人力资源成本分析

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人力资源成本分析范文第1篇

论文摘要：文章首先论述了人力资源成本的相关理论与管理控制方法，继而分析了人力资源成本控制的可控因素，最后从系统控制角度出发，进行了系统过程中人力资源成本的控制分析。

在竞争如此激烈的今天，企业必须高度重视人力资源成本的管理，以达到降低成本，提高经济效益的目的。但是，不同的企业，其人力资源成本控制的目标是不一样的，因此，企业应该根据自身的特点及竞争者的情况定期的编制人力资源成本预算，做好对预算执行情况的反馈、分析和控制工作。

一、人力资源成本概述

（一）人力资源的取得成本

人力资源取得成本是企业在招募、选择、录用和安置时所发生的费用。招募成本是为吸引和确定企业所需内外人力资源而发生的费用；选择成本是企业为选择合格的职工而发生的费用；录用成本是企业为取得已确定聘任职工的合法使用权而发生的费用；安置成本包括:企业将被录取的职工安排在确定工作岗位上的各种行政管理费用；录用部门为安置人员所损失的时间费用；为新职工提供工作所需装备的费用；从事特殊工种按人员配备的专用工具或装备费；录用部门安排人员的劳务费，咨询费等。

（二）人力资源的开发成本

为了提高工作效率，企事业单位还需要对已获得的人力资源进行培训。人力资源开发成本，是企业为提高职工的生产技术能力，增加企业人力资产的价值而发生的成本，包括上岗前教育成本、岗位培训成本、脱产培训成本。

（三）人力资源的使用成本

人力资源使用成本，是企业在使用职工的过程中发生的成本。人力资源使用成本包括维持成本、奖励成本、调剂成本等。维持成本是保证人力资源维持其劳动力生产和再生产所需的费用，是职工的劳动报酬。奖励成本是为激励企业职工，使人力资源发挥更大作用，对其超额劳动或其他特别贡献所支付的奖金。调剂成本的作用是调剂职工的工作与生活节奏，使其消除疲劳而发挥更大作用，也是满足职工必要的需求，稳定职工队伍并吸引外部人员进入企业工作的调节器。

（四）人力资源保障成本

人力资源保障成本，是保障人力资源在暂时或长期丧失使用价值时的生存权而必须支付的费用，包括劳动事故保障、健康保障、退休养老保障、失业保障等费用。这些费用往往以企业基金、社会保险或集体保险的形式出现。这种成本既不能提高人力资源的价值又不能保持其价值，其作用只是保障人力资源丧失使用价值时的生存权。这种成本是人力资源无法发挥其使用价值时，社会保障机构、企业对职工的一种人道主义的保护。

二、人力资源成本控制的可控因素分析

（一）取得成本因素

取得成本因素主要有招聘需求，包括招聘的人员数量和职位、对应的市场价格，以及招聘方式、流程等。其中招聘需求导致的选拔、录用、安置费及招聘过程费用属于可控成本；职位的市场价格等为不可控成本。控制前者可从三方面着手：一是优化组织机构，精简人员；二是科学定岗定编，提高工作效率；三是预先做好人力资源规划，并充分发掘现有人力资源，避免人才浪费。控制后者可从两方面着手：一是选择最优招聘方式，能内部竞聘解决问题的就不外聘，这样既可填补职位空缺、节省成本，又有利于调动现有员工的积极性；二是规范招聘流程，招聘前要清晰公示空缺职位的任职要求，招聘后要追踪了解被聘人员的实际任职能力，避免不称职者给企业工作造成损失。

（二）开发成本因素

开发成本因素中，因培训耽误工作而产生的机会成本等不可控成本因素；培训需求、组织费用、培训效果为可控性成本因素，其控制重点是提高开发成本的使用效率，可从三方面着手：一是加强培训需求分析；二是精确核算#严格控制培训组织费用，减少不必要的开支；三是促进培训效果转化，鼓励学员将所学新知识、新技能应用于实践，并在培训结束后及时分析、调查培训效果，总结成功与不足。

（三）使用成本因素

使用成本因素包括维持成本、奖励成本、调剂成本等。维持成本中，薪酬是人力资源总成本中最大部分，且薪酬刚性一直是人力资源成本只升不降的重要原因。薪酬一般分固定部分和浮动部分，前者由岗位、年资、学历构成，属不可控成本；后者由企业经营状况、员工绩效等因素构成，属可控成本。薪酬成本控制一要保证成本不溢出，二要保证薪酬发放起到应有的激励作用。

（四）保障成本因素

保障成本因素包括劳动事故保障、健康保障、退休养老保障、失业保障等。退休养老保障成本相对固定，属不可控因素；劳动事故保障#健康保障具有可控性。尤其是劳动安全事故对电力企业影响重大，电力企业在这方面

要高度重视并舍得投入。

三、系统控制角度——系统过程中人力资源成本的控制分析

（一）人力资源成本循环控制计划环节

这一环节周密合理地计划决策，以从源头控制人力资源成本，包括预算和规划决策两部分。

预算——通过预算使成本在合理的幅度内变化，不至于严重不足或过分溢出。各种财务管理运用的预算方法，几乎都能够用于人力资源成本预算。一般企业可以根据定员并结合企业目标考核情况(如综合效益、安全生产）等做预算；新建或计划变动较大的企业则可用“零基分析法”即不考虑账户历史成本的记录，在全面分析人力资源结构、数量的基础上，结合劳动力市场情况测算人力资源成本，难以一步到位确定成本的，可以考虑采用“滚动预算法”。应该注意的是，预算前要首先判断人力资源成本是收益性支出还是资本性支出，并据此决定预算是短期还是长期、静态还是弹性的。

规划决策——核心是进行人力资源成本的效益性分析，目的为最有效地利用人力资源，修正不经济的支出。一般包括：估算成本；估算收益；评价投资收益。可通过投资收益率、投资回收期和净现值等加以比较，计算过程中要综合考虑人力资源成本支出的机会成本，即执行一项计划而放弃另一项计划可能带来的收益；人力资源投资的风险因素，即成本支出效益为负的可能性。

