控制制度，将加强计算机硬件、软件管理的内部控制作为一项重要任务。现阶段要求企业在基于信息化的企业内部控制系统构建中，要加强企业会计信息化系统的内部审计力度，同时也要通过加强对会计人员的培养教育提高其整体素质，只有通过以上措施才能降低信息化环境下企业内部控制中的风险几率。

四、结束语

新时期基于信息化的企业内部控制框架构建中存在很多问题，其中以企业信息化建设与企业内部控制建设之间的相互影响最为明显，这便要求企业在新时期的发展中要处理好两者之间的关系，只有这样才能确保企业内部控制系统以及管理体系可以满足其发展要求，最大程度提升现代企业内部控制管理的整体效率。

[1]陈默，涂友余，梅磊.会计信息化对企业内部控制的影响及对策.财会通讯.2006

国企采购工作计划范文第4篇

[关键词]创新成本管理经济效益

成本管理是每个企业必须考虑的问题,是企业在激烈的竞争中取胜的法宝。成本的高低直接决定着企业的生存与发展,特别是在当前世界金融危机爆发并波及到中国企业的特殊时期,成本控制工作显得尤为重要。但是传统的成本控制方法在许多方面都存在着不足,例如对成本的计划、分析、核算没有从生产过程拓展到技术领域和流通领域;侧重了事后管理,而忽视了事前的预测和决策,没有充分发挥成本管理的预防性作用;没有形成一套责任预算、核算、分析的管理体系等等。这些传统的成本控制方法存在的不足严重影响了企业的长远发展,因此,企业急需要有一套行之有效的成本管理方法。本文主要从以下几个方面分析如何在新形势下进行成本管理的创新。

一、树立成本管理战略观

企业的成本管理应打破传统的以企业自身角度为出发的管理理念,必须适应战略管理的需要,实现观念上的根本转变。企业应做到以下几点:成本管理要以企业全局为对象,从企业所处的竞争环境出发,综合分析包括企业内部、竞争对手及行业在内的整个价值链;要注重于长远的降低成本,取得长期持久的竞争优势,不要追求短期效益;着眼于外部环境,涉及到产品开发、设计、生产、销售及售后服务各个环节;要将成本管理的重点放在发展企业可持续竞争优势上,帮助企业主动适应市场,实现低成本领先战略。

二、建立全面预算管理体系

全面预算管理是企业内部管理控制的一种主要方法,是对现代企业成熟与发展起着重大推动作用的管理系统。在当前风云变幻的市场中,能否及时把握信息、抓住机遇,是企业能否驾驭市场的关键。通过全面预算管理,可以提升企业战略管理能力,有效地实现对集团企业和子公司的业绩考核、有效规避与化解经营风险、提升收入及节约成本。建立以成本控制为核心的全面预算管理体系一般包含以下几个方面,例如成立成本控制工作小组以制定成本控制工作总体规划;汇总各部门成本控制工作计划,确认各部门成本控制人员;制定成本管理员工作职责及工作流程,对各部门成本控制员进行业务指导;制定年度成本管理各项费用考核指标及考核办法;定期举行成本控制工作会议,协调各项成本控制工作等。

三、寻找能够降低成本的成本项目

控制成本必须要考虑成本效益原则,不能盲目地控制产品的全部成本。假如某制造业企业,材料费用、刀具消耗和机物料消耗在产品成本中比重较高,占有较高的份额的话,那么最好先从高比例成本项目入手加强控制,这样才能使公司成本控制目标顺利实现。以材料采购环节为例,企业可以采取以下措施来降低成本,如建立完善的采购制度、供应商档案及准入制度、价格档案及价格评价体系;开展集中采购或批量采购,增强议价能力,降低采购成本;开展招标采购,可以有效地选取对企业最为适用并且物美价廉的材料;采取实时监控,对主要材料的价格变动能够以最快的速度进行预警并做出反映。

四、实行全员成本管理和全过程成本控制

由于成本是一个综合性指标,它涉及到企业的所有人员和全部生产过程,因此,应形成一个完整的成本管理体系。这一成本管理体系应包括企业的全体员工和生产的全过程,能够将成本指标分解到每个部门、车间、班组和员工,形成成本管理网络。通过实行全员和全过程的成本管理,形成人人关心成本、处处关注成本的局面。将费用量化到每一个责任部门,责任部门再层层分解到个人,使每个人都有考核指标,并与其个人绩效挂钩,实行奖惩机制,调动全员节约成本的积极性,使职工体会到为企业创效益就是为自己创收入,让每一个参与者学会算账,建立“成本”、“效益”意识。因此,实行全员成本管理和全过程成本控制,是企业降低成本的保障。

