纪检部工作经验总结

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纪检部工作经验总结范文第1篇

摘 要 当前广西顺应“一带一路”国家大战略，进一步加快高速公路建设步伐。项目业主设置一个综合部门全面承担兼容多个职能部门和机构繁重的工作任务。笔者结合自身的工作经验和项目实际，提出了如何优质高效做好综合部门工作的意见和建议。

关键词 项目业主 综合部门

当前，广西为实现“两个建成”奋斗目标，抢抓发展机遇，积极配合实施“一带一路”国家大战略，全力加快交通基础设施建设。广西高速公路建设项目业主顺应时势，压缩工期，建设提速，各项工作也迅速集聚培增。项目业主围绕服务工程建设这一中心工作，秉持精简、高效的原则，设置一个综合部门，配备管理人员5至7人，全面统筹负责行政管理、后勤保障、人力资源、党群事务、团建、纪检监察、企业文化、宣传、文秘、工会、妇女、计生、、社会治安综合治理，乃至项目建成运营筹备前期事务等工作。综合部门兼容了多个职能部门和机构的工作，与员工的工作、生活息息相关，对单位影响深远。综合部门要适应新形势新要求，优质高效完成繁重复杂的工作任务，更好地服务工程建设，已成为摆在广西高速公路项目业主面前的一大课题。

笔者在综合部门工作方面进行了有益探索，也取得一些成效，认为要优质高效做好综合部门工作首要前提是：树立三个意识，具备二种精神，注重一个实效。

第一，树立服务意识、主人翁意识、经营意识，是综合部门工作得以优质高效开展的思想先导。广西高速公路建设项目均属自治区重点工程项目，有的甚至是国家重点工程项目，建设任务重，政治压力大，要顺利完成这一艰巨任务，必须要有良好的后勤保障。“兵马未动，粮草先行”，综合部门工作的重要性和服务性不言而喻。因此，综合部门要正确认识本部门工作在项目建设全局中的地位及其重要性，树立服务意识，全心全意为工程建设提供优质高效的服务。同时，综合部门工作是最直接事关每个员工切身利益的事业，要树立主人翁意识和经营意识，以高度负责的态度，学会“算计”，科学管理，尽心尽力做好，力求实现最好的经营管理效果。

第二，具备奉献精神、创新精神，是综合部门工作得以优质高效开展的动力之源。综合部门工作具有临时性、突发性和服务性等特点，牵涉影响面非常广，加班加点属家常便饭，需要员工做出很大的牺牲。不具有奉献精神，甘于吃苦耐劳，是难以做好综合部门工作的。同时，不要满足于现有的成绩，固步自封于现有的格局。要具有开拓创新精神，不断进行反思，突破前人的局限性，把握工作中的规律性，预见工作中可能或是将要出现的情况，研究出长效解决机制，创新工作方式方法，打造服务精品、服务亮点。

第三，注重一个实效，是综合部门工作得以优质高效开展的成功之路。具有服务性特点的综合部门工作看似微不足道，但实际上与项目全局正常运转紧密相关，处理不好将会影响到整个项目建设的顺利进行，甚至给社会造成严重的不良影响。如后勤工作，是整个项目管理工作的基础，是项目正常运转的重要支持和保障系统；文秘工作，是信息上传下达，贯彻落实各级领导指示精神的大事；工作，是维护社会安定团结，建设和谐社会的大事┄┄可以说综合部门的工作件件都是大事。只有脚踏实地，求真务实，注重工作实效，综合部门的工作对项目建设才真正起到支持促进作用。

其次是综合部门在开展工作中要切实做到：“四个重视不放松”、“四个坚持不动摇”：

一是重视学习培训不放松，坚持持续提高意识能力不动摇，是确保优质高效做好综合部门工作的重要基础。

服务意识是工作的意愿，工作能力是工作的基本力量，热情意识和超强能力的完美结合是做好工作的重要前提。广西高速公路项目建设日新月异，工作任务也日益繁重。综合部门的工作牵涉到每个员工的切身利益和工作、生活的方方面面，影响非常深广。综合部门不断提高服务意识和工作能力对适应新形势和解决新问题显得非常重要，也是想干事、干成事的重要前提。