（二）人力资源成本循环控制执行环节

这一环节以成本意识严格控制支出，在合理范围内进行预算调整。成立以人力资源部门和财务部门合作的人力资源成本管理组织，系统、全过程地对该项工作进行监控。

完善人力资源成本费统计台账，建立劳动工资、保险福利统计报表制度和财务报表制度。除有单项规定外，台账要按本期实际发生数而不是计划数填报，按“谁支付、谁统计”的原则登账，并明确成本责任。健全预算调整审核机制，凡需调整的，要预先申请和陈述理由，并经严格审核。滚动预算项目则通过项目阶段结算的方法，对每一阶段的资金使用情况进行审核，符合要求才能进入下一阶段。

（三）人力资源成本循环控制检查环节

这一环节通过检查及时纠偏，确保成本管理不失控。

阶段性审查——即按季度、月度或项目，对各部门人力资源活动成本使用情况进行阶段性审核。

年度结算审查——即年度财务决算后，专门按照有关财会规定和台账对人力资源成本进行结算，对比年初所定的预算方案计算节约或超支的额度，看成本控制是否有效。

年度统计分析——即进一步分析结算结果，发现问题和差距，为下一年度的人力资源成本控制提供改进依据。

（四）人力资源成本循环控制处理环节

通过第三环节的检查，可以得到季度、年度企业人力资源成本使用情况的总结。针对其分析结果，采取改进对策。季度审核结果对策：对控制成本、提高效益的做法，及时给予肯定和褒扬；及时发现并纠正成本溢出和效

率低下的做法。

年度审核结果对策：表彰、奖励人力资源成本控制好的下属机构、部门，推广他们的经验，促进其他机构部门加强成本控制；如果存在人力资源成本控制失当的情况，必须从机构、制度、执行各环节分析原因，寻求对策，下一年度进行针对性调整。

参考文献

[1]李兴山，刘潮.西方管理理论的产生与发展[M].北京:现代出版社，2000.

[2]汪安佑，曾宝成.人力资源管理理论[M].长沙:中国国防科技大学出版社，2000.

人力资源成本分析范文第2篇

关键词：人力资源成本；人力资源开发；成本控制

中图分类号：F240 文献标识码：A

Abstract： Human resource cost is an important part of human resource management. Take the Y enterprise as an example， analysis the cost of human resources， mainly including human resources to obtain cost， development cost， use cost， cost of leaving， combined with the theory of the human resources put forwards the cost control design.

Key words： the human resource cost； the human resource develop； the cost control

1 Y公司简介

1.1 公司简介

Y公司是一家物流公司，公司一直坚持“以人为本”的理念，在公司战略的指导下，确定以岗定薪为原则，主要以年功为定薪依据。该公司人力资源管理起步比较晚，例如招聘方式主要是员工内部介绍，随着企业人力资源部门的完善，招聘方式开始多样化，网上招聘和校园招聘也开始涉及。企业的培训方面，虽然领导层也认识到培训的重要性，但是培训成本投入不大，培训方式比较单一，主要包括校园培训和技能培训。绩效考核和激励制度上还不完善，岗位工资主要以部门贡献率为依据，部门贡献率是由各部门综合交叉评分为依据，公司领导近年来一直提倡降低成本，提高效率，但是从实际运行来看，成效不显著，使用成本没有发挥效益。虽然在福利等保障成本上起到了一定的积极性，在一定程度上调动了员工的工作热忱。但是从根本上人力成本没有得到很好的控制，没有实现人力资源的合理配置。

1.2 Y公司现有人力资源分布

图1说明了Y公司现有人力资源的分布。Y公司的管理体系由三层构成，“总经理副总总经理助理”，总经理进行战略制定，基层面向客户，通过满足顾客的需求进而留住顾客，培养顾客的消费习惯，形成优质的VIP客户。而中层管理起到桥梁作用，传达总经理的决策，反馈基层的意见，同时发挥监管、监督、服务的作用。

2 Y公司人力资源成本

2.1 通过对Y公司的实际调查，确定对Y公司人力资源成本的构成，用具体公式表示：

取得成本=宣传成本+招聘选拔成本+安置成本 （1）

开发成本=培训成本+使用成本 （2）

核心员工的使用成本=员工获得的薪酬+股权激励的保障成本+股权激励的激励成本 （3）

离职成本=前期沉默成本+当期离职成本+后期新招聘成本 （4）

Y公司对人力资源成本没有独立的核算，人力资源成本管理起步较晚，根据Y公司的财务数据，整理计算出Y公司人力资源成本的构成如表1所示。

人力资源成本构成是人力资源成本分析的基础，是人力资源成本的定量控制的依据，在此基础之上，可以对Y公司人力资源成本进行分析和评价。

从表1可以得出，该企业人力资源的取得成本占比比较低，离职成本也比较低，人力资源的开发成本和使用成本占比比较高。

现阶段，一方面，Y公司没有识别核心员工，对核心员工发展的认识存在不足；另一方面，Y公司的员工对股权激励也缺乏认识。但是从公司的定位和发展目标来看，现有的员工结构与企业的发展目标和定位不相符，通过招聘调整员工的学历结构，加强对核心员工的识别成为Y公司下一步发展的关键。因此，在完善人才结构以后，将有必要考虑核心员工股权激励方案的实施问题。就目前看来，Y公司的激励计划具有相对稳定性，动态调整性不足、针对性也不足。在离职成本的计量方面，离职成本主要表现员工流拥贾虑捌诘呐嘌德傥沉默成本、离职员工的工资和新招聘员工的成本。但是根据当前的人力资源学历结构，具有本科学历的管理层比较稳定，而基层员工的流动性对企业的影响不大，这就导致了现阶段对离职成本的影响较小，管理层对离职成本的计量也没有给予足够的重视。但是随着员工学历结构的调整、对核心员工的识别，员工对自我权益保护的意识不断提升，离职成本的计量也必然会纳入人力资源成本计量体系之中，维持员工的稳定就显得非常重要。