五、全方位创新成本管理意识

降低产品成本需要有创新意识,企业只有从创新入手才能有效的降低成本。从技术创新上来降低原料用量或寻找新型替代材料;从工艺创新上来提高工艺水平和设备利用率;从工作流程和管理方式创新上来进行全过程优化,减少各类浪费;从营销方式创新上来提高市场占有率和用户满意率;从存货管理创新上来降低存货占有量,减少资金占用;从应收账款管理创新上来加快资金周转速度,降低资金占用成本;从薪酬制度上创新以激活每个岗位的工作热情、形成全员创新的局面。企业只有不断创新,不断用有效的激励方式激励创新,才能实现企业健康、快速发展。

六、正确处理产品质量与成本的关系

企业要尽量避免或减少因为产品质量不好造成的成本增加,因此要树立提高质量即是降低成本的观念。通过生产设备技术改造使产品的质量提高,降低废品率和返修的费用,从而降低产品成本。通过加强质量管理,全力推进精益生产,提高员工操作水平,降低废品率,提高质量改善意识,把员工培训与岗位练兵和技术比武有机结合,提高操作者的技能水平;全力推进精益生产,严格工作流程和标准,严控各项费用支出,坚决杜绝浪费。

七、加强人力资源管理

科学技术是第一生产力,而在生产力这一系统中,人是最革命、最活跃的决定性因素。一是企业可通过教育、学习、训练的途径提高劳动者的科学文化素养,开发劳动者的智慧,为技术革新献计献策。据日本研究,工人教育水平每提高一个年级,技术革新者的比例平均增加6%;工人提出技术革新建议一般能降低成本5%,而科技人员的建议一般能降低成本10～15%,特别是受良好教育的管理人员推广现代管理科学方法和技术,可降低成本高达30%以上。二是加大经营者激励约束力度。通过股票期权等激励措施,鼓励经营者注重长期的降本增效,通过加大外部审计力度,确保报表内成本费用数据真实准确。

参考文献:

[1]王炳荣.加强成本管理,降低成本费用[J].经济师,2006,(3).

[2]陈新.浅谈企业成本费用控制[J].经济师,2007,(1).

国企采购工作计划范文第5篇

【关键词】 国有企业 成本控制 途径

成本是决定企业产品、劳务在竞争中能否取得市场份额以及占有多少市场份额的关键因素。在激烈的市场竞争中，成本优势的意义变得尤为重要，降低成本，提升品质，是企业在竞争中取胜的重要法宝。然而，一些国有企业成本控制不当，亏损严重，有的甚至倒闭。可见国有企业成本控制之重要。

1.国有企业成本控制存在问题

1.1国有企业及相关人员的成本控制意识不强

一些国有企业员工把成本管理、成本控制当作财务人员、少数管理人员的事,认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责,广大国企职工对于哪些成本应该控制、怎样控制等问题无意也无力过问,成本意识淡漠，成本控制的积极性无法调动起来,浪费现象严重。

1.2国有企业的成本管理控制片面

国有企业在成本管理中往往只注重生产产品的制造成本的管理,而对企业的供应、销售环节考虑不多,对于企业外部的产业链条更是不重视,这样只考核产品的制造成本会造成国有企业投资、生产决策的严重失误。难以充分发挥成本管理的预防性作用。

1.3企业成本信息不能满足企业管理的需要。

目前国有企业乱挤、乱摊成本，或不计、少计成本的现象普遍存在,使得产品成本不能真实地反映企业的耗费水平。成本信息与企业经济责任制脱节。现行成本核算制度是以产品为成本计算对象归集生产费用和计算产品实际成本的,它只提品成本,不能反映企业内部各单位、各部门乃至个人的成本责任,企业不能依据成本信息评价内部各单位的工作业绩。对成本信息对决策的重要性认识不足,加之有些国有企业领导从其自身利益出发,突出所谓的业绩,粉饰报表，人为调整利润,这些不可控因素使企业感到对成本的控制无能为力,导致管理心理失调,对加强成本管理信心不足。