综合部门要坚持把学习和培训作为提高员工服务意识和工作能力的两个重要手段，每年都要有计划地组织开展一系列学习培训教育活动。学习培训的内容要覆盖综合部门各业务板块工作，培训人员要遍及综合部门全体管理人员。通过加强学习培训，反复灌输新情况、新思想、新知识，促进服务意识不断提高、服务态度日益变好、专业知识持续更新和工作能力与时俱进，使每个人在工作中既能独当一面，又能应急补位，有力地保证各项业务工作扎实有效推进，有效杜绝某个员工请假就暂断或中断某项工作的现象。

二是重视分工协作不放松，坚持督促检查任务落实不动摇，是确保优质高效做好综合部门工作的重要条件。

纪检部工作经验总结范文第2篇

关键词：工程管理；甲方；成本控制；技术协调；危机管理

引言

作为建设工程的甲方，就是希望通过对投资项目全过程的有效控制，从组织、技术、经济、合同等方面降低成本，提高投资效益和社会效益。笔者认为，以下3个环节是甲方在工程管理中最为关键而又容易被忽视的，即设计阶段的成本控制、技术协调和危机管理。

1．设计阶段成本控制-

尽管设计费一般只占建安成本的1.5％-2％，但对工程造价的影响可达75％以上，扩初设计阶段对项目的经济影响可达98％。由此可见，设计阶段的投资管理对整个工程的成本控制是非常重要的。

针对当前普遍存在的因设计不精、设计深度不够而增加工程造价不确定因素的情况，可积极推行限额设计，以有效地控制造。即先按项目投资估算控制方案和初步设计概算，再用初步设计概算控制施工图设计和概算，使各专业在保证建筑功能及技术指标的前提下，合理分解限额，将技术与经济有效地结合起来，严格控制设计变更，使限额不轻易突破。甲方应积极配合设计单位，并利用同类建筑工程的技术指标进行科学分析、比较，使设计优化，以降低工程造价。

2．技术协调

建设项目管理是为满足建设项目对于特定目标要求而进行的系统的、有效的计划、组织、控制与协调活动。协调是建设项目管理的一项重要内容。协调的内容包括人际关系、组织关系、资源供求、信息交换等方面，资源供求与信息交换协调可以统称为技术协调。

对于项目建设程序的各个阶段而言，规划、设计、施工阶段自身有较完善的质量保证体系，有各自较为严密的标准、规范，但各阶段之间需要衔接，必然存在着技术信息的相互流动。例如，施工单位对于设计使用功能的理解以及对变更的掌握，设计单位对于现场和施工动态的了解等，都依赖于技术信息交流。项目管理的实践表明，由于技术信息协调失败引发的问题在项目缺陷中占了相当大的比例。

技术信息协调是在各子系统间―各阶段之间、工程各部位之间以及各单位之间传递技术信息，对于其中的部分子系统，这些信息有时是作为工作标准或依据的，一旦出错，其损失是可想而知的。甲方的技术协调应从项目管理的组织结构、制约机制、协调程序等方面采取以下措施：

(1)建立科学的项目管理内、外部结构。项目管理组织是项目所有参与方的组成形式，其界面划分结构决定了技术协调工作的性质和工作量。一方面甲方项目在必须分包时应适度，避免不合理地肢解工程的做法；另一方面，项目管理结构的合理与否，应充分考虑甲方自身的协调能力。例如，工程的材料、设备是由施工总包，还是自行采购，甲方应根据工程具体情况、自身管理能力及经济方面予以综合考虑。有时单从价格角度来看是节省了，但增加了大量的技术协调工作，客观上违背了集约化的原则。