2.2 当前Y公司的人力资源成本系统存在的问题

第一，由于没有形成相对稳定的招聘计划，人力资源取得成本的计量比较随意，发生招聘时进行成本的确认，在未发生招聘时不予以重视。

第二，在使用成本的计量方面，以计量员工的保障成本为主，尽管存在激励计划，激励成本所占总成本的比重较小。同时，对核心员工的识别不到位，没有形成一套完整的核心员工激励机制。

第三，在离职成本的计量方面，由于当前相对稳定的中层和基层员工的流动对人力资源成本造成的影响很小，导致离职成本的计量不被重视。

3 提升公司人力资源成本控制有效性的措施

3.1 完善人力资源成本计量系统

（1）根据资源基础理论，资源是企业获得竞争力的重要来源，具有支配地位的人力资源在所有资源中居于首要地位。就Y公司目前人力资源结构来看，为了实现Y公司的未来发展，引进高素质人才已经成为Y公司实现战略目标的关键所在。随着个性化需求的出现，高端消费群体的消费需求日趋多样化，传统的“一刀切”式营销观念、服务方式已经不再适用。创新服务观念、创新营销方式，提供私人订制服务成为留住优质顾客的关键。因此，就Y公司目前的人力资源格局，迫切需要调整学历结构。在人才招聘计划中，坚持校园招聘和社会招聘双管齐下，校园招聘获得的人才可塑性强，在概念层次方面更容易实现突破；社会招聘的员工工作经验丰富，能够快速融入到公司的工作之中。社会招聘和校园招聘以引进高学历人才为目标，调整人才结构直至符合企业的战略定位。要制定规范的企业招聘计划，确定招聘的宣传成本、招聘过程中的费用、员工的岗前教育成本和员工试用成本等，从员工招聘开始控制人力资源的成本。

（2）在人力资源使用成本的计量方面，对于普通员工主要从保障和激励两个维度满足员工的需求，以保障成本满足员工对公平感的需求，以激励成本刺激员工增强积极性，提升工作效率。但是在核心员工的激励方面存在缺陷，没有针对核心员工制定相应的激励计划。顾客的稳定性很大程度上取决于员工的营销理念和服务方式，优秀的核心员工能够与顾客之间形成相对稳定的关系，核心员工的流失对公司的业绩影响较大，尤其是Y公司这样定位高端的企业。因此，随着中小企业竞争加大，公司内部人才结构的优化，需要通过新型激励方案的实施保证核心员工的相对稳定性，进而保证核心顾客的稳定性。

（3）在员工离职成本的计量方面，由于当前公司中层的相对稳定和基层员工的流动对企业的影响较小，企业一直忽视员工离职成本的计量。但是，随着招聘计划的完善，人才结构的调整，员工自身权益保护意识的增强，企业必然需要完善员工的离职成本计量。离职成本的计量主要考虑员工前期的培训成本、离职给予的补偿和招聘新员工的成本。

3.2 完善人力资源成本控制系统

企业人力资源成本控制系统主要是设定保障成本的基准值和激励成本的标杆值，就Y公司目前而言，无论是基准值，还是标杆值的确定都需要考虑员工薪酬的历史水平、员工的工作能力、企业的战略目标和同行业其他企业的员工水平，一定程度上要保障员工的公平感，促进员工通过创新提升工作效率。但是，随着招聘计划的完善，人才结构的调整，公司对核心员工的重视，企业人力资源成本控制系统必须制定合理的员工激励方案，方案的确定需要兼顾核心员工的能力、企业的目标等多方面的因素，同时方案的设计要兼具动态性，根据员工的能力和企业的目标进行合理的调整，从整体上控制人力资源成本。

3.3 健全人力资源成本控制系统

通过平衡计分卡的引入从多个维度进行评价，进一步完善企业人力资源成本的评价系统和控制系统。

（1）在财务维度，完善原有评价指标，成本利润率衡量一定时期内经营耗费所带来的经营成果，收入增长率衡量一定时期内收入增长情况，利润增长率衡量一定时期内利润增长情况，应收账款周转率衡量一定周期内应收账款变现时间长度，总资产周转率衡量一定周期内资产使用效率。增加激励成本的财务评价指标，具体而言，采用对比评价的方法，研究激励是否有效。第一，研究获得激励的员工在激励计划实施前后的人均营业收入、人均净利润，研究获得激励的员工与未获得激励的员工在人均营业收入和人均净利润之间是否存在差异。第二，研究激励计划实施的收益与实施成本之间的关系。通过员工的横向比对、纵向比对、激励收益与成本的比较，寻找激励计划成功或者失败的原因，对激励计划进行动态调整。

（2）增加客户维度的评价指标。记录商品的退货率、商品的重复购买次数、商品的市场份额，关注员工与忠实客户的交流时间、交流次数、交流方式，鉴定客户的忠实度，从而实现从客户的维度对企业人力资源成本控制系统的评价。加强内部运营流程维度的评价指标。内部运营流程的规范性应该越来越受到重视，规范的内部运营流程在各个环节都能够实现有效地监督，在提升效率的同时可以减少成本的浪费。客户维度的评价方面，主要从客户的稳定性、市场份额和客户满意度三个维度进行评价，客户的稳定性主要衡量老客户的份额，市场份额主要衡量企业产品在同类商品中的比重，客户满意度主要衡量一定时期内客户对企业产品质量和性价比的满意状况。

（3）增加学习与成长维度的评价指标。随着顾客消费理念、消费习惯的转变，传统的营销模式已经不能满足高端消费群体的需要。人力资源也需要与时俱进，在不断地学习中成长，通过员工培训，提升员工的素质，把握现代高端消费群体的消费习惯。学习与成长维度的评价主要从员工的学历结构和培训前后员工的绩效水平进行评价，员工的能力指标主要包括劳动生产率，主要衡量员工创造价值与劳动消耗的比率；员工M意率，主要衡量员工对企业绩效的满意度以及自身对工作的满意度；员工保有率，主要衡量一定时期内（一年）员工流动（流失）状况；培训计划完成率，主要衡量员工受训情况，员工一定时期内受训情况与计划受训数量比率。