2.国企成本控制的作用

成本控制就是利用会计所提供的各种信息资料，计算实际成本预算成本脱离目标成本的差异，找出差异的原因，并采取措施，消除不利差异，保证目标实现的过程。

国企建立健全成本控制体系，对于充分发挥成本管理职能，提高企业的经营管理水平和经济效益具有重要作用：

2.1成本控制的实施是保证国企完成既定目标的重要手段

国企在生产经营过程中，为了实现预定的利润指标，应确定目标成本指标，以便进行考评。目标成本的完成，国企要采取切实可行的措施，其中进行成本控制是保证目标成本完成的一项重要措施，通过成本控制手段的使用，不但能完成目标成本控制，还能大幅降低成本。

2.2成本控制的实施是降低产品成本，提高获利能力，和经济效益的重要途径

盈利是国企的主要目的，降低产品成本，就可增加企业盈利，对于同产品成本有关的经济业务都应建立完善的成本控制制度和成本控制方法，其控制手段越严谨、完善、效果越好。

2.3成本控制的实施为保护企业财产物资的安全完整，防止贪污盗窃等弊端的发生提供了制度上的保障。

通过成本控制制度，特别是成本控制中采用的内部牵制制度、成本控制严密、完善，并得到贯彻执行，就能有效地保证财产物资的安全完整，防止贪污盗窃、浪费丢失、计量不准等弊端的发生。

2.4成本控制在国企诸控制系统中起着综合的控制作用。

在市场经济条件下，企业应以经济效益为中心开展各项工作，国企在进行成本控制时，要从国有企业的整体利益出发，人员控制系统、生产技术控制系统、资源配置系统等都要服务于国有企业的整体利益、发挥好成本控制的综合功能。

3.国企成本控制的途经

3.1强化国有企业及相关人员的成本控制意识，进行全系统成本控制

全系统成本控制是成本控制的有效机制。国有企业现在大多是大中型企业，机构庞大，人员众多。全系统成本控制是根据系统论的理论，在实施控制过程中，全员参与，依据等级秩序原理，在厂长领导下，建立以财会部门为中心，以车间为纽带，以班组或作业中心，及作业岗位和个人为基础的纵向多级责任实体，以财会、生产、供应、销售、工艺、技术部门为主导的横向平行责任实体，形成纵横交错、上下连锁、相互依存的成本控制系统。

3.2加大国有企业成本控制范围，进行全过程成本控制

全过程成本控制是成本控制的有效途径。全过程成本控制是从传统的生产过程控制向前延伸到投产前的筹划过程，向后扩展到售后用户的使用过程等一切发生耗费而影响成本的活动过程。从成本与资金需求、设备配置、原材料质量、产品工艺制作流程、功能、资源配置、售后服务、市场竞争等多方面进行可行性研究，以便选择最佳的成本方案，确定最佳的成本目标，约束和监督未来的经济活动，使损失浪费防患于未然。以销定产，制定准确的销售预算、以安排工作计划、切实把好进货关，加强采购成本控制。采取比质、比价，就近等原则，降低进货成本；加强事中成本控制，做精目标成本、定额成本，以便考核有据可依；跟踪售后服务管理等。

3.3增强国有企业成本信息勾通，进行全指标成本控制

全指标成本控制是成本控制的有效方法。全指标成本控制是在全系统成本控制的机制上，根据控制论理论，依据各责任层次所处的不同地位、权限和控制功能，采用不同的量度指标予以控制。根据目标利润等指标，上下结合，反复测算，在严格控制实物量和劳动量的消耗基础上，确定目标总成本，执行、落实，以保证实现全厂的经营总目标。

过去国有企业传统的降低成本方式基本是通过成本的节约来实现的,即力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约将发生的成本支出。这是企业的一种战术的改进,属于降低成本的一种初级形态。但是,这种成本降低治标不治本,只是成本管理的一种改良形式。现代企业需要寻求新的降低成本的方法,从根本上避免不必要成本的发生。成本避免的思想根本在于从管理的角度去探索成本降低的潜力,认为事前预防重于事后调整,避免不必要的成本发生。这种高级形态的成本降低需要企业在产品的开发、设计阶段,通过重组生产流程,来避免不必要的生产环节,达到成本控制的目的。

市场经济的发展要求国有企业加强成本控制管理,提高企业经济效益和竞争能力。因此,国有企业应充分认识到成本控制管理完全是企业自己的事,企业必须自己主动地加强成本控制管理,这是市场经济的客观需要,若企业不遵循这一客观需要,总想着自己家大业大，疏于成本控制，企业就可能被社会所淘汰。

参考文献：

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