(2)法律和经济的制约机制。协调是管理的一部分，而管理是需要成本的。如果协调失败必然招致损失。项目管理者为了避免和有效地转移这类损失，应当重视法律和经济上的制约手段。

(3)建立严密的协调管理程序。管理的实践经验无疑是做好技术协调的良好条件，但真正成熟的技术及信息协调，应更多地依靠科学、严密、规范的协调程序。甲方应使自己成为一个高效、畅通的信息中心，使信息迅速、准确无误地在各系统之间流动、转化、落实。

3．危机管理

3．1 危机管理的必然性和紧迫性

在市场经济条件下，市场环境、顾客需求、技术创新不断变化，将给企业发展带来风险。如果企业不能及时防范风险，就会形成企业危机。危机管理就是企业在总结以往处理危机经验的基础上，对危机处理的系统化和对危机的超前反应。在竞争日益激烈的市场环境下，建筑企业正面临着新的挑战，建立危机预警机制、实施危机管理已显得日益迫切。

3．2建设工程危机主要因素简析

工程风险主要有计划、组织、人事、控制、协调等环节中的风险，主要包括：

(1)高层战略风险，如指导方针战略思想可能有错误而造成项目目标设计的错误等。

(2)环境调查和预测的风险。

(3)决策风险，如错误的选择、错误的投标决策、报价等。

(4)项目策划风险。

(5)技术设计风险。

(6)计划风险，如目标理解错误、方案错误等。

(7)实施控制中的风险，如合同、供应、新技术新工艺、分包层、工程管理失误等方面的风险。

3．3危机管理的对策

危机预防的关键是通过平时的细致工作，将危机化解、消灭在萌芽状态，这也是企业危机管理的核心内容。风险的承担者应对不同的风险有着不同的准备和对策，才能进行良好的风险控制。

(1)要对工程风险进行合理的分配。如在一开始的可行性研究阶段，进行风险评估，权衡利弊后回避风险大的项目，选择风险小或适中的项目，还可以采取合作的方式共同承担风险。此外，在技术上可选择有弹性的、抗风险能力强的技术方案，以减小风险产生的可能性和可能产生的影响。

(2)应加强预警机制，成立危机管理组织，要做到快速反应和全方位协调。在工程的实施过程中，要不断地收集和分析各种信息，捕捉风险的前兆信号，以便更好地准备和采取有效的风险对策，抵抗可能发生的风险。

(3)应引进并学习国外先进的风险防范方法。在西方发达国家，风险转移是工程风险管理对策中采用最多的措施，工程保险和工程担保是风险转移的两种常用方法。

以上3个环节是甲方在建设工程管理中的关键点，但这3个环节并非是孤立的，而是与组织、技术、经济、合同等其他各个环节紧密相连、互相渗透的。甲方的管理只有抓好关键环节，才能真正高效地实现对建设工程项目的专业化管理。

4 甲方管理工作经验总结

(1)筹集建设资金。甲方应按照施工进度保证资金供应，同时要做好投资控制，管好资金，用好资金，节约开支，发挥资金效益。

(2)合理划分标段，搞好项目招标。对规模巨大的工程，应划分成若干块，选择一批施工单位来共同承担。标块的划分，要以大的项目施工能够独立展开为原则。在地域的划分上，要使各施工单位有独立的工作区，以减少相互干扰。甲方要按照招标程序，合理编制标底，选择合理的中标价和优良的施工队伍，签定好施工承包合同。这是顺利实施合同管理、完成工程建设任务的保证。

(3)坚持公平、公开、公正的原则，择优选择施工队伍。应遵守《建筑法》和工程招投标管理的规定，预算价50万元以上的维修工程自觉地按招投标程序办事，不任意压低工程预算价。对于50万元以下的基建工程，应由3家或更多的施工单位报送工程预算与施工组织设计，根据工程价款的高低和施工组织设计的优劣，综合比价后择优选择施工队伍。