总之，根据Y公司的发展定位，在未来的发展过程中，Y公司需要调整人员招聘计划，规范计量员工的取得成本和离职成本，在员工的使用成本方面，区别核心员工和普通员工，在激励计划的实施方面差别对待。在企业人力资源成本控制体系的评价方面，引入平衡计分卡，打破传统的以财务为主的评价体系，从财务维度、客户维度、内部运营流程维度、学习与成长维度四个方面全面衡量现有成本控制体系的作用，最大限度提升收益，最大限度降低成本。在设计平衡计分卡绩效评价指标体系时，应注意以下几点：一是明确指标间的因果关系，即应以“员工”为导向，通过“学习和成长、内部管理创新”，将目标转化为可衡量并能分解到各员工的绩效指标，以实现关键的财务目标；二是应采取自上而下设计方式，即通过提高员工的参与度，使设计的指标体系更接地气，提升员工的满意度；三是指标体系应有激励性，即业务指标应与财务指标相挂钩，所有的因素链最终都应通过财务指标来计量，否则绩效考评无法带来具体成效。

参考文献：

[1] 朝阳，陈新峰. 中小企业人力资源管理的成本控制策略刍议[J]. 福建论坛（社科教育版），2009（10）：59-60.

[2] 王紫燕. 企业人力资源成本控制[J]. 企业研究，2013（2）：140-141.

[3] 胡海燕. 浅析企业人力资源成本控制[J]. 中国集体经济，2013（3）：102-103.

人力资源成本分析范文第3篇

随着我国经济的发展，人力资源在企业中占据越来越重要的地位。在如今的企业中，对于优秀人才相当的重视，这也使得人力资源的地位不断提高。但目前，我国的人力资源管理不仅仅是单纯的对企业的工作人员进行管理，更重要的是将人力资源作为企业的重要资本，以换算成相应的财务资产，将其计入到会计中。本文首先对人力资源成本会计进行简要的叙述，分析了人力资源成本会计目前存在的问题和实际意义，提出了相应的应对措施和相应的建议，希望能够为我国人力资源会计应用发展提供一定的参考，促进人力资源成本会计的发展。

关键词：

人力资源；成本和会计；应用问题；应对措施

企业的人力资源管理主要是指将企业的内部工作人员当作一种流动的资源来进行管理，企业的员工被当作企业的一项资源，由企业的管理人员来对其进行分配和管理，以使其效用得到最大的发挥，创造更多的价值，促进企业的发展。但企业的利润率实际上是通过对企业的投入和产出进行计算得出的，因此，要提高企业的经济效益，使企业得到获取更多的利益，需要将人力资源作为相应的资源来算入会计之中，并对其进行合理的控制，从而达到提高企业经济效益的目的。

一、人力资源成本会计的概述

1.人力资源成本会计的概念

人力资源指的是企业中所有的工作人员，包括企业各个部门的员工。而成本会计是指使用会计的计算方式来将这些人力资源计入到企业的投入中，计算出相应的价值，并对其想对应的企业的效益等作出统计，从而计算出企业的成本。人力资源成本会计最初起源于美国，是在美国会计学会上被提出的，有关学者认为，成本会计是用于确定人力资源数据的重要方法，其目的是为企业和相关的信息需求者提供更多有效的信息和数据。我国目前各界对人力资源成本会计的理解并不统一，存在着一定的分歧。但总的来说，所有对人力资源成本会计的定义都是围绕三个方面，即将人才作为企业的成本、对人力资源进行评价、以及为企业提供人力资源信息。从以上可以看出，人力资源成本会计实际上就是指将企业的人才作为成本的一部分，并运用会计的方法对其进行计算，评估其价值，为企业提供所需的数据。

2.人力资源成本会计的工作内容

人力资源的成本会计工作内容主要分为三个方面，一是对人力资源的成本进行确认，分析企业中人力资源成本的范畴，并根据人力资源成本来进行分类。二是对人力资源的成本进行计量，也就是分析已经确认在人力资源成本中的结构和数量等。三是计算人力资源成本的价值，将确认的人力资源进行详细的计算结果上报给相关的管理部门，使企业的经营者更好的管理企业的各类资源。因此，企业要注意内部的人力资源管理，确定工作的重要性。其中，人力资源的确认、计量和计算等是最主要的工作。

3.人力资源成本会计应用的意义

在传统的经济时代，企业对于内部的工作人员非常的重视，作为知识资本的载体，企业员工的专业技能、文化素质、以及其他的知识等都属于企业资本。这就决定着企业在人力资源的管理上不能仅仅的将其作为员工来进行管理，也不能再以固定的岗位说明等作为管理员工的规定，而是要把确立新的目标，利用好职工所具有的知识和才能，将其转化为企业的资本。这样就对员工也提出了新的要求，例如员工的工作完成进度、出勤状况、日常行为、生活习惯等，都会对企业人力资源管理造成比较大的影响。这就需要不断的扩大人力资源的管理范围，从单纯的管理企业员工的工作变为对员工日常的管理，约束员工的道德行为，使员工在企业中保持良好的心态，积极的对待手中的工作，全面提高员工的道德素质，促进企业发展。

二、人力资源成本会计应用现状

1.人力资源成本的确认

人力资源成本是指在企业之中，在人力资源的利用中所包含的所有的成本，其中除了对企业员工的培训费用、应该发放的工资和相应的绩效奖励等之外，还包括获得人力资源的过程中所产生的费用，如中介费、租赁费等，都是属于人力资源成本。因此，企业人力资源主要包括其开发和获取成本，以及使用和离职成本。获取人力资源的成本可以根据企业在招聘中所花费的资金来计算，开发成本的就是计算企业在对员工进行岗前培训所花费的资金，以及对员工的教育上的支出等。人力资源的使用成本就是指企业在员工身上所支出的费用，包括员工的工资、奖励等，但这里的使用成本不仅仅是指物质上的支出，同时也包含了休假、轮休等花费的成本，这些都应该折算成相应的费用。员工的离职成本则指的是员工的离职后企业所支付的工资和补偿，这其中分为企业辞退员工所产生的赔偿以及员工自行离职时企业支付的工资。此外，还包括职位的空缺所造成的损失，即空职成本。离职所产生的人力资源成本计算起来相对比较容易，但空职成本目前还不能得到具体的计算结果。

2.人力资源成本的计量

人力资源的成本额度的计量，主要是指对人力资源进行计量。如果一个企业要人力资源成本进行核算，那么可以将其直接计入到企业的成本中，便于企业的经营和管理，并使企业的参与者能够及时的了解到企业的相关信息。我国企业人力资源成本的计量方法主要有：

（1）历史成本法

所谓的历史成本法，就是将人力资源上岗之前企业所花费的一切费用。主要包括前期的员工招聘和岗前培训等产生的费用。这种计算方式快速、简便，能够在短时间内计算出相应的费用。但这种方法也存在一定的局限，也就是它无法将当前市场上的变化因素考虑在内，可能会在实行的过程中产生较大的偏差。人力资源本来就是资源的载体，流动性较强，具有很多的变动性。而历史成本法的计算结果是固定的，缺乏一定的真实性。

（2）重置成本法

重置成本法对于当前社会上的各类变化和经济市场的发展趋势等进行了充分的考虑，它是按照当下社会的环境和人力资源的状况来进行评估的，适应了社会的发展。但从另一方面来看，它忽视了企业中重要人力资源的变动，没有对人力资源本身的价值引起重视，因此同样存在一定的缺陷。

（3）机会成本法

机会成本法主要是将重点放在离职的员工身上。它以离职员工的状态和所造成的损失计算人力资源的成本，用来反应企业当下的发展状况和能够产生的价值，能够在一定程度上反应出企业的真实的发展状态。但这种方法的计算过程极为复杂，且在计量的过程中容易出现误差，因此没有收到大力的推广。一般来说，企业在计量人力资源成本的时候大多会考虑历史成本法，这种方法相对来说较为简单，可以应用在基本的人力资源成本计算上。然后要对企业的人力资源的整体水平和增长的速度等进行考察，并将其与实际产生的价值进行比较，就需要使用重置成本法，充分的将市场上变动的因素考虑在内。要考虑员工离职所造成的损失，那么需要应用机会成本法来进行计算和控制，分析离职对企业的影响，以及企业离职的状况等。

3.根据人力资源成本会计采取的管理措施

企业进行人力资源会计管理，最主要的是保证人力资源核算成本的证实有效。在这个过程中会通过企业内部财务和会计的管理方式来进行管理，以保证企业人力资源成本计算得出可靠的结果。目前我国已经开始重视人力资源成本，并将其作为企业成本核算中的重要部分。例如，在08年的美国金融危机中，我国很多企业都运用裁员的方式来降低企业的成本，将部分专业素质和技能不足的人员淘汰掉，只留下部分高技术的工作人员。度过金融危机之后，企业给了这些员工更高的薪资和待遇，以使他们能够留在企业继续工作，创造更多的价值和效益。

三、解决企业人力资源成本会计应用问题的措施

1.加强人力资源的成本会计理论研究

从目前我国企业的管理来看，我国很多企业已经初步建立了人力资源成本会计的理论框架，但在实际应用过程中还存在很多的问题，这些理论大多是表面化的制度，没有实际应用的意义，应用研究相对也较为落后，这就对企业人力资源的管理有着较大的影响。对此，我国相关部门和工作人员需要不断的对企业人力资源的理论问题进行研究，加强对人力资源会计的管理，提高企业的人力资源质量。此外，我国要积极的加强与发达国家的合作与交流，学习先进的技术和经验，建立适应我国当下社会发展需求的人力资源会计体系。只有这样，人力资源会计在企业的发展过程中才能更好的为企业服务，并建立起牢固的支撑。此外，企业对人力资源的核算需要花费大量的时间和精力，其过程也极为复杂，这就需要投入更多的成本。因此，企业应该建立一支高素质、高技术的专业的人力资源会计队伍，以保证人力资源会计的质量。只有提高企业工作人员的整体素质，建设强有力的专业队伍，才更有利于企业人力资源会计的进行。

2.创新人力资源成本计算的方式

企业如果要计算人力资源成本，首先要考虑到企业自身的状况，如资源的分配和管理，信息的来源等，以保证资源的合理使用及成本计算的准确性。但随着市场经济的发展，全球化趋势在逐渐加强，市场的竞争力越来越大，很多高技术人才受到企业的青睐。在这样的背景下，很多企业的人力资源就不仅是来源于市场的招聘等渠道，更多的是来自合作公司的交换和推荐等，这类员工由于其自身卓越的才能或是独特的思想，在市场上具有很高的价值。因此，这类员工的成本计算不能单纯的以在他们身上所花费的资金来进行计算，而是要根据市场的发展趋势和他们身上素具备的特点来对他们可能创造的价值进行评估，重视员工在企业甚至社会上的影响力。因此，企业人力资源会计在进行人力资源成本计算时，要勇于创新，懂得把握社会当下的形势，从多方面去考虑可能存在的隐形成本，考量确定员工的实际价值。

3.建立人力资源会计制度体系

目前来看，我国很多相关的先进理论都是从国外引进的，部分引进的理论不符合我国社会的现状，因此不能适用于我国企业的发展。因此我国必须不断的创新人力资源会计体系，使其顺应时代的发展需求。要不断的借鉴国外先进的技术，吸取经验，结合企业自身的特点，制定符合我国国情的会计体系，推动我国经济与企业自身的发展。

四、结束语

在我国市场经济快速发展的条件下，企业要降低内部的成本，合理的配置人力资源，人力资源会计关系着企业资源的利用和分配。在人力资源成本计算的时候，要将各方面的因素考虑在内，分析员工在各个阶段所花费的费用、员工自身的素质和能力、以及市场的发展状况和需求等，以准确的分析出人力资源的价值，加强人力资源成本会计的应用。

作者：陈玉莲 单位：长江师范学院财经学院

参考文献：

[1]王琳,陈瑶.人力资源成本会计应用问题探讨[J].经营管理者,2014,35:212-213.

[2]董青霞.人力资源成本会计在企业成本管理中的应用问题研究[J].商场现代化,2015,No.78106:213-214.

[3]李玉慧.人力资源会计的应用现状和应对措施[J].中国证券期货,2012,07:158-159.

人力资源成本分析范文第4篇

[关键词] 道德风险 培训 委托―理论 成本分担

一、引言

现代经济增长理论已经越来越重视人力资本对经济增长的贡献，理论和实践也证明了人力资本在经济增长中的作用。人力资本是指体现在劳动者身上，通过资本的投资转化，表现为劳动者的质量及其技术知识、工作能力的资本。人力资本是通过对人力资源进行投资形成的。因此，人力资源投资是形成人力资本的重要途径，对于打造企业核心竞争力，形成持续不断的竞争优势提供动力来源。人力资源培训是人力资源投资的主要组成部分，它通过对员工知识、经验、技能、体能等方面的培训达到增强其能力的目的，进而增强企业的人力资源优势。人力资源培训既然是企业的一项投资行为，理性的生产者就必然要考虑成本收益原则，投资动机必然在一定条件下符合利益最大化原则。投资学认为投资后获得的现金流量的现值超过投资的成本时投资才是有价值的，然而由于人力资源投资收益的滞后性与员工努力的不可验证性造成许多企业对人力资源投资持谨慎态度，甚至不愿意主动进行投资。这种态度导致了企业难以将人力资源转化为人力资本，不利于打造企业的核心竞争力，更不利于经济的增长。

现行培训机制中一个突出的问题就是培训过程中的成本分担不合理。很多企业在培训中完全由企业承担培训成本，或者在企业和员工之间采取固定比例分担培训成本，这种机制决定了难以将员工承担的成本与其劳动的收益紧密结合起来，不足以对员工形成足够的激励，造成其产出与企业预期发生偏离，进而影响企业利润最大化目标的实现。因此，研究培训过程中合理的成本分担机制，通过分担加强对员工的激励，促使其增加产出，进而增加企业的经济利益有着重要的意义。本文在对人力资源培训过程中道德风险分析的基础上，运用委托―理论论证了现有成本分担机制不足以对员工提供充足的激励，提出了一种新的分担机制，并对两种机制的激励效果进行了比较分析。

二、人力资源培训中的道德风险

1.信息不对称与道德风险

道德风险(Moral hazard)是信息经济学中的一个重要概念。新古典经济学有一个重要的假设，那便是完全信息假设，在这种假设下信息如同制度一样都被认为经济增长的外生变量，是既定不变的，而不是经济增长的原因。信息经济学对新古典经济学完全信息的假设做了修正,它充分考虑了现实中信息的不完全与信息的不对称。几乎所有的信息不对称都要涉及一个“私人信息”(Private Information)的概念，所谓私人信息可以理解为在订立契约时或契约执行过程中有些信息是一方知道而另一方却并不清楚的。与之相对应的概念是“公共信息”(Public Information)，也就是人人都能够观察到或能够掌握的信息。私人信息的存在使一部分人比他人拥有更多的信息，行为人之间的这种信息占有上的不同称为“信息不对称”(Information Asymmetry)。当信息拥有程度不同的行为人之间发生契约关系时,拥有私人信息的一方就被称为“人”(Agent),没有私人信息的一方被称为“委托人”(Principal),二者构成委托关系。一旦委托人和人签定契约，委托人的收益就直接受到人行为的影响，由于信息不对称，委托人无法直接观察到人的行动(或者获得人行动信息的成本足够高使得委托人没有足够的激励实施完全监督)，人就有可能凭借自己的信息优势选择不利于委托人的行动，人的这种“选择错误行动”的“败德”行为就是道德风险。

2.企业生产中的道德风险

企业的生产过程可以抽象为一种企业和员工的委托关系，由于员工在生产过程中拥有诸如是否努力工作的私人信息，而这种信息又难以被企业证实，因此员工是人，企业是委托人。在完全信息的情况下，企业可以提供一份“要么签约，要么走人”的契约防止人道德风险行为的出现；在不完全信息的情况下，企业无法直接观察到人的努力程度，而只能通过对另一个信息量(例如产出)的观察推测人的努力程度，由于被委托人使用的间接信息量还要受到外生不确定性的影响，因此委托人难以对人的努力作出客观的评价，这一切都为道德风险的发生创造了条件，也正是在这个意义上，企业被识为一系列“不完全契约的有机组合”。

为了解决道德风险问题，信息经济学家投入了大量精力，激励契约被认为是解决这一问题的有效办法。所谓激励契约是指委托人采用一种激励机制以诱使人按照委托人的意愿行事的一种条款。激励契约的设计与参与人(包括委托人与人)风险态度密切相关。常见的激励契约如企业提供的线性合同：人的所得由固定收益部分和变动部分组成，契约要求委托人和人共同承担风险，最早出现于西方国家的期权、股票等工具都属于激励契约的范畴。但是这种激励手段带来的一个直接问题是片面强调正强化不仅使激励对象行为发生扭曲，还直接增加激励者所承担的成本。

3.人力资源培训中的道德风险

人力资源培训中同样存在道德风险问题。企业进行人力资源培训的目的在于通过培训提高员工的知识、经验、技能、体能等，通过能力的提高达到增加产出帮助企业增加利润的目的。但是经过培训之后的员工工作的努力程度依然是其私人信息，企业依然无法证实员工的努力程度，因此培训本身并没有杜绝道德风险发生的根源。特别的，由于人力资源培训收益的滞后性、人员的流动性等因素，使得企业的投资成本往往难以收回，这就严重挫伤了企业投资的积极性，不利于企业人力资源水平的提高，进而影响企业持续竞争优势的供给和核心竞争力的形成。

人力资源培训中道德风险产生的原因之一在于培训并没有对员工努力工作提供充足的激励，激励不足的根本原因在于现行的培训成本分担机制缺乏合理性。目前很多企业在培训中完全由企业承担培训成本，或者在企业和员工之间采取固定比例分担培训成本，这种机制决定了难以将员工的成本与收益紧密结合起来，不足以对员工形成足够的激励，从而造成员工在培训后的产出低于企业预期。因此必须对企业培训的成本分担机制进行修正，使得培训能够真正达到提高员工能力、增加企业利润的目的。

三、成本分担机制的委托分析

1.模型假设

假设1:委托关系中有一个委托人和一个人，其中委托人为企业，人为员工。委托人为风险中性，人为风险规避，且人的效用函数具有不变的绝对风险规避特征，即，其中是阿罗―帕拉特绝对风险规避度量(Arrow-Pratt measure of absolute risk aversion)。

假设2:人生产性努力为阿a1,生产性努力和外生扰动确定了可观测的产出，π的直接所有者是委托人。

假设3:人的成本函数为,其中b为成本系数。

假设4:委托人对人提供线形激励合同，人获得的报酬为，其中α为人的固定收入，β为人对产出π的分享份额。

假设5：企业用于人力资源培训的成本为C，用γ表示员工所需要承担的培训成本在企业总成本中所占的比例，γ=0表示成本完全由企业承担，γ=1表示由员工承担全部成本。

2.模型建立与求解

(1)培训前最优契约安排

风险中型的委托人期望收益为:

风险规避的人的风险成本为

通过对培训前后最优契约安排的分析不难发现，在采取固定比例分担合同成本的情况下，如果在培训前后维持合同不变，原有的合同并不能在激励强度保持不变的情况下激励接受培训的员工主动付出共多的工作努力，原因在于固定培训成本分担的方式没有将成本分担的数量与员工的工作努力程度有机结合起来，或者说没有将员工的努力程度写入成本分担的函数，因此造成了成本分担机制对员工激励不足。

(3)变动成本分担机制下最优契约安排

考虑企业将员工的工作努力程度写入企业的成本分担合同，因此C是a的函数C(a)，可以表示为，满足，表示随着员工工作努力程度的提高所需要承担的培训成本递减，下面考虑这种分担机制下的最优契约安排。

由于，因此严格大于，而激励强度保持不变，说明将员工的工作努力程度写入企业的成本分担合同的方式能够在保持激励强度不变的前提下激励员工付出更多工作努力，可以实现通过培训提高产出，增加利润的目标。

四、结论

随着经济的发展，人力资本的培育、开发与管理，在现代社会经济生活中，显得越来越重要，作为人力资本形成中重要途径的人力资源培训的作用也日益明显。然而，我国在人力资源培训方面尚处于起步阶段，人力资源投资收益的滞后性和道德风险等问题的存在严重挫伤了企业投资的积极性，相关的制度安排也没有合理构建，严重阻碍了我国人力资本水平的提高。本文从分析人力资源培训的成本分担机制入手，运用委托―理论论证了固定成本分担机制难以对员工进行有效的激励，认为结合员工工作表现的变动成本分担方式较固定成本分担机制更能激励员工增加工作的努力程度。

参考文献:

[1]赵曙明:中国企业人力资源管理.南京大学出版社，[M] .1995

[2]陈 钊:信息与激励经济学.[M].上海人民出版社,2005.

[3]李红霞 席酉民:创新型人力资本及其管理激励[J] .西南交通大学学报(社会科学版)，2002.3

[4]张维迎:博弈论与信息经济学[M].上海人民出版社,1996.

人力资源成本分析范文第5篇

关键词：公立医院；人力资源成本管理；问题；对策

随着公立医院的成本管理受到越来越高的重视，人力资源成本的管理在公立医院的实际管理中也越来越重要，人力资源成本作为医院在成本管理中非常重要的一个组成部分，直接对医院的经济和社会效益造成重要的影响，也是现代的人力资源管理中重要的内容，文章针对公立医院的人力资源成本管理的策略做出了分析和探讨。

一、公立医院人力资源成本管理的重要性

对公立医院进行人力资源成本管理十分重要。首先，人力资源能够改变医院管理者和医院员工的观念，在公立医院进行人力资源的成本管理时，人力资源的成本管理能够让医院的管理者了解人力资源管理的活动成本、投资状况和对医院的贡献。其次，人力资源成本管理能够为医院的决策人员提供人力资源的成本信息，随着医院人力资源的流行性不断增加，人才竞争也日益激烈，在现阶段的医院内部，医院的管理决策者对成本的真实情况不够了解，难以为医院未来的发展做出准确的决策。第三，医院的人力资源成本管理能够帮助医院反映出真实的采取情况以及医院的经营成果，提高医院财务信息的真实性。最后，公立医院人力资源的成本管理能够提高人力资源的效益，这也是公立医院人力资源成本管理的主要目的。

二、公立医院人力资源管理存在的问题

1.管理体制不完善

大多数的公立医院是实行的粗放式的人事管理，重视对事情的管理，忽视对人的管理。人事部门也只是负责日常的人事招聘、培训、员工调配、薪酬发放、考核业绩和员工档案建立等工作，医院只对员工的“实用性”较为重视，对人才的专业素质较为忽视，并没有建立起以人为本的管理理念，所以医院员工的积极性普遍不高，没有较高的工作效率，使得医院的员工没有凝聚力，人才流失严重。

2.人力资源使用成本总体过高

医疗卫生人员最重要的劳务价值表现在劳务报酬上，人力资源的成本支出主要是卫生人力资源的使用成本。现阶段，医院的经费来自不同的地方，分为三种不同的类型，分别是差额拨款、全额拨款和自收自支。对于全额拨款和差额拨款的单位，执行的是国家统一的等级工资标准和制度。在国家的规定范围内，单位对津贴有分配权。对自收自支的单位来说，可以实行企业的工资制度，自负盈亏。无论是什么类型的单位，都要根据自身的经济效益为职工发放奖金。目前的公立医院在人力资源的使用成本上占了医院总成本的大部分，使得人力资源的使用效率难以达到最佳状态，由于我国的医疗服务价格和医生的收入水平都不能反映劳务技术和医疗服务的价值，所以医院就获得了很多无法进行成本控制的“灰色收入”，难以提高医院的用人效率。

3.忽视建立人力资源开发机制

部分医院只重视对人才的获取却不重视对内部员工进行挖掘和培养，忽视了建立人力资源开发机制，导致人力资源管理的成本投入较大。另外，医院没有对内部人员的激励和约束机制，缺乏对员工的职业生涯设计，如果将对外部人员的获取成本投入到内部开发人才方面，可以大量节约离职的成本，并且及时补充管理人员，做好专业和接替的准备。

4.绩效评估制度不科学

长期以来，医院的管理者由于受到多方面的影响，激励模式较为单一，不能满足人们的需求，只靠晋级和提高奖金的做法事的大多数职工都无法获得有效的激励。另外，大多数医院也并没有建立有效的约束和监督机制，员工缺乏积极性和主动性，不具备较强的责任心。

5.人才流动机制不完善

医疗机构必须完善人力资源的合理配置，才能稳定发展方向，在激烈的市场竞争中立足。要合理安排人员的配置。公立医院属于行政部门，没有人事自利，使得医院对人才的引进和放弃都不能自主，没有办法实现员工的各尽其才和各尽其职的配置。

6.人力资源培训中存在误区

在进行人力资源的培训时，只对员工的技能培训较为重视，对员工的观念和态度转变较为忽视，如果能将员工的观念进行有效的转变，可以有希望节省培训成本，降低职工的离职率。在开展人力资源开发的工作时，对员工的有效使用较为忽视，忽略了员工的培训和再教育；只重视对底层次员工进行培训却忽视深入开发高层次的员工。

三、公立医院人力资源管理的解决对策

1.加强成本控制观念

人力资源成本管理是公立医院的重要组成部分，直接影响到医院的社会效益和经济效益。可以通过会计方法对人力资本进行重新分析、核算和控制。重新对人力成本进行评估和核算，这其中有费用的核算，也应该设置劳动者权益和人力资产，加强对成本的管理，并且认真分析与核算人力资源成本的收支。需要注意的是，不能因节俭而不顾员工利益，避免降低员工积极性。

2.公正公开的薪酬体系

合理分配薪酬可以结缘人力资源成本并且提高员工的积极性，不过不能合理分配薪酬，会降低工作的效率和员工的积极性，医院的整天效益也会随之降低，甚至造成人员流失，从而使人力资源的成本增加。因此，建立合理的薪酬体系，要遵循按劳分配、公平公正并且效率优先原则，将岗位的责任、风险、技术含量、工作量和劳动力市场价格等因素都考虑周全，与绩效考核和机构设置结合起来，让薪酬对内有激励性，对外有竞争性。

3.有效的绩效评估

员工的工作状况与工作能力和工作太多有关。有了积极的工作态度才能产生好的工作效率。医院管理的一项重要任务就是充分调动员工积极性，一般是由工作激励来表现。只有满足员工的需求，才能使其产生积极性。人的需求来自很多方面，医院要从客观实际出发，掌握员工的需求情况，研究员工的具体状况，通过合理的激励机制，将员工的个人需求与医院的目标有效地结合，将员工带入医院的正常运行工作中来。对员工的激励可以通过晋升、调资、考核等，做到公平公开。

4.适度的人才流动

从管理的效率上来说，湿度的人员流动是能够提高运转效率并且促进职工之间的竞争和增强医院活力的。但是如果人才流动过于频繁，就会带来较为严重的消极影响，使得医院在经济上出现损失，或者造成人力资产的损失。员工离职的大部分原因是员工对医院没有责任心，并且医院难以达到员工的需求。因此要提高员工对医院的满意度，就要在激励因素和保健因素上下功夫。一方面，管理者要加强控制工作，制定公平的奖惩、考核、晋升制度；管理者还要加强服务意识，为员工提供好的工作环境，尊重员工的个人自由。另一方面，管理者要让员工在工作上有成就感，在职务上有责任感，在进行工作安排时，善于运用期望理论；帮助员工规划好未来的发展，根据各个员工的特点，安排好职务的轮换。

5.后勤服务社会化

一直以来，医院的后勤服务实行的都是供给式的供应形势，人员素质较低，后勤工作成为管理者的难题。医院可以将一部分的后勤工作承包给专业公司，并且可以引入竞争机制，使劳务费用的成本比自请职工的费用低，节约管理费用，减轻住房压力、减少对材料的消耗，并且减少了领导对后勤工作方面投入的精力。后勤服务社会化可以提高质量，降低负担，是一种新的后勤服务模式。

四、结束语

人力资源成本管理是公立医院的重要组成部分。本文对公立医院人力资源成本管理中存在的问题进行分析，找出解决问题的对策，希望可以帮助医院提高经济效益和社会效益。随着对现代医疗卫生体制的改革，公立医院逐渐走进了社会主义市场经济中优胜劣汰的选择，在现阶段的公立医院竞争中，主要是以人才作为基础的综合实力较量，公立医院既要增强自身医疗技术水平以及服务质量，也要最大程度的减少公立医院对人力资源管理成本的支出，提高医院员工的工作效率，让医院可以在良好的环境体制下正常运行，实现公立医院的社会和经济效益最大化，提升公立医院的竞争力，让医院能够在日益激烈的市场经济竞争中占据优势。

参考文献：

[1]周军伟.加强公立医院人力资源管理的对策思考[J].江苏卫生事业管理，